Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов – одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
Задача общего менеджмента – дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).
Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.
Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
- Этап «Тусовка» – преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.
- Этап «Механизация» – повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
- Этап «Внутреннее предпринимательство» – главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
- Этап «Управление качеством» – компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.
В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов – одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.
Автор: Александр Николаевич Дятлoв,
кандидат технических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента
Государственного университета – Высшей школы экономики (ГУ-BШЭ)
В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают не проходящий кризис”.
Таким образом, возникает закономерный вопрос — в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?
Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:
— организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
— организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;
— организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.
Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.
За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.
В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским”.
Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:
— организационное развитие — результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;
— “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;
— будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – “инженерами человеческих душ”;
— развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;
— человек и социальная общность — пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;
— человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;
— организация — это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?
Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.
В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации — это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.
- Модели развития организации
Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.
А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия — борьба за автономию — возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия — стремительного роста — включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия — замедления — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение — создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность — развитие устойчивости и репутации; и зрелость — достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.
Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет — “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.
Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.
Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе — это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.
Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития — стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.
И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.
Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).
В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.
Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура — формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.
Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.
Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.
- Анализ моделей развития организации
Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей — это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:
— во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
— во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
— в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
— в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.
Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.
Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).
Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации
|
Фазы развития |
Критерии |
|
Рождение |
Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник |
|
Развитие |
Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована |
|
Зрелость |
Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация |
|
Расцвет |
Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования |
|
Спад |
Ограничение выпуска продукции, прибыль падает |
К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации — наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).
На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” — отмечает Л.Грейнер.
Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.
Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.
Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.
Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.
Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.
- Эволюция, кризис, революция
С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.
Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая — медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые — внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.
В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.
Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития
|
Фазы развития |
Состояние (Situation) |
Организация и структура (Organization) |
Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy) |
|
Рождение (Birth Phase) |
-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда |
-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации |
-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску |
|
Развитие (Growth Phase) |
-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда |
-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений |
-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост |
|
Зрелость (Maturity Phase) |
-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда |
-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии |
-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста |
|
Расцвет (Revival Phase) |
-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда |
-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация |
-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост |
|
Спад (Decline Phase) |
-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда |
-Формальная, бюрократическая структура |
-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост |
Вопросы для самопроверки:
- Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?
- Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?
- Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось?
Евгений Борисович Моргунов
Москва, 2004
Используемая литература:
А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский)
Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)
К.М.Ушаков. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)
Теория жизненного цикла.
Согласно теории жизненного
цикла, предложенной Полем Херсли и Кеном
Бланшером в 1982г., важнейшим фактором
ситуации, в которой работает руководителя,
является «зрелость» его подчинённых.
При этом зрелость, как отдельного
человека, так и коллектива определяется:
-
желанием
достичь поставленной цели; -
способностью
отвечать за собственные и коллективные
действия; -
образованием
и опытом решения задач соответствующего
типа.
Таким образом, зрелость –
это не постоянное приобретённое качество,
а характеристика человека или команды
в конкретной ситуации. Всего в теории
жизненного цикла выделено четыре уровня
зрелости:
-
низкая,
когда подчинённые не способны и не
хотят отвечать за результат выполнения
задачи; -
умеренно
низкая, когда подчинённые хотят отвечать
за получаемый результат, но не могут
этого делать из-за низкой квалификации
или малого опыта; -
умеренно
высокая, когда подчинённые имеют
достаточные опыт и квалификации, но не
хотят брать ответственность на себя; -
высокая,
когда подчинённые хотят и могут отвечать
за выполняемую задачу.
В зависимости от зрелости
управляемого коллектива руководитель
должен применять разные стили управления:
«указание», «продажа», «участие»,
«делегирование». (рис. 3)
|
Низкая |
Умеренно низкая |
Умеренно высокая |
Высокая |
Зрелость
персонала
|
Указание |
Продажа |
Участие |
Делегирование |
Стиль
управления
Рис.
3 зрелость персонала и стиль управления.
Стиль «указание»
соответствует низкой зрелости подчинённых,
чью деятельность необходимо направлять
и контролировать. В этом случае
руководителя, прежде всего интересует
выполняемая работа, а не человеческие
отношения.
Стиль «продажа» —
соответствует умеренно низкой зрелости
подчинённых. Руководитель даёт подчинённым
конкретные инструкции в отношении
того, что и как они должны делат, но в то
же время он стремится поддерживать и
развивать стремление подчинённых брать
ответственность на себя.
Стиль «участие» —
соответствует умеренно высокой зрелости,
когда основной целью руководителя
становится привлечение высококвалифицированных
специалистов к групповому процессу
выработки и принятия решений.
Стиль «делегирование»
— соответствует высокой зрелости
коллектива, когда основной задачей
руководителя становится чёткая
формулировка стоящих перед подчинёнными
задач, наделение их соответствующими
полномочиями и невмешательство в их
дальнейшую деятельность.
Основными недостатками
данной модели являются:
-
отсутствие
метода измерения зрелости; -
нечёткая
и упрощенная классификация стилей; -
отсутствие
практических подтверждений.
Модель принятия решений Врума – Йеттона
Модель принятия решений
Врума – Йеттона была предложена Виктором
Врумом и Филиппом Йеттоном в 19773г.
В этой модели выделяется
пять стилей руководства в зависимости
оттого, насколько руководитель позволяет
подчинённым участвовать в принятии
решений:
-
стиль,
при котором руководитель сам принимает
решении, используя имеющуюся у него на
данный момент информацию; -
стиль,
при котором руководитель получает
информацию от подчинённых и сам принимает
решение. При этом роль подчинённых
сводится только к предоставлению
информации, они могут даже не знать
сущности проблемы и не допускаются к
разработке и оценке альтернатив; -
стиль,
при котором руководитель излагает
сущность проблемы некоторым подчинённым,
не собирая их в группу, выслушивает их
предложения и затем сам принимает
решение, которое может учитывать или
не учитывать мнение подчинённых; -
стиль,
при котором руководитель излагает
сущность проблемы возглавляемому
коллективу, каждый из подчинённых
вносит свои предложении, затем
руководитель единолично принимает
решении, которое может учитывать или
не учитывать мнение подчинённых; -
стиль,
при котором руководитель излагает
сущность проблемы возглавляемому
коллективу, все вместе выдвигают и
оценивают альтернативы с целью принятия
методом консенсуса, при этом руководитель
является одним из равноправных
участников.
Выбор стиля управления
руководителем зависит от сложившейся
ситуации, которая может быть определена
рядом параметров, которые могут
восприниматься руководителем как
определённые вопросы. (рис.4)
Параметры
ситуации.
-
Существуют
ли критерии качества, позволяющие
определить предпочтение одной
альтернативы другой? -
Располагает
ли руководитель информацией для принятия
качественного решения? -
Структурирована
ли проблема? -
Является
ли согласие подчинённых с принятым
решением существенным при его реализации? -
Есть
ли уверенность, что принятое единолично
решение будет принято подчинёнными? -
Поддерживают
ли подчинённые цели организации,
достижению которых они будут способствовать
при реализации решения? -
Способно
ли принимаемое решение привести к
конфликту между подчинёнными?
4
Рис.
4. Модель Врума-Йеттона
Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от ситуации, предложили
Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если получат от этого
какую-то личную выгоду; поэтому основная
задача руководства состоит в Ом, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в
случае хороший работы, устранить помехи
на пути её осуществлении, оказать
необходимую поддержку, дать совет,
направить действия по верному пути.
В
зависимости от ситуации, предпочтений
и личных качеств исполнителей, степени
их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию предлагается
4 стиля руководства.
Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважении и принадлежности к
коллективу, то предпочтителен стиль
поддержки,
аналогичный стилю, ориентированному
на человеческие отношения.
Когда
сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают
авторы, использовать инструментальный
стиль.
Объясняется это тем, что подчинённые,
особенно когда от них ничего не зависит,
желая поскорее выполнить задание,
предпочитают, чтобы им указывали, что
и как нужно делать, и создали необходимые
условия работы.
Там,
где подчинённые стремятся к высоким
результатам и уверены, что смогут их
достичь, руководитель ставит перед ними
посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут по мере возможности
их самостоятельно решать, а ему останется
лишь обеспечивать необходимые для этого
условия.
Стиль
руководства, ориентированный на участие
исполнителей в принятии решений большего
всего соответствует ситуации, когда
стремятся реализовать себя в управлении.
Руководитель при этом должен делиться
с ними информацией, широко использовать
их идеи.
В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, в каждом из перечисленных
в той или иной степени присутствуют
элементы остальных.
Каждый
из нас имеет некий основной стиль –
авторитарный, демократический, мягкий
и т.д., — но нам придётся изменять этот
наш стиль в зависимости от той
человеко-задачи, с которой имеем дело.
Означает ли это, что мы должны иметь
сотни различных стилей? А если нет, то
как мы узнаем, когда их использовать?
Существуют
пять ситуаций, которые могут возникать
в отношениях человека и задачи:
-
может
выполнить данную работу и хочет делать
её; -
может
выполнить данную работу и подготовлен,
чтобы делать её; -
может
выполнить данную работу, но не подготовлен,
чтобы делать её; -
может
быть обучен/проинструктирован, как
выполнить данную работу; -
не
может выполнить данную работу.
Существует
концепция
доверия
к тому, кто выполняет данную задачу.
Если вы обращаетесь к кому-то
с просьбой выполнить задание, вы можете
считать это задание уже выполненным,
будем считать, что вы доверяете этому
человеку.
А что заставит нас доверять
человеку? Мы могли бы доверять человеку,
потому что работали с ним раньше и знали,
что на него можно положиться при
выполнении любого задания. Или, возможно,
другие люди, которым мы доверяем, могли
бы дать хвалебные отзывы. Или мы уже
попробовали человека в нашем проекте:
объяснили, чего мы ожидаем от членов
группы – когда человеку дают задание,
то всегда можно считать, что оно будет
сделано, — и проверили на двух-трёх
задачах. Если он выполнил эти задачи,
то мы начинаем выстраивать своё доверие
к нему.
В таблице (3) показано десять
возможных сценариев и стилей руководства,
которые можно нам принимать в каждом
случае.
Таблица
3
|
№ |
Вариант |
Доверяю |
Не доверяю |
|
1. |
Может делать это / любит |
(А) |
(В) |
|
2. |
Может делать это / |
(А) |
(В) |
|
3. |
Может делать это / но не |
(Е) |
Перевести в (2) или (5) |
|
4. |
Может делать это после |
(С) |
(D) |
|
5. |
Не может сделать это |
(Е) |
Перевести в (2) или (5) |
А. — Мы уверены, что данный
человек выполнит задание. Возможно, он
делал это или что-то аналогичное прежде.
Ему нравится это делать, или, в худшем
случае, он настроен сделать его. Он
профессионал и может принимать все
решения внутри задачи.
В. – Они делают это, но мы
не уверены на все сто процентов, что они
сделают это правильно или уложатся в
срок. Их нужно контролировать.
С. – Они делали другие вещи
хорошо в прошлом, а теперь мы пробуем
их на чем-то новом. Пока они хорошо
справлялись со всем. Решения можно
принимать демократическим путём.
D.
– Они никогда не делали этого прежде,
и у нас нет веских причин полагать, что
они могут и будут это делать. Медленное
продвижение с подробным разъяснением
мини-целей. Непрерывный контроль.
Е. – Здесь у нас проблема.
Фактически даже две проблемы. Сначала
проблема, что делать с задачей, которую,
как предполагалось, должен делать этот
человек. Эта задача не будет выполнена.
Нам придётся поручить её другому. Вторая
проблема – человек. Это потенциально
означает, что это произойдёт с другими
задачами. Нам нужно решить, что делать
с этим человеком.
Перевести или в (2) или в (5)
– существуют методы, позволяющее это
сделать, но в данной работе мы на них
останавливаться не будем.
Давайте оценим эти пять
различных стилей по шкале, представленной
на рис. 5.
Возрастающий пунктир
показывает нарастание управленческих
усилий при движении от стиля руководства
А до стиля Е.
На участке А — В – достигаются
промежуточные цели, выполняются
обязательства. В коллективе хорошая
рабочая атмосфера, прямой прогресс.
На конце спектра в D
и особенно в Е, с другой стороны, находится
«сумеречная зона» руководства, в которой
плохая обстановка в коллективе. Большое
количество конфликтов, споров, плохих
новостей.
Если мы проводим большое
количество времени, пытаясь управлять
людьми, с которыми на самом деле надо
обращаться в стиле A-
B,
это не только трата времени и сил, это
может фактически стать контр-продуктивным.
Рис.
5. Различные стили управления.
Вместо этого руководитель
концентрирует усилия там, где они нужны:
в затенённой зоне рис. 5.1.
Рис.5.1.
Каждый человек – индивидуум
со своими собственными желаниями,
страхами, надеждами, предубеждениями,
навыками, опытом, отношениями, проблемами,
амбициями. Чтобы правильно распределить
работу, быть в курсе дел, поддерживать
и оценивать рабочую атмосферу, нужно
правильно эксплуатировать свои
управленческие способности. Для этого
необходимо правильно использовать
подходящий стиль руководства.
Приложение1
тест
на определение макевиаллизма
|
№ п/п |
Суждение |
Не пол-ностью |
Не части-чно |
Ней-тральное отноше- ние |
Согла- сен |
Согла- сен пол-ностью |
|
1. |
Самый |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
2. |
Когда |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
3. |
Доверять |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
4. |
Продвигаться |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
5. |
Для |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
6. |
Человеку |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
7. |
Основная |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
8. |
Не |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
9. |
Многие |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
10. |
Люди |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Большинство
людей по этому тесту набирает 25 баллов.
Чем больше количество баллов, тем более
развитым является качество макиавеллизма.
Используемая
литература:
1.
русский Newsweek
от 15
— 21 октября 2007 № 42 (166)
-
А.А.
Брасс Менеджмент: наука и практика
конструктивного руководства – учеб.
Пособие – Мн.: Соврем. Шк., 2006 – 192 с. -
Веснин
В.Р. Основы менеджмента: Учеб.. – М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 312 с. -
Фергус
О’Коннэл. Как успешно руководить
проектами. Серебряная пуля. 3-е издание:
уч.-справ. издание. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ,
2005. – 336с.
28
Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.
Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».
Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.
Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.
Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.
Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.
Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.
В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).
Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.
Формула такова:
Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя
Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
И здесь будет следующая формула:
Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие
В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.
Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.
Дерево принятия решений выглядит следующим образом:
Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:
- AI – автократический I
- AII – автократический II
- KI – консультативный I
- KII – консультативный II
- ГП – совместный (групповой)
Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:
AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.
KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.
KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.
ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.
Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.