Какая информационная система включает бизнес планирование mrp mrp2 aps

• MRP (Material Requirement Planning) – планирование потребностей в материалах и ресурсах

• MRP II (Manufacturing Resource Planning) – планирование производственных ресурсов

• ERP (Enterprise Resource Planning) – система планирования ресурсов организации

• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планирование ресурсов организации, синхронизированное на потребителя

• ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing) – управление внутренними ресурсами и внешними связями организации

Внедрение

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» заказных программных продуктов, их выбор, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта. Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Достоинства

Использование ERP системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счёт-фактур и бухгалтерским учётом.

Единая! система безопасности, включенная в ERP, позволяет противостоять как внешним угрозам (например, промышленный шпионаж), так и внутренним (например, хищения). Совместно в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP позволяют максимально удовлетворять потребности клиентов.

Недостатки

Множество проблем, связанных с ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Ограничения:

• Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников. 

• Внедрение может оказаться очень дорогим. 

• Иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и ее специфические бизнес-процессы. 

• Система может страдать от проблемы «слабого звена» — эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнером. 

• Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы. 

• Проблема совместимости с прежними системами. 

Зарубежные ERP-системы

В числе самых известных программных продуктов, реализующих концепцию ERP, следует назвать в первую очередь системы mySAP ERP, MySAP All-in-One и SAP BusinessOne компании SAP AG и Oracle E-Business Suite, JD Edwards и PeopleSoft Enterprise компании Oracle. На российском рынке в сегменте среднего и малого бизнеса (SMB) лидирует компания Microsoft с системами Microsoft Dynamics AX (Axapta) и NAV (Navision).

В числе других решений можно отметить системы infor:COM, MAX+, SSA ERP LN (Baan) и SyteLine от фирмы Infor.

Существуют также менее универсальные решения, делающие ставку на расширение функциональности с конкретной отраслевой спецификой. Пример — система IFS Applications компании IFS с расширенной функциональностью для производства и ремонтов.

Российские ERP-системы

Ряд российских программных систем также реализуют в той или иной мере функциональность вышеперечисленных ERP. Так, систему 1С:Управление производственным предприятием 8.0 некоторые считают полнофункциональной ERP-системой.

Еще примеры российских ERP системы Фрегат – Корпорация, АВА Системы.

Управление промышленными предприятиями в стандарте MRP II

MRP

Концепция Material Resource Planning (MRP) (конец 60-х) обеспечивала планирование потребностей предприятий в материалах. Преимущество — минимизация издержек, связанных со складскими запасами сырья, комплектующих, полуфабрикатов и прочего, а также с аналогичными запасами, находящимися на различных участках непосредственно в производстве. 

В основе MRP лежит понятие Bill Of Material (BOM), то есть спецификации изделия, которая показывает зависимость внутреннего для предприятия спроса на сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д. от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом важную роль играет фактор времени, поскольку несвоевременная доставка материалов может привести к срыву планов выпуска готовой продукции. Для учета временной зависимости производственных процессов, MRP информационной системе, «необходимо знать» технологию выпуска продукции (технологическую цепочку), то есть последовательность технологических операций и их продолжительность. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки в MRP – системе осуществляется расчет потребностей в материалах в зависимости от конкретных сроков выполнения тех или иных технологических операций (план потребностей, используется как стержень и в современных системах MRPII). MRP следует двум важнейшим принципам: 

• логике зависимого спроса, т.е. если есть потребность в конечном изделии, значит есть потребность во всех его компонентах; 

• обеспечивать требуемые компоненты как можно позднее, чтобы уровень запасов был минимальным. 

 

Рисунок 7.1

Серьезный недостаток MRP. При расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д. 

MRP в замкнутом цикле (конец 70-х)

Термин “замкнутый цикл” означает интегрированную систему с обратной связью от одной функции к другой, т.е. формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений. Информация передается обратно через вычислительную систему, но при этом никакие действия не предпринимаются. Принятие решения о корректировке плана остается за человеком. 

MRPII — Manufacturing Resource Planning (планирование производственных ресурсов) — это специально разработанный набор методов управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными системами. В рамках MRP II можно уже планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование, людские ресурсы, все виды потребляемой энергии и пр. Прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю. 

Функции КИС стандарта MRP II

1. Планирование продаж и производства

2. Управление спросом

3. Составление плана производства

4. Планирование потребностей в материалах

5. Спецификация продуктов

6. Управление складом

7. Плановые поставки

8. Управление на уровне производственного цеха

9. Планирование производственных мощностей

10. Контроль входа/выхода

11. Материально-техническое снабжение

12. Планирование распределения ресурсов

13. Планирование и контроль производственных операций

14. Финансовое планирование

15. Моделирование

16. Оценка результатов деятельности

Обычно MRPII применяется на производственных предприятиях, в чисто коммерческих предприятиях аналогичную функцию выполняют системы DRP (планирование ресурсов для управления коммерческой деятельностью). В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRPII, имеет следующий вид (рисунок 7.2):

 

Рисунок 7.2 — Система управления предприятием

Ниже приводится краткая характеристика перечисленных функциональных блоков MRPII. 

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное (до нескольких лет), план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. 

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период (как правило, на квартал или на год). 

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5-ти до 10-ти). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер. 

Далее план продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят усреднённый характер. Например, речь может идти о всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим (как на приведенной схеме). 

План-график выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления. 

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. 

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования. Входными данными при планировании производственных мощностей являются также маршрутизация выпускаемых изделий. 

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. 

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детале-(партие) операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца). 

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов с тем, чтобы внести корректировки во все предыдущие циклы планирования. 

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной формулой, на которой строится система. Задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на четыре вопроса: 

1. Что необходимо выполнить? 

2. Что необходимо для этого? 

3. Что есть в наличии? 

4. Что необходимо иметь? 

В роли ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи. 

MRPII – центральная часть любой КИС на производственных предприятиях. 

Объединение процедур обработки заказов на продажу, бухгалтерского учета, закупок и выписки счетов-фактур с производством на основе одной базы данных реального времени позволяет управлять деятельностью предприятия. MRPII включает финансовое планирование и возможность анализа по запросам “что-если”. Но это управление не распространяется на конструкторские разработки, составление сметы, кадры, сбыт и распределение продукции, обслуживание, т.е. подразделения не объединены в одну систему. Именно эти вопросы решались разработчиками ERP систем в 90-х годах, чтобы обеспечить полностью интегрированные системы для управления производственными предприятиями, в основе которых были заложены принципы MRPII. 

 

Рисунок 7.3

Преимущества MRP II 

• улучшение обслуживания заказчиков за счет своевременного исполнения поставок; 

• сокращение цикла производства и цикла выполнения заказа, следовательно, более гибкая реакция на спрос; 

• сокращение незавершенного производства, т.к. работа не будет выдаваться, пока не потребуется “точно ко времени” для удовлетворения конечного спроса; 

• значительное сокращение запасов, что позволяет более экономно использовать складские помещения и сокращает расходы на хранение; 

• сбалансированность запасов – уменьшение дефицита и устаревших запасов; 

• повышение производительности, т.к. людские ресурсы и материалы будут использоваться в соответствии с заказами с меньшими потерями; также возможно использовать анализ “что-если”, чтобы проверить, соответствует ли производство задачам предприятия по получению прибыли.

По существу, эти преимущества позволят одновременно добиться улучшения исполнения поставок, сокращения запасов, длительности циклов, текущих затрат и получить более высокую прибыль. 

Современная структура модели MRP/ERP

Сегодня модель MRP/ERP включает в себя следующие подсистемы, которые часто называют также блоками или сериями: 

1. управления запасами; 

2. управления снабжением; 

3. управления сбытом; 

4. управления производством; 

5. планирования; 

6. управления сервисным обслуживанием; 

7. управления цепочками поставок; 

8. управления финансами. 

Управление запасами 

Эта подсистема обеспечивает реализацию следующих функций (рисунок 4.1): 

1) Inventory Control – мониторинг запасов; 

2) Physical Inventory – регулирование и инвентаризация складских остатков. 

При решении задач управления запасами –производятся: 

• обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, промежуточной продукции и готовых изделий; 

• учет запасов по складским ячейкам, выбор индивидуальных стратегий контроля, пополнения и списания запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, и т.д.;

• учет нормативной и текущей фактической стоимости запасов; 

• отслеживание прохождения отдельных партий запасов и серий изготавливаемой продукции. 

Рисунок 7.4 — Управление запасами

Управления снабжением 

Подсистема реализует следующие функции (рисунок 7.5): 

1) Purchase Orders — заказы на закупку; 

2) Supplier Schedules — график поставок; 

3) MRP — планирование потребности в материалах, понимаемое как управление заявками на закупку. 

Рисунок 7.5 — Управление снабжением

Управление сбытом 

Базовыми функциями этой подсистемы являются: 

1) Sales Quotations -квотирование продаж; 

2) Sales Orders / Invoices -заказы на продажу (счета фактуры); 

3) Customer Schedules -график продаж потребителям; 

4) Configured Products -конфигурирование продуктов; 

5) Sales Analysis -анализ продаж; 

6) Distributed Resource Planning (DRP) -управления ресурсами распределения. 

     Потребитель

 

Рисунок 7.6 — Управление сбытом

Управления производством 

В этой подсистеме реализуются следующие функции (рисунок 7.7), соответствующие различными типам производственных процессов: 

1) Product Structures -спецификация изделий, определяющая, какие материалы и комплектующие используются в производимом изделии; 

2) Routings / Work Centers -операции/центры переработки, включает в себя описание цехов, участков, рабочих мест; 

3) Formula / Process -технологические процессы производства продукции с маршрутизацией по рабочим центрам для объемного (процессного) производства. 

4) Work Orders – наряд-задание (сменное задание) на производство работ для позаказного и мелкосерийного производства; 

5) Shop Floor Control -управление трудозатратами (диспетчирование); 

6) Repetitive -поточное производство (для серийного и массового производства). 

7) Quality Management -управление качеством, то есть описание различных проверок изделий во время производственного процесса. 

Рисунок  7.7 — Управление производством

Планирование 

В модели MRP/ERP предусматривается сквозное планирование, согласование и оперативная корректировка планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия. 

Подсистема планирования реализует следующие функции: 

1) Product Line Planning (PLP) – финансовое планирование товарно -номенклатурных групп (ТНГ); 

2) Master Scheduling Planning (MSP) – главный календарный график или объемно календарное планирование; 

3) Distribution Resource Planning (DRP) – планирование распределения ресурсов (RCP); 

4) Materials Requirements Planning (MRP) – планирование потребности материалов; 

5) Capacity Requirements Planning (CRP)– планирование потребления мощностей. 

Эту функциональность можно условно отнеси к трем уровням планирования, отражающим иерархию планов в ERP-модели (рисунок 7.8). 

Рисунок 7.8 — Иерархия планов в ERP-модели

Управление сервисным обслуживанием 

Эта подсистема активно используется компаниями, которые не только производят и продают свою продукцию, как, например, производители продовольствия, но и обеспечивают послепродажное техническое обслуживание и техническую поддержку своей продукции. Подсистема обеспечивается полный спектр необходимых функций: от создания графика технического обслуживания, заказа комплектующих, учета контрактов на обслуживание и формирования счетов до учета прибыли, получаемой от послепродажного обслуживания.

Управление цепочками поставок 

Эта подсистема предназначена для обеспечения эффективного управления материальными и соответствующими им информационными потоками: от поставщика через производство к потребителю. Реализованная в подсистеме идеология «управления глобальными цепочками поставок» дает промышленным предприятиям возможность представлять свою деятельность в виде так называемых эффективных цепочек логистики: от поставщиков сырья и комплектующих до продажи готовых изделий конечному потребителю. При этом обеспечиваются широкие возможности управления транснациональными компаниями, координации распределенного между многими дочерними компаниями производства. 

Управление финансами 

В соответствии с идеологией MRP/ERP эта подсистема полностью интегрирована со всеми остальными и позволяет оперативно получать информацию о финансовых потоках, связанных с потоками материальными (рисунок 7.9), о текущем финансовом состоянии компании, и помогает находить оптимальные финансово -экономические решения. Сквозное управление материальными потоками находит свое отражение в управлении финансовыми потоками (движении денежных средств). 

В подсистеме реализована функциональность: 

1) General Ledger – главная бухгалтерская книга, предназначенная для отражения финансовых транзакций и ведения бухгалтерского учета; 

2) Multiple Currency – мультивалютность, для ведения учета в разных валютах; 

3) Accounts Receivable -дебиторская задолженность; 

4) Accounts Payable -кредиторская задолженность; 

5) Payroll -заработная плата; 

6) Cost Management -управление себестоимостью; 

7) Cash Management -управление платежами; 

Fixed Assets -учет основных средств. 

 

Рисунок 7.9 — Обращение финансовых и материальных потоков

Модель MRP/ERP реализована в ряде информационных систем (ERP –систем) корпоративного уровня. Согласно статистическим данным, полученным при анализе использования ERP-систем в США, результатом внедрения таких систем на предприятиях является сокращение объемов запасов в среднем на 17 %, уменьшение затрат за закупку сырья и материалов на 7 %, повышение рентабельность производства в среднем на 30% и качества выпускаемой продукции на 60%.

Достоинством и одновременно недостатком классических систем ERP (SAP R/3, BAAN, Oracle Application) является их универсальность. У них есть модели для любого типа производственного процесса, и количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Проект с использованием такой системы не может обойтись дешевле 500 тысяч долларов, а чаще всего стоит несколько миллионов долларов. Эти системы оптимальны для компаний, ведущих масштабный бизнес.

Для компаний среднего масштаба или имеющих не слишком диверсифицированный бизнес больше подходят другие системы ERP. Эти продукты более специализированы и предназначены для самого массового сегмента рынка -среднего и малого бизнеса, то есть для компаний с годовым оборотом от 3 до 10 млн. долларов и количеством работающих от 100 до 1000 человек. Типовая стоимость проекта по внедрению такой системы составляет от 50 до 250 тысяч долларов.

Коллеги, представляю вашему вниманию первую статью из цикла «Классические методы управления». Все статьи, которые войдут в эту специально подготовленную для Хабр подборку, написаны в разное время, но не утратили актуальности до сих пор.
Сергей Питеркин, Райтстеп.

Альтернатива MRP: синхронное планирование и оптимизация ?

Введение

Многолетние усилия поставщиков информационных систем ERP (Enterprise resource planning — планирование ресурсов предприятия) класса в России наконец-то завершились успехом: руководство значительной доли отечественных предприятий уверены, что такие системы им необходимы, поскольку они действительно могут ( как заявляется) решить проблемы планирования производства и снабжения. Российские ведущие разработчики один за другим анонсируют наличие в своих системах функций планирования и управления производством, соответствующих «стандарту» MRP-II (Manufacturing Resource Planning — , планирование ресурсов производства). В различных отраслях промышленности даже начинают появляться предприятия, внедрившие ERP системы и пытающиеся управлять с их помощью производством. Однако планировать с их помощью почему то оказывается сложнее, чем прежде. Почему? Многоопытные консультанты заявляют, что причина в том, что «…не та культура производства, неточные спецификации и техпроцессы, постоянные конструкторские изменения, неоперативное отслеживание уровня запасов…», и, о, ужас, «…нет агрегированного стратегического и/или мастер планирования».

Все это так, но многие ли задавались вопросом: все ли западные методы управления (особенно 30-и летней давности) так хороши, как преподносится? Одно дело планировать работу западного предприятия в 50 – 100 человек, долго и успешно работающего в стабильном окружении, другое дело «вертеться» в российских условиях, управляя встающим на ноги промышленным гигантом, или молодым развивающимся заводом, скорости реакции которого на изменение спроса позавидовали бы многие западные конкуренты. Возможно, корни многих неудачных внедрений ERP систем на российских промышленных предприятия лежат именно в попытке использовать для планирования несовершенный алгоритм, который эффективен, только тогда, когда «все хорошо»?
Сейчас мало кого удивишь или заинтересуешь подробным описанием алгоритмов расчета потребностей и планирования. Тем не менее, автор взял на себя смелость еще раз кратко описать алгоритм работы MRP планирования и разобрать, почему же он в практическом применении не эффективен на многих наших реальных предприятиях. Более того, это не просто отторжение того, что всем хорошо известно, и предлагалось, в частности когда-то и автором. В статье предлагается другой алгоритм планирования, лишенный традиционных недостатков MRP II. Данный метод может быть применен для любого предприятия с дискретным производством или непрерывным производством, которое может быть сведено к дискретному.

Планирование ресурсов по MRP-II. Что не так?

Напомним кратко принципы расчета потребностей по MRP-II алгоритму.

Начальные данные:

• План производства/прогноз/заказы клиентов.
• спецификации и пооперационные техпроцессы производимых изделий,
• уровень запасов по складам и местам складирования,
• ожидаемые приходы от поставщиков и из производства, ожидаемые отгрузки потребителям,
• рабочие участки с графиком работы.

Планирование

На основе информации о прогнозе спроса или плане производства, спецификациях изделий определяются

потребности брутто

на материалы, комплектующие и промежуточные сборки.

При наличии информации о незавершенном производстве, запасах материалов и комплектующих, материалах в пути, определяются нетто потребности на производимые и закупаемые части в количестве, и во времени, методом планирования назад без учета реальной загрузки производства.

При наличии технологических маршрутов с указанием пооперационной трудоемкости и норм выработки, а так же с учетом информации о графике работы оборудования и выполняемых производственных заданиях вычисляется загрузка производства, и, в случае возникновения перегрузки, производится перепланирование.

В случае каких-либо аномалий, например, в результате выполнения процедуры автоматического планирования сроки начала производства/закупки оказались в прошлом) ручное перепланирование для тех позиций, для которых система формирует сообщения по исключениям.

Алгоритм выглядит достаточно целостно и логично. И в теории это действительно так. Если еще его разобрать на примере производства реального изделия (фонарик, лопата, стол, велосипед, компьютер, и т.д.) сомнений никаких вообще не остается: нам это подходит. Но постойте! Для того, чтобы производить фонарик или лопату, собирать из основных блоков компьютер, автоматизированный расчет потребностей может производиться с помощью таблиц Excel’я. Таким предприятиям не нужна сложная автоматизированная система планирования. MRP же функции расчета потребностей стремятся использовать российские предприятия, производящие довольно сложные изделия.

И в этом случае, на практике MRP-II расчет никак не может им помочь. Почему? Потому, что…

1. MRP «ничего не знает о сегодня». Расчет сроков начала работ всегда производится назад от даты планируемой потребности. В случае, если срок до планируемой потребности (время от «сегодня» до даты отгрузки) окажется меньшим общего времени опережения планируемого изделия, система спланирует сроки начала работ по плану в прошлом.

Правда, в этом случае системой будут сформированы сообщения по исключениям. Однако, на практике их может быть такое количество, что для их «разбора» реального времени, отпущенного на планирование, может просто не хватить. Рассмотрим среднестатистическое российское промышленное предприятие с общей численностью примерно 500 человек. Допустим, оно принимает в среднем несколько десятков заказов клиентов в день и выпускает изделия «сложнее велосипедов», т.е. имеющих спецификацию, состоящую из нескольких десятков строк. Этим условиям отвечает большинство российских промышленных предприятий практически всех отраслей промышленности. Для него отклонения от идеальности количество исключений после каждого запуска MRP будет исчисляться сотнями записей. «Счастливые» пользователи систем с MRP-II алгоритмом планирования с этим фактом хорошо знакомы. В итоге: план нереальный.

2. MRP планирует без учета реальной загрузки ресурсов. При планировании назад используется стандартное фиксированное время опережения, т.е. общее непооперационное время производства. То, что какой-либо рабочий участок может быть занят в это момент времени алгоритм не учитывает. Существует однако выход: запуск функции CRP (Capacity Requirement Planning – планирование производственных ресурсов), с помощью которой чаще всего удается «расшить» узкие места. При этом, как правило, меняются и сроки производства всех планируемых системой деталей. Т.е. после запуска функции CRP необходимо перезапустить MRP, который опять сформирует план производства без учета сегодня и ограниченности ресурсов. И так – по кругу…

В теории, такие последовательные приближения при формировании планов, вполне осуществимы. Однако, как правило, в практике российских предприятий, когда мы решаем задачи планирования для десятков и более изделий имеющих, как правило, более пяти уровней вложенности и состоящих из десятков – сотней — тысяч узлов, деталей, компонентов в итоге такого планирования все равно получается нереальный план. Не говоря уж о том, что при расчете загрузки мощностей (CRP) невозможно автоматизированное планирование с учетом альтернативных маршрутов а сам расчет (CRP или MRP-расчет) при конечных вычислительных мощностях будет длиться не один час. Конечно, скорость расчета зависит от ПО и вычислительных мощностей. Но на основе практического опыта, автор может заключить, что для среднего машиностроительного предприятия с базой данных в 30 тысяч изделий (что не так уж и много для наших машиностроителей), узлов, деталей, материалов и комплектующих, производящий изделия, имеющие 5 – 7 уровней вложенности, MRP и CRP расчет в среднем будет занимать около 4х часов каждый.

3. MRP не может решить вопрос о изменении сроков выпуска конкретного головного изделия при возникновении проблем с каким-либо комплектующим нижнего уровня, т.к. ничего не знает о корневом источнике потребности. Недостаток этот заложен в самом алгоритме расчета. MRP рассчитывает потребности сверху вниз, уровень за уровнем для всех изделий базы данных (см. рис. 1). В силу этого, корректно определить источник потребности в большинстве случаев не представляется возможным.

В итоге, для MRP все заказы «серые» (см. ниже). Т.е. при возникновении проблем в производстве компонента, входящего в несколько изделий определить, например, какому клиенту надо сообщить о переносе сроков заказа не представляется возможным.

В связи с приведенным рисунком рассмотрим пример. Под план отгрузок под заказы клиентов планируется закупка компонентов. При планировании по алгоритму MRP оказывается, что даже с учетом страхового запаса, закупку нескольких партий необходимых компонент необходимо было осуществить 5 дней назад. В силу того, что рассчитанные по алгоритму MRP потребности обезличены, определить, дату какого из принятых заказов необходимо изменить не представляется возможным.

Какова альтернатива?

Альтернатива существует в виде сравнительно недавно появившегося и уже взятого на вооружение многими ERP поставщиками алгоритма планирования, используемого в некогда позиционировавшихся совершенно обособленно APS и MES системах (APS — Advanced Planning and Scheduling System — синхронное планирование и оптимизация — СПО, MES – Manufacturing Execution System). Сейчас APS алгоритм считается прорывом в практике управления промышленными предприятиями, сравнимым с разработкой алгоритма MRP-II более трех десятилетий тому назад. «…обязанный в немалой степени развитию компьютерных технологий, APS предлагает не только быстрейшие, но и лучшие ответы на извечные вопросы промышленного предприятия:

• что мы можем произвести;
• когда мы сможем отгрузить;
• как мы лучше сможем использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения спроса…»

Но это все реклама. Так говорят представители практически любой компании, работающей в сфере информационных систем. Однако мало кто разумно сможет объяснить, как же APS алгоритм может решить задачу планирования и как же его надо использовать. Чаще всего при продаже предлагается некий «черный ящик» с волшебной кнопкой. Но, по глубокому убеждению автора, не понимая алгоритм работы системы, ее невозможно использовать для решения задач планирования современного российского предприятия.

И, прежде чем перейти к описанию СПО алгоритма заметим, что APS не является:

• только средством «быстрого и тонкого планирования»,
• быстрым вариантом MRP-II,
• оптимизатором планирования или вторым этапом внедрения MRP-II/ERP системы,
• алгоритмом планирования только для совсем идеальных данных,
• методологией только для продвинутых предприятий и предприятий, работающих под заказ,
• стандартом APICS.

Планирование ресурсов по APS. Как это работает

В настоящее время существует несколько коммерчески-доступных APS алгоритмов: сетевые модели, имитационные, модели мат.моделирования (моделирование с использованием нейронных сетей, с помощью линейного программирования и т.п.), оптимизационно-сетевой и т.п. Более подробно о достоинствах и недостатках этих алгоритмов и границах их применения изложено в книге автора «Точно Вовремя для России». Ниже, в кратком изложении, приводится алгоритм расчета планов с помощью наиболее распространенного сегодня оптимизационно-сетевого алгоритма.

Начальные данные:

• план производства/прогноз/заказы клиентов.
• спецификации и пооперационные техпроцессы производимых изделий,
• уровень запасов по складам и местам складирования,
• ожидаемые приходы от поставщиков и из производства, ожидаемые отгрузки потребителям,
• ресурсы и группы ресурсов.

APS алгоритм использует для расчета принципиально отличную от MRP, реальную модель предприятия, т.е. не абстрактные и жестко-определенные рабочие центры (участки) с одинаковыми машинами в нем, которые, как правило, должны соответствовать рабочим участкам и не могут быть «размазаны» по нескольким цехам или всему предприятию, а реальные ресурсы завода, т.е. люди, станки или группы оборудования, площади, инструменты и оснастка и т.д. (рис. 3). В рамках MRP II адекватное описание бригады рабочих, одновременно выполняющих работы на нескольких рабочих участках приводит к тому, что для рабочих центров в ERP системе численность рабочих определяется как определяются 1,5; 3,17 человека и т.д.

В отличие от классической MRP, ресурсы APS алгоритма (оптимизационно-сетевая модель) могут иметь дополнительные качественные атрибуты, такие как квалификация рабочих или их разряд, характеристика оборудования или инструмента, например, «старый», «новый», где «старость» оборудования может определяться например реальной группой точности или скоростью обработки. Также для каждого ресурса может быть определен свой график работы, и ресурсы могут быть объединены в группы ресурсов, что является приблизительным аналогом рабочих участков (рабочих центров) MRP-модели. Более того, ресурсы могут быть объединены в группы ресурсов, также имеющих вполне реальное название («токари 2-го разряда», «токари 6-го разряда» — см. выше. В случае отсутствия для персонала предприятия ГОСТированной разрядной сетки, может использоваться своя, которая реально существует на каждом предприятии. Один из примеров – стаж работы.

Пример определения техпроцесса в новой модели предприятия выглядит следующим образом.
Изделие А:

• операция 050 «прецизионная металлообработка»; необходимые группы ресурсов: прецизионная обработка и токарь 6-го разряда, необходимые ресурсы: рабочий 6-го разряда, станок №1.
• операция 055 «нормальная металлообработка»; необходимые группы ресурсов: нормальная обработка, токарь 2-го разряда, необходимые ресурсы: рабочий 2-го разряда ИЛИ рабочий 3-го разряда ИЛИ рабочий 6-го разряда, станок №1. ИЛИ станок №2.

При таком определении ресурсов нет необходимости определять альтернативные маршруты, достаточно определить возможные групп ресурсов, составляющие которых и будут последовательно перебираться при планировании. При этом будет проверяться и их одновременная доступность во времени, например для дневной или вечерней смены

Планирование

Формирование плана производства или плана отгрузки по заказам клиентов с использованием APS алгоритма будет следующим.

Шаг 1. Расчет потребностей в материалах. Определение самой ранней даты начала работ, даты закупок и даты отгрузки/даты выпуска готового изделия

Расчет производится по алгоритму MRP, но с двумя существенными отличиями.

1. Расчет идет не для всех объектов всех изделий базы данных одного уровня вложенности, а для всех компонентов каждого «головного» изделия, потребность в котором на определенную дату может определяться планом производства, заказом клиента или прогнозом спроса. Т.е. сначала берется первое (в соответствии с определенным правилом выбора) изделие, и рассчитывается «сверху-вниз, из будущего в прошлое», затем второе и т.д. пока для всех изделий потребности в материалах не будет рассчитаны (см. рис. 4). Забегая вперед отметим, что именно за счет этого достигается возможность рассчитывать ожидаемые даты завершения каждого конкретного заказа клиента или производственного задания.

2. В случае, если даты начала производства/закупки некоторых деталей/материалов оказываются в прошлом (система «наталкивается» на сегодня — см. рис. 5) метод планирования меняется для. Последовательно берутся элементы с датами начала работ, раньше сегодня, и, методом планирования вперед от сегодня определяется новая дата завершения производства или дата поставки от поставщика.

Шаг 2. Определение дат начала/завершения работ с учетом загрузки существующих ресурсов.
«Проталкивание», т.е. планирование «снизу-вверх, из прошлого вперед».

1. После определения даты начала работ по производству/закупки самого первого в технологической цепочке материала/детали, методом планирования вперед от самой ранней даты производства/закупки, последовательно, начиная с первой, определяются даты и время начала, завершения, каждой операции с учетом ограниченной загрузки ресурса из заданной группы ресурсов. Если в заданный диапазон времени свободной мощности на данном ресурсе недостаточно (все рабочие/единицы оборудования загружены, либо недоступны инструменты):

1) по заданным в системе правилам из определенной для этой операции группы ресурсов подбирается доступный ресурс, операция переопределяется для него,

2) если такого ресурса нет, все операции данной детали последовательно переносятся в ближайшее свободное временное «окно» первого свободного ресурса. Таким образом, определяются даты начала/завершения каждой операции для производства данного компонента или готового изделия (рис. 6).

2. Действия по п.1. выполняются для всех деталей по уровням, начиная с самого нижнего. Таким образом определяется дата начала работ производства следующего, по технологической цепочке изделия (берется самая поздняя дата окончания работ).

3. Действия по пп 1 – 2 выполняются по всей структуре изделия снизу – вверх, пока не будет определена итоговая дата готовности конечного изделия.

Шаг 3. Сокращение общего времени производства.
«Вытягивание», т.е. планирование «сверху–вниз, из настоящего в прошлое».
К определенной выше дате итогового окончания работ «подтягиваются» даты производства/закупок всех деталей/материалов рассматриваемого изделия с учетом загрузки ресурсов, т.е. для деталей/материалов нижнего уровня переопределяются даты начала/завершения работ на более поздние (в общем случае).

После завершения цикла планирования для одного изделия, такое же планирование выполняется для следующего изделия из производственной базы данных. При этом, потребности в материалах, зарезервированные под первое изделие потребляются только если в них есть избыток (производство с учетом минимальной партии), а при расчете времени с учетом загрузки ресурсов, плановая загрузка нового расчета «накладывается» на созданную предыдущим расчетом. Далее, осуществляется планирование для следующего изделия и т.д.

В зависимости от программной реализации алгоритма, расчет может производиться, как для одного изделия (по конкретному производственному заданию или под заказа клиента) так и для всех изделий базы данных, как с общим обнулением загрузки и сохранением зарезервированных материалов так и нет.

В режиме «одиночного» планирования (необходимо для предприятия, работающего под заказ) каждый заказ рассчитывается сверху-вниз, накладывая свои потребности на спланированные ранее.

В режиме общего перепланирования для всего горизонта планирования обнуляются все спланированные ранее потребности (кроме выпущенных в производство заданий), выбирается последовательность объектов к планированию (план, производственные задания, потребности в пополнении страхового запаса, прогноз спроса, заказы клиентов и т.д.). Далее, по алгоритму, описанному выше последовательно планируется один за другим выбранные изделия.
При таком перепланировании даты завершения спланированных ранее, но не выпущенных в производство заданий могут измениться («съехать» вперед). Однако общий план, тем не менее, будет реальным.

Оптимизация

Вторая часть метода – оптимизация производства. Оптимизация производства выполняется для спланированных и/или уже запущенных производственных заданий с учетом всех «узких мест». При этом в большинстве систем существует возможность накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. К сожалению, описание наиболее распространенных оптимизационных алгоритмов выходит за рамки этой статьи. Отметим лишь наиболее распространенные, таки как: совмещение производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска в производство партии, составление последовательности выполнения производственных заданий, из расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при покраске изделия разными цветами последовательность выполнения заданий будет: от светлых тонов к более темному, для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования) и т.д.

Заключение

Нельзя сказать, что APS алгоритм та самая волшебная кнопка, которая идеально спланирует все и вся на предприятии Корпоративная информационная система с APS алгоритмом планирования – только необходимое, но недостаточное условие эффективного планирования деятельности промышленного предприятия. Однако использование старых и неэффективных алгоритмов планирования в корпоративной системе может значительно ограничить шансы компании на успех.
Если вы выбираете ERP систему, которая помимо всего прочего должна решать и задачи производственного планирования – выбирайте систему, которая может решить эту задачу именно на вашем предприятии, систему со встроенным алгоритмом реального планирования. Поскольку своими силами внедрить подобную систему, как правило невозможно, необходимо очень тщательно подходить к выбору компании, берущей на себя роль внешнего консультанта. В качестве одного из критериев выбора следует использовать уровень компетентности ее сотрудников в области современных методов планирования среди которых, как видно из статьи должен присутствовать APS.

И еще… Для решения задачи производственного планирования деятельности реального российского большого предприятия не всегда необходимо закупать за огромные деньги и мучительно долго внедрять всю ERP систему с или без APS модуля. Очень часто бывает возможно сравнительно быстро внедрить на предприятии только APS функциональность + интерфейсы с существующими системами учета запасов и CAD – PDM системами. Это, как правило очень быстрые (не более полугода) и эффективные проекты. Но это возможно только если компания-поставщик понимает, что и как необходимо делать, а так же обладает для этого необходимым инструментом, т.е. ERP системой с функциями планирования, построенными с использованием APS алгоритма. Но как это сделать — материал для отдельной статьи.

… и тогда успешных проектов и эффективно работающих российских предприятий будет больше!

Еще одной альтернативой MRP II является использование для управления нашими предприятиями технологии Точно Вовремя. Рассмотрение этого стандарта требует отдельной публикации.

Питеркин С.В.

ПРИЛОЖЕНИЕ

«Более подробно об алгоритме планирования MRP»

1й шаг. Расчет нетто потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации)
На данном этапе производится расчет потребностей в материалах, узлах и компонентах, с учетом имеющихся в наличии или в незавершенном производстве.

2й шаг. Расчет нетто потребностей в материалах на основании данных о составе изделия Расчет нетто-потребностей во времени. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если на этом шаге система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности.

Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа).

3й шаг. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отдела планирования (отдела снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя, таким образом, даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.

Алгоритм расчета можно проиллюстрировать с помощью следующей схемы

Отметим, что при планировании использует принцип неограниченной загрузки, то есть при расчете игнорируется ограниченность производственных мощностей других ресурсов.

9. Информационные системы планирования ресурсов и управления предприятием: ERP-сиcтемы

9.1. ERP и управление возможностями бизнеса

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning — FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-Wide Resource Planning).

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую, финансовую, производственную, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой). Такая система обеспечивает также одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них наиболее часто встречающихся — следующее:

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.

По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (APICS): «ERP — метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, сделать, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».

В последней редакции APICS: «ERP — это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых для организации таким образом, чтобы организация могла использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества».

Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 9.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

В 1990 году была предложена следующая формула ИС на базе Enterprise Resource Planning: <ERP = MRP II + FRP +DRP>, где планированию подлежат не только материалы и время рабочих центров, но и финансовые ресурсы FRP, DRP — управление ресурсами дистрибуции.

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
• формирование планов продаж и производства;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
• планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
• управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

Позже в ERP-системы стали включать дополнительный модуль APS (Advanced Planning and Scheduling) — методику планирования, использующую методы математической оптимизации в составлении календарных планов, так как для решения даже вроде бы простых по постановке задач дискретного планирования для распределенной дистрибьюторской сети обыкновенные алгоритмы становятся неработоспособными из-за большой размерности обрабатываемых данных.

В конце 90-х гг. ХХ века был разработана также методология «Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя» (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), которая охватывает взаимодействие предприятия с клиентами: оформление наряд-заказа, техническое задание, поддержку клиентов, планирование ресурсов в зависимости от объема и состава клиентских заказов. Если стандарты MRP/MRPII/ERP ориентированы на управление запасами и мощностями, планирование, производство и продажу продукта, то в стандарт CSRP включен полный цикл жизненного цикла изделия — от его проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Этот новый тип КИС в некоторых источниках стали называть системой ERP II, основа которых — управление взаимодействием компании с внешней средой. Там где можно, внутренние и конфиденциальные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации, которая усложняла деятельность, исчезает. На смену ей приходит чётко регламентированная политика в сфере информационной безопасности и безопасности самих информационных систем.

Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функционально-стоимостного управления привело к появлению и развитию систем BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании [Ю. Амириди, Intersoft Lab, http://www.iso.ru/ cgi-bin/main]. Какие задачи решают BPM-системы и какое место они занимают среди другого программных продуктов автоматизации бизнес-процессов?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся материалами отчёта «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнес и технические стратегии» («Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies») Международного Института исследования хранилищ данных (Data Warehousing Institute — DWI) 2004 года. В этом отчёте позиционируют BPM-системы, анализируя общую схему развития программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов за последние двадцать лет (рис. 9.2).

Сначала появились системы автоматизации внутренних (бэк-офисных) процессов, прежде всего, производства (управление запасами и автоматизация управления производственными линиями) и бухгалтерского учета. Затем пришел черед процессов взаимосвязи с внешней средой (процессы фронт-офиса): поставок, продаж, услуг, маркетинга. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу несколько подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM), и технологии управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM). И, наконец, вершина пирамиды, которую стали автоматизировать совсем недавно — это корпоративное управление. Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — BPM-системы.

Движение вверх по уровням пирамиды отражает постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких уровнях пирамиды контролируют процессы на более низких уровнях. Таким образом, BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. Задача BPM-систем — помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны обеспечивать пользователя нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность управления оперативной деятельностью.

Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей. Первая часть — хранилище данных. Это базис BPM-системы. В нем консолидируется оперативная информация из различных автоматизированных модулей головного офиса и филиалов организации, из дочерних и партнерских компаний. Вторая составляющая — набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования, управления производственными и вспомогательными процессами и т. д. Третья компонента BPM — аналитические средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в хранилище.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. В чем же тогда преимущества и новизна BPM-подхода? А дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией.

Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса:

Разработка стратегии. Цель первого этапа — выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и планирование количественных значений их метрик (Key Performance Indicators — KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Тактическое планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджетирование различных аспектов деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления — мониторинг и контроль исполнения бюджетных и производственных планов. Фактические значения по статьям управленческого и финансового учетов вычисляются на основе собранных в хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты «план-фактного» анализа на основе технологии многомерного анализа данных OLAP.

Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы предприятия. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления — между выбранной стратегией и её практической реализацией — замыкается.

ERP-системы сфокусированы на автоматизации управленческих процессов, сопровождении бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но не способны обеспечить всеобъемлющий, легкий и быстрый доступ к необходимой управленческой информации. Кроме того, выяснилось, что не вся информация, необходимая как высшему руководству, так и менеджерам и специалистам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуация усугубляется еще и тем, что зачастую в компаниях применяется не одна, а несколько ERP-систем, доставшихся в наследство в результате слияний и приобретений.

В противоположность этому BPM-системы обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании реально оценивать свое текущее состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев процессов, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Отметим, что в этом смысле понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т. е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию). Сказанное не означает, однако, что система BPM «отменяет» или «заменяет» ERP. На рисунке 9.3 показано возможное взаимодействие ERP и BPM-систем .

Из приведённой схемы видно, что важную роль в трансформации данных из ERP в BPM-систему являются так называемые модули Data Maps — средства унификации данных, полученных из различных источников, и их приведение в соответствие с едиными справочниками (процесс конвертации данных). Эти средства используются и для обратной связи, например, для передачи результатов стратегического или операционного планирования в ERP-систему, для последующего формирования более детальных планов.

Также заметим, что в качестве источников финансовых и нефинансовых данных для BPM-системы выступает не только подсистемы ERP, но и транзакционные системы других систем:

• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management — CRM);
• управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM);
• управления активами (Assets Management — AM);
• управления персоналом (Human Resources Management — HRM);
• другие источники — базы данных, электронные таблицы и т. п.

Таким образом, с помощью решения <BPM + ERP> создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода на базе систем автоматизации управления корпорацией от изолированного решения отдельных управленческих задач.

9.2. Состав ERP-системы

ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Ниже показаны основные функциональные блоки типизированной ERP-системы.

Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.

Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.

Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.

Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.

Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.

Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.

Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.

Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.

Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.

Управление закупками, запасами, продажами.

Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).

Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).

Управление проектами/программами.

Управление персоналом.

Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием.

В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:

• управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP);
• усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS);
• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
• электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС);
• управления данными об изделии (Product Data Management — PDM);
• надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE);
• окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

На рис. 9.4 для примера приведен состава ERP-системы BAAN IV, а на рисунке 9.5 показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.

9.3. Основные различия систем MRP и ERP

Выше было отмечено, что основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRP II. Тем не менее, ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP-система была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP-система имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием. Ниже перечислены основные отличия систем.

Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.).

Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).

ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.

В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля).

В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

9.4. Особенности выбора и внедрения ERP-системы

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Выбор КИС, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта.

Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Выбор готового решения — это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить ИС зависит от многих факторов — от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения ИС.

Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет ему «по карману» и сколько времени можно планировать на внедрение системы (рис. 9.6и табл. 9.1).

Если с приобретением малой, как правило, «коробочной» системы проблем практически не бывает, то уже со средними и, тем более, с крупными системами все обстоит гораздо сложнее.

Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Внедрение ERP-системы сродни сложной хирургической операции — и там и здесь резать приходится «по живому», и там и здесь очень много зависит от тщательной подготовки, от умения профессионалов и что-то — от удачи!

Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам:

• высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);
• большого разнообразия предлагаемых ERP-систем;
• длительности срока подготовки специалистов по внедряемому продукту;
• предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет);
• самого цикла внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет).

При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия.

Любая ERP-система — это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, ERP-система — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения.

В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция.

Естественно, что любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надежную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять — западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

В настоящее время российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако, западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является также то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятков лет в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть, в западных системах гораздо лучше реализована так называемая «правильная» («цивилизованная») модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, не целостными и нелогичными бизнес-моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России. Недостатком западных систем является также их высокая стоимость, хотя некоторые российские программные системы по стоимости уже догоняют западные ERP-системы.

Если предприятие решило внедрить российское ПО управления предприятием, то в этом случае нельзя сказать, насколько «хороша» или «плоха» система — в каждом конкретном случае следует рассматривать конкретный программный продукт и конкретные условия приобретения и внедрения.

Главное при выборе ERP-системы — определить, какие новые преимущества даст предприятию ее внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERP-система для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERP-системы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия!

В первую очередь, руководство предприятия должно понять: зачем предприятию нужна ERP-система. Ещё до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой «S.M.A.R.T.-системе»: цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объем сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.). Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе:

• какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система;
• какие функциональные области и типы производства она должна охватывать;
• какие процессы следует автоматизировать;
• какие отчеты готовить;
• какие программно-технические платформы использовать.

При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы.

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения ERP-системы предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой системы) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая ERP-система должна соответствовать существующему финансовому и технологическому уровню предприятия.

Следует понимать также, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении ERP-системы. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере, или системы, которую нужно будет постоянно достраивать.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы.

Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение ERP-системы осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками ERP-систем. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях — как предлагаемых систем, так и их разработчиков.

Покупается не просто набор программ с документацией (большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах) — приобретается работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика ERP-системы, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность работы установленного и сопровождаемого программного обеспечения и технологических систем.

Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с ИТ-отделом и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации системы могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а её общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом.

В ряде случаев предприятия ориентируются на системы, разработанные собственными отделами ИТ. Практика показывает, что ориентация на «самописные» системы позволяет получить ИС наиболее подходящую для бизнеса компании, но ставит в итоге компанию с зависимость от собственных разработчиков.

Редко такой самостоятельно разработанный программный продукт остается жизнеспособным достаточно долгое время. По нему обычно нет соответствующей полной и актуальной документации. Нельзя сказать, что он профессионально протестирован на этапах разработки и сдачи в эксплуатацию и надежно сопровождается (примером этому является, хотя бы, кондитерская фабрика имени Крупской в Санкт-Петербурге, которой пришлось спешно переходить с унаследованных систем на программный продукт «Парус» из-за ухода своих ведущих программистов). Крупное предприятие может позволить себе инвестировать средства в разработку собственной (под свои конкретные потребности) КИС только при наличии следующих основных условий:

• на рынке нет готового программного продукта, удовлетворяющего предприятие по функциональности, стоимости и условиям сопровождения;
• на предприятии есть мощный ИТ-отдел с опытными аналитиками, менеджерами проектов и программистами;
• есть полная и грамотная постановка задачи;
• существует техническая возможность промоделировать работу созданных программных средств в ходе опытной эксплуатации;
• есть возможность реального сопровождения созданной системы собственными силами;
• возможность тиражирования разработанного ПО для дочерних (отраслевых) предприятий.

Основные принципы выбора ERP-системы

При выборе ERP-системы необходимо обратить особое внимание на следующие основные моменты.

Имидж фирмы-разработчика, время ее работы на рынке, репутация самой системы и общее количество успешных внедрений. Однако солидность фирмы не является главным фактором выбора. Многие новички рынка (не обладающие ежегодными миллионными оборотами и тысячами клиентов) предлагают интересные решения, основанные на современных технологиях и по вполне разумной цене. Большое число внедрений может быть также заслугой маркетинга, а не действительным качеством системы. Известны, по крайней мере, несколько случаев, когда предприятия по несколько раз меняли свои ERP-системы, обладающие известными на российском рынке брэндами (причем, как западные, так и российские). Главной причиной замены этих систем являлось недостаточная функциональность систем, низкая скорость работы, малая масштабируемость, плохое качество сопровождения при необходимости доработки систем и др.

Число успешных внедрений в России. В первую очередь, имеются в виду комплексные внедрения. Важно также знать, есть ли внедрения на родственных отраслевых предприятиях, и потребовалась ли помощь внешних консультантов. Необходимо также посмотреть, как реально работает система хотя бы на одном-двух объектах и пообщаться с ИТ-менеджерами и ее рядовыми пользователями (никакие маркетинговые материалы или даже статьи в специализированных изданиях не помогут составить более или менее полное представление о реальных возможностях системы — в некоторых случаях они даже вредны, так как рекламные издания могут сформировать неадекватное представление о ERP-системе у неподготовленного менеджера!).

Однако следует всегда помнить о том, что любая (даже чрезвычайно функционально богатая) ERP-система настраивается под потребности конкретного предприятия (а предприятий-близнецов даже в рамках одной отрасли просто не существует). В этом случае важно понять, способна ли фирма-разработчик в разумные сроки «дописать» поставляемую систему под функциональность, необходимую предприятию-заказчику. Следует помнить, что в некоторых случаях затраты на доработку системы и её последующее сопровождение могут превышать базовую стоимость.

Гибкость и открытость. Это является одним из важнейших факторов выбора ERP-системы. В соответствии с мировым опытом, срок полнофункционального внедрения ERP-системы обычно длится не менее 3 лет, а полноценно работать она должна не менее 10 лет. За это время предприятие значительно меняется (его продукция, организационно-штатная структура, система управления, бизнес-процессы, роли и полномочия должностных лиц и др.).

Информационно-аналитическая система, являющаяся основой управления предприятием, должно меняться вместе с производством. Она должно позволять легко менять автоматизированные рабочие места (АРМы) и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять технологию сопровождения бизнес-процессов и шаблоны отчетных форм путем параметрической настройки. Система должна легко настраиваться и интегрироваться в рамках ИИС предприятия с другим программным обеспечением (например, с корпоративным ПО расчета зарплаты или управления персоналом, ПО управления документооборотом, CAD/CAM/CAE-системами, PDM-системами и др.). Важным моментом при этом является то, что все необходимые доработки системы должна делать фирма-разработчик, юридически отвечающая перед предприятием за качество своей работы.

Терминология. При анализе западной системы необходимо внимательно проанализировать ее терминологию и качество русификации. Документация должна быть полной и понятной, а терминология — привычной. В свою очередь, сопроводительная документация на российскую систему тоже должна быть полной и доступной для понимания.

Качество локализации западной системы. Российская экономика обладает своей спецификой (юридической, бухгалтерской, налоговой и др.). В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД, ЕСТД и ЕСПД (Единая система конструкторской, технологической и программной документации). На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России более привычна технологическая специализация. На Западе — не цеховая структура управления, а в России — цеховая. Система должна также учитывать такие российские реалии, как цепочки зачетов, предоплата, оплата в не денежной форме, возможность забалансовой («серой») наличности и др.

Российская компания, занимающаяся локализацией и внедрением западной системы (или разработкой и внедрением российской системы). Опыт работы и квалификация ее сотрудников, реальное знание ими производства, подходы к внедрению, количество успешно реализованных проектов, реальная поддержка изменений российского законодательства во внедренной и сопровождаемой системе.

Географическая близость фирмы-разработчика или компании-внедренца. Легче и удобнее взаимодействовать с фирмой, сотрудники которой смогут оперативно (в течение считанных часов) появиться на предприятии, где работает внедренная ими система. Географическая близость важна и при необходимости доработки системы, так как фирма-разработчик обычно всегда закладывает в стоимость доработки командировочные расходы (нельзя забывать и про увеличение длительности и неудобства проекта доработки, если фирма-разработчик находится достаточно далеко).

Приемлемость цены системы. Следует учитывать, что на весь цикл установки ERP-системы (покупку, внедрение, сопровождение, развитие) придется потратить в несколько раз больше средств, чем на приобретение самого ПО (с коэффициентом 3.0—10.0). При этом, чем сложнее и дороже внедряемая ERP-система, тем выше будет коэффициент.

Возможность модульного приобретения системы. Для экономии средств должна существовать возможность приобретения и внедрения ERP-системы помодульно и только на необходимое число рабочих мест. Покупка полного комплекта модулей системы сразу — не лучший вариант, так как все модули будут внедрены только через несколько лет, а за это время некоторые из них могут уже устареть (как и сама система).

При решении вопроса о выборе той или иной системы целесообразно самостоятельно или с помощью фирмы-консультанта построить матрицу критериев выбора ИС. Пример построения матрицы «Критерии выбора ИС» приведен в таблице 9.2.

Основные технические требования к ERP-системе

Выбираемая ERP-система должна соответствовать следующим общим техническим требованиям (по крайней мере, большинству из них):

1. Возможность интеграции с большим числом программных продуктов (с минимальным уровнем интеграции — на уровне открытых кодов командной строки или поддержкой стандарта OLE Automation).
2. Обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам. Наличие в составе ERP-системы программно-аппаратных средств защиты информации, сертифицированных в ФАПСИ (позволяющих шифровать данные, поддерживающих электронную цифровую подпись и аутентифицирующих на ее основе пользователей). Эффективность программных средств защиты может быть также существенно повышена за счет применения аппаратных и биометрических средств (аппаратных ключей, токенов, смарт-карт, устройств распознавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи и др.), появившихся в последнее время на российском рынке.
3. Масштабируемость для работы с различным числом клиентских мест и возможностью развития системы.
4. Модульный принцип построения системы из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и др.).
5. Желательно применение трёхзвенной архитектуры: <сервер базы данных, сервер приложений, клиент>. Клиент при этом может быть «толстым», «тонким» или «сверхтонким».
6. Система должна иметь возможность миграции с платформы на платформу. Обязательно должны быть версии для ОС MS Windows, Novell NetWare и UNIX (и ее клонов).
7. В набор СУБД, поддерживаемых выбираемой ERP-системой, обязательно должно входить распространенное в России ПО (например, DB2, Oracle, Sybase, MS SQL Server, Informix и др.).
8. Поддержка технологий распределенной обработки информации, технологий Internet/Intranet с возможностью работы через «тонкого клиента». Такое техническое решение позволяет использовать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, базы данных) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администрирование и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.
9. Поддержка технологий многоуровневого электронного архивирования информации на различных носителях (дисковых массивах, CD-ROM, CD-RW, магнитооптических дисках и библиотеках, ленточных библиотеках и др.).
10. Наличие аналитических возможностей и встроенных инструментальных средств (позволяющих самостоятельно наращивать функциональность установленной ERP-системы).
11. Удовлетворительные эксплуатационные характеристики (легкость администрирования, обучения, эргономичность рабочих мест, русскоязычный интерфейс и пр.).

Оценка эффективности внедрения

Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае учитываются следующие показатели.

Общая стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на эксплуатацию, сопровождение и зарплату специалистов и персонала. На рис. 9.7 показан примерная структура совокупной стоимости владения.

Компания Meta Group проводила специальное исследование стоимости владения ERP-системой (TCO), в которую включались аппаратное и программное обеспечение, а также стоимость услуг и расходы на персонал. В итоговую величину включались затраты на инсталляцию системы и двухлетний период внедрения, в течение которого осуществляется сопровождение системы, ее обновление или наращивание и оптимизация. Среди 63 компаний, участвовавших в исследовании (они представляли разные отрасли промышленности и относились как к малому или среднему, так и к крупному бизнесу), средняя величина TCO составила $1.5 млн. (с разбросом от $400 тыс. до $3.0 млн.). Существуют также оценки зарубежных аналитиков, что соотношение «стоимость-эффективность» при внедрении MRP/ERP-систем находится в диапазоне 0.25—2.0.

Время внедрения (Time to Implement — TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется Time to Benefit — TTB).

Возврат инвестиций (Return on Investment — ROI). По данным исследования Meta Group, среднее значение ROI после внедрения ERP-систем составило $1.6 млн. в год. У российского рынка своя специфика расчета возврата инвестиций, однако известен ряд случаев, когда средства, израсходованные на поставку и внедрение ПО управления предприятием, окупались достаточно быстро. Один из таких примеров — внедрение системы финансового и управленческого учета «Эверест» (разработка петербургской фирмы БИТ) в ОАО «Водоканал», Санкт-Петербург. После внедрения примерно 100 рабочих мест «Эвереста» в 15 филиалах «Водоканала» за счет сокращения, по меньшей мере, половины должностей инвестиции окупились уже через год (в отношении хотя бы экономии средств на зарплату).

Общая сумма затрат предприятия на внедрение ERP-системы (Net Present Value — NPV), в которую входят стоимости программно-аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.

Особенности внедрения ERP-системы

По своей сути внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция приобретённого программного пакета, это также и комплекс трудоемких мероприятий как по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия и доработке внедряемых программных средств, так и обучению сотрудников предприятия работе с системой.

Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы.

Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. При этом команда внедренцев должна обязательно выполнить условия, приведенные ниже.

• Подготовить контрольные и тестовые примеры работы внедряемого программного обеспечения на основе данных, предоставленных клиентом. В этом случае можно понять, насколько полно уже имеющаяся в системе функциональность позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия и приблизительный объем необходимой доработки программного обеспечения.
• Представить подробное описание проекта внедрения (стоимость, содержание и сроки выполнения этапов, подробное описание предполагаемых результатов).
• Обучать специалистов предприятия работе с внедряемой системой уже на этапе внедрения.
• Участвовать в составлении первого после внедрения системы баланса предприятия и необходимых отчетных форм.

Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его условий, особенно в отношении того, что должна делать внедряемая система. Если в договоре не предусмотрено, например, что внедренческая компания переносит данные из унаследованных систем в устанавливаемую ERP-систему в рамках общей стоимости договора, то некорректно дополнительно требовать от нее бесплатного выполнения этой объемной и рутинной работы. Необходимо грамотно и полно составить техническое задание на проект внедрения ERP-системы.

В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERP-систем может достигать сотен тысяч долларов).

При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.).

Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения.

В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему, но и своих профессионально подготовленных сотрудников, способных самостоятельно сопровождать ее (важным моментом является также дополнительное материальное и моральное стимулирование сотрудников предприятия, участвующих в проекте внедрения).

Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия в целом.

Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и (после принятия решения об изменениях) последовательно реализовывать их.

Суммируя вышесказанное, можно сформировать перечень важнейших практических шагов по начальной фазе внедрения КИС (рис. 9.8).

9.5. Основные проблемы внедрения и использования ERP-систем

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP-систем, нельзя не отметить ряд проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются их пользователи.

Неэффективность внедрения

Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP-систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что по данным зарубежных аналитиков, до 40 % проектов внедрения ERP-систем завершаются неудачно. После долгого, болезненного и дорогого внедрения многие предприятия, в конце концов, приходили к выводу, что практически аналогичных результатов можно было достигнуть и без установки ERP-систем (например, за счет обычной оптимизации бизнес-процессов на базе уже существующих аппаратно-программных средств).

В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них ERP-систем. В ходе исследования были опрошены 100 ИТ-менеджеров, отвечавших за внедрение ERP-системы на предприятиях в течение последних 5 лет. По мнению аналитиков BCG, ERP-системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP-системы.

Результаты опроса свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения ERP-системы при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. По данным BCG, около 50 % пользователей ERP-систем оценивают свои финансовые, производственные и кадровые приложения, как не соответствующие поставленным целям (только около 30 % оценивают внедрение ERP-системы, как успешное).

Достаточно показательны и другие результаты исследования BCG. Отмечается относительно небольшое число успешных внедрений. Нет также убедительных доказательств пользы для предприятия от внедрения ERP-системы. В то время, как 60 % менеджеров считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, то 52 % полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей, и только 37 % — отмечают заметный положительный финансовый эффект после внедрения ERP-системы.

В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками ERP-систем. 15 % считают, что ERP-разработчики не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33 % полагают, что ERP-разработчики только способствуют неоправданным расходам своих клиентов, а 12 % — просто расторгли контракт со своим первым ERP-поставщиком. Кроме того, многие опрошенные полагают, что цена внедрения ERP-системы слишком высока. Каждый пятый, внедривший у себя на предприятии ERP-систему, считает, что мог сделать это же за меньшую цену (они же полагают, что более половины расходов были излишними). Все опрошенные менеджеры считают ERP-системы меньшей стоимости лучшими.

Как показал опыт, средняя стоимость проектов по внедрению ERP-систем, получивших положительную оценку, составляет 7—10 миллионов долларов, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — до 90 миллионов.

По исследованиям Gartner Group во многих случаях успешно внедренная система не реализует полностью свои функции из-за неудовлетворительного использования и сопровождения. Причин тому много: недостаточная подготовленность предприятия, плохо обученный персонал, отсутствие политики безопасности, устаревшее сетевое и электротехническое оборудование и т. д. (рис. 9.9).

Качество исполнения проекта внедрения ERP-системы также не всегда удовлетворяет заказчика. У 58 % с положительной оценкой результатов внедрения ERP-системы исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33 % респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения ERP-системы.

Существуют и данные Standish Group, что только в 16 % случаев полнофункциональное внедрение ERP-систем заканчивается вовремя и в рамках запланированного бюджета. Почти в 30 % случаев внедрение прекращается досрочно, в остальных случаях превышаются сроки/бюджет проекта внедрения или же ограничивается предусмотренная в проекте функциональность. В связи со всем вышесказанным, поставщики ERP-систем предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений.

Сложность эффективной интеграции ERP-систем
с приложениями третьих фирм

В первую очередь, это относится к приложениям электронного бизнеса (e-Business). Если ранее созданные ERP-системы были предназначены для интеграции большой части внутренних бизнес-процессов предприятия (например, управления работой складов, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (Back-Office) с внешней системой (Front-End), через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

Основная причина неудовлетворенности менеджеров — неспособность ERP-систем успешно взаимодействовать с приложениями электронной коммерции. О том, насколько трудно связать ERP-системы с приложениями электронной коммерции, свидетельствуют и результаты исследования AMR Research.

Из 800 опрошенных компаний лишь 15 % предоставляют своим клиентам и партнерам возможность проверять состояние заказа непосредственно на Web-сайте, и только от 5 % до 10 % позволяют им выполнять транзакции. По различным оценкам, в настоящее время существует не так уж много электронных магазинов, в которых налажена полная интеграция с серверными системами. В некоторых онлайновых магазинов заказ, полученный через Internet, до сих пор сначала поступает к сотруднику, который вручную вводит его в ERP-систему.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсами предприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся «внутри» ERP-системы, но они остаются «скрытыми» и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP-системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1.4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP-систему SAP R/3. После того, как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP-системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

• скорость расширения функциональных возможностей ERP-системы и их адаптации к нуждам клиента;
• быстрота внедрения систем;
• качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP-системы;
• возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP, CRM, SCM и e-Commerce функциональности.

В заключение можно привести названия и сайты некоторых наиболее известных производителей (поставщиков) современных ERP-систем:

• My SAP (SAP AG) — http://www.sap.com
• Oracle Applications (Oracle) — http://www.oracle.ru
• Baan IV (Baan) — http://www.baan.ru
• iRenaissance (ROSS Systems) — http://www.rossinc.com
• SyteLine (SYMIX) — http://www.frontstep.ru
• MS Dynamics (ранее Axapta, Damgaard Data Int.) — http://www.microsoft.com
• MFG/PRO* (QAD) — http://www.qad.com
• ПАРУС (Корпорация «Парус») — http://www.parus.ru
• Галактика (Корпорация «Галактика») — http://www.galaktika.ru
• БОСС-Корпорация (Компания «АйТи») — http://www.it.ru
• 1С: Предприятие (Компания 1С) —http://www.1c.ru.

5.1 Основные стандарты информационных систем

Не
существует специальных стандартов,
регламентирующих функции КИС, но как
правило такие системы ориентируются
на широко распространенные методологии
MRPII
и ERP,
фактически являющиеся стандартами
управления бизнесом. Данные стандарты
разработаны американским обществом по
контролю за производством и запасами
(American
Production
and
Inventory
Control
Society,
APICS).

Исходным
стандартом систем управления предприятием
стал стандарт MRP
(Material Requirements Planning),
появившейся в 70-х годах. Он включает в
себя планирование материалов для
производства.

В
MRP системе основной акцент делается на
использовании информации о поставщиках, 
заказчиках и производственных процессах
для управления потоками материалов и
комплектующих.  Партии исходных
материалов и комплектующих планируются
к поступлению на предприятия в соответствии
со временем (с учетом страхового
опережения), когда они потребуются для
изготовления сборных частей и узлов. В
свою очередь части и узлы производятся
и доставляются к окончательной сборке
в требуемое время. Готовая продукция
производится и доставляется заказчикам
в соответствии с согласованными
обязательствами.

Таким
образом, партии исходных материалов
поступают одна за другой как бы
«проталкивая» ранее поступившие по
всем стадиям производственного процесса.
Принцип «Толкающей системы»: Изготавливать
узлы и поставлять их на следующую стадию
производства, где они необходимы, или
на склад, тем самым «проталкивая»
материалы по производственному процессу
в соответствии с планом.

В
связи с тем, что MRP системы де-факто имеют
широкое  распространение, и данный
термин часто используется в средствах
инфомации, имеет смысл более подробного
концептуального рассмотрения.

В
каких случаях использование MRP систем 
является целесообразным?

Прежде
всего, необходимо заметить, что MRP системы
разрабатывались для использования на
производственных предприятиях. Если
предприятие имеет дискретный тип
производства с относительно длительным
циклом производства (Сборка на заказ —
ATO, Изготовление на заказ — MTO, Изготовление
на склад — MTS,  …), т.е. когда для
выпускаемых изделий имеется ведомость
материалов и состав изделия (разузлование),
то использование MRP системы является
логичным и  целесообразным.

Если
предприятие имеет процессное производство
(Process Industry), то применение MRP функциональности
оправдано в случае относительно
длительного производственного цикла
(наличиеMPSпланирования).

MRP
системы редко используются для
планирования материальных потребностей
в сервисных, транспортных, торговых и
других организациях непроизводственного
профиля, хотя потенциально идеи MRP систем
могут быть с некоторыми допущениями
применены и для непроизводственных
предприятий, деятельность которых
требует планирования материалов в
относительно длительном интервале
времени.

MRP
системы базируются на планировании
материалов для удовлетворения
потребностей  производства и включают
непосредственно функциональность MRP ,
функциональность по описанию и
планированию загрузки производственных
мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют
своей целью создание оптимальных условий
для реализации производственного плана
выпуска продукции.

Основная
идея MRP систем состоит в том, что любая
учетная единица материалов или
комплектующих, необходимых для
производства изделия, должна быть в
наличии в нужное время и в нужном
количестве.

Основным
преимуществом MRP систем является
формирование последовательности
производственных операций с материалами
и комплектующими, обеспечивающей 
своевременное изготовление узлов
(полуфабрикатов) для реализации основного
производственного плана по выпуску
готовой продукции.

Основные
элементы MRP

Основные
элементы MRP системы можно разделить на
элементы, предоставляющие информацию,
элемент — программная реализация
алгоритмической основы MRP и элементы,
представляющие результат функционирования
программной реализации MRP .

Рис.
3.  Основные элементы MRP

В
упрощенном виде исходную информацию
для MRP системы представляют следующие
элементы:

Основной
производственный план-график — Master
Production Schedule(MPS)

На
практике разработка MPS представляется
петлей планирования. Первоначально
формируется черновой вариант для оценки
возможности обеспечения реализации по
материальным ресурсам и мощностям.

Система
MRP осуществляет детализацию MPS в разрезе
материальных составляющих. Если
необходимая номенклатура и ее
количественный состав не присутствует
в свободном  или заказанном ранее
запасе или в случае неудовлетворительных
по времени планируемых поставок
материалов и комплектующих, MPS должен
быть соответствующим образом
скорректирован.

После
проведения необходимых итераций MPS
утверждается как действующий и на его
основе осуществляется запуск
производственных заказов.

Рис.
4. “Петля” MPS / MRP планирования

Ведомость
материалов, состав изделия

Ведомость
материалов (ВМ) представляет собой
номенклатурный перечень материалов и
их количеств для производства некоторого
узла или конечного изделия. Совместно
с составом изделия (разузлование) ВМ
обеспечивает формирование полного
перечня готовой продукции, количества
материалов и комплектующих для каждого
изделия и описание структуры изделия
(узлы, детали, комплектующие, материалы
и их взаимосвязи).

Ведомость
материалов и состав изделия представляют
собой таблицы базы данных, информация
которых корректно отражает соответствующие
данные, при изменении физического
состава изделия или ВМ состояние таблиц
должно быть своевременно скорректировано.

Состояние
запасов

Текущее
состояние  запасов отражается в
соответствущих таблицах базы данных с
указанием всех необходимых характеристик
учетных единиц. Каждая учетная единица,
вне зависимости от вариантов ее
использования  в одном  изделии
или многих готовых изделиях должна
иметь только одну идентифицирующую
запись с уникальным кодом.   Как
правило, идентификационная запись
учетной единицы содержит большое
количество параметров и характеристик,
используемых MRP системой, которые можно
классифицировать следующим образом:

• общие
  данные

• код,
  описание, тип, размер, вес и т.д.

• данные
  запаса

• единица
  запаса, единица хранения, свободный
  запас, оптимальный запас, запланированный
  к заказу, заказанный запас, распределенный
  запас, признак партии/серии и т.д.

• данные
  по закупкам и продажам

• единица
  закупки/продажи, основной поставщик,
  цена, …

• данные
  по себестоимости

• данные
  по производству и производственным
  заказам и т.д.

Записи
учетных единиц обновляются всякий раз
при выполнении операций с запасами,
например, запланированные к закупке,
заказанные к поставке, оприходованные,
брак и т.д.

На
основании входных данных MRP система
выполняет следующие основные операции:

• на
  основании MPS определяется количественный
  состав конечных изделий для каждого
  периода времени планирования

• к
  составу конечных изделий добавляются 
  запасные части, не включенные в MPS

• для
  MPS и запасных частей определяется общая
  потребность в материальных ресурсах 
  в соответствии с ВМ и составом изделия
  с распределением по периодам времени
  планирования

• общая
  потребность материалов корректируется
  с учетом состояния запасов для каждого
  периода времени планирования

• осуществляется
  формирование заказов на пополнение
  запасов с учетом необходимых времен
  опережения

Результатами
работы MRP системы  являются:

• план-график
  снабжения материальными ресурсами
  производства  — количество каждой
  учетной единицы матриалов и комплектующих
  для каждого периода времени для
  обеспечения MPS.

Для
реализации плана-графика снабжения
система порождает график заказов в
привязке к периодам времени, который
используется для размещения заказов
поставщикам материалов и комплектующих
или для планирования самостоятельного
изготовления

• изменения
  плана-графика снабжения – внесение
  корректировок в ранее сформированный
  план-график снабжения производства

• ряд
  отчетов, необходимых для управления
  процессом снабжения производства

Одной
из составляющих интегрированных
информационных систем управления
предприятием класса MRP, MRP IIявляется
система планирования производственных
мощностей (CRP).

Основной
задачей системы CRP является проверка
выполнимости MPS с точки зрения загрузки
оборудования по производственным
технологическим маршрутам с учетом
времени переналадки, вынужденных
простоев, субподрядных работ и т.д.
Входной информацией дляCRPявляется
план-график производственных заказов
и заказов на поставку материалов и
комлектующих, который преобразуется в
соответствии с технологическими
маршрутами в загрузку оборудования и
рабочего персонала.

Типовой
состав функциональности  MRP систем:

MPS

• описание
  плановых единиц и уровней планирования

• описание
  спецификаций планирования

• формирование
  основного производственного плана-графика

MRP

• управление
  изделиями (описание материалов,
  комплектующих и единиц готовой продукции)

• управление
  запасами

• управление
  конфигурацией изделия (состав изделия)

• ведение
  ведомости материалов

• расчет
  потребности в материалах

• формирование
  MRP заказов на закупку

• формирование
  MRP заказов на перемещение

• .
  . .

CRP

• рабочие
  центры (описание структуры производственных
  рабочих центров с определением мощности)

• машины
  и механизмы (описание производственного
  оборудования с определением нормативной
  мощности)

• производственные
  операции, выполняемые в привязке к
  рабочим центрам и оборудованию

• технологические
  маршруты, представляющие последовательность
  операций, выполняемых в течение
  некоторого времени на конкретном
  оборудовании в определенном рабочем
  центре

• расчет
  потребностей по мощностям для определения
  критической загрузки и принятия решения

• .
  . .

Следующим
стандартом был MRP
II (Manufacturing Resource Planning),
позволяющий планировать все производственные
ресурсы предприятия (сырьё, материалы,
оборудование и т.д.).

В
связи с тем, что часто возникает вопрос
об отличиях систем MRP и MRP II , необходимо
отметить, что ответ содержится в
определении. Первая система осуществляет
планирование в основном материальных
потребностей для производства (принципы
планирования были рассмотрены ранее).

Система
MRP предназначена для планирования всех
ресурсов предприятия для реализации
производственного плана – материалов,
мощностей и денег. Упрощенная
последовательность планирования уже
была представлена петлей планирования
на Рис. 4.

Схематично
состав системы MRP II приведен ниже (Рис.
5)

Рис.
5. Структурная схема элементов MRP II

Стандартные
функции финансовой подсистемы,
обеспечивающей планирование денежных
средств, рассматривались ранее.

Стандартные
функции подсистем планирования и
управления производством, а также
управления снабжением, хранением,
распределением и сбытом, характерные
для MRP II и ERP систем приведены ниже:

Определение
изделия и технологии

• Управление
  конструкторскими данными

• Система
  управления чертежами

• Конфигурация
  продукта

• Спецификация
  изделия

• Определение
  технологических
  маршрутов

• Учет
  затрат

• …

Примечание:
для процессного производства описание
продукции задается специальными
формулами (рецептами).

Планирование

• Разработка
  основного производственного плана-графика

• Планирование
  Производства

• Планирование
  потребности в материалах

• Планирование
  потребности в производственных мощностях

• Планирование
  ресурсов по производственному проекту

• Сетевое
  планирование производственного проекта

• План-график
  конечной сборки

• …

Управление

• Управление
  производством

• Цеховое
  управление

• Управление
  серийным
  производством

• …

Подсистема
управления снабжением, хранением,
распределением, сбытом:

• Управление
  изделиями

• Управление
  запасами

• Управление
  хранением

• Управление
  пополнением запасов

• Управление
  закупками

• Управление
  продажами

• Управление
  партиями

• Статистическое
  управление запасами

• Планирование
  потребностей распределения

• Ведение
  маркетинга и продаж

• Электронный
  обмен данными

• …

ERP
система
в свою очередь является дальнейшим
развитием системы MRP II и включает в себя
планирование ресурсов предприятия для
всех основных видов деятельности (Рис
6) 

Рис.
6. Функциональные элементы ERP системы

Особенности
организации выбора ERP систем

Прежде
чем приступать к формулировке особенностей
организации выбора и внедрения
интегрированных информационных систем
для автоматизации процессов управления
предприятием, постараемся грубо
сформулировать возможные ситуации с 
состоянием данного вопроса на предприятиях.

Очевидным
является факт, что имеется различная
степень интереса к данным системам со
стороны предприятий:

• Частная
  инициатива

Частный
интерес сотрудника (сотрудников)
предприятия для повышения личной
информированности – как правило,
выясняется в результате беседы на
выставках и презентациях.

• Слабо
  организованный процесс

Интерес
сотрудников служб АСУП с пояснением,
что в принципе руководство предприятия
рассматривает вопрос возможной
автоматизации предприятия и проходит
стадия предварительного отбора
поставщиков/систем – кандидатов.

• Организованный
  процесс

Организованный
процесс выбора системы с формулировкой
основных особенностей производства,
снабжения, сбыта, финансов,… и присутствием
в составе экспертов, представителей
различных направлений деятельности
предприятия.

• Квалифицированно
  организованный процесс

Целенаправленный
отбор системы из предварительно
подготовленного ограниченного перечня
систем с вышеупомянутой организацией
процесса.

Приведенная
градация позволяет определить, насколько
серьезно обстоят дела с перспективами
внедрения современных информационных
технологий на предприятии. Следует
также подчеркнуть, что уже на этапе
выбора могут закладываться ошибки,
способные оказать влияние на исход
проекта внедрения.

Итак,
для проведения выбора информационной
системы управления желательно соблюдение
следующих  общих рекомендаций:

• руководству
  предприятия следует объявить по
  предприятию и оформить соответствующим
  приказом Проект выбора интегрированной
  информационной системы с определением
  сроков выбора и привлекаемых к проекту
  сил

• предварительно
  подобрать, согласовать и утвердить
  проектную группу экспертов из состава
  ведущих специалистов предприятия по
  основным направлениям деятельности с
  определением регламента работы группы

• проектной
  группе сформулировать перечень
  требований к системе, шкалу оценки
  сходимости предлагаемых решений с
  требованиями  и критерии отбора
  поставщика

• составом
  проектной группы подготовить и утвердить
  перечень систем к рассмотрению

• сформулированный
  перечень требований и вопросов
  представить перспективным компаниям
  и инициировать процедуры презентаций

• принимая
  во внимание обширный и во многом похожий
  состав функциональных подсистем
  различных ERP систем, постараться оценить
  уровень профессиональной подготовленности
  и опыт консультантов по соответствующим
  направлениям деятельности предприятия
  и руководителя проекта по организации
  проекта внедрения

Необходимо
подчеркнуть желательность предварительной
теоретической подготовки эксперной
группы по основам построения основных
подсистем ERP систем (пункт с.) для того,
чтобы уровень требований соответствовал
уровню предлагаемых решений. Например: 
«возможность печати банковских платежных
документов» не может является серьезным
требованием, т.к. решает лишь частную
задачу и является требованием исполнителя,
а не руководителя направления/службы.
Система может печатать платежные
документы, но не поддерживать необходимый
тип производства, что в результате
создаст перспективы превращения в
систему, решающую в основном проблемы
автоматизации  бухгалтерского учета. 

В
заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть,
что выбор системы для предприятия должен
проходить организованно в рамках
соответствующего проекта. Ответственность
за организацию проекта лежит на
руководстве предприятия, т.к. система
в основном выбирается для высшего и
среднего уровня руководителей – они
являются основными потребителями
предлагаемой функциональности.

Последней
появилась концепция стандарта CSRP
(Customer Synchronized Resource Planning), регламентирующая
взаимодействие с клиентом, субподрядчиком
выходя из рамок внутренней во внешнюю
деятельность предприятия.

CRM-системы

Новая
технология управления взаимоотношениями
с клиентами позволяет существенно
улучшить сервис и вовремя предложить
рынку востребованный продукт. Успех
компании в условиях растущей конкуренции
во многом определяется тем, насколько
точно и своевременно она способна
определить нужды и индивидуальные
предпочтения каждого из своих клиентов,
предложив продукт или услугу на более
высоком, чем конкуренты, уровне. Сохранить
свои позиции на рынке и получить
дополнительную прибыль помогают
современные технологии управления
взаимоотношениями с заказчиками – CRM
(Customer Relationships Management).

В
центре внимания этих находятся именно
клиенты компании, а не бизнес-процессы.
Использование CRM-системы позволяет
компании получать максимум возможной
информации о своих клиентах и их
потребностях, а также исходя из анализа
этих данных строить организационную
стратегию, касающуюся всех аспектов
деятельности: производства, маркетинга
и рекламы, продаж, обслуживания и пр.

CRM-система
— корпоративный автоматический органайзер,
который всегда подскажет, что и когда
предложить клиенту. CRM позволяет
отслеживать историю развития
взаимоотношений компании с ее заказчиками
через различные каналы (телефон, факс,
веб-сайт, электронная почта, личный
визит и пр.), координировать многосторонние
связи с постоянными клиентами и
централизованно управлять продажами
и клиент-ориентированным маркетингом,
в том числе через Интернет. Через такие
системы можно организовать обратную
связь клиента со всей компанией.
В целом CRM-система — это набор приложений,
позволяющих собирать и хранить информацию
о клиентах, анализировать ее и делать
определенные выводы, экспортировать в
другие приложения или просто предоставлять
эту информацию сотрудникам в удобном
виде. Задача CRM — получать на базе
накапливаемых данных информацию, которую
можно использовать непосредственно
для повышения доходности и эффективности
ведения бизнеса, формируя на базе этих
данных новые и дополнительные услуги
для различных групп потребителей.
«Фактически использование CRM позволяет
продавать клиенту больше товаров и
услуг, основываясь на знании того, чего
он на самом деле хочет. Причем клиент
может даже не осознавать своих потребностей
до тех пор, пока ему не будет предложена
возможность их удовлетворить. Получаемая
в результате использования CRM-систем
информация влияет не только на «поведение»
компании в целом, но и на ее отдельные
подразделения (вплоть до конкретного
работника). «Идея CRM очень проста: это
что-то вроде корпоративного органайзера
(планировщика) с функциями автоматического
анализа информации, который вовремя
напоминает о запланированных событиях
или необходимых действиях, регулирует
взаимодействие сотрудников компании
с клиентами и позволяет контролировать
их работу, т. е. автоматизирует процесс
взаимоотношений компании с заказчиками
и потенциальными клиентами.

В
CRM-системах учитывается не только личная
информация о клиенте (возраст, семейное
положение, профессия, уровень доходов,
место жительства и пр.), но и сведения,
относящиеся к взаимодействию клиента
с компанией (цель — покупка, получение
информации или другое; при покупке —
описание приобретенного товара, цена,
количество, вид оплаты и др.). Причем все
эти данные обновляются при каждом
контакте компании с клиентом. Система
позволяет получать информацию как по
отдельному клиенту, так и по целевой
группе (если для сотрудника отдела
продаж интересна информация об
определенном клиенте, то для отдела
маркетинга важны сводные сведения по
группе заказчиков). Например, CRM-система
на основе экстраполяции исторических
данных может определить, какой товар
предпочтительнее предложить конкретному
клиенту, а если клиент — постоянный
покупатель, она напомнит, что ему
полагается скидка.

Воспользоваться
информацией, предоставляемой CRM-системой,
могут не только сотрудники компании,
но и сами клиенты. Так, благодаря
использованию CRM-системы клиент, впервые
обратившийся в компанию, может без
помощи сотрудников организации подобрать
необходимый ему продукт, соответствующий
заданным параметрам, в режиме реального
времени через Интернет: эти данные
автоматически импортируются из той
части ERP-системы, которая отвечает за
учет произведенной продукции.

Сотрудники
компании также могут получать необходимую
информацию о клиентах через Интернет
и анализировать ее в режиме реального
времени с помощью OLAP-технологий. Особенно
это актуально для компаний, работающих
в области электронной коммерции или
предоставляющих Интернет-услуги.
В полной мере использовать возможности
CRM позволяет наличие ERP-системы. Минимальным
требованием для использования CRM-решений
является наличие достаточно подробной
базы данных клиентов. Чем больше в
организации собирается данных и чем
«выше» их глубина (во временном
интервале), тем лучше для эффективного
использования CRM-решений.

Следствием
внедрения CRM-технологий может стать
изменение бизнес-процессов компании.

Компании разные – проблемы одни

Несмотря на специфику различных предприятий, существует много проблемных
областей, общих для всех организаций. Одна из них — несвоевременные и неточные
поставки. Растущая конкуренция диктует необходимость постоянного увеличения
уровня сервисного обслуживания клиентов. Это означает, что товар надлежащего
качества в надлежащем количестве должен быть поставлен в надлежащее время и в
надлежащее место. Только выполняя все эти условия, предприятие получает то, что
в западной литературе носит название “идеальный заказ”. Несоответствие поставки
одному из этих критериев повлечет за собой неудовлетворенность клиента.
Неоднократное нарушение условий поставки — и клиент уходит к конкурентам.

Еще одна проблема — нерациональное использование мощностей. В подавляющем
большинстве случаев производственное оборудование — сложное и, соответственно,
дорогое. Соответственно, существует потребность высоких показателей
оборачиваемости основных активов при соблюдении необходимых условий его
эксплуатации. Что из этого следует? Казалось бы, прежде всего, это требования к
высокой загрузке мощностей. Но работа в режиме “аврала” — далеко не
положительная характеристика производства. Обычно за этим следует спад вплоть
до следующего “аврала”. Нередки случаи, когда лишь некоторые ресурсы работают в
постоянном “авральном” режиме “на износ”, тогда как остальные ресурсы,
связанные с ними товарно-материальным потоком, простаивают. Из этого возникает
проблема неправильного или неточного определения (или его отсутствия) и
обслуживания “узких мест” производства. Поэтому корректнее было бы говорить не
о “высокой загрузке”, а о ритмичности производства.

Работа в режиме аврала не является положительной характеристикой производства.
Обычно за этим следует спад

Наконец, не менее серьезная проблема — отсутствие интегрированной цепочки
поставок, то есть координации подразделений внутри компании, а также участников
процесса за её рамками. В особенности это касается отделов, связанных со
сбытом, продажами, производством, закупками и их соответствующими
контрагентами. Хотя бы раз, но каждой производственной компании приходилось
переносить сроки выполнения заказа из-за того, что необходимых материалов и
комплектующих нет на складе или поставщик не может поставить товар в срок из-за
несвоевременности размещения заказа. Это может быть вызвано неиформированностью
отдела снабжения как о потребностях производства, так и о временных и
транспортных ограничениях поставщика. Также нередко возникает ситуация, когда
сбытовики принимают заказ клиента и утверждают даты, не принимая в расчет
возможности производства.

Все вышеперечисленные проблемы являются лишь малой толикой тех вопросов,
которые стоят перед современной производственной компанией. Естественно, что
они взаимосвязаны и вытекают одна из другой, создавая таким образом целый
комплекс задач. Не имея обобщенного представления о цепочке поставок,
невозможно запустить своевременные и точные наряд-заказы в производство,
заказать товары у поставщика и, как результат, своевременно поставить товар.
Поэтому неудивительно, что точечное решение данных проблем по отдельности может
не дать желаемых результатов. Проблемы с клиентами? Усиливаем отдел сбыта.
Недостаточная загрузка мощностей? Увеличиваем утилизацию и производим на склад.
Несвоевременные поставки сырья и материалов? Требуем от отдела снабжения
своевременной поставки любой ценой. Выбирая только одну проблемную область,
компания собственноручно загоняет себя в логический тупик. Необходимо увидеть
задачу компании в целом, на более высоком уровне, а не искать “корень зла” в
конкретном подразделении. Необходимо создать некую связующую нить, которая
позволит объединить разрозненные звенья цепочки поставок.

Связующая нить существует

Возникает вопрос – что может обеспечить связь? Ответ прост и очевиден —
планирование. Причем планирование сквозное. Зачастую на предприятии есть целые
подразделения, занимающиеся планированием. И каждый отдел создает свой план,
видит и стремится выполнить только его. Это порождает противоборство и
конкуренцию внутри самой компании. Грубо говоря, финансисту нужна прибыль,
сбытовику – реализация, производственнику – оптимальная утилизация. Отсюда
вытекает необходимость создания интегрированной системы планирования, которая
могла бы объединить разрозненную плановую информацию по всем подразделениям,
гибко учитывая при этом всё многообразие факторов сложного производства.

Обычно создание такой системы проходит в два крупных этапа: описание, анализ,
пересмотр соответствующих бизнес-процессов и построение новых, обеспечивающих
достижение стратегических целей компании и выбор, внедрение инструментария,
позволяющего создать интегрированную среду для планирования. К сожалению, на
сегодняшний момент, принимая решение о внедрении чего бы то ни было, о первом
пункте зачастую забывают. И все продолжают и продолжают “автоматизировать хаос”.

А первый этап в данном случае просто необходим. Он нужен для того, чтобы
понять, какие проблемы в цепочке поставщик–снабжение–производство–сбыт–клиент
существуют, оценить их первопричины и взаимосвязь, понять, что необходимо для
их комплексного решения. Но даже после такой сложной работы, когда предприятие
готово к внедрению, остаются проблемы, характерные для второго этапа.

Проблема выбора

Модули планирования, входящие в состав ERP-решений, чаще всего базируются на
методологии MRP II ( Manufacturing Resource Planning). Исходя из MRP II,
процесс планирования выглядит так: на основе входящей информации о потребностях
в готовой продукции на определенные даты планируется потребность в материалах и
полуфабрикатах (Material requirements planning – MRP). После чего, исходя из
полученной информации о необходимом количестве и датах выпуска готовой
продукции (независимый спрос) и полуфабрикатах (зависимый спрос), формируется
план загрузки мощностей (CRP — Capacity Requirements Planning). Далее, в
соответствии с ограничениями по мощностям, пересматривается основной
объемно-календарный план производства, после чего процедуры MRP и CRP
повторяются итеративно до тех пор, пока объемно-календарный план не будет
согласован с ограничениями по мощностям.

Заметим, что MRP II ориентирована на планирование производства и закупок и не
рассматривает всю цепочку поставок в целом. Плюс ко всему, системы с
использованием MRP II характеризуются большими временными затратами на процесс
планирования, что делает невозможным оперативно и своевременно отреагировать на
изменения.

Эти и многие другие факторы продиктовали необходимость создания совершенно
иного расширенного подхода к планированию не только производства, но всей
цепочки поставок в целом. Он нашел свою реализацию в системах под названием APS
(Advanced Planning and Scheduling) — системы синхронного планирования
производства.

Что такое APS?

Прежде всего, это системы, ориентированные на интеграцию планирования всех
звеньев цепочки поставок, учитывающие все факторы и детали производства. Стоит
упомянуть об основных отличительных характеристиках систем данного класса.

Интеграция планирования производства в среду планирования цепочки поставок.
План производства ориентируется в первую очередь на потребности конечных
потребителей (прогнозы, заказы) и их возможное вовлечение в процесс создания
плана, учет возможностей производства и времени поставки материалов и
комплектующих поставщиками. Подразумевается синхронизация планов регионально
распределенных производственных площадок и дистрибьюторских центров.

Базовые компоненты APS

Синхронное согласование планов потребностей в материалах и производственных
мощностях. Данный подход носит название синхронного планирования именно потому,
что алгоритмы работы APS производят расчет необходимых к закупке и производству
изделий, выполняя это с учетом существующих (ограниченных) мощностей, то есть
синхронно.

Высокий уровень детализации и точности модели производства и цепочек поставок.
Основной задачей процесса планирования является создание реализуемого плана, то
есть плана, который можно выполнить. Аккуратность плана зависит в большей мере
от того, насколько точно были смоделированы ограничения производства и цепочки
поставок в целом. Модель данных APS системы предусматривает возможность учета
при планировании детальных характеристик конкретных единиц оборудования,
персонала, транспортных средств, технологических маршрутов и пр.

Высокие скорости создания планов. Одной их ключевых характеристик APS–системы
является скорость, которая достигается благодаря тому, что вся модель данных
хранится в оперативной памяти сервера. Обеспечивается оперативность
перепланирования и, как результат, возможность быстрого реагирования на
всевозможные изменения в цепочке поставок.

Широкое использование коллективной работы как внешних, так и внутренних
участников в единой многопользовательской среде. Основные APS приложения
web-ориентированы, что обеспечивает возможность сотрудничества пользователей
системы и согласования планов, как между различными подразделениями внутри
предприятия, так и с другими участниками процесса за его пределами.

Относительно систем класса ERP, APS служит надстройкой, которая расширяет и
заменяет их функциональность в части планирования. При этом APS пользуется
информацией, содержащейся в транзакционной части ERP. Это может быть история
продаж, информация о фактических заказах клиентов, остатках товаров на складах.
В качестве источника информации о состоянии запущенных производственных заказов
и мощностей могут выступать MES–системы (Manufacturing Execution Systems –
системы оперативного контроля за производственным процессом). По завершении
процесса планирования APS-система передает соответствующие результаты, такие
как заказы на производство, закупку и перемещение, прогнозы и т. д. , в ERP-
систему.

От MRP II к APS

Очевидно, что APS-системы обеспечивают автоматизацию гораздо большего спектра
процессов цепочки поставок, нежели MRP II, используемого в большинстве
современных ERP-систем. Но даже если рассматривать APS-системы только в части
планирования производства и закупок, что является основной задачей MRP II, то и
здесь можно выделить ряд функциональных преимуществ.

Прежде всего, это модель производственных ограничений. В то время как в MRP II
модель производственных ограничений характеризуется в определенной мере
упрощенностью и, если можно так сказать, безальтернативностью, модель данных
APS представляет собой набор разнообразных альтернатив, начиная с ресурсов и
заканчивая методами покрытия спроса. Так, например, характерный представитель
APS-систем Adexa eGPS дает возможность альтернативного выбора между закупкой,
производством и транспортировкой одного и того же товара или полуфабриката.

Во-вторых, управление процессом планирования. В MRP II не предусмотрено
возможности для пользователя повлиять на сам ход процесса планирования, тогда
как в APS стандартный алгоритм планирования может быть дополнен правилами,
которые задаются и определяются пользователями.

Далее, возможности расширения модели данных. Обычно APS предлагает
пользовательский инструментарий по добавлению в модель данных атрибутов,
специфических для конкретного производства, тогда как в MRP II такое расширение
можно произвести только программным путем. Например, в Adexa существуют так
называемые “атрибуты, задаваемые пользователями”, которые могут быть добавлены
к любому объекту данных (ресурсы, товары, операции и т. д. ) и влияют в
дальнейшем на процесс планирования.

Не менее важное преимущество специализированных систем – прозрачность плана.
MRP II не дает возможность отследить взаимосвязь по всей цепочке: от заказов
клиентов, через связанные планируемые производственные заказы и заказы на
перемещение и вплоть до заказов на закупку. Функциональность APS позволяет
увидеть пользователю, что вызывает те или иные нарушения в требуемых датах
поставки, будь то невозможность удовлетворения потребности в материалах
поставщиками или “узкие места” производства, быстро и оперативно внести
корректировки именно там, где необходимо, и произвести перепланирование.

Прозрачность плана — одно из достоинств APS систем

Однако при выборе решения необходимо также учесть и такой фактор как простота
внедрения и интеграция. Функциональность планирования производства MRP II
является составной частью ERP-системы. В случае с APS необходима интеграция,
определенные интерфейсы между системами. Несмотря на то, что на сегодняшний
день обмен данными APS-систем с общеизвестными ERP-системам уже предусмотрен,
настройка данной интеграции может потребовать больших затрат времени и ресурсов.

Интеграция APS с существующими информационными системами, скорее всего,
повлечет за собой открытие отдельного подпроекта. Упрощенность модели
производства модуля ERP-системы дает возможность её настройки в достаточно
короткие сроки, однако здесь велика вероятность не получить корректных планов.
Детализированная модель данных в системах, подобных Adexa, требует долгой и
кропотливой настройки для отображения реалий производства, однако, при успешном
завершении данного процесса можно гарантированно рассчитывать на получение
аккуратных планов.

В заключение хотелось бы отметить, что данное сравнение типов решений не
ставило перед собой задачи их противопоставления. Важно понять, что дает
корпоративным пользователем применение специализированного программного
обеспечения для решения задач производственного планирования вместо стандартных
ERP-модулей и решений, построенных на архитектуре MRP II.

http://www. cnews.ru/

Корпоративные информационные системы

Тенденции развития современных ИТ

• Глобализация.
• Конвергенция.
• Усложнение информационных продуктов и услуг.
• Способность к взаимодействию (Interoperability).
• Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation).

Теоретические основы корпоративных информационных систем (КИС)

• IС (Inventory Control — управление запасами),
• MRP (Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах),
• MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов),
• ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов корпорации).

Корпоративная информационная система — это открытая интегрированная автоматизированная система реального времени по автоматизации бизнес-процессов компании всех уровней, в том числе, и бизнес-процессов принятия управленческих решений.

• Автоматизированные системы управления (АСУ);
• Интегрированные системы управления (ИСУ);
• Интегрированные информационные системы (ИИС);
• Информационные системы управления предприятием (ИСУП).

Задачи, решаемые КИС

это методологическая и информационная поддержка

• процесса управления потоками материалов,
• использования оборудования и персонала,
• координации операций предприятия с действиями поставщиков,
• определения потребностей рынка,
• взаимодействия с клиентами.

Типичные области управления, охватываемые системой, включают:

• планирование потребностей предприятия в ресурсах и оценку возможности удовлетворения потребностей рынка;
• планирование своевременных поставок материалов в количествах, реально необходимых для удовлетворения спроса;
• обеспечение оптимального использования оборудования и людских ресурсов;
• поддержку необходимых запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции — в нужных количествах и в нужных местах;
• составление производственных заданий и графиков с учетом технологических требований и наличия производственных ресурсов (люди и оборудование);
• поддержку отношений с поставщиками и клиентами, как при выполнении отдельных заказов, так и в долгосрочной перспективе;
• удовлетворение постоянно меняющихся потребностей рынка;
• быстрое реагирование на возникающие производственные проблемы;
• формирование информации для финансового управления компанией.

Система производственного планирования и управления (упрощенная схема)

Классификация КИС

Заказные (уникальные): 

Создаются для конкретного предприятия, не имеющего аналогов и не подлежат дальнейшему тиражированию. Используются либо для автоматизации деятельности предприятий с уникальными характеристиками, либо для решения крайне ограниченного круга специальных задач.

Тиражируемые (адаптируемые)

Проходят этап адаптации, т.е. приспособления к условиям работы на конкретном предприятии. Требования к адаптации и сложность их реализации существенно зависят от проблемной области, масштабов системы.

Microsoft Dynamics AX (Axapta)

• Application Object Server (AOS);
• MorphX Development Suite ;
• Dynamics AX Оbject Tree – AOT;
• Редактор Х++;
• Система слоев:
  • YS: системный слой; основная функциональность, общая для всех стран.
  • GLS: функциональность, доработанная внешними разработчиками.
  • BUS: бизнес-решения партнеров (партнерские модификации).
  • VAR: модификации, сделанные партнером для клиента на этапе внедрения.
  • CUS: модификации, сделанные программистами компании-клиента.
  • USR: модификации пользователя.
• Поддержка модели COM (Component Object Model).

Эволюция КИС

Объемно-календарное планирование (Master Planning Scheduling — MPS)

Статистическое управление запасами (Statistical Inventory Control, SIC)

Недостатки:

• Излиш­ние запасы материалов и комплектующих;
• Проблемы функционирования произ­водства;
• Не сбалансированные запасы и будущий спрос.

Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP)

СПРОС:

Данные о потребности в изделиях независимого спроса — заинтересованность в получении номенклатурных позиций (НП) проявляет потребитель продукции предприятия (готовые изделия, запасные части, продаваемые на сторону  п/ф  и  комплектующие,  т. д.).

Данная потребность может быть представлена

• прогнозом продаж,
• уже имеющимися в наличии заказами покупателей
• и тем и другим одновременно.

Информация о прогнозах продаж и заказах на продажу фиксируется в главном календарном плане производства (MPS — Master Production Schedule), охватывающем все включаемые в план производства НП.

ЗАПАСЫ:

• запасы готовой продукции, отгружаемой на сторону, запасы сырья, закупаемого у поставщиков;
• запасы НП всех промежуточных стадий производства продукции (полуфабрикаты собственного изготовления, сборочные единицы, узлы и т.п.).

Понятие “открытый заказ” введено как для производимых, так и для закупаемых НП и относится к тем заказам, изготовление или закупка которых начаты, но еще не завершены.

СПЕЦИФИКАЦИЯ – это данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции. В теории MRP эта информация получила название ВОМ (Bill of Material) — спецификация.

Основными целями MRP-систем являются:

• удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
• поддержка уровней запасов не выше запланированных;
• планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

Order In Time + Kanban = Just In Time

Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning, CRP)

Для работы механизма CRP необходимо:

1.Данные о главном календарном плане производства (являются исходными и для MRP).

2.Данные о рабочих центрах. Рабочий центр — это определенная производственная мощность, состоящая из одной или нескольких машин (людей и/или оборудования), которая в целях планирования потребности в мощностях (CRP) и подробного календарного планирования может рассматриваться как одна производственная единица.

3.Данные о технологических маршрутах изготовления НП, здесь указываются все сведения о порядке осуществления технологических операций и их характеристики (технологические времена, персонал, другая информация).

Планирование потребности в материалах в замкнутом цикле (Closed Loop MRP)

Замкнутый цикл MRP – это система, построенная вокруг планирования потребности в материалах (MRP), с включением дополнительных плановых функций:

1.укрупненное планирование производства (production planning, aggregate planning),

2.разработка главного календарного плана производства (MPS),

3.планирование потребности в мощностях (capacity requirements planning).

Функции управления производством:

1.измерение входного/выходного материального потока (мощности) (input—output (capacity) measurement),

2.формирование подробных графиков и диспетчирование,

3.отчетность по предполагаемому отставанию и т.д.

Основные недостатки MRP-систем

• значительный объем вводимых данных и их предварительной обработки;
• возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку;
• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;
• наличие отказов из-за большой размерности системы и ее сложности.

Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II)

Стандарт MRP II – это технология планирования, ориентированная на применение корпоративных информационных систем,  это полный контур задач управления промышленным предприятием на оперативном уровне.

1. Что необходимо выполнить?
2. Что необходимо для этого?
3. Что есть в наличии?
4. Что необходимо иметь?

Планирование ресурсов производства (MRPII) — это метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, который позволяет осуществлять:

• производственное планирование в натуральных единицах измерения,
• финансовое планирование — в стоимостных единицах измерения,
• моделирование с целью ответа на вопросы типа «что будет, если…».

Базовые принципы:

1) Иерархичность — разделение планирования на уровни, соответствующие зонам ответственности разных ступеней управленческой лестницы предприятия.

2) Интегрированность обеспечивается объединением всех основных функциональных областей деятельности предприятия на оперативном уровне, связанных с материальными и финансовыми потоками на предприятии.

3) Интерактивность обеспечивается заложенным в него блоком моделирования.

Функции КИС стандарта MRP II

Преимущества MRP II

• улучшение обслуживания заказчиков;
• сокращение цикла производства и цикла выполнения заказа;
• сокращение незавершенного производства;
• значительное сокращение запасов;
• сбалансированность запасов;
• повышение производительности.

Планирование ресурсов и управление предприятием (Enterprise Resource Planning, ERP)

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия.

Основные функции ERP систем

• ведение конструкторских и технологических спецификаций;
• формирование планов продаж и производства;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок;
• управление запасами и закупками;
• планирование производственных мощностей;
• оперативное управление финансами;
• управление проектами.

Проверка соответствия системы стандарту ERP

1.Наличие связи между модулем оперативного планирования производства и модулем управления персоналом.

2.Система должна обеспечивать увязку всех видов затрат ресурсов с бюджетом предприятия.

3.Система должна предоставлять информацию о фактических затратах на производство отдельных видов продукции и затратах на содержание подразделений в разрезе статей, режимов работы, факторов отклонений и центров ответственности.

Основные отличия ERP-систем (от MRP)

• Поддержка различных типов производств и видов деятельности предприятий и организаций.
• Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия.
• ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием.
• В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.
• Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями.
• Повышенные требования к инфраструктуре, масштабируемости, гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.
• Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием, а также с новыми приложениями.
• Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных.

Управление внутренними ресурсами и внешними связями организации (Enterprise Resource and Relationship Processing, ERP II)

Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP)

BPM (Business Performance Management)

ERP II -> BPM

ERP

OLAP (OnLine Analytical Processing)

Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card)

Система функционально-стоимостного управления

Состав BPM-системы

• Хранилище данных.
• Набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием.
• Аналитические средства OLAP.

Основные этапы управления эффективностью бизнеса:

1.Разработка стратегии (Balanced Scorecard — BSC).

2.Тактическое планирование

3.Мониторинг и контроль исполнения

4.Анализ и регулирование

Концепция «Точно вовремя»

• Гибкое производство (Lean Manufacturing)
• Гибкое предприятие
• Пластичное про­изводство (Flow Manufacturing)
• Бережливое производство

Постоянное улучшение работы путем ликвидации ЛЮБЫХ и ВСЕХ бесполезных действий

Предприятия начинают работать:

• точно вовремя;
• на минимальном уровне запасов и без складов;
• с использованием визуальной системы управления про­изводством;
• с организацией поточных линий.

Процесс создания гибкого предприятия (ТВВ)

• Определение нужного
• Определение потоков, создающих добавленную стоимость
• Потоки

Метод 5С:

1.Сейри

2.Сейтон

3.Сейзо

4.Сейкетсу

5.Ситсуке

• Вытягивание (Канбан, такт)
• Совершенствование

Философия ТВВ:

• Устранение лишних действий;
• ТВВ — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс;
• запасы — это лишнее;
• непрерывное приближение свойств конечной продукции к запро­сам потребителей;
• гибкость производства;
• принципы взаимного уважения и поддержки;
• ТВВ — это командное достижение;
• должны использоваться не только руки рабочих, но и их мозги.

Теория ограничений

Предварительные действия:

• Определить, что представляет собой система и каково ее предназначе­ние (цель).
• Определить, каким образом следует измерять цель системы:

1. Пропускная способность (ПС) – оборот, объем выпуска.
2. Операционные расходы (ОР) — это все деньги, которые система тратит для трансформации запасов в пропускную способность.
3. Запасы (З).

Шаг 1. Определение ограничения системы

Виды ограничений:

• рынок (недостаточный спрос);
• поставщики (недостаточно материалов в данный момент времени);
• внутренние ресурсы (мощность оборудования недостаточна, либо не хватает квалифицированного персонала);
• методы управления предприятием (бизнес-процедуры).

Шаг 2. Определение того, как использовать ограничение системы

• Ограничение: внутренний ресурс

Шаг 3. Подчинение ограничению всего остального

1. Производственная система должна иметь только два дискретных состояния: либо работа на полную мощность, либо полная остановка.
2. Должны быть изменены показатели оценки.
3. Ресурсы, не являющиеся критическими, должны обладать дополнительной мощностью.
4. Управление буферами используется для того, чтобы выполнялся график работы узкого места, соблюдался график отгрузки и, кроме того, для постоянного улучшения работы организации.

Шаг 4. Устранение ограничения системы

• Внутренний ресурс – обеспечивается дополнительная его мощность.
• Материал – поиск новых поставщи­ков.
• Рынок – меняется маркетинговая политика и политика продаж.

Шаг 5. Не позволяйте инерции превратиться в ограничение. Когда ограничение устранено, начните сначала, с шага 1

Процесс совершенствования должен быть постоянным.

Причем совер­шенствование — это не цель, а процесс

Стандартная система управления предприятием

Cистема планирования и управления предприятием:

• действия по планированию и управлению запасами и производством;
• контроль за этой деятельностью.

1. Что будет произведено?
2. Сколько нам будет стоить это произвести?
3. Что мы имеем?
4. Что нам необходимо?
5. Что мы получим (результат, т.е. выгода для предприятия)?

Планирование и управление деятельностью предприятия

1. Стратегический бизнес-план;
2. План продаж и операций;
3. Основной производственный план;
4. План необходимых материалов и мощностей;
5. Оперативное управление закупками и производством.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план — это план, устанавливающий главные задачи предприятия и цели, которых компания хочет достичь в течение бли­жайших лет.

Процедуры бизнес – планирования:

Входная информация. Прогноз экономического состояния, цели владельцев предприятия и т.п.

Ответственные. Руководители и/или владельцы предприятия.

Горизонт планирования и периодичность. Не менее года.

Выходная информация. Агрегированные показатели, которые должны быть достигнуты предприятием.

План продаж и операций

План продаж и операций (ППО) является выражением бизнес-плана в натуральных величинах. Назначение ППО — связать желаемое (бизнес-план) с реально достижимым, учитывая возможности рынка, производственные мощности, персонал и финансовые возможности. ППО состоит из плана производства и плана продаж. Он может также использоваться для оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса.

Пример плановой спецификации

Определение уровня производства и уровня запасов

• Стратегия преследования.
• Стратегия сглаживания.
• Субподряд.

Пример:

• Электроизмерительные приборы
• Производство на склад
• Стоимость хранения – 5 000 руб./мес.
• Стоимость изменения уровня производства – 20 000 руб.
• Необходимо снизить уровень запасов с 1 000 шт. до 800 шт.

Стратегия преследования

Стратегия сглаживания

Основной производственный план (ОПП)

Основные функции ОПП:

1. Формирование связки между агрегированным долгосрочным про­изводственным планом (ППО) и тем, что будет фактически произве­дено или закуплено.
2. Формирование базы для среднесрочного расчета необходимых ре­сурсов (мощностей, материалов, комплектующих).
3. ОПП является основной входящей информацией для расчета необ­ходимых материалов, а также для планирования производства.
4. Основной производственный план — закон для предприятия.

Количество товара, доступного для предложения (ДДП)

Временные периоды ОПП

Изменение ОПП вызывает:

• повышение себестоимости продукции;
• снижение уровня обслуживания клиентов;
• снижение достоверности ОПП.

Планирование необходимых материалов и мощностей

1. Что заказать (произвести или закупить);
2. Как много заказать;
3. Когда заказать и когда заказанное количество должно быть на складе;
4. Когда заказ должен быть выполнен;
5. Когда необходимо оплачивать.

Исходные данные MRP-модуля:

1.Информация по ОПП.

2.Информация об объектах планирования:

• факторы планирования;
• статус каждого объекта планиро­вания.

3.Спецификации/рецептуры:

• все составляющие, необходимые для изготовления конечного изде­лия;
• каждая из составляющих долж­на иметь свой уникальный код;
• существенными характеристиками деталей являются их форма и предназначение.

Алгоритм расчета материальных потребностей

• разузлование и смещение (по времени);
• определение брутто- и нетто-потребностей;
• формирование заказов на производство или закупку.

Алгоритм расчета материальных потребностей

А – 100 единиц:

В —    100 единиц;

С —    200 единиц;

D —    200 единиц;

Е —    200 единиц;

F —    400 единиц.

Расчет нетто-потребностей:

Расчет нетто-потребностей во времени:

Определение сроков закупки и изготовления:

Планирование необходимых (производственных) ресурсов (ПНР)

— определение доступной мощности;

— определение загрузки;

— устранение выявленных несоответствий между требуемой и доступной мощностями.

Планирование материалов и мощностей

Исходные данные системы планирования ресурсов:

• заказы (поставщикам, в производство).
• плановые заказы.
• технологический (пооперационный) маршрут.
• рабочие центры.
• график работы.

Этапы ПНР:

1.Оценивание доступных мощностей.

2.Определение требуемой мощности.

3.Распределение производственных заданий по рабочим центрам.

4.Сопоставление требуемых мощностей с доступными.

Точность работы системы планирования зависит:

1) от точности определения независимых потребностей;

2) от точности определения спецификаций и технологических марш­рутов изделий;

3) от точности и актуальности количества в наличии для всех материа­лов, участвующих в расчете;

4) от точности определения сроков поставки материалов и производ­ства необходимых материалов и комплектующих;

5) от точности указания времени доставки и производства материалов.

Оперативное управление снабжением и производством

1. Снабжение производства комплектующими и материалами.
2. Оперативное управление производством, а именно:

• оперативное планирование и диспетчеризация;
• формирование необходимых рабочих документов;
• обеспечение цехов/участков материалами и комплектующими;
• отслеживание производства.

3. Взаимодействие отдела продаж и производства.
4. Отгрузка заказа клиенту.

Закупки

Процедуры действий по закупкам:

Входная информация:

• рассчитанные MRP потребности.
• заявки на заказ поставщику.

Ответственные: отдел планирования, отдел закупок.

Периодичность: ежедневно.

Действия:

• Просмотр необходимых к закупке материалов.
• Формирование заказов поставщикам и уведомление поставщиков о заказах.
• Отслеживание заказов поставщикам и уведомление финансового отдела о необходимости оплаты.

Выходная информация:

• Заказы поставщикам.
• Уведомления о необходи­мости оплаты.

Реализация в информационной системе

1.Формирование заказов поставщикам на основании рассчитанных MRP потребностей.

2.Действия по исключениям.

3.Формирование заказов поставщикам из заявок других отделов.

4.Уведомление поставщиков о заказе.

5.Отслеживание заказа от момента отгрузки материалов поставщиком до момента оприходования на склад.

6.Генерация акцепта, выступающего как подтверждение прихода и уведомление о необходимости оплаты.

7.Ввод в систему и корректировка параметров планирования матери­алов и комплектующих:

• правила партий, т.е. консолидация потребностей по времени или по количеству;
• время доставки от поставщика и время прохождения контроля каче­ства или таможенного оформления;
• страховое время или страховой запас;
• формирование связок Поставщик — Товар.

Процедуры управления финансами при закупках

Входная информация:

• Потребности в закупаемых материалах/комплектующих.
• Сформированные заказы поставщиками (информация об ожидае­мом количестве и дате прихода).
• Страховые запасы по каждому наименованию материала/комплек­тующего.
• Закупочная цена по каждому наименованию материала/комплекту­ющего.
• Условия платежей поставщику.

Действия:

1. Контроль правильности закупаемого количества. Точ­ность расчета зависит от:

• точности информации о запасах на складах;
• точности плана;
• корректности рассчитанных страховых запасов;
• корректности указания времени доставки материала от постав­щика и минимальной закупаемой партии.

1. Разрешение на оплату для бухгалтерии.

Методы диспетчеризации:

• Прямое планирование
• Обратное планирование
• Неограниченная загрузка
• Ограниченная загрузка

Определение приоритетов рабочих заданий:

• Первым вошел — первым вышел (ПВПВ).
• Самая ранняя дата окончания операции (РДО).
• Самая ранняя дата окончания работ (РДР).
• Самое короткое время производства (ВП).
• Критическое отношение (КО).

Процедуры оперативного планирования производства:

Входная информация:

1.Что произвести.

2.Сколько произвести.

3.Когда произвести (к какому числу).

4.Где произвести.

Ответственные: ПДО, диспетчеры цехов.

Периодичность: формирование/корректировка плана — еженедельно, формирование производственных заданий — по необходимости,
фор­мирование сменно-суточных заданий — ежедневно.

Действия:

1. Просмотр необходимых к производству количеств.
2. Формирование производственных заданий.
3. Точное планирование производственных заданий.
4. Формирование необходимой сопровождающей документации.

Выходная информация: производственные задания (еженедельный выпуск готовой продукции и узлов) и сменно-суточные задания.

Алгоритм управления производством:

Процедуры обеспечения производства материалами:

Входная информация:

1.Запланированные производственные задания (план-графики произ­водства, ЗНП).

2.Выполненные по операциям/заданиям количества.

3.Материалы и детали в цехах и на складе ПДО.

Ответственные: диспетчеры цехов и/или кладовщики цехов.

Периодичность: общая оценка доступности материалов — один раз в не­делю;
формирование потребности на перемещение к потребителю — ежедневно.

Действия:

1.Оценка доступности необходимых материалов на весь период вы­полнения производственной программы.

2.Формирование потребностей на перемещение материалов со скла­дов материалов и комплектующих в кладовые цехов.

3.Перемещение материалов/узлов и регистрация перемещений.

4.Корректировка производственного плана в случае нехватки мате­риалов.

Выходная информация:

1.Потребности в материалах по производственным участкам.

2.Документы, санкционирующие и подтверждающие перемещения материалов между соответствующими складами и производственны­ми участками.

Алгоритм обеспечения производства материалами:

Требования к сотрудникам отдела планирования:

1. Развитые аналитические способности и умение принимать решения в кратчайшие сроки.
2. Образование.
3. Знание собственного предприятия.
4. Опыт.
5. Умение общаться.
6. Умение работать в напряженной обстановке.

Программные модули КИС:

• подсистема управления корпоративной базой данных,
• подсистема автоматизации деловых операций и документооборота,
• подсистема электронного делопроизводства,
• подсистема автоматизации технологических процессов предметной области,
• подсистема поддержки принятия решения,
• подсистема – интегратор.

Управление запасами:

• Мониторинг запасов;
• Регулирование и инвентаризация складских остатков.

Управление запасами и складами:

Управление снабжением:

• Заказы на закупку;
• График поставок;
• MRP — планирование потребности в материалах, понимаемое как управление заявками на закупку.

Управление сбытом:

Управление производством:

Планирование:

Управление сервисным обслуживанием:

Управление финансами:

Модули ERP-системы

• управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP);
• усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS);
• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
• электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС);
• управления данными об изделии (Product Data Management — PDM);
• надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE);
• окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

Взаимосвязь функциональных блоков

Минимальные требования, предъявляемые к КИС:

1.Функциональная полнота системы

2.Надежная система защиты информации

3.Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы

4.Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях

5.Обеспечение обмена данными между разработанными информационными системами и др. программными продуктами, функционирующими в организации.

6.Возможность консолидации информации

7.Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации

Обязательные требования, предъявляемые к КИС:

1.Использование архитектуры клиент-сервер с возможностью применения большинства промышленных СУБД

2.Поддержка распределенной обработки информации

3.Модульный принцип построения из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM+, CORBA и другие)

4.Обеспечение поддержки технологий Internet/intranet.

5.Гибкость

6.Надежность

7.Эффективность

8.Безопасность

Особенности использования ERP-систем на предприятиях

• После внедрения необходимо научиться использовать систему для решения бизнес-задач предприятия.
• Если предприятие не использует методологию управ­ления, которую отображает система, то использование системы не может быть эффективным.
• Корректность отобража­емой в ERP-системе информации зависит от всего персонала предприятия.
• Система ERP является отображением работы предприятия.
• Система ERP является транзакционной системой реального време­ни.

Пример конфигурации информационной системы

Взаимодействие с системами автоматизированного проектирования

• PDM—система (Product Data Management) — система управления данными об изделии;
• CAD—система (Сomputer-Aided Design) – система автоматизированного проектирования;
• CAM-система (Сomputer-Aided Manufacturing) – автоматизированная система, предназначенная для подготовки управляющих программ для станков с ЧПУ;
• CAE-система (Сomputer-Aided Engineering) – система инженерного анализа.

Основные задачи интерфейса с системами конструирования:

• обес­печение передачи конструкторской информации из системы конструи­рования в ERP-систему;
• обеспечение возможности доступа технологов к первичным документам из ERP-системы.

Схема взаимодействия систем

• обозначение и наименование деталей и сборочных единиц;
• их количество в сборке и применяемость;
• информация о материалах и нормах материалов на изделие;
• информация о типе;
• информация о маршруте изготовления;
• подготовительно-заключительное время;
• информация о конструкторско-технологических изменениях.

Принципы передачи информации

• В виде бумажного документа.
• В цифровом виде:
  • Через промежуточный файл;
  • В режиме реального времени.

Корпоративные базы данных

Основные требования к базам данных:

1.Полнота  представления данных.

2.Целостность базы данных.

3.Гибкость структуры данных.

4.Реализуемость.

5.Доступность.

6.Избыточность.

OLTP-приложения, OnLine Transaction Processing

OLAP-приложения, OnLine Analytical Processing

Data Warehousing, DW

Business Intelligence

Распределенные ИС

Основные принципы создания и функционирования распределенных баз данных:

• Синхронизация и согласованность;
• Прозрачность;
• Изолированность.

Дополнительные принципы распределенных БД:

• локальная автономия;
• отсутствие центральной установки;
• независимость от местоположения;
• непрерывность функционирования;
• независимость от фрагментации данных;
• независимость от репликации данных;
• распределенная обработка запросов;
• распределенное управление транзакциями;
• независимость от аппаратуры;
• независимость от типа операционной системы;
• независимость от коммуникационной сети;
• независимость от СУБД.

Проблемы практической реализации техники представлений:

1.Размещение системного каталога базы данных.

2.Проблема обновлений.

Направления в технологиях распределенных систем

• технологии «Клиент-сервер»,
• технологии репликации данных,
• технологии объектного связывания.

Технология «Клиент-сервер»

• общие данные на одном или нескольких серверах;
• много пользователей на различных вычислительных установках, совместно обрабатывающих общие данные.

Модели технологии «Клиент-сервер»:

• модель файлового сервера (File Server — FS);
• модель удаленного доступа к данным (Remote Data Access — RDA);
• модель сервера базы данных (DataBase Server — DBS);
• модель сервера приложений (Application Server — AS).

Модель файлового сервера (FS)

Достоинства:

• простота,
• отсутствие высоких требований к производительности сервера.

Недостатки:

• высокий сетевой трафик,
• отсутствие специальных механизмов обеспечения безопасности.

Модель удаленного доступа к данным (RDA)

Достоинства:

• Уменьшение числа процессов в операционной системе;
• Сервер БД освобождается от несвойственных ему функций;
• Резко уменьшается загрузка сети.

Недостатки:

• Существенный трафик сети;
• Излишнее дублирование кода приложений;
• Сервер играет пассивную роль;
• Высокие требования к клиентским установкам.

Модель сервера баз данных (DBS)

Достоинства:

• Повышение надежности;
• Возможности коллективной работы пользователей
• Более активная роль сервера;
• Разгрузка сети.

Недостатки:

• Большая загрузка сервера.

Модель сервера приложений (АS)

Достоинства:

• Повышение надежности;
• Возможности коллективной работы пользователей
• Более активная роль сервера;
• Оптимальное построение вычислительной схемы.

Недостатки:

• Трафик сети.

Модели транзакций

Плоские (традиционные) транзакции характеризуются:

• Свойство атомарности (Atomicity).
• Свойство согласованности (Consistency).
• Свойство изолированности (Isolation).
• Свойство долговечности (Durability).

Издержки совместной обработки:

• Потерянные изменения;
• Проблемы промежуточных данных;
• Проблемы несогласованных данных;
• Проблемы строк-призраков.

Требования, предъявляемые к корпоративным базам данных

• Простой и понятный пользователю ввод данных в базу,
• Хранение данных в виде, который не приведет к чрезмерному разрастанию данных,
• Доступность к общей информации сотрудников всех подразделений корпорации при обязательном условии разграничения прав доступа,
• Быстрое нахождение и выборка требуемой информации,
• Сортировку и фильтрацию необходимых данных,
• Группировку одноименных данных,
• Промежуточные и итоговые вычисления над полями,
• Преобразование и наглядность выводимых данных,
• Масштабируемость,
• Защищенность от случайных сбоев, безвозвратной потери данных и несанкционированного доступа.

Консолидация

• ETL — Extraction, Transformation, Loading
• ECM — Enterprise content management

Достоинства:

1.Возможность осуществлять трансформацию.

2.Возможность управления неструктурированными данными.

Недостатки:

1.Невозможность синхронного обновления.

2.Наличие задержки времени между моментами обновления данных в первичных системах и в конечном месте хранения.

Федерализация

EII — Enterprise information integration

Достоинства:

1.Возможность доступа к текущим данным без создания дополнительной новой базы данных,

2.Целесообразность применения после приобретения или слияния компаний,

3.Незаменимость в тех случаях, когда по соображениям безопасности существуют лицензионные ограничения на копирование данных первичных систем,

4.Использование при необходимости высокой автономии местных подразделений корпорации и гибкости централизованного контроля их деятельности,

5.Высокая степень полезности для крупных транснациональных корпораций.

Недостатки:

1.Снижение производительности из-за дополнительных затрат на доступ к многочисленным источникам данных,

2.Федерализация наиболее приемлема для извлечения небольших массивов данных,

3.Высокие требования к качеству первичных данных.

Распространение

EAI – Enterprise Application Integration

EDR – Enterprise Data Replication

Достоинства:

1.Высокая производительность,

2.Возможность реструктуризации и очистки данных,

3.Уравновешивание нагрузки за счет создания резервных копий и восстановления данных.

Гибридный подход

Технологии:

• Интеграция данных о клиентах в системах CDI – Customer Data Integration,
• Интеграция данных о клиентах в модулях CRM – Customer Relations Management.

Структурные решения хранилищ данных

• Интеграция разъединенных детализированных данных в едином хранилище.
• Разделение наборов данных и приложений, используемых для обработки и анализа.

Признаки хранилищ данных:

• Информация в хранилище данных организуется вокруг базовых понятий, используемых в деятельности предприятия,
• Данные собираются из различных источников и приложений, очищаются от ошибок и представляются в виде, понятном пользователям,
• Данные остаются неизменными.

Типы хранилищ данных

• Финансовые хранилища данных
• Хранилища данных в области страхования
• Хранилища данных для управления персоналом
• Глобальные хранилища данных
• Хранилища данных с возможностями обнаружения новых данных (Data Mining)
• Хранилища данных в области телекоммуникаций

Управление производственным цехом, запасами сырья, операциями, планированием закупок и поставок — ключ к бесперебойной работе предприятия, и неважно собираете ли вы сельскохозяйственную технику или товары первой необходимости. По мере масштабирования производственных цепочек, увеличения объемов и поставок сырья, внедрение автоматизированной программы, работающей в режиме реального времени, позволит вам оптимизировать процессы на производстве и принимать разумные решения на основе полученной информации.

Ни одна производственная компания, уже насчитывающая в штате уже 10–20 человек, не может работать без программного обеспечения, необходимого для контроля информации, рабочих процессов, а также для автоматизации бизнеса. Складские помещения, магазины, торговые зоны и производственные мастерские и перерабатывающие цеха задействуют внушительное количество специализированного софта. Не всегда эти программы удается настроить на слаженную работу — нередко приходится продолжительное время разбираться, чтобы их объединить и интегрировать друг в друга. От этого простаивает производство, а клиенты остаются недовольны сервисом и нарушенными сроками договора.

Если вы уже обзавелись десятком цифровых программ, но хотите собрать всю информацию о производственных процессах на одной платформе, обратите внимание на автоматизированные модульные системы — MRP (англ. Material Requirements Planning, планирование потребности в материалах) и ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия). Здесь мы сравним две платформы, продемонстрируем сходства и различия, чтобы облегчить путаницу.

Что такое MRP-система?

Как мы уже упомянули выше MRP-система — это программа для планирования потребностей в материалах, которая поможет рассчитать, какие материалы вам требуются для бесперебойной работы производственного цеха, когда и в каком количестве его необходимо приобрести. Внедрение этой системы позволит поднять ваше предприятие на максимально высокий уровень. Дополнительный повод для внедрения программы заключается в возможности контролировать остатки.

Используйте MRP для того, чтобы поддерживать необходимый уровень текущих, страховых и сезонных запасов. Благодаря грамотно построенным процессам при помощи программы, внедрение платформы позволит избежать потери производительности из-за простоев. Вы снизите затраты на складское хранение, перевозку, обслуживание и так далее, и избавитесь от «замороженных» денежных средств.

Задачи MRP:

• Обеспечивать наличие подходящих материалов для производства;
• Обеспечивать доступность продукции для доставки клиентам;
• Поддерживать уровень запасов материалов и готовой продукции;
• Планировать производственную деятельности, заказов на продажу и закупок.

При правильном использовании MRP-система приведет к снижению затрат и повысит производительность. Однако сотрудники должны вводить точные данные, чтобы система могла успешно оптимизировать производственные операции. Неточные цифры приведут к ошибкам и искажению планирования поставок.

Что такое ERP-система?

ERP — планирование ресурсов предприятия. Программа помогает планировать, управлять и автоматизировать цепочки поставок, финансы, бухучет, работу сотрудников и любые производственные процессы, чтобы лучше обслуживать всю организацию. ERP-система предназначена для удовлетворения бизнес-потребностей организаций разного размера.

ERP покрывает все организационные потребности:

• вы можете планировать работу отделов для повышения качества сервиса;
• приведет работу к единым стандартам и обеспечит прозрачность всех процессов;
• наладит контроль, чтобы быстро оценивать качество работы сотрудников;
• автоматизирует отчетность по интересующим критериям;
• помогает соблюдать сроки производственных этапов.

ERP избавит от необходимости обновления дорогостоящего софта, соберет всю информацию о производственной компании на одной платформе, поможет адаптироваться к быстрым темпам изменений в бизнесе и соответствовать другим установленным требованиям. ERP предоставляет предприятиям всестороннее представление обо всех операциях и передвижениях в компании.

В чем разница между ERP и MRP

Основное различие между ERP и MRP заключается в том, что первая помогает планировать и автоматизировать различные бизнес-функции организации, тогда как MRP обладает упрощенным производственным блоком, сосредоточена на хозяйственных операциях и на управлении материальными потоками. ERP напрямую касается бухгалтерского учета, производства, поставок, закупок, управления клиентами, качеством процессов планирования. ERP-систему могут использовать люди из разных отделов, MRP используется только в производственном цехе.

Если компании нужно структурировать информацию только в производственных операциях и управлении запасами, вы можете остановиться на MRP-системе. Как только видите, что вашему бизнесу требуется дополнительная интеграция для управления дальнейшими процессами, рассмотрите внедрение ERP. Программа поможет оптимизировать, автоматизировать и объединить процессы, выходящие за рамки простого производства, бухгалтерского учета, управления персоналом и так далее.

Обе системы идут рука об руку в автоматизации и контроле бизнес-ресурсами, но блок MRP часто включен в ERP-систему, предоставляя другим подразделениям компании информацию о материалах и ресурсах. Например, финансовый отдел может получить информацию из MRP-блока для расчета дебиторской задолженности и производственных затрат для определения цен на продукцию.

		MRP	ERP
Сфера деятельности	Только производство: все производственные процессы взаимосвязаны	Подходит любой отрасли (промышленное оборудование и комплектующие, электроника и технологии, здравоохранение, фармацевтика и так далее)
Возможности интеграции	Ресурсы ограничены: требуется более сложный процесс для объединения с другим программным обеспечением	Высокий уровень интеграции производственного планирования: легко подключаются дополнительные модули для управления бизнесом
Пользователи	Ограниченное число пользователей в производственном отделе	Разные права доступа пользователям в разных отделах
Управление  материальными ресурсами	Контроль складских запасов	Контроль складских запасов
Планирование	Контроль производственных графиков и объемов снабжения	Контроль корпоративных финансов, производственных графиков и объемов снабжения
Обмен            информацией	Отслеживание сроков выполнения заказов	Предоставление необходимой информации для принятия бизнес решений

Итог

Планирование ресурсов предприятия — базовая потребность для внутренних и глобальных процессов производственной организации, поддерживающая большинство или все функциональные области их повседневной жизни компании. Эта бизнес-стратегия позволит оптимизировать операционную деятельность предприятия и повысит уровень клиентского сервиса. ERP хранит все данные рабочего процесса в одном месте. К классу ERP-систем можно отнести 1C:ERP, SAP, Oracle ERP, Microsoft Dynamics. Также ERP-система может включать блок CRM для управления и контроля отдела продаж. Например, наш CRM-модуль «Управление отделом продаж» можно внедрить в 1С:ERP, чтобы автоматизировать шаблонные действия, которые могут приводить к выгоранию. Планирование потребности в материалах — это планирование графиков производства в промышленности. MRP обеспечивает доступность материалов, и своевременное производство необходимого количества — отслеживает запасы, спрос и автоматически создает запрос на закупку сырья или на производство необходимого товара.

Эти решения тесно связаны между собой. Однако у них есть существенные различия, и выбор платформы зависит от разных факторов. Например, бюджет и функциональные особенности, которыми обладает ваша компания. Обе системы повысят эффективность вашего производства, но вопрос заключается в том, нужна ли вам помощь только в производственных процессах или в автоматизации всех ресурсов.

Внедрение ERP-системы поможет разгрузить некоторые трудоемкие процессы, и позволит вам как руководителю сосредоточиться на наиболее важной работе. Мы в ALEXROVICH помогаем нашим клиентам повысить производительность и избежать стагнации продаж, которая часто является признаком необходимости автоматизации бизнес-процессов. Оставьте заявку, мы проконсультируем вас о внедрении ERP и продемонстрируем продукт.