Какие аспекты бизнес стратегии влияют на стратегию вознаграждения глобализация ориентация унификация

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели. 

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией. 

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия.  На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий. Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

Философия вознаграждения персонала

Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала.  Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании. На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников).

В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение. Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала.  При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

Политика вознаграждения персонала

Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала. Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций).

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией. Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается.

При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения:

• Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда.
• Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать».
• Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты:
  • Индивидуальные показатели
  • Корпоративные (коллективные) показатели
  • Индивидуальные и корпоративные показатели

При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

• Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
• Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:
  • учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
  • как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников
• Как коммуницируются различные решения в области вознаграждения персонала? Если мы построим отличную систему, но плохо ее коммуницируем сотрудникам, то система работать будет плохо.

Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

• Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
• Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
• Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
• Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения

Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

1. Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
2. На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
   • Должность. Уровень иерархии: равный оклад для одинаковых должностей: то есть размер должности соответствует базовому окладу
   • Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
   • Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
   • Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
   • Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
   • Квалификация, сложность работы, уровень ответственности
3. Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.
4. Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.
5. По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения?
6. Важно понять, как будет строиться система вознаграждения в компании. Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).
7. Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

• Элемент вознаграждения
• С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
• Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
• Правила назначения элемента и кто принимает решение
• Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
• Источник финансирования

При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

highadvance.org