Какая система найма характерна для американских компаний

Менеджмент по-американски имеет свои интересные особенности. Каковы модели управления персоналом у нас и в США? Насколько эффективна американская система управления персоналом? Чем она отличается от японской и каковы преимущества той или иной модели?

Основы американской системы управления

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Что поспособствовало формированию американской системы управления?

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

• Четкая структура управления и контроля.
• Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
• Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
• Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
• Формальные отношения с подчиненными.
• Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
• Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Каковы недостатки американской системы управления?

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны
2. Слишком большие объемы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Управление человеческим ресурсами

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании.

При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.

Достижение целей

Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

Делегирование

Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.

Американская модель управления персоналом – что это?

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно применяется во многих странах – Великобритании, Канады, Новой Зеландии и, конечно, наибольшее распространение она получила у себя на родине – в США. Несмотря на то, что Япония обладает собственной моделью управления персоналом, она также нередко использует американскую. В России достаточно эффективно применяются обе модели в их умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам:

1. Эксплуатацию машин начал более эффективно заменять живой труд.
2. Появление определенных затруднений, для устранения которых необходима была стратегия.

Ранее система американского управления, если ее можно так назвать, базировалась на стремительных решениях, которые не имели четкой конструкции. Не брались во внимание стратегия и планы на будущее, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, ведь их предприятие в любой день могло рухнуть. Поэтому работодатели все чаще задумывались о проработке новой, уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой.

Как выглядит современная система управления персоналом США?

Философия управления персоналом зарождалась вместе с самой Америкой. Ее отличительной особенностью является то, что каждый сотрудник рассматривается как индивидуум, который является узким специалистом. Здесь не жалуют специалистов широкого профиля, от отличие от нашей страны. Здесь нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный сотрудник должен сидеть за столом в офисе, а специалист по уборке территории – убирать территорию. Каждый занимается своим делом, и иначе быть не может.

Прием на работу сопровождается длительными ознакомлениями с инструкциями, знакомством с коллективом и другими долгими, но часто совершенно не нужными процедурами. Сотрудник должен видеть, как ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается еще более длительными нотациями – сотрудник должен понимать, что он потерял и сожалеть о своем промахе.

Конкуренция среди сотрудников считается обычным явлением в любой американской компании, ведь конкурентоспособность – это одно из основных требований, которые предъявляет руководство к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет достичь лучших результатов в работе компании, а сотрудникам – подняться по карьерной лестнице.

В Америке нередко применяется делегирование, как модель управления персоналом, так как американцы считают: если переложить часть ответственности за компанию на сотрудника, который, согласно его должности, не должен нести эту ответственность, повышается работоспособность работников.

Отбор персонала в США

Руководящие кадры в фирме назначаются вышестоящими руководителями. Сотрудников же нанимают на работу, руководствуясь следующими критериями:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в коллективе.

При выборе сотрудника особое внимание уделяют квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее часто встречаются специалисты узкого профиля, нежели широкого. А так как специализируется они лишь в сугубо узкой области, то продвижение по карьерной лестнице возможно не всегда. Это и объясняет текучесть кадров – люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую.

Каждая компания устанавливает свои правила приема на работу. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и умение работать, что одинаково важно для компании. Также кандидаты проходят тестирование на определение их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и коллективом, однако ему известны лишь его обязанности, а вот чем конкретно занимается компания, работник не в курсе. Он – специалист узкого профиля, поэтому во все остальное его посвящать нет нужды.

Увольнение персонала в американских фирмах обычно базируется либо на некачественной работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работника увольняют по причине воровства или другого преступления, то увольнение проходит без каких-либо длительных нравоучений. Когда же причиной увольнения считается плохая работа, то работник для начала предупреждается о том, что будет уволен в случае отсутствия улучшений в его работе. Документ, содержащий перечень недоработок и ошибок подчиненного, подписывается как ним самим, так и руководителем. Так как оценка работы каждого члена коллектива оценивается 1-2 раза в год, даже у самого нерадивого сотрудника будет возможность найти себе новую работу за это время.

Решение об увольнении принимает руководитель, стоящий выше непосредственного начальника работника на несколько уровней. Но уволенный всегда сможет обжаловать свое увольнение – либо через вышестоящее руководство, либо через суд.

Оплата и мотивация сотрудников

1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

1. Премия руководящему персоналу.
2. Компенсация при выходе в отставку.
3. Специальные премии менеджерам, наличие которых не зависит от их успехов на работе.
4. Если оплата труда не повышается, сотрудник получает премии, которые зависят от величины прибыли.
5. Доплачивают сотрудникам и за повышение квалификации, и за стаж.
6. Если оплата без часовых ставок, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.
7. Продажа акций компании работникам.

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Японская система управления – чем она лучше американской?

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты. Какие черты присущи японской системе управления?

1. Одна из основных особенностей японского управления персоналом – это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано – компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу). Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.
2. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий – сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.
3. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой – рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.
4. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.

Общая характеристика системы отбора персонала в США

Говоря о системе управления персоналом, типичной для США, необходимо обозначить как основополагающий принцип индивидуализма. В процессе управления в американском обществе сильнее всего проявляются яркие личности, которые способны переориентировать деятельность организации.

Для системы кадрового менеджмента американских компаний характерна высокая степень централизации. Обычно кадровым менеджментом занимается руководство высшего звена. Поэтому задача кадровых служб — отстаивание интересов компании, а не работников. Сотрудники могут защитить свои интересы через профсоюзы, учрежденные на большинстве предприятий. В этом проявляется специфика кадровой работы в США. В других вопросах функции отделов кадров не отличаются от традиционных:

• набор и отбор персонала,
• контроль за соблюдением договорных условий.

США занимает лидирующую позицию по затратам на набор кадров в компаниях. Затраты на поиск нового квалифицированного рабочего или менеджера могут достигать десятков тысяч долларов на одного человека. Оплата основной их части производится за счет фонда развития организации; остальную часть выделяют непосредственно целевым образом. Как правило, затраты на подбор квалифицированного менеджера составляют от 30 до 40 % его годовой заработной платы. В состав затрат от американских компаний на подбор сотрудника включают:

• публикацию объявлений,
• оплату труда вербовщиков,
• оплату услуг кадровых агентств,
• заработную плату менеджера, на которого возложены функции приема на работу новых сотрудников.

Источники набора кадров в США

Выделяют два основных источника привлечения персонала:

• внутренние,
• внешние.

Внешний набор – более долгий и дорогой путь. Его преимуществом является то, что в результате проведенного поиска компания получает нового человека, часто привносящего свежий взгляд и идеи. Недостаток состоит в том, что новый работник должен пройти долгую процедуру адаптации, в ходе которой он может показать себя не с лучшей стороны.

«Система отбора персонала в США» 👇

Внутренний набор – более дешевый для организации вариант, повышающий заинтересованность работников в достижении компанией успеха, их мотивированность и способствующий усилению связи между личными интересами персонала и целями и ценностями организации. Минус внутреннего набора состоит в том, что из-за него у сотрудников может появиться зависть к получившим повышение коллегам. Это осложняет социально-психологический климат.

Внутренний набор в США начинается с рассылки внутри компании информации о доступных вакансиях. Сотрудники могут претендовать на них сами или рекомендовать знакомых.

Типичные критерии, которые применяются при наборе кадров:

• образование,
• практический опыт работы,
• психологическая совместимость с коллективом,
• умение работать в команде.

При наборе из внешних источников самыми эффективными и распространенным способом является анализ справочников-списков ищущих работу, содержащих подробное описание деловых и профессиональных качеств соискателей. Такие списки могут составляться из лиц, которые ранее обращались в данную компанию на предмет поиска работы. Все компании стремятся сформировать у соискателей позитивное восприятие работодателя.

Большая часть американских компаний использует традиционные методы и принципы отбора персонала. Основное внимание при этом уделяется профессиональным навыкам и специализированным знаниям кандидатов на вакантные должности.

Кадровые службы (агентства) в многочисленных американских компаниях начинают работать с молодыми специалистами еще во время их обучения в университете – иногда даже не на выпускном, а на 2-3 курсе. В это время можно выявить молодых людей, имеющих хороший багаж знаний и проявляющих определенные способности и интерес к сфере профессиональной деятельности. В дальнейшем развитии компании они могут быть эффективно использованы. Студентов приглашают на лекции, которые читают руководители и специалисты организаций, заинтересованных в привлечении молодых специалистов. На лекциях прививается лояльность в отношении той компании, которая в дальнейшем намеревается предоставить им работу. Молодые люди принимают участие в различных корпоративных мероприятиях, например, в днях качества, презентациях годового отчета. Во время каникул они стажируются на различных должностях в организации. По окончании университета за каждым приглашенным на работу молодым специалистом закрепляют так называемого «крестного отца» — это подобие наставника, имеющего широкие полномочия. «Крестным отцом» выступает менеджер среднего звена. За кураторскую работу его стимулируют премией, причем на него возлагается персональная ответственность за подопечного.

Для работников, найденных из других источников, отдел кадров подготавливает для рассмотрения руководством список кандидатов на открытую вакансию, которые подходят по своей квалификации и другим параметрам. Немногочисленные фирмы считают важным включение в список кандидатов работников других подразделений своей компании. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня выше), коллегами и при необходимости с подчиненными (если должность предусматривает руководство). Далее результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор является прерогативой непосредственного руководителя.

В основном американские компании ориентированы на узкую специализацию сотрудников. Большинство специалистов в США является профессионалами в узкой области знаний, поэтому их продвижение по карьерной лестнице происходит только по вертикали, сотрудник делает карьеру в конкретной области. Это порождает высокую текучесть управленческих кадров, их активный переход из одной фирмы в другую.

Аннотация. Ускоряющийся темп смены технологий выдвигает новые требования к качеству персонала, который должен являться конкурентоспособным и непрерывно развиваться, что существенно осложняет работу кадровых служб. Именно поэтому анализ зарубежного опыта селекции персонала, выявление преимуществ и недостатков отбора кадров в разных странах поможет существенно повысить его эффективность в современных российских компаниях. В статье раскрываются основные принципы, методы, преимущества и недостатки селекции персонала в американских компаниях.
Ключевые слова: управление персоналом, кадровый менеджмент, американская модель управления, отбор персонала, традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала, критерии отбора, технологии отбора. 

В связи с выстраиванием в последние годы в России новой системы управления особое значение стало придаваться вопросам совершенствования работы с таким главным источником конкурентных преимуществ как персонал. Именно поэтому отбор персонала в начале XXI века становится главной функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь компаниям конкурентных преимуществ в быстро изменяющемся внешнем окружении [1: 280].

Исследование моделей управления персоналом в развитых странах показал, что в большинстве своем они базируются на основе двух моделей – американской и японской. Определенно можно утверждать, что американская и японская модели управления персоналом являются ведущими в мире и выступают эталонами для национального развития кадрового менеджмента в других странах.

В данной статье мы остановимся на американской модели кадрового менеджмента, которая исторически сложилась и получила свое распространение намного раньше, чем японская, и ее достаточно часто называют жесткой, формальной, авторитарной, административной. Также американская модель аккумулирует в себе наиболее типичные принципы, методы и технологии управления, применяемые в компаниях США, и в общих чертах она была сформирована в ХХ веке [2: 194].

Целью функционирования американских компаний является максимизация прибыли, что выражается в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал. А практика показывает, что стратегическими средствами реализации такой цели могут стать только материальная заинтересованность сотрудников, а также конкуренция, приводящая к победе сильнейшего. Также, считаем необходимым, отметить, что американский кадровый менеджмент характеризуется тем, что персонал компании рассматривается как совокупность индивидуальностей, но при этом для организации сотрудники – это только средство достижения ее целей.

Немаловажное значение имеет и тот факт, что многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и значительно отличаются от подходов, практикуемых в других странах. Сегодня для большинства американских компаний характерна следующая основная тенденция развития кадрового менеджмента – это стремление полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиваться максимально возможных конкурентных преимуществ в конкурентной борьбе [3: 100]. В настоящее время одно из важнейших мест в системе управления американскими компаниями отводится отбору персонала. При этом под отбором персонала принято понимать ключевую функцию кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантное место и которая направлена на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов компании и персонала» [4: 25].

Система отбора персонала в американских компаниях строится как на использовании традиционных принципов и методик селекции при приеме на работу, где главное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам кандидатов, так и на нетрадиционные методы, представляющие собой инновацию в системе отбора в США [5: 266].

Также хотелось бы отметить, что в американских корпорациях делается акцент на узкую специализацию, причем это касается как руководителей, так и инженеров, ученых и так далее. Это обстоятельство ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что приводит к текучести управленческих кадров, их переходу из одной фирмы в другую [6: 84].

Все это говорит о том, что американские компании ищут таких специалистов, знания и опыт которых, могут быть использованы в любой другой компании на аналогичном виде работ. Именно поэтому в американских компаниях профессиональная мобильность персонала рассматривается как положительное явление, что находит свое отражение и в критериях отбора персонала. Так, например, большинство американских компаний отдадут предпочтение специалисту со стажем работы 15 лет, который проработал эти 15 лет в нескольких компаниях, чем специалисту, который имеет аналогичный стаж работы, но в одной компании [7: 136].

Но при этом хотелось бы отметить, что чаще всего в качестве критериев отбора персонала используют образование, опыт практической работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе [8: 45]. Также в процессе отбора потенциальные кандидаты проходят тестирование с целью выявления профессиональной подготовки. Зачастую у каждой организации разработаны свои критерии отбора и порядок найма персонала.

Помимо этого, процесс отбора персонала в американских компаниях должен обязательно удовлетворять следующим условиям:

— во-первых, правильное составление профиля вакансии. Для того чтобы правильно составить профиль вакансии (рабочего места), необходимо выявить тот стиль работы и те показатели, которые будут наиболее пригодны для высокого качества выполнения данной конкретной работы, иными словами профиль каждого рабочего места должен быть уникальным;

— во-вторых, применяемые тесты должны измерять только те показатели или характеристики, которые необходимы для занятия данной должности.

Также анализ отбора персонала в американских компаниях, таких как: Apple, Bloomigsdale, Boeing, Citibank, Coca-Cola, Delta Airlines, General Motors Corporation, Digital, Emerson Electric, Exxon, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Kentucky Fried Chicken,Levi Strauss, McDonald’s, Merill Linch, Microsoft, Motorola, Pepsi Cola Co, Procter & Gamble, Texas Instruments, United Airlines, Walt Disney Productions, показал, что селекция кадров – это процесс, состоящий из нескольких этапов, а их количество зависит от специфики деятельности и размера компании. На каждом из этапов отбора происходит отсев кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям для занятия вакантной должности. Чаще всего отбор в американских компаниях происходит с применением следующих методик: оценка по резюме, анкетирование, предварительное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, итоговое собеседование. В случаях, если вакантная должность, на которую производится отбор, связана со специфическими условиями труда, требующими абсолютного физического здоровья, то в таких случаях обязательной методикой отбора помимо вышеперечисленных будет еще и медицинское обследование.

Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что, во-первых, для американской системы управления характерна низкая степень лояльности сотрудников к организации, то есть работник рассматривает организацию только как источник личного дохода и при предложении более высокой заработной платы с легкостью перейдет в другую организацию [9]; во-вторых, чаще всего применяется система краткосрочного найма, что порождает достаточно высокую текучесть кадров, что в конечно итоге не может не отразиться на прибыльности и конкурентоспособности американских компаний. 

Ссылки на источники
1. Демина Н.В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н.В. Демина. Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279-283.
2. Питерс, Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т. Питерс, Р. Уотермен. — пер. с англ. – М.: Прогресс, 2005. – С. 325.
3. Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова. В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
4. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: дис. … кандидат социологических наук / Н.В. Демина. — Пятигорск, 2011. – 187 с.
5. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарников. – М.: Дело, 2002. – С. 84.
6. Демина Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях / Н.В. Демина. Научные проблемы гуманитарных исследований. 2010. № 2. С. 263-268.
7. См.: Коргова, М.А. Становление кадрового менеджмента в организациях современной России (на материалах региона юга России): монография / М.А. Коргова. – М.: Социально-гуманитарные знания, 2005. – С. 109.
8. Демина Н.В. Принципы, критерии и подходы к отбору персонала как специальной функции кадрового менеджмента / Н.В. Демина. Современные гуманитарные исследования. 2007. № 1. С. 43-49.
9. Мхеидзе Л.Р. Реализация компетентностного подхода в обучении руководителей высшего звена в современных организациях / Л.Р. Мхеидзе. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / Пятигорский государственный гуманитарно-технологический университет. Пятигорск, 2012.

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других

школ

менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• разделение труда;
• равновесие между властью и ответственностью за нее;
• дисциплину;
• единоначалие;
• стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Становление американского менеджмента

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам

образа жизни

. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по

бизнесу

, тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
• ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
• делегирование полномочий;
• исключительно деловые отношения;
• индивидуальный контроль по вертикали власти;
• быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
• при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
• краткосрочные контракты;
• оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
• узконаправленная специализация;
• минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
• невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

• превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
• отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
• в основе вертикальных отношений лежит контракт;
• основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
• писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Оплата труда при американской модели управления

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина

заработной платы

также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты,

инвестиции

в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

    Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

    Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

    Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

    Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

    Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. 

    В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

    99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

    Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

    Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

    Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений. 

    Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

    В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

    Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», — пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

    В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» — Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

    Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления. 

    На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

    В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

    Таб.1

    Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

    Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

    В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

    В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме. 

II. Принципы организации и управления предприятиями

в США, Европе и Японии

Таб. 2

№ п/п	Подход в США и Европе	Подход в Японии
1.	Люди – продолжение машин	Люди – дополнение машин
2.	Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций. Есть ориентация на нововведения, но не столь высокая, как в Японии	Группировка работ, многоаспектные специальности. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения.
3.	Внешний «жёсткий» формальный контроль	Внутренний «мягкий» неформальный контроль
4.	Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм	Плоская организационная схема, партисипативный стиль
5.	Краткосрочный найм	Постепенный переход к гибким формам найма
6.	Быстрое продвижение	Постепенное продвижение
7.	Специализированная деятельность	Неспециализированная деятельность
8.	Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность	Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность
9.	Стратегическое планирование	Ориентация на долгосрочное планирование
10.	Общепринятая система управления запасами	Особая система управления запасами – «точно в срок и сколько нужно» («канбан»)

III. Контроль деятельности работников.

    Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп.

    Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный.

    Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

    Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация. Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения).

    Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует.

    Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США и Европе чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

    В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников. 

IV. Принятие решений.

    На первый взгляд порядок принятия решений в Японии, США и Европе идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) её анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

    Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского и европейского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передаёт её на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения. Вся эта процедура носит название «рингисё». Данный термин состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).

    Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной. Её можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Данная система также является главным средством поддержания гармонии в организации.

    Почему существующая в Японии система принятия решений является действенной и наиболее приемлемой? Прежде всего потому, что она учитывает мнение всех, а истина, как известно, всегда рождается в споре. Один человек может принять решение, нести за него ответственность, но такое управление не будет приносить много плодов, так как каждая компания представляет собой что-то общее, цельное, единый организм. Поэтому и решения в ней должны приниматься совместно.

    Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы. Как известно, синергетический эффект является залогом успеха любой компании. 

    Бытует мнение, что такая система принятия решений является японским изобретением. На самом деле это не так. Метод группового принятия решений известен ещё с античности, и его полезность была известна уже тогда. Так Сократ считал, что прийти к какому-либо решению можно только с помощью диалога, путём коллективного поиска ответов на какие-либо вопросы. По его мнению, каждый человек должен учитывать мнение другого, так как неправильных мнений не бывает. Все мнения так или иначе ведут к истине. Может быть, важным является точное заимствование японцами такой системы. Возможно, она достаточно гладко легла в основу японского менеджмента по причине схожести культур Греции и Японии, ведь все они являются цивилизациями Востока, а особенности национальной культуры оказывают сильное влияние на все сферы жизни страны, в том числе и на менеджмент.    

IV. Мотивация, оплата труда и стимулирование труда.

    Мотивация играет одну из самых важных ролей (если не самую важную) в менеджменте в любой стране. Сегодня существуют различные подходы к мотивации персонала. Естественно, невозможно разработать какой-либо один единый подход к мотивации персонала. Люди не роботы. У каждого сотрудника компании есть свой мотив, своё внутреннее побуждение к деятельности. В Японии большинство сотрудников нуждаются в удовлетворении идейного и процессного мотивов. Есть в Японии и сотрудники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. В американских и японских компаниях преобладают сотрудники с ярко выраженным мотивом достижения. Конечно, все сотрудники в Японии, США и Европе нуждаются в удовлетворении потребности в вознаграждении. Работникам необходима хотя бы минимальное вознаграждение, но система вознаграждения должна быть гибкой, справедливой, то есть устраивающих всех сотрудников компании. В каждой компании, помимо системы оплаты труда, должна быть развитая система стимулирования труда. Такое редко встречается, но только такая система является наиболее эффективной в менеджменте.

    Итак, что же представляют собой системы оплаты труда и стимулирование в японских, американских и европейских компаниях?

    Особенностью японского менеджмента является отсутствие жёсткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Оплата труда зависит от фактических результатов труда работника. Оплата труда менеджеров компаний от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»).

    Оплата труда в Японии зависит от стажа. Считается, что с течением времени работник начинает трудиться лучше и эффективнее. Следовательно, его надо поощрить за это. Кроме того, оплата труда зависит от так называемых жизненных пиков. Так, например, когда японец женится (обычно это происходит в 28-30 лет), его заработная плата увеличивается.

    В отличие от японской системы оплаты труда, в американских и европейских компаниях сотрудники получают повременную оплату. При этом как почасовые ставки, так и минимальная оплата труда регулируются законом. Интересная особенность оплаты труда в США и Европе – оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе. Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

    Можно говорить о том, что в системе оплаты труда в Японии, США и Европе есть свои преимущества и недостатки. Японская система оплаты труда – гибкая система, в основе которой лежит личность человека. Несомненным её преимуществом считается зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского управляющего – сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможнсть делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство же американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что её возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно «радовать» инвесторов». Таким образом, в Японии сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и имеет возможность устраивать свою жизнь, совмещая её с карьерой, что в американских и европейских компаниях не всегда представляется возможным. Но, с другой стороны, системы оплаты труда в Японии является сильно субъективной, так как не регулируется законами так, как в США и Европе. Конечно, субъективный фактор присутствует во всём, но при этом необходимо насколько возможно его ограничивать.

    Система оплаты труда в США и Европе – негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Возможно, положительным фактором в системе оплаты труда в США и Европе является обращение внимание на внешнюю, окружающую среду, на ситуацию в других фирмах. Японские корпорации с этой стороны являются более замкнутыми.

    Таким образом получается, что в США и Европе система оплаты труда находится в чётких рамках менеджмента как науки. То есть существуют определённые принципы и инструменты. В японском менеджменте оплата труда представляет некоторое (насколько это возможно в случае с оплатой труда) сочетание менеджмента как науки с искусством. Одна наука ставит сотрудников в равное положение. В совмещении с наукой искусство позволяет дифференцировать работу сотрудников, что для большинства из них является главным стимулом к работе.

    Затрагивая тему стимулирования труда, необходимо отметить её развитость в Японии и её практическое отсутствие в США и Европе. В США и Европе на первом и единственном месте в системе стимулирования стоит экономический фактор. В Японии наряду с экономическим стимулированием (повышение заработной платы; регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия зимой и летом единовременных пособий на поддержания благосостояния; выплата крупных выходных пособий) существует многосторонняя система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на работников и вовлечение их в различные производственные движения. Особое место в этой системе (лучше сказать, её основной принцип) занимает установление «человеческих отношений» в промышленности. Интересно, что данная система родилась в США, но своё развитие получила в Японии. Цель данной системы – дать рядовым сотрудникам компании почувствовать равноправие с руководящим персоналом, ведь все они работают в одной компании, на ёё благо, и живут в одной стране. Используемые при данной системе методы способствуют созданию неформальных связей в компании, постоянному высокому уровню корпоративного духа и повышению производительности без каких-либо материальных затрат. Таким образом, японские компании стимулируют работу персонала,

а затем сотрудники стимулируют работу компании. 

Заключение.

   Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента,позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

    Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским и европейским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века.

    Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления.

    Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников.

    Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.  

Литература

1.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

2.      Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2002. 560с.

3.      Курицын А.Н. Секреты эффективной работы. Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994. 198с.

4.      Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005. №7. С.46-51.

5.      Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 290с.

6.      Оучи У. Методы организации производства. Теория Z. Японский и американский подходы. М.: Экономика, 1984. 184с.

7.      Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алёхина О.Ф. Менеджмент: Американский и японский подходы: Учеб. пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. 53с.

Для того, чтобы понимать каким образом работает американская модель управления персоналом, нужно вернуться в историю ее создания.

Как следствие, в результате индустриальной революции (период 17 по 18 столетия) появились акционерные общества, управление которыми осуществлялось не одним человеком, а несколькими. Владельцы компаний утрачивали свои полномочия в пользу групп акционеров. Был создан новый вид собственности, когда на смену одному собственнику пришли общества акционеров.

Это были специалисты — профессионалы в сфере менеджмента, деятельность которых оценивалась не по отношению их к определенному слою общества, а исключительно по деловым качествам. В обязанности профессионального менеджера, помимо прочего, входило осуществление контроля за воплощением общих идей по развитию и политике предприятия.

Становление американской модели управления

Кратко об истории

В плане работы и развития предприятий, все выглядело так, что каждый процесс производства с течением времени формировался в виде самостоятельного процесса, у которого были свои цели и задачи. По мере того, как процесс развивался возникала необходимость его контроля. В связи с этим вводились дополнительные штатные единицы профессионалов-управленцев по каждому из выделенных направлений.

В 19 столетии миллионы иммигрантов устремились в Америку, тем самым формируя гигантский рынок рабочей силы. В это время продолжали создаваться новые отрасли производства, предприятия. С учетом этих особенностей в начале 20 столетия в Америке была образована наука управления.

Итак, создание менеджмента в США осуществлялось в несколько этапов:

— собственник выступает, кроме того, в роли менеджера;

— взаимодействуют два общества: акционеры и наемные управленцы.

Основные черты, присущие модели

Ф. Тейлор (инженер и исследователь из Южной Америки) сформулировал схему организации рабочего процесса и управленческих отношений, которая стала «революционной» в области управления. Основные факторы, которые предложил Ф. Тейлор были взяты за основу Г. Фордом, который применил их на практике в своих предприятиях. Он построил систему организации производства, в которой использовались следующие идеи:

— высокий уровень квалификации работников;

— разделение направлений технологического процесса;

— размещение оборудования и оснащение рабочих мест согласно последовательности производимых операций;

— создание конвейерного потока;

— непрерывность производственного процесса;

— высокий темп производства;

— снижение влияния человеческого фактора на процесс производства.

Американская модель корпоративного управления

Составляющими данной системы являются:

— управляющий персонал;

— директора;

— инвесторы (акционеры);

— органы правительства;

— биржи;

— консалтинговые компании.

Основные факторы, влияющие на формирование американской модели корпоративного управления:

— Отчетность. Совет директоров обязан предоставлять отчетную документацию по первому требованию акционеров. Для Америки характерны довольно строгие подходы к раскрытию разных сведений, в том числе и биографического плана.

— Прозрачность. Применение международных стандартов документации и правил взаимодействия с акционерами (включая международные связи);

— Голосование по основным проблемам;

— Руководство правилами взаимоотношений с инвесторами (акционерами). Кодексы разрабатываются с учетом целей и направлений развития предприятия на конкретном этапе деятельности и пересматриваются, когда возникает необходимость.

Особенности и анализ американской модели управления

Главной особенностью американской модели

считается тот факт, что оказывать влияние на главные стратегические задачи компании могут исключительно акционеры. При этом, менеджеры выполняют функции агентов, которым предоставляются определенные преимущества и возможности для управления компанией. К примеру:

— Возможность участия в голосовании, если акционеры предоставляют такое право председателю совета директоров;

— четкая регламентация работы компании, согласно законодательной базе, особенно относительно прав и обязанностей персонала (менеджеров), инвесторов и директоров.

Базовой ценностью американской модели управления является то, что каждый работник представляет собой специалиста узкой направленности. Здесь не приветствуют профессионалов широкого профиля, как, к примеру, в России. По мнению американцев, каждый сотрудник должен быть на своем месте. «Субботники» популярные в России, совершенно не приемлемы в США.

Одним из главных требований, которые выдвигаются претендентам на работу, является конкурентоспособность. Конкуренция в коллективе позволяет повышать качество работы, достигать больших результатов, а работникам открывает возможности карьерного роста.

Управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы играют самую важную роль в успехе корпорации. Грамотное управление кадрами способствует выходу компании на новый, более высокий уровень. Именно люди инициаторы новых идей, так как их интеллектуальные возможности не имеют границ, они постоянно находятся в развитии. Для американской модели управления персоналом характерны следующие факторы:

— Достижение целей. Работники нацелены на результат, который является следствием, поставленной руководством, задачи;

— Делегирование, то есть выполнение сотрудниками полномочий, которыми их наделяет руководство. Этот принцип применяют многие компании, ведь таким образом, работники чувствуют больше ответственности, что повышает их работоспособность.

Американская модель управления бизнесом

Ее основу составляет индивидуализм, умение менеджерами принимать самостоятельные решения, не беря в расчет мнение коллектива. Основной мотив — финансовая составляющая.

Американцы приветствуют риск, если менеджеры готовы брать на себя ответственность. Исходя из этого, бизнесменам либо управленцам нужно обладать умением аналитически мыслить и просчитывать возможности получения прибыли, либо потери.

Минусы американской модели

Среди многочисленных плюсов американской модели корпоративного управления, имеют место и некоторые недостатки. К примеру:

— направленность на краткосрочные планы акционеров,

— искажение информации относительно действительной стоимости акций,

— стремительное увеличение оплаты менеджерам.

Преимущества японской модели управления в сравнении с американской

Между двумя системами управления персоналом есть много общего, однако, имеются и ключевые отличия. Основные характеристики японской модели управления:

— Система найма кадров на длительное время (чаще пожизненно). Предприятия активно взаимодействуют с ВУЗами, которые готовят специалистов в определенных сферах деятельности. Исходя из этого, на тот момент, когда претендент сдает выпускной экзамен, компания уже достаточно осведомлена о его возможностях. После получения диплома кандидата назначают на должность в роли стажера сроком на один год. По истечение этого времени он занимает место в команде и получает гарантии на постоянную работу. Увольнение возможно только в случае совершения противозаконных действий либо в случае банкротства компании. Если сотрудник намерен расторгнуть контракт по своей инициативе, ему придется строить свою карьеру заново. Этот фактор решает проблему текучести кадров в Японии.

— Схема принятия решений в Японии вызывает особый интерес. В этом процессе задействованы все: от рабочего до управленца. Мнение каждого работника в отношении проблемы имеет значение. В принципе, решение принимается, пройдя несколько этапов. На начальном этапе рядовые работники предлагают свои пути решения и передают их вышестоящей инстанции, которая, рассмотрев и дополнив их представляет на рассмотрение высшему руководству.

— Большим недостатком японской системы управления считается тесное общение руководства с подчиненными. Администрация компании тесно контактирует с рядовыми сотрудниками, нередко работая с ними в цехах. Такое сотрудничество негативно сказывается на авторитете руководящего состава.

— В Японии оплата труда зависит от стажа трудовой деятельности. Исходя из этого, даже если молодые люди обладают уникальными способностями в конкретной сфере, они не смогут занять более высокий пост, пока не достигнут определенного возраста.

Заключение

В последние годы многие американские корпорации меняют свое отношение к кадровой политике. Менеджмент США перенимает опыт других систем: как европейской модели управления, так и японской. Независимо от того, что имеют место определенные недостатки, надо признать, что американские компании занимают лидирующие позиции в рейтингах, а бренды США известны всему миру.