Какие аспекты бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения ответ на тест

Производство качественного продукта для целевой аудитории – половина успеха в бизнесе. Другая заключается в искусстве эффективных продаж. Без долгосрочного продуманного планирования можно говорить лишь об успехах в настоящем времени. Бизнесменам, рассчитывающим на перспективу стабильного получения прибыли, развитие компании, необходимы разработка и внедрение стратегии продаж.

Понятие и виды стратегий

Стратегией продаж называют план, выполняя который фирма достигает конкретных целей в бизнесе за определенный период. Традиционно планируют показатели по году, кварталу или месяцу. План выполняется посредством определенных действий и методов.

Существует несколько видов таких стратегий. Они напрямую связаны с тем, на каком рынке приходится компании продвигать свой товар.

Классическая стратегия

Подходит для непластичного, предсказуемого рынка (например, рынок кораблестроения). В условиях стабильности рынка и в значительной мере предсказуемых цен производству основного продукта уделяется максимум внимания. Продажи увеличиваются за счет масштабирования, захвата новых рынков. Бизнес должен быть узнаваем, работа над брендом выходит на первый план. Внимание фокусируется на ключевых действиях («компетенциях»), приносящих или могущих принести наибольший доход. Внедряются компьютерные бизнес-технологии.

Стратегия формирования

Она нацелена на рынок предсказуемый, пластичный (например, рынок лекарственных препаратов, биодобавок). Обращается внимание на наиболее доходные технологии, новшества, патенты, в них вкладываются средства. У целевой аудитории обязательно формируется доверие к компании. Значительные усилия направляются на поиск надежных деловых партнеров. Привлекаются обычно небольшие компании, для них создается благоприятная среда более крупными «игроками» — система построена на выгодной взаимосвязи первых и вторых.

Адаптационная

Рынок непластичный и непредсказуемый (рынок одежды, обуви) – сложное явление, требующее постоянного креативного мышления: выработки новых идей, их проверки, выбора наилучшей идеи для широкого применения. Необходим постоянный анализ поведения потребителя: почему он покупает этот продукт, как адаптироваться к его потребностям. Это суть адаптационной стратегии.

Визионерская

Наконец, работая в условиях непредсказуемого и пластичного рынка (например, рынок компьютерных технологий), применяют визионерскую стратегию, или стратегию новаторов – у компании всегда новые товары и подходы, которые другие использовать не решаются. Акцент делается на изучении опыта предшественников с целью понять, как достигается наибольший комфорт для ЦА, творческом подходе (т.н. дизайн-мышлении), изучении взаимодействия клиента и данного бизнеса (например, насколько ему удобно пользоваться торговыми точками фирмы).

Стратегия «песочница»

Она стоит особняком, поскольку применяется к рынку сверхагрессивному, неустойчивому, не имеющему лидера. Ее также применяют, если компания находится под угрозой ликвидации. Цель – любым путем удержаться на рынке и подняться наверх. Рычагами здесь будут: уменьшение расходов до приемлемого уровня (даже за счет непопулярных мер, сокращений персонала и пр.), борьба за клиентов с помощью скидок и подобных им мер, сокращение себестоимости продукта, гибкая и продуманная ценовая политика, чтобы не допустить снижения прибыли.

Подсказка! Под предсказуемостью здесь понимается стабильность рынка, под пластичностью – возможность участников оказывать влияние на рынок. Агрессивность обозначает уровень конкуренции.

Стратегия продаж: поэтапно и эффективно

Технология внедрения любой из выбранных стратегий выглядит как ряд стандартных последовательных действий. Рассмотрим их.

Оценка предыдущих результатов

Проводится по категориям:

• общий объем продаж;
• процент выполнения плана продаж;
• результаты продавцов;
• результаты по покупателям;
• процент повторных продаж;
• клиенты, принесшие наибольшую (наименьшую) прибыль;
• у кого из клиентов цикл продаж наиболее короткий, кто покупает быстрее всех;
• точки роста, инструменты резкого увеличения продаж.

Динамику продаж анализируют минимум за 3 года, выясняют, в каких регионах какие продукты лучше всего продаются. Делается клиентский ABC XYZ анализ – определяется, сколько клиентов, какой объем продаж делают фирме, насколько регулярно они это делают. Определяют свойства, присущие «идеальному клиенту» на основании действий наиболее эффективных реальных клиентов.

Сегментирование клиентской базы

Здесь используются полученные в ходе анализа клиентов данные. Наиболее результативные клиенты, их мнение берутся за основу разработки портрета клиента: его потребности, выгоды от покупки; как работает с этими клиентами «цикл покупки» (потребности, варианты, разрешение сомнений, решение, внедрение, кто стоит за этими этапами у клиента – метод SPIN); с кем клиент работал раньше и какие плюсы находил в сотрудничестве. Технически это можно осуществить через механизм интервью с 10 и более успешными клиентами.

SWOT-анализ

Этот универсальный метод стратегического планирования хорошо работает при разработке стратегии продаж. Его название происходит от четырех ключевых элементов. Основная идея – выявить: сильные, слабые стороны объекта анализа (S, W – факторы внутренней среды, коллектива), возможности и угрозы (O, T – внешнее неподконтрольное влияние). Здесь необходим метод «мозгового штурма» всех сотрудников, осуществляющих продажи на практике.

Разработка планов продаж

Выявляются резервы получения дополнительного дохода, определяется, какими путями и на сколько возможно:

• увеличение продаж уже имеющимся клиентам;
• увеличение продаж на уже занятых бизнесом территориях (как сделать еще привлекательнее уже знакомый потребителю продукт, как продать новый продукт);
• увеличение продаж и доходности за счет новых территорий (аналогично по старому и новому продукту);
• сколько новых целевых потребителей можно привлечь и за какой период продать им продукт.

Исчисляются затраты на имеющихся клиентов (удержание) и на новых (привлечение). Как правило, удерживать легче, чем расширять базу, и резервы скорее отыщутся в первом случае. Тем не менее и привлечением пренебрегать не стоит. Инструментами здесь традиционно выступают различные акции и льготные условия, например, «приведи нового клиента и получи скидку», «постоянным клиентам — скидки», «первым 10 новым клиентам скидки», «продажа нового товара за половину стоимости» и подобные им.

Планы продаж по разным категориям ЦА формируются в соответствии с расчетами. Отделу продаж доводят цели, используя известную методику SMART. Здесь английская аббревиатура означает разбивку целей на составные критерии: конкретная (S), измеримая (М), достижимая (A), значимая (R), ограниченная во времени (T). Иными словами, при постановке цели обозначается сразу нужный результат, определяется, какой показатель будет означать, что цель достигнута. Цель должна быть реалистичной, должны быть обозначены выгоды от ее достижения. Необходим срок, превышение которого недопустимо, означает, что цели достичь не удалось – для эффективного управленческого контроля.

Улучшение уникального торгового предложения (УТП)

Торговое предложение не должно быть однотипным, стандартным. Теперь, когда клиентская база, рынок изучены, сегментированы, необходимо подготовить УТП для каждой выявленной группы (самые важные клиенты, продажи «старым» клиентам новых товаров, новые продажи на новом рынке, продажи на занятых рынках). В уже существующие документы, например, коммерческие предложения, вносятся коррективы.

Планирование действий

На этом этапе уже ясно видно, с каких рынков и от каких клиентов стоит ждать прибыли. Необходим план действий, как этого достичь. Перед каждым сотрудником коммерческого отдела ставятся конкретные задачи, выраженные в цифрах:

• количество подписанных контрактов;
• количество обслуженных клиентов;
• сколько и каких конкретных шагов надо сделать для обеспечения продаж (коммерческие предложения, звонки, встречи);
• за какое время нужно это сделать.

Все показатели увязываются с воронкой продаж: от оценки вероятности контракта до получения денег с клиента.

Оптимизация процесса обслуживания и продаж

Исправление проблемных моментов, сопровождающих процесс продажи, в том числе и организационных, связанных с перемещением персонала.

Автоматизация

Максимум, что можно здесь сделать, — автоматизировать полностью процесс продаж. Минимальная задача состоит в автоматизации работы менеджера с клиентом (этапы воронки продаж) с целью сократить временные затраты.

Разработка показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности работника (KPI) нельзя разрабатывать и использовать случайным образом или руководствуясь идеей «как у соседней компании». KPI определяет, достигли ли цели сотрудники и коммерческий отдел в целом. Они должны выражать главные цели данной компании, приоритеты продаж на данный момент; значит, могут меняться, если изменяются эти цели.

«Настройка» изменений на практике

Сверяясь с имеющимся планом действий, отслеживают, как реально работает принятая стратегия. Руководствуются статистическими данными отдела продаж. В принятый план действий и стратегию в целом вносятся коррективы.

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Пару лет назад предприятия вынуждены были конкурировать между собой за привлечение квалифицированного персонала. Компании привлекали сотрудников с помощью высоких заработных плат, социальных пакетов, а также перспектив самой организации, силы ее бренда. Затем следовал период, когда работодатель мог выбирать и выбирал из «высвободившихся» работников тех, кто смог быть наиболее эффективным в кризисный период, который переживали многие предприятия. В настоящий момент мы наблюдаем высокую активность на рынке труда, особенно, высок спрос на торговый персонал. Спрос на вакансию «менеджер по продажам» в любой отрасли значительно превышает предложение. Кандидаты находят работу в течение одного-двух дней, иногда по дороге на очередное собеседование получают предложение о сотрудничестве и принимают его.

По каким критериям сейчас кандидаты выбирают себе компанию? Пожалуй, мало что изменилось. Но! Сейчас будущие сотрудники более серьезно и сознательно подходят к выбору компании, в которой они будут работать. Для них важен не только уровень заработной платы, но и также показатели, за которые они будут отвечать, прозрачность системы премирования, возможность прогнозировать свои доходы. Также для кандидатов важен продукт, который продает компания. Его характеристики, преимущества, маркетинговая поддержка продаж. Особое внимание кандидаты обращают на задачи, которые ставит перед собой компания, насколько они четкие, понятные, амбициозные и достижимые. Следующее, что интересует кандидатов – это система обучения (адаптации) сотрудника на испытательном сроке, социально-психологический климат в коллективе, ну и, конечно же, соответствие ТК РФ.  Казалось бы, все то же огромное поле для HR-менеджера компании, с той лишь разницей, что теперь требуется более тонкое, можно сказать филигранное владение HR – инструментами и технологиями для достижения поставленных бизнесом задач.

Можно отметить, что в сознании руководителей предприятий растет понимание того, что поиск, стимулирование, развитие, сохранение компетентных работников – это ключевой фактор успеха в бизнесе. Так как и тот факт, что затраты на стимулирование персонала все чаще рассматриваются как инвестиции в развитие компании. А, следовательно, по мнению П. Чингоса,  вовлечение специалистов по управлению человеческими ресурсами в реализацию общей стратегии и обеспечение прибыльности компании требует решения непростых вопросов, таких как:

• Как привлечь и удержать именно тех работников, которые нужны компании?
• Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения квалификации работников?
• Как связать оплату труда с его результатами?
• Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты труда и стимулирования труда – заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры; связаны ли они с общей деловой стратегией компании?
• Как измерить доходность инвестиций в человеческий капитал?

Считается, что можно заставить человека сделать что-либо, но заставить захотеть сделать это невозможно. Способна ли современная компания мобилизовать потенциал своего персонала, который обеспечит преимущество над конкурентами? Высокая производительность зависит не только от современных технологий, но также и от отношения людей к работе: готовы ли они все силы вкладывать для достижения необходимых результатов, разделяют ли они цели компании?

Цель системы вознаграждения – обеспечить достижение целей компании через работу с персоналом компании, стимулируя их личные мотивы.  Организация формирует систему вознаграждения с целью направить фокус внимания работников на необходимость определенного типа производственного поведения, которое организация считает приемлемым и необходимым для достижения поставленных целей. Чтобы система вознаграждения действительно стимулировала нужное поведение, она должна удовлетворять потребностям наемных работников. Система вознаграждения включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии и готов предложить в обмен на вклад работника в достижение стратегических целей компании.

Усложнение социально-экономического положения в мире накладывает отпечаток на стратегию вознаграждения предприятия, которой необходимо решать задачу стимулирования персонала в двух ключевых аспектах – эффективная поддержка достижения целей бизнеса и обеспечение бизнеса эффективными трудовыми ресурсами. Таким образом, формирование и оценка эффективности стратегии вознаграждения является актуальнейшей задачей современного управления персоналом. Грамотное и эффективное формирование стратегии вознаграждения обеспечит достижение стратегических целей предприятия, а также повысит удовлетворенность трудом сотрудников компании.

При разработке стратегии вознаграждения необходимо ответить на три ключевых вопроса:

1. Каким образом эта стратегия будет соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей?
2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегии вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения с другими процессами в области ЧР, с тем, чтобы добиться их взаимной поддержки?
3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?

Почему зачастую проводимые в компании HR-мероприятия оказываются совершенно неэффективными? Насколько они согласуются с целями бизнеса? Нужна ли компании сильная и дорогостоящая система обучения, если обученные сотрудники тут же уходят к конкурентам? Хорошо ли работают идеологически выдержанные «корпоративные мероприятия», если в компании отсутствует система премирования за достигнутые результаты работы?

Компания ведет деловую активность, действует по определенным правилам и принципам на рынке, ранее принятым и реализуемым с определенной долей успеха. Не стоит забывать, что успеха достигают именно люди, работающие в каждой конкретной компании, и именно они реализуют на практике ту самую стратегию компании. А вот как они это делают? Насколько сотрудники эффективны в своей работе? И что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач – на этот вопрос отвечает кадровая стратегия.

В настоящее время в бизнесе особое внимание уделяется вопросам работы с персоналом. Перед тем как появится качественно проработанная кадровая стратегия предприятия, проводится ряд стратегических сессий с участием топ-менеджеров. Проводится SWOT -анализ факторов внутренней и внешней среды. По итогам этой деятельности формулируется кадровая стратегия предприятия и функциональные стратегии. 

Специалистам, которые занимаются разработкой кадровой стратегии, необходимо четко прояснить цели бизнеса. Например,  если компания планирует увеличить в два раза количество своих торговых точек, мы фокусируем кадровую стратегию на привлечении и отборе подходящих специалистов по продажам. А если она планирует имеющимися силами производить принципиально новый продукт – специалистам в области УЧР необходимо работать над обучением и удержанием сотрудников. Чтобы определить фокус кадровой стратегии, требуется плодотворное сотрудничество с руководителями компании.

Интеграция HR-целей с целями компании

Достаточно подробную картину о качестве системы управления человеческими ресурсами можно составить по итогам социологического опроса, проведенного в компании. Также подробную информацию для разработки стратегии вознаграждения можно собрать по итогам интервью с руководителями и сотрудниками организации, интервью с клиентами компании и анализируя работу конкурентов. Например:

Компания ХХХ, специализируется на продаже услуг (выдержки из отчета по итогам оргдиагностики).

Опрошенные сотрудники работают в компании от трех месяцев до пяти лет. За последний год сотрудники не видят значительных и резких перемен в компании, они отмечают постепенные изменения в следующих областях:

• Компания выросла, пришли новые сотрудники
• Изменилась орг. структура, схемы работы
• Переезд в новый офис
• Изменилась система оплаты
• Повысилась узнаваемость на рынке
• Возросло число клиентов
• Произошла автоматизация некоторых функций

Все сотрудники видят перспективы развития компании не только на Российском и на международном рынке.

Цели компании сотрудники понимают по-разному. К ним относят:

• Стать лидером на своем рынке / Войти в топ-10
• Увеличение прибыли
• Автоматизация внутренних процессов
• Выход на международный рынок
• Привлечение новых клиентов
• Закрепление бренда
• Предоставление качественных услуг

При этом руководители ставят перед собой следующие цели:

• Рост оборота на 50% каждый год
• Занять первое место в России
• В 2010 году достигнуть оборота ХХХ в месяц

Для достижения этих целей руководители ставят следующие задачи:

• Регламентация всех бизнес-процессов подразделения
• Увеличение числа заключенных договоров, повышение конверсии
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Повышение мотивации и лояльности сотрудников

Для успешного и полного достижения стратегических целей данной компании необходимо добиться единого понимания целей и задач у всех сотрудников и руководителей. Это может быть достигнуть при помощи улучшения коммуникаций и информирования сотрудников, включения их в процессы планирования и постановки задач, также за счет внедрения эффективной системы стимулирования сотрудников.

По итогам интервью с клиентами были получены следующие данные:

В большинстве случаев старые клиенты лояльно относятся к компании, даже если ожидаемый результат работы не достигнут или возникают временные проблемы с результатами. Новые клиенты в случае проблем демонстрируют более низкий уровень лояльности.

Среди положительных качеств клиентского сервиса компании клиенты отмечают:

• Подходящая ценовая политика, хорошее соотношение цена/качество.
• Быстрое, оперативное предоставление информации, удобство в решении возникающих вопросов.
• Откровенность и открытость в работе. Менеджеры всегда готовы ответить и дать объяснения, если у клиента возникают проблемы.
• Понимание, дружелюбие менеджеров.
• Компания оправдывает заявленные возможности.
• Уверенность в надежности компании, доверие.

К недостаткам клиентского сервиса компании клиенты относят:

• Не достигнут результат по договору.
• Бухгалтерия «оторвана» от менеджера, не выставляют вовремя счета, с ней невозможно договориться.
• Иногда происходит игнорирование писем клиента.
• Менеджер не всегда оперативно решает проблемы, приходится писать претензии.

Стандарты работы с клиентами

В компании не существует стандартов работы с клиентами, каждый менеджер вырабатывает свои собственные методы взаимодействия с клиентами. Об этом говорит тот факт, что у клиентов складывается очень разное видение компании, взаимоотношения с менеджерами компании клиенты характеризуют по-разному. В одном случае — это быстрый и оперативный ответ, в другом – задержки в ответах и решении проблем; одни менеджеры компании общаются с клиентами преимущественно по телефону, другие – в письменном виде и т.д. В большинстве случаев клиенты все же довольны сложившимися коммуникациями, однако, есть недостатки, о которых говорилось выше.

Для того, чтобы иметь полную картину взаимодействия компании со всеми игроками рынка, были проанализированы предложения аналогичных услуг конкурентов по следующим параметрам:

Время отклика

В рамках предварительной диагностики был сделан запрос в 10 компаний. Все компании, кроме одной, имеют бланк заявки на сайте, поэтому первоначально запросы были оставлены на сайтах. Отклики были получены в период от получаса до одного дня. Коммерческие предложения были получены в период от трех часов до трех дней. Лишь одна компания прислала отказ от сотрудничества и две не прислали коммерческое предложение после телефонного разговора.

Качество коммуникаций

Качество коммуникаций оценивалось по следующим критериям:

1. Оперативность отклика на запрос клиента
2. Прояснение потребностей клиента
3. Корректность и вежливость в общении с клиентом. Удобство общения для клиента
4. Снятие обратной связи. Проявление активности по заключению сделки

По высокому качеству коммуникаций с клиентом можно выделить компании «ХХХ», «УУУ» и «ZZZ». Менеджеры этих компаний пытались прояснить потребности клиента, дать разъяснения по коммерческому предложению, следили за процессом принятия решения по тендеру у потенциального клиента.

Менеджеры практически всех компаний звонили в компанию заказчика перед подготовкой коммерческого предложения, но коммуникации не выходили за рамки вопросов:

• Какой у Вас бюджет?
• Какие слова для поиска вы хотите?
• Можем ли мы предложить другие слова?

По итогам коммерческого предложения задавались следующие вопросы:

• Получили ли коммерческое предложение?
• Все ли там понятно?
• Звоните, если будут вопросы и захотите сотрудничать.

Лишь 2-3 компании дали разъяснения по телефону, в чем суть коммерческого предложения и какие моменты можно обсуждать, совершали регулярные звонки, напоминая о себе, и узнавали ситуацию с тендером.

Важным оказался также такой момент, как заголовки в теме письма и названия прикрепленных файлов

Качество коммерческих предложений

Качество коммерческих предложений оценивалось по следующим критериям:

1. Информативность, емкость
2. Лаконичность
3. Доступность и грамотность изложения информации
4. Презентация компании
5. Непосредственно условия сотрудничества (цена, варианты, сотрудничества, прозрачность ценообразования, понятный прайс и т.д.

По итогам проведенных диагностических мероприятий можно определить цели стратегии вознаграждения, например такие как:

• Выполнение долгосрочных планов работ (в том числе, планов продаж) подразделениями и сотрудниками;
• Повышение  производительности труда сотрудников компании; 
• Повышение отдачи инвестиций в персонал;

Для достижения поставленных целей стратегии вознаграждения необходимо выработать принципы, на основе которых будет строиться система стимулирования персонала компании, например как:

1. Внедрение политики обеспечения роста дохода сотрудника за счет премиальной части только при условиях:

• роста эффективности (прибыльности) компании в целом;
• роста личной эффективности сотрудника.

1. Установление минимальной доли премиальных выплат в общем доходе сотрудника.
2. С целью увеличения производительности труда, заинтересованности сотрудников в выполнении работ внедрение системы премирования на основе KPI.

Как оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии вознаграждения? В современной литературе недостаточно четко определяется понятие оценки эффективности стратегии вознаграждения компании, эффективности кадровой стратегии. Это понятие часто смешивается с такими близкими понятиями, как «оценка эффективности персонала», «оценка эффективности службы персонала». В широком смысле под эффективностью стратегии вознаграждения понимается соответствие качества, полноты, своевременности выполнения функциональных обязанностей работниками, а также итогов работы предприятия его целям и задачам. Следует отметить, что измерение эффективности стратегии вознаграждения тесно связано с измерением эффективности работы службы персонала предприятия. В целом, критерии оценки эффективности стратегии вознаграждения можно разделить на количественные и качественные. К количественным критериям можно отнести:

• прибыль, выручка на одного работника,
• затраты на одного работника,
• добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу,
• выполнение планов сотрудниками,
• коэффициент текучести персонала,
• коэффициент обеспеченности кадровым резервом и др.

К качественным критериям можно отнести:

• показатель лояльности персонала,
• результаты оценки (аттестации) персонала,
• показатель удовлетворенности трудом, системой компенсаций и др.

Я. Фитц-енц приводит целую систему сбалансированных показателей, имеющих отношение к человеческому капиталу, насчитывающую почти 40 пунктов. Он расширяет количество составляющих человеческого капитала, включая в них, в частности, уровень приверженности компании, уровень удовлетворенности сотрудников, качество климата в организации и др. Поэтому система показателей оценки эффективности стратегии вознаграждения должна быть сформирована для каждой организации индивидуально в зависимости от ее целей и требований к эффективности организации в целом. Итак, при разработке системы оценки эффективности стратегии вознаграждения представляется необходимым придерживаться следующих принципов:

1. Система оценки стратегии должна быть объемной, то есть оценивать эффективность стратегии со следующих точек зрения (в динамике):

• финансовая эффективность организации,
• производительность труда,
• социальная эффективность (рост качества жизни сотрудников, удовлетворенности трудом и т.п.),
• удовлетворенность клиентов организации,
• выполнение организацией требований действующего законодательства (государственная эффективность).

1. Гибкость системы, возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, деловой стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.
2. Периодичность и регулярность оценки.
3. Возможность автоматизации.

Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что вопрос вознаграждения сотрудников и оценки эффективности стратегии вознаграждения является крайне актуальным в условиях современного российского бизнеса, особенно это касается высококонкурентной Москвы и Московской области. Это вопрос сложный и многоаспектный, требующий согласования  интересов работодателя, работника, клиента и государства. Таким образом, мы можем утверждать, что качественно разработанная и реализованная стратегия вознаграждения является неотъемлемой частью стратегии компании и способствует ее росту и процветанию на рынке.

Для продолжения работы вам необходимо ввести капчу

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитивными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение поставленных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разговоры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не способствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управляющие почти всегда должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.

Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы деятельности работника в рамках занимаемой им должности в надежде, что следствием этого станет достижение желаемого результата. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе — его результат.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. направление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой задачи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении намеченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для создания условий, а не пассивно ожидают их наступления (именно это называется целевым менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполнения стратегического плана приводит к достижению зафиксированных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводятся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функциональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является основной задачей менеджера и служит основой для принятия решений о том, какие рабочие места использовать, какие качества необходимы для занимаемой должности, какое время и какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратегического плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие компании. На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности. В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип «извинения не принимаются».

Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20 и более процентов общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована — если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности — роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно рекомендовать для использования другие системы вознаграждения и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, система вознаграждений должна поощрять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план ориентирован на повышение качества товара и обслуживания, система вознаграждений должна поощрять выпуск продукции с нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ремонта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода времени, проходящего с момента заказа до момента поставки товара. Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения с результатами работы

Принцип стратегического менеджмента. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, которые генерируют заинтересованность работников. По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения’ выраженных в стратегическом плане задач.

Компенсационные выплаты за достигнутые результаты

Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегически важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение.

Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию, — великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат; 2) план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана; 5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.