Какая автомобильная компания впервые использовала концепцию бережливого производства

Полная версия статьи из архива альманаха «Управление производством».

Автор: Станислав Зинченко

Концепция Бережливого производства не только бросила серьезный вызов устоявшимся технологиям массового производства в автомобильной промышленности, значительно сместив баланс в извечном противоречии между производительностью и качеством, но и привела к переоценке широкого спектра процессов, связанных с производством и обслуживанием. 

Бестселлер «Машина, изменившая мир», в которой в 1990 году впервые был употреблен термин «LEAN Production System», стал одним из наиболее часто цитируемых источников в области управления производством за последние 20 лет. Несмотря на то, что понятие производства «точно в срок» было известно уже на протяжении предыдущего десятилетия, эта книга сыграла ключевую роль в распространении концепции Производственной системы за пределами Японии.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Развитие Toyota Production System

Чтобы понимать, что собой представляют современные бережливые системы производства, нужно вернуться к истокам, к Toyota Production System, ставшей эталоном бережливой и эффективной Производственной системы. Эволюция Производственной системы в моторостроении тщательно изучена, также как и история Toyota Production System. Ключевой проблемой является то, что концепция LEAN не возникла из ниоткуда за пару лет. Особый интерес представляет вопрос о том, в какой момент новая система производства была документально зафиксирована как общественное достояние или, иными словами, когда перемены в компании Toyota могли быть замечены «простыми смертными». 

Создание автомобильной компании Toyota (Toyota Motor Company) ведет отсчет от 1918 года, когда предприниматель Сакити Тойода организовал свое прядильно-ткацкое дело, опиравшееся на автоматический ткацкий станок нового поколения. В 1929 году он за 100 000 фунтов продал патенты братьям Плат, и вырученные деньги дали возможность его сыну Киитиро реализовать свое видение автомобильного производства. 

В то время на японском рынке доминировали местные дочерние компании Ford и General Motors, учрежденные в 1920-х. Киитиро помог новый закон об автомобильной индустрии в Японии, принятый в 1930 году. Итак, он начал создавать свою модель АА, при этом используя немало деталей Ford и General Motors, а компания была переименована в Toyota, чтобы облегчить произношение и придать благозвучие японскому названию. Производство грузовых и легковых автомобилей началось в 1936 году, а в 1937-м была официально создана автомобильная компания Toyota. Вторая мировая война подорвала производство, а послевоенный экономический кризис привел к увеличению количества непроданных автомобилей, что вызвало в компании финансовые затруднения. Последовавшие трудовые конфликты в 1950 году закончились распадом производственного отдела и отдела продаж компании и отказом Киитиро от должности в компании.

Двоюродный брат Киитиро, Эйдзи Тойода, стал управляющим производственного сектора и в 1950 году был отправлен в США на изучение американских методов производства. Заграничные поездки с целью обмена опытом с конкурентами были тогда вполне распространены. Еще до войны делегация компании Toyota посетила немецкий завод Focke Wulf, где члены делегации могли ознакомиться с идеей «Produktionstakt», которая впоследствии была развита до известных нам ныне «тактовых частот». 

Эйдзи Тойода был намерен внедрить технологии массового производства в компании Toyota, но ограниченность капитала и низкие объемы продаж на японском рынке не оправдывали больших объемов партий, привычных для Ford и General Motors. Первый завод компании Toyota, построенный в Карийе, использовался как для разработок опытных образцов, так и для производства и имел производительность свыше 150 единиц за месяц. Первый завод по массовому производству в Мотомачи был открыт лишь в 1959 году. 

В то время как простое и гибкое оборудование, приобретенное Киитиро в 1930 году, давало возможность развивать многие идеи, являющиеся неотъемлемыми компонентами Toyota Production System, человеком, давшим по-настоящему сильный толчок к развитию ее способности к экономичному производству разнообразных продуктов в маленьких объемах, стал Тайити Оно. Оно не имел никакого опыта в автомобильном производстве, и неоднократно высказывалось мнение, что именно его здравый подход, свободный от каких-либо предубеждений, сыграл важнейшую роль в развитии философии «точно в срок», кардинально отличающейся от принятой в то время модели производства.

Анализируя западную систему производства, он считал, что у нее есть два главных недостатка. Во-первых, он полагал, что производство деталей крупными партиями приводит к большому их скоплению на складах, что требует капиталовложений и места на складе и приводит к возникновению большого количества дефектов. Вторым недостатком была неспособность приспособить разнообразие продуктов к предпочтениям покупателей. Сам Генри Форд извлек из этого урок в 1920-х, когда продажи Model T упали вследствие того, что покупатели предпочитали приобретать подержанные автомобили Chevrolet, где можно было выбирать цвет и дополнительные опции. 

Оно был убежден, что General Motors не отказалась от системы массового производства Ford, так как их целью все равно оставалось использование стандартных деталей, позволяющих выпускать крупные партии, таким образом минимизируя перенастройки. С его точки зрения, управление производством у западных автомобилестроителей было (и, возможно, до сих пор остается) основано на стремлении к крупномасштабному производству и работе с массовым спросом.

Начиная с 1948 года, Оно постепенно распространял идею мелкосерийного производства в компании Toyota. Его основной задачей было сокращение затрат путем устранения потерь – идея, развитая из его опыта работы с автоматическим ткацким станком, который останавливался, когда рвалась нить, чтобы не терять материал во время работы машины. Он ссылался на станок как на «учебник перед моими глазами», и эта идея – «jidoka», или «автономная машина» – стала неотъемлемой частью Toyota Production System. 

В 1956 году Оно также побывал на американских автомобильных заводах, а затем развил и внедрил идеи, возникшие у него во время этих визитов, особенно «супермаркет Канбан», используемый для контроля над пополнением материала. В своей книге Оно описывает два столпа Toyota Production System как автономность, основанную на станке Сакити, и технологию производства «точно в срок», которая, как он считает, произошла от Киитиро, однажды заявившего, что в «комплексной промышленности, такой как автомобилестроение, лучший способ работы заключается в том, чтобы иметь все детали для сборки у конвейера как раз в тот момент, когда они нужны».

Чтобы данная система работала, необходимо было производить и получать детали и запчасти мелкими партиями, а это, согласно традиционным теориям, было неэкономичным. Оно пришлось изменить процедуру перенастройки оборудования, чтобы производить больший ассортимент маленькими партиями. Здесь положительную роль сыграло то, что большая часть машин, закупленных Киитиро, была простым оборудованием общего применения, которое легко поддавалось модификациям и приспособлению. Минимизация перенастроек была усовершенствована Сигео Синго, которого наняли в качестве независимого консультанта в 1955 году. Он разработал систему быстрой замены пресс-форм, заложив основу для развития методики SMED.

Результатом стала возможность производить значительный ассортимент автомобилей в относительной небольших объемах по конкурентоспособной цене, изменившая традиционный подход к массовому производству. Когда мы оглядываемся назад, данные перемены кажутся революционными, хотя, по большей части, это были необходимые изменения в рамках сложившейся экономической ситуации, требующей малых объемов и большого разнообразия. 

К 1950-му годовой оборот японской промышленности был равен менее чем трехдневному обороту американской. Компания Toyota постепенно нашла способы объединить достоинства мелкомасштабного производства с экономией масштабного производства и снабжения, но, согласно традиционному представлению, данное внедрение заняло немало времени. Несмотря на то, что некоторые считают, будто Оно «изобрел» новую концепцию производства в 1948 году, на самом деле это был долгий процесс, развивавшийся десятилетиями. 

Таким образом, именно данная «динамичная способность к обучению», более чем что-либо другое, лежала в основе успеха Toyota Production System. Как заключает в своем продуктивном обзоре развития Производственной системы Фудзимото: «Организация производства Toyota включила в себя строго определенные элементы системы Ford и объединила их со своими собственными системами и оригинальными идеями. Она также учитывала опыт других отраслей промышленности (например, текстильной)». 
Мнение о том, что Toyota Production System была изобретением исключительно гениальных японских автомобилестроителей, является ничем иным, как мифом. Тем не менее, мы не должны недооценивать предприимчивость и креативность управляющих компании Toyota (например, Киитиро Тойода, Тайити Оно и Эйдзи Тойода), внедривших элементы системы Ford в местные условия, значительно отличавшиеся от условий в США.

Удивительно, что Toyota Production System не была официально документирована до 1965 года, когда система Канбан была представлена поставщикам. По словам Роберта Холла, «сотрудникам компании Toyota дают скрытые инструкции. Они не могут дословно рассказать, чем занимаются, даже по-японски». В результате, развитие Toyota Production System не получило широкого освещения, хотя и не было засекречено, и, по словам Оно, начало привлекать внимание во время первого нефтяного кризиса в 1973 году. Нефтяные кризисы также обусловили новый интерес в исследовании будущего автомобильной промышленности, что стало рождением Международной автомобильной программы в Массачусетском технологическом институте.

Многие спросят: «Что же поучительного в этой простой и всем известной истории успеха?»

Дело в том, что TOYOTA до сих пор является самой успешной автомобильной корпорацией в мире, которая постоянно наращивает объемы производства, является лидером по выпуску количества автомобилей на одного работника и эталоном качества в мире производства. То есть главным успехом стало не создание Toyota Production System как таковой, а путь (Дао), который выбрала компания и по которому идет до сих пор.

Ключевым моментом является также то, что путь от идей до стандартов занял у Тойоты, по различным оценкам, от 30 до 40 лет, на что стоит обратить внимание отечественным предприятиям, руководителям и собственникам, которые ожидают от внедрения инструментов и методов LEAN мгновенных результатов. Например, ведущие американские компании, такие как General Motors, до сих пор не смогли перестроиться на новую модель производства, а согласно аналитическим материалам Союза LEAN в США, далеко не каждый проект внедрения заканчивается успехом с точки зрения стандартов Toyota Production System.

Да и сама Toyota Production System стала особенностью применения американских методов производства в условиях японского рынка автомобилестроения и мировой рыночной конъюнктуры. Исторический опыт показывает, что 20-30 лет применения стандартов и методов японских, американских, немецких, шведских производственных корпораций должны привести нас к созданию стандарта РОССИЙСКОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ.

Мы рекомендуем российским руководителям и специалистам более детально изучать историю управления производством, которая насчитывает не более 150 лет, потому что «тот, кто не знает своего прошлого – не имеет будущего»!

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Международная программа по исследованию отрасли автомобилестроения

Главную роль в распространении идей компании Toyota сыграла Международная программа по исследованию отрасли автомобилестроения и создание совместного предприятия для изучения передового опыта NUMMI.

В 1984 году между компаниями Toyota и General Motors было заключено соглашение, которое привело к созданию совместного предприятия NUMMI («Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчеринг»). Соитиро Тойода убедил Японскую ассоциацию производителей автомобилей (JAMA) присоединиться к программе и принять в ней активное участие. Так, в 1985 году было положено начало Фазе II программы, в ходе которой она получила формальное название – «Международная автотранспортная программа». 

При этом европейские автомобильные производители не участвовали в ней настолько активно, и существовали значительные трудности с финансированием программы в самой Европе.

Четыре сборочных завода – Флинс, Фрэмингем, NUMMI и Такаока – стали первыми международными бенчмаркинговыми заводами. Это был исторический шаг в развитии бенчмаркинга как подхода в распространении новых идей в менеджменте. В России такую роль на сегодня играет около 10 заводов крупных корпораций, среди которых особо выделяется КАМАЗ.

Впоследствии данные по этим четырем заводам были использованы Джеймсом Вумеком в работе под названием «Используя опыт NUMMI», которую Джон Крафчик представил в ходе форума компании в 1986 году. В работе было показано, что NUMMI в ходе первого года работы достиг уровня производительности на 50% выше, чем на таком же с технологической точки зрения заводе во Фрэмингеме, и был самым результативным и качественным среди всех заводов GM в США. Эти результаты были ошеломляющи, поскольку NUMMI, ранее являвшийся заводом GM, в 1982 году после промышленного кризиса был закрыт как неэффективный, а в рамках программы были заново наняты те же рабочие и использованы те же технологии.

Работа 1986 года произвела на спонсорские компании программы очень сильное впечатление, и, чтобы данное исследование продолжилось, Луи Швайцер из Renault и Джек Смит из GM финансово поддержали команду исследователей, хотя самым сложным было получить от промышленных спонсоров (в частности, японских компаний) доступ на их заводы.

Краеугольным камнем в успехе проекта стало то, что в промежутке между 1986 и 1989 годами при активной поддержке региональных исследовательских групп было изучено 70 сборочных цехов по всему миру. Как правило, каждый завод посещался три раза. Во время первой поездки ученые рассказывали об исследовании и раздавали работникам анкеты. Во второй раз проходил отчет по предварительным результатам, и предпринимались попытки разрешить нестандартные ситуации. И, наконец, во время последнего визита ученые объявляли о результатах исследования старшим менеджерам предприятия и представляли сравнительную характеристику деятельности завода по отношению к средним показателям. 

Большинство результатов было встречено негативно. Спонсоры буквально потребовали, чтобы исследовательская группа «отправилась обратно и перепроверила всю информацию», так как данные казались просто невероятными. Так и было сделано: ученые уехали обратно, перепроверили всю информацию и в 1989-м представили полную методологию и окончательные результаты сравнительного анализа на конференции в Акапулько, Мексика.

Однако не все компании проигнорировали результаты исследования. Карл Хан, на то время занимавший должность исполнительного директора компании Volkswagen, ознакомился с докладом, представленным на конференции в Вилладесте, и признался: после прочтения отчета он осознал, что эта информация была именно тем, что ему было нужно для модернизации Volkswagen. Одновременно тогда компания Renault также обратила свое внимание на данное исследование. Методология, разработанная в то время для анализа эффективности сборочных цехов, используется компанией Renault и сегодня. Таким образом, европейские компании активно подключились к использованию передового опыта.

В силу того, что результаты изучения сборочных цехов вызвали большой резонанс в индустриальных кругах, и уже были накоплены обширные знания в сфере автомобильной индустрии, было решено написать книгу, аккумулирующую в себе все результаты реализованной программы. Книга Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» была опубликована в 1990 году, всего лишь через год после обнародования данных, полученных на спонсорской встрече в Акапулько. Бесспорно, собранная по всему миру информация о сборочных цехах являлась ключевым стержнем материала, однако помимо этого книга также продемонстрировала, что концепция бережливости не просто затрагивала процесс производства, но и представляла собой единую логическую схему и систему менеджмента, которая серьезно отличалась от традиционного подхода массового производства. 

Параллельно с проводимым исследованием с 1982 года Японией были начаты работы на транснациональных предприятиях в Северной Америке. Эти заводы неоднократно упоминались в исследовании производства по принципу «точно в срок» и технологии бережливого производства, но на самом деле они не просто поддержали принятие бережливого производства на Западе, но и активно стимулировали этот процесс в регионе. 

Во-первых, они предоставили открытую площадку для исследования системы JIT, что выгодно отличало их от закрытых материнских заводов в Японии. 

Во-вторых, запуск иностранных заводов послужил опорой для развития локальной базы снабжения. Такие программы, как, например, Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC), успешно ознакомили американских поставщиков с понятием бережливого производства и технологиями JIT. Подобные инициативы были организованы компаниями Toyota, Nissan и Honda на их заводах в Великобритании. А такие ключевые личности, как Хаджими Оба из TSSC, стали известными в индустриальных кругах именно благодаря работе, проделанной в данном направлении.

В-третьих, успешная передача японских производственных технологий и рабочих систем дала прямой ответ на вопрос о том, был ли возможен перенос JIT в другую культурную среду или же являлся пригодным лишь для Японии. Данный вопрос был весьма актуален в силу того, что большая часть исследований и оценка работы по принципу бережливого производства фокусировалось в основном на Японии и японских производственных технологиях. Даже к середине 80-х годов, когда были накоплены значительные данные по TPS, высокая результативность японских предприятий расценивались как черта, присущая лишь определенным заводам. 

Ошибочное мнение о первопричинах японского успеха создало ложное впечатление о том, что данная система не может быть применена на Западе. Именно поэтому новость о запуске японских заводов в США не вызвала никакого волнения среди местных производителей, тем более, первоначально это было сделано с целью избегания импортных ограничений. 

Многие американцы вовсе не были против иностранных производителей, так как, по словам Макдаффи, они считали, что все будут вынуждены играть по общим правилам, и, соответственно, японцы столкнутся с типичными для США проблемами профсоюзов, нормами по охране окружающей среды, затратами на здравоохранение и стоимостью капитала. 

Эти предположения подтвердились после неудачи завода Volkswagen в Вестморлэнде на севере штата Пенсильвания. С 1978 по 1988 года на оборудовании, которое первоначально принадлежало компании Chrysler, производились модели Rabbit и Jetta, но владельцы были вынуждены закрыть завод по причине недостаточной производительности, низкого качества и падения уровня продаж. В связи с этим после запуска японских заводов мало кто сомневался в том, что японцев ожидает подобная участь, особенно во Фремонте, штат Калифорния, где NUMMI возобновило работу завода, который перед своим закрытием в 1982 году под руководством GM столкнулся с серьезными проблемами. 

Вопреки всему, работа NUMMI оказалась одной из самых успешных в истории, под руководством Toyota NUMMI удалось сократить количество затрачиваемого труда на один автомобиль с 36 до 19 часов. Количество бракованного товара снизилось с 1,5 до 0,1 единиц на каждые 100 автомобилей, а частотность прогулов персонала упала с 15% до 1,5%. Вдобавок к использованию принципа JIT Toyota заключила соглашения с главным союзом рабочих автопромышленности США (UAW) с целью создания благоприятных условий для коллективного труда, организации кружков качества и упрощения классификации работ. В целом, успех транснациональных заводов способствовал изменению общественного мнения и распространению практики Производственных систем в мире.

Несмотря на тот факт, что такие компании, как GM, имели собственный опыт работы с NUMMI, для принятия идеи универсальности понадобилось достаточно много времени. И хотя NUMMI добилась небывалого успеха, трансформация других заводов GM заняла слишком много лет. Комментируя менеджмент GM, Дэниэл Рус, соавтор «Машины, изменившей мир», сказал, что компании просто не хватало желания для полноценной имплементации практики бережливости и что «успех NUMMI скорее сбил руководство компании с толку, нежели вдохновил». В то время главным приоритетом GM было создание автоматизированных сборочных цехов, поэтому бережливость оставалась на втором плане. И даже несмотря на то, что GM часто отправляла своих менеджеров в NUMMI для обучения и приобретения опыта, их визиты были настолько короткими, а количество людей настолько малым, что они вряд ли были способны произвести значительные изменения в работе компании.

К сожалению, невозможно точно определить, когда Производственная система компании была официально задокументирована в Toyota. По мнению Тахакиро Фуджимото, это произошло в 1978 году, когда была опубликована книга Тайити Оно «Toyota Seisan Houshiki» (Производственная система Toyota). Столь поздний выход в свет этой книги был, по всей видимости, обусловлен внутренней политикой компании. Кроме того, вероятно, что первой официальной документацией по Toyota Production System стали руководства для поставщиков, опубликованные отделом снабжения компании (учрежден в 1965 году) с целью информирования поставщиков о требованиях по управлению системой своевременной поставки. 

В то же время известно, что опубликованный Сугимори в 1997 году документ под названием «Производственная система компании Toyota и система Канбан» стал первым источником, доступным на английском языке. Данная статья представляет особый интерес, так как содержала исходные данные для сравнительной оценки производительности четырех японских, американских и британских сборочных заводов на основе доли производимых автомобилей на одного сотрудника. 

После публикации данных документов прошло еще несколько лет перед тем, как теоретики и практики занялись этим вопросом. Но объем исследования и количество предприятий, которые в нем участвовали, однозначно разрешало все споры. 

Данная исследовательская модель оказала влияние на организацию других исследовательских программ в сфере управления производством. В 1993 году, например, подобная программа с промышленным консорциумом в аэрокосмическом секторе («Аэрокосмическая инициатива бережливости» LAI) стартовала в МТИ. Вслед за выходом «Машины» ВВС США обратились с запросом о том, можно ли применять принципы бережливости в аэрокосмическом секторе, и впоследствии они широко использовались в гражданских и военных аэрокосмических производствах и приспосабливались к их специфике. По образу International Motor Vehicle Program также были созданы Промышленные центры фонда Альфреда Слоуна, каждый из которых специализируется на исследовании конкретной сферы промышленности. 

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Дальнейший путь развития концепции LEAN

Кто-то может высказать мысль, что у западного производственного мира ушло почти 40 лет на то, чтобы понять и дать свой ответ на превосходство японских производственных методов, но подобное мнение не совсем обоснованно. 

Во-первых, сам концепт бережливости стал не сиюминутным изобретением, а результатом динамического процесса изучения, который приспосабливал технологии автомобильного и текстильного секторов в ответ на непредвиденные экономические условия в Японии в то время. TPS, как таковая, не была официально включена в какие-либо документы до 1965-1970 годов (на японском) и 1977 года (на английском). 

Во-вторых, в то время как интерес ученых к японским производственным технологиям достиг пика в 1977-1983 гг. с выходом всесторонних публикаций, посвященных JIT и TPS, западные производители проявляли к этому незначительный интерес. Основной причиной очевидного «неведения» за рамками ученых кругов в начале 1980-х можно в лучшем случае считать отсутствие особой необходимости волноваться о конкуренции со стороны Японии до тех пор, пока нефтяной кризис не привел к значительному росту импорта, что стало угрожать отечественным производителям. 

И даже тогда предположения ведущих исследователей о том, что конкурентоспособность Японии была основана на более совершенных производственных характеристиках, воспринимали в штыки, и именно всесторонняя методология и система данных IMVP позволили осуществить наглядное сравнение. 

Во многом результаты мирового исследования сборочных заводов не дали каких-либо фундаментально новых соображений, но представили неоспоримое эмпирическое доказательство: в сочетании с видимым успехом японских предприятий в США, неопровержимым стало то, что практики бережливости не только обеспечивали более совершенные характеристики, но и не имели культурной связи с Японией, а значит, могли быть использованы в других странах и организациях.

Дополнительными факторами, которые распространили саму концепцию, обеспечили популярность книге «Машина, которая изменила мир» и сделали ее таким мощным средством распространения идей бережливого производства, стали совпадение выхода книги с тяжелым кризисом американской автопромышленности. Она показывает то, насколько Япония со своими более совершенными производственными технологиями обогнала Запад. По существу, новая концепция позволила менеджерам стать определяющим элементом в системе управления производством.

Сегодня концепция LEAN развивается как за счет новых и старых исследовательских программ и центров, включая работу Массачусетского технологического института, так и за счет отраслевых и специализированных союзов и альянсов. Но наибольшего успеха добились корпоративные центры развития Производственной системы (консалтинговые компании или департаменты), которые разрабатывают и внедряют новые методики и не боятся экспериментировать, сделав вывод из всей истории развития концепции LEAN: тот кто опоздает – потеряет все.

Наибольшего успеха добились такие гиганты, как Toyota, BMW, Volkswagen, Volvo, Renault и Nissan. Несмотря на то, что практика внедрения Производственных систем все больше распространяется в металлургической, энергетической и машиностроительной отрасли во всем мире, лидерами по развитию и внедрению новых инструментов остаются автомобильные производители.

Россия сегодня проходит тот же путь! Те предприятия, которые стоят в стороне от этих тенденций или недостаточно серьезно к ним относятся, могут остаться без будущего. Достаточно просто проанализировать, сколько автомобильных концернов было поглощено и сколько заводов прекратили свою деятельность (а это как раз те заводы и предприятия, о Производственных системах которых ничего не было слышно).

Сегодня у нас есть возможность не заниматься в течение 30-40 лет исследованием уникального японского опыта и не спорить о том, насколько применима концепция LEAN в России. Мы должны пройти этот путь за 10-15 лет и выработать свою концепцию РОССИЙСКОЙ ПРОИЗВОДСВТЕННОЙ СИСТЕМЫ, которая будет оптимальной в условиях современной экономики, конъюнктуры рынков, потенциала отечественной промышленности и будет включать в себя все лучшие стороны уникальной российской производственной культуры.

Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ. 

Бережливое производство представляет собой комплексную систему эффективной организации и управления процессами изготовления и поставки требуемой продукции своим заказчикам с минимальными затратами ресурсов и в точно заданные сроки выполнения работ. Новая концепция организации бережливого производства была впервые разработана в 1948 году Таити Оно и окончательно внедрена в 1973 году в японской автомобильной корпорации Toyota Motor Company, где получила название Toyota Production System — TPS [7]. С тех пор эта система стала всемирно признанной и широко применяемой. В американской промышленности с 2000 года она называется Lean Production System — LPS, что в русском переводе буквально означает «ленивый, скудный, худой, бедный». В нашей научной и учебной литературе укрепилось наиболее точное понятие — «бережливое производство» (БП), означающее «экономное расходование производственных ресурсов» [1, 3, 6].

Бережливое производство основано на системе научного управления производством Фредерика Тейлора и системе организации конвейерной сборки автомобилей в поточном производстве Генри Форда [11].

Система Тейлора заключается в использовании научных принципов управления человеческой деятельностью, повышающих эффективность производства:

• правильное разделение труда;
• выработка научных основ технологии и организации производства;
• проектирование методов выполнения работы;
• равномерное распределение трудовых обязанностей между работниками;
• точный учет затрат рабочего времени;
• непрерывное производственное обучение и развитие квалификации рабочих;
• дружественное сотрудничество администрации с рабочими;
• стимулирование персонала за перевыполнение урочного задания.

Система Форда позволяет успешно соединить конвейерную сборку автомобилей с разделением процесса на отдельные операции. На конвейере каждый рабочий выполняет только одну операцию, необходимые детали доставляются к рабочим, а не наоборот. Своих рабочих организаторы заставляли соблюдать на конвейере два правила:

1. никогда не делать больше одного шага;
2. не допускать наклонов вперед или в сторону.

Первые опыты со сборочным конвейером Г. Форд произвел в апреле 1913 года при сборке магнето. Работа была разделена на 29 операций, и время сборки деталей сократилось с 20 до 13 мин, а в дальнейшем — до 5 мин.

Основная экономическая задача поточного производства состояла в снижении издержек и достижении бережливости. Как считал Г. Форд, расточительность и алчность — самые страшные враги производства:

• алчность — погоня за немедленной прибылью, стремление как можно дороже продать продукт, что представляет род близорукости.

Г. Форд одним из первых установил непреложные правила бережливого производства:

• производить с минимальной затратой материала и человеческой силы;
• продавать с минимальной прибылью;
• повышать доход за счет роста объемов производства.

В первый 1903 год было собрано и продано 1708 автомобилей, в 1907 — уже 8423 машины. В 1911 году Форд сбавил цену на автомобиль с 950 до 780 долларов и достиг продажи 34528 машин. В 1924 году выпуск составил 1873000 автомобилей. С 1908 по 1926 годы было выпущено свыше 13 млн недорогих автомобилей модели Т. Большой и сложный путь содержит многолетняя история перехода Г. Форда к бережливому производству легковых автомобилей [11].

Сущность современного бережливого производства или поставки продукции «точно в срок» означает организацию изготовления товаров и их доставку заказчику в строго заданном количестве и в точно установленное время — именно тогда, когда они нужны потребителю: ни раньше, поскольку в этом случае они не нужны покупателю и будут ожидать своего клиента в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ждать заказчикам. Точные сроки поставок должны строго соблюдаться по всему производственному циклу:

• готовые автомобили — к моменту продажи;
• комплектующие изделия — к моменту сборки готовой машины;
• отдельные детали — к моменту сборки узлов;
• материалы — к моменту изготовления деталей.

В современной зарубежной теории и практике организации производства понятие «бережливое производство» используется в качестве эквивалента понятия «точно в срок», имеющего много различных формулировок [8]:

• бережливая синхронизация производственных операций;
• производство в режиме синхронного потока;
• производство без материальных запасов;
• производство с высокой скоростью;
• производство с коротким временем цикла;
• производство в непрерывном потоке;
• гибкое производство по точносрочным заказам.

Бережливое производство — это новая концепция организации производства, предусматривающая в качестве основной своей цели ликвидацию всех видов потерь путем создания более динамичных производственных процессов, способных обеспечить выпуск конкурентоспособных товаров и предоставление услуг более высокого качества, надежнее и быстрее, а самое главное — при низких затратах.

Бережливое производство — это новая философия управления производством, основанная на соблюдении трех важнейших условий достижения высокой экономической эффективности:

• ликвидация всех видов потерь;
• привлечение всего персонала к повышению качества работы;
• непрерывное улучшение организации производства.

Бережливое производство позволяет наиболее экономичными средствами обеспечивать выполнение на каждом предприятии основных целей производства: качество, скорость, надежность, гибкость, стоимость, конкурентоспособность.

Следовательно, основой бережливого производства можно считать новую японскую систему планирования, организации и управления производством и поставками продукции «точно в срок», которая в свою очередь базируется на известной американской системе поточного производства. По опыту поточного производства у нас построены Горьковский (1935) и Волжский (1967) автомобильные заводы.

В современном бережливом производстве главными системами прогрессивной организации производства и современными методами управления по своему удельному весу считаются следующие три:

1. система исключения в процессе производства потерь ресурсов — 80 %;
2. система улучшения организации производства — 15 %;
3. система канбан — 5 %.

Бережливость достигается за счет организации процессов и операций. Процесс -движение во времени и в пространстве предмета труда с целью его преобразования в готовую продукцию. Операция — взаимодействие оборудования и рабочих в процессе преобразования предмета.

Процессы и операции подразделяются в бережливом производстве на пять последовательных стадий, или элементов:

• обработка — физическое изменение предмета;
• контроль — сравнение предмета со стандартом;
• транспортировка — изменение положения в пространстве;
• задержка процесса — перерывы в работе оборудования и персонала;
• задержка партии — ожидание в очереди на обработку, контроль, транспортировку.

В каждом процессе совершаются рабочие действия двух видов:

• добавляющие ценность — обработка;
• не добавляющие ценность — контроль, транспортировка.

Проектирование процессов и операций осуществляется путем построения потока ценностей, включающего все действия работников — как создающие, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы и операции: от разработки проекта до изготовления изделия или от принятия заказа до доставки товара. В поток включаются три категории операций:

• необходимые работы для непосредственного изготовления продукции;
• побочные работы, требующие выполнения дополнительных действий;
• потери, связанные с затратами рабочего времени или других ресурсов.

На японских фирмах потерями являются следующие семь видов:

1. Перепроизводство — наихудшие потери или, говоря по-японски, преступление, когда делается что-то больше или раньше, чем надо для выполнения заказа.
2. Ожидание — пассивное наблюдение за работой оборудования.
3. Лишняя транспортировка ресурсов — доставка материалов самим рабочим.
4. Излишняя обработка — отступление от технологии.
5. Лишние движения — поиск, укладка, ходьба (1 шаг в процессе работы равен более 200 км ходьбы в год).
6. Избыток запасов сырья — незавершенное производство.
7. Дефекты — проверка, исправления, замена.

На предприятиях используются следующие инструменты устранения потерь:

• упорядочение рабочих мест по системе 5С;
• всеобщий уход за оборудованием;
• наглядная информация о процессах;
• установление единого такта выпуска продукции;
• построение карты потока создания ценности;
• организация потока единичных изделий;
• вытягивание продукта по стадиям производства;
• пространственное расположение оборудования — точечное, линейное, ячеистое, замкнутое;
• автоматизация работы оборудования — независимость от оператора;
• быстрая переналадка оборудования — до 1 мин;
• стандартизация операций — совершенство, безопасность, производительность;
• высокое качество продукции — цель «Тойоты», например, свести брак к нулю.

Как подтверждает передовой опыт, основные преимущества бережливого производства по сравнению с традиционными системами сводятся к следующим производственным результатам:

• снижение уровня запасов материалов и готовой продукции;
• повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
• сокращение сроков производства и поставок продукции потребителям;
• обеспечение высокой производительности и эффективности производства;
• участие рабочих в совершенствовании организации производства;
• установление партнерских отношений с поставщиками и потребителями;
• снижение количества непроизводительных работ, связанных с перемещением и хранением товаров;
• сокращение потребных производственных площадей.

В табл. 1 приведены сравнительные показатели эффективности бережливого производства в крупнейших автомобильных корпорациях Америки, Германии, Швеции и Японии, свидетельствующие о значительных преимуществах японских методов управления производством [7, 8].

Таблица 1

Сравнительная эффективность бережливого производства автомобилей

Показатели эффективности	Тойота	США	Швеция	Германия
Численность персонала, чел.	4300	3800	4700	9200
Суточный выпуск автомобилей, шт.	2700	1000	1000	3400
Трудоемкость сборки автомобиля, чел.-час	1,6	3,8	4,7	2,7
Годовая продуктивность труда сборщиков, машин/чел.	156,9	65,7	53,2	92,4

Внедрение бережливого производства предполагает участие менеджеров (мастеров) и рабочих в совершенствовании организации и рационализации производства. Роль мастера в бережливом производстве заключается в осуществлении следующих функций:

• определяет проблемы;
• исследует проблемы;
• выдвигает идеи;
• обобщает идеи;
• подает предложения;
• организует производство.

Рассмотрим подробнее личное участие мастера в нормировании работ в бережливом производстве и расчете штучного времени. Штучное время — единая для всех поточных линий норма времени в минутах и секундах изготовления изделия. Основой для его расчета служат следующие исходные данные и практические действия:

1. Месячный выпуск продукции, определяемый потребительским спросом: N = N_c.
2. Дневная выработка, рассчитываемая исходя из месячного спроса и количества рабочих дней в месяц: N_flK = N / Р_дн.
3. Штучное время, равное отношению числа рабочих часов в день (смену) к дневной (сменной) выработке: Т_шт = Т/N™.
4. Такт поточной линии, принимаемый равным штучному времени, по которому разрабатывается технологический процесс.
5. Определяется потребное количество оборудования.
6. Производится пространственная планировка.
7. Требуемое количество рабочих рассчитывается по такту линии.
8. Составляется карта трудового процесса.
9. Проверяется мастером лично возможность выполнения на практике всех ручных операций без напряжения в пределах такта линии.
10. Распределяются различные операции между рабочими и устанавливается их порядок.

Внедрение бережливого производства на отечественных предприятиях требует соблюдения целого ряда организационных условий (табл. 2).

Таблица 2

Основные организационные условия внедрения бережливого производства

Виды и функции деятельности	Подходы к организации бережливого производства
Производственная стратегия	Определение цели производства, расширение специализации и сокращение перечня изделий и услуг
Проектирование процессов	Обеспечение равномерного движения потока продукции, выпуск изделий малыми партиями, согласование объема выпуска с рынком
Разработка товара (услуги)	Проектирование продукции с учетом возможности предприятия, упрощение производственных операций, применение простого оборудования
Управление цепочками поставок	Внедрение принципов бережливости, переход на работу небольшими партиями, поощрение всех участников цепочки поставок
Размещение рабочих мест	Сокращение маршрутов передачи деталей, применение принципа прямоточности в расположении станков, создание пространственных ячеек
Регулирование производства	Использование «тянущей» системы организации процессов, выпуск продукции только по запросам потребителей
Планирование запасов	Минимизация запасов на всех этапах производства, недопущение лишних запасов, сокращение затрат на содержание запасов
Техническое обслуживание	Внедрение комплексного обслуживания оборудования, предотвращение выхода из строя и простоя станков, сокращение времени переналадки
Управление качеством	Обеспечение высокого уровня качества продукции, внедрение автоматического контроля, наличие возможности остановки конвейера
Совершенствование процессов	Непрерывное улучшение производственных процессов, совершенствование организации рабочих мест, составление карты изменения стоимости
Управление персоналом	Полное использование способностей работников, развитие человеческих ресурсов, обеспечение безопасности работ, система пожизненного найма персонала, мотивация труда

Таким образом, бережливое производство характеризуется многими высокими организационно-экономическими показателями. Важнейшими из них служат качество продукции, скорость производства, экономическая эффективность и др. Скорость производства применима для оценки эффективности по отношению ко всем процессам. Медленные процессы — это весьма дорогостоящие процессы. Одними из главных показателей бережливого производства являются продолжительность цикла обработки изделия, такт выпуска продукции, штучное время, размеры партии запуска-выпуска изделия. В большинстве рабочих процессов примерно 90-95 % времени выполнения заказа составляют перерывы в производственном цикле, период отклонения, нарушение ритмичности производства, что требует совершенствования его организации на каждом работающем предприятии [3].

В заключение необходимо найти ответ на возникающие следующие вопросы.

Почему Япония стала лидером в организации бережливого производства?

Как нам выйти из постоянного кризиса производства и попасть в группу лидеров?

Кто может помочь выходу наших предприятий из кризиса?

Ответы на эти вопросы требуют некоторых сопоставлений и характеристик природных, кадровых, социальных и других факторов.

Особенности Японии:

• малая территория — 370 тыс. кв. км;
• большая численность населения — 130 млн чел.;
• бедность природных ресурсов;
• большой импорт ресурсов;
• производство товаров высокого качества;
• низкая себестоимость;
• высокая производительность;
• бережливость и экономность людей;
• уважение к работникам компании.

Сравнительные данные природных и территориальных характеристик четырех ведущих мировых держав приведены в табл. 3.

Таблица 3

Сравнительные характеристики четырех стран

Показатель	Россия	Китай	США	Япония
Численность населения, млн чел.	142	1300	250	130
Занимаемая территория, тыс. кв. км	17750	9597	9363	372
Плотность населения, чел/кв. км	8	140	27	350
Удельная территория, кв.м/чел.	125000	7145	37040	2860

По своим природным ресурсам Япония занимает одно из худших мест. Все ее преимущества заключаются в человеческих факторах, в методах организации и управления производством и в мотивации труда работников, нацеливающих персонал на всемерную и повсеместную бережливость.

Основные преимущества работников:

• групповое сознание;
• чувство равенства;
• желание улучшать;
• большое усердие;
• высокая квалификация;
• стремление к совершенству;
• жизненные помыслы вокруг работы;
• трудоголизм работников;
• единство рабочих и компании;
• преданность фирме.

Социальные условия труда японских рабочих:

• высокая оплата труда;
• фирменный патриотизм;
• пожизненный наем;
• воспитание группового сознания;
• преодоление индивидуализма;
• сокращение сверхурочных работ;
• низкая текучесть кадров ~ 1,5 %;
• отсутствие увольнений и безработицы;
• привлечение сезонных рабочих.

В японских фирмах действуют две ставки:

• личная, или возрастная, тарифная ставка, например равная при стаже 8 лет в возрасте 26 лет ~ 100 тыс. иен в месяц;
• трудовая тарифная ставка — стимулирующая по результатам (балл) и квалификации (разряд), например рабочий 5-го разряда при 10 баллах — 52 тыс. иен, что составляет более 150 тыс. иен в месяц, или 45000 руб. (100 иен ~ 30 руб.).

Как видно, выход нашей промышленности из кризиса требует кардинального улучшения технологии, организации и управления отечественным производством на основе принципов бережливости, экономии ограниченных ресурсов и полного использования всех факторов производства, в первую очередь развития человеческих способностей. Для наших машиностроительных предприятий существует множество путей выхода из экономического кризиса:

1. выбор и проектирование новой продукции и технологии;
2. производство конкурентоспособной продукции в соответствии с рыночным спросом по системе «точно в срок»;
3. переход от сырьевой экономики к инновационной (1 кг металла стоит примерно 1 доллар, корабля — 4, станка — 10, автомобиля — 20, самолета — 350);
4. обеспечение высокого качества товаров при низких издержках;
5. развитие внутреннего рыночного спроса и покупательной способности работников;
6. повышение роли человеческого фактора — от руководителя до рабочего, в особенности мастера-организатора;
7. подготовка в высшей школе и «доводка» на предприятии менеджеров — организаторов бережливого производства;
8. обеспечение достойной оплаты труда всех категорий работников;
9. полное использование зарубежного и отечественного опыта, включая в первую очередь:

• 12 принципов повышения производительности труда Г. Эмерсона;
• 14 принципов совершенствования управления производством и повышения качества Э. Деминга [2];
• 20 ключей практической программы революционных преобразований на предприятиях И. Кобаяси;
• 5 принципов улучшения управленческой деятельности П.М. Керженцева;
• многолетний опыт Волжского автозавода — поточно-массовое производство.

Таким образом, в качестве основного заключения следует отметить, что кризис или спад производства — это одна из форм изменения его состояния, один из признаков функционирования рыночной экономики. Его надо учиться преодолевать самим предприятиям, чтобы остаться в бизнесе на соответствующем рынке производства. Рынок признает только лидеров. Лидерами в освоении бережливого производства на отечественных предприятиях считаются:

• Центр «Оргпром» (г. Екатеринбург);
• Центр «Приоритет» (г. Н. Новгород);
• Высшая школа бизнеса МГУ (г. Москва);
• Институт менеджмента МАИ (г. Москва);
• Волжский автозавод (г. Тольятти).

Опыт внедрения бережливого производства в наиболее полной мере отражен в приведенном библиографическом списке научных и учебных публикаций [1-10].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2010. — 511 с.
2. Деминг В.Э. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994. — 498 с.
3. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с.
4. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2003. — 360 с.
5. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. — М.: Дело, 2008. — 568 с.
6. Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. — М.: МАИ, 2006. — С. 53-71.
7. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления / Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 288 с.
8. Слак Н., Чеймберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 790 с.
9. Стивенсон В.Д. Управление производством / Пер. с англ. — М.: Бином, 1999. — 928 с.
10. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровца. — М: ИНФРА-М, 2005. — 544 с.
11. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1992. — 352 с.

То есть, за семь лет объемы производства сократились в 4 раза, а потери доходили до 150 млн. долларов в год. Компания вынужденно покинула самый большой и динамично развивающийся автомобильный рынок – прекратила поставки в США. Все вместе неуклонно вело компанию к банкротству.

Историческая справка:

Dr. Ing. h. c. F. Porsche Aktiengesellschaft — немецкий производитель автомобилей. Штаб-квартира и основной завод находятся в Германии, в г. Штутгарт. Консервативная европейская компания, основанная в 1931 году конструктором Фердинандом Порше, лишь в 1972 году перестала быть «семейным» предприятием и поменяла статус с партнёрства с ограниченной ответственностью на статус публичной компании. Dr. Ing. h.c. F. Porsche KG теперь называлась Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

В компании процветал косный немецкий подход к производству: превыше всего ценилось инженерное мастерство, а управленческая структура была сложной и неповоротливой. В 1993 году очередным руководителем Porsche был назначен Венделин Видекинг, который стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Изменения неизбежны

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У всей компании, а не только у «агента перемен» должны быть основы знания о бережливом производстве.
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
• Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

В случае Porsche все необходимые условия были выполнены и Венделин Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, на тот момент прочно завоевавших средний ценовой сегмент европейского рынка. Одним из первых его решений на новой должности было заключение контракта с консалтинговым агентством Shingijutsu, которое пропагандировало бережливое производство по всему миру.

За два года (1991-1992) Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству и подробно изучал устройство производства крупнейших автомобильных компаний. Результатом этих визитов стало серьезное сотрудничество между Porsche и японским Институтом Кайдзен.

В 1930-е годы в Японии был создан специальный институт по изучению опыта советской индустриализации. Этот институт выписывал абсолютно все журналы, которые выходили в СССР на русском языке, посвящённые вопросам научной организации труда, психологии труда и управления. Все эти статьи тщательно изучались и огромное количество идей, подходов и технологий, разработанных в рамках Центрального института труда были заимствованы и творчески переработаны японскими исследователями. Идеи советских специалистов по организации труда А. К. Гастева и О. А. Ерманского легли в основу бережливого производства.

Проведенные исследования показали тонкие места, из-за которых компания Porsche несет большие потери:

• Негибкость системы проектирования и производства
• Консерватизма инженеров
• Слабые связи между этапами в потоке создания ценности
• Высокий уровень брака в готовой продукции,

Последний пункт был откровением для старейшей немецкой компании , а весь брак приходилось впоследствии исправлять сервисным центрам. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.

Известной стала фраза основателя агентства Shingijutsu, Yoshiki Iwata, произнесенная им после первой оценки ситуации в компании Porsche:
«Это было ужасно! «Где же автомобильный завод?» – спросил я себя. «Это похоже на склад деталей. Там не было рабочих, вместо них были обезьяны, карабкающиеся вверх и вниз по стеллажам.»

Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны в старейшей немецкой компании с традиционным укладом и набором ценностей, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Кроме того, были приглашены японские эксперты для работы над преобразованиями.

Результаты стали видны в ближайшее время:

• Процент брака на один готовый автомобиль упал в 2 раза
• Количество штатных сотрудников, необходимых для изготовления автомобилей, сократилось на 31%
• По данным газеты New York Times:

Кроме того,

1. За счет упрощения иерархии производственных специалистов было сокращено число уровней управления с шести до четырех. Специалистов разделили на команды по 10 человек. Подчинялась такая команда одному мастеру.

2. Создан новый инструмент визуального контроля качества: «Доска позора». На доске фиксировался весь выявленный брак, при этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования.

3. Организована система подачи предложений: каждый работник получил возможность предложить улучшение процесса производства. Если предложение приводило к повышению качества и производительности, то оно немедленно внедрялось, а удачные идеи поощрялись.
Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

4. На производстве внедрена собственная система контроля качества.
В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками.
Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность — это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность — это создание ценности.

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта — потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы.

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства. Ритм всему процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо и позволяет организации не делать работу, когда она не нужна. Однако, для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок.

Точно в срок

Компания Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:

• Время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• Время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• Уровень запасов сократился в 6 раз;
• Уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии — в 4 раза;
• Трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате предпринятых усилий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

Самый необычный автомобиль в истории марки был представлен в 2002 году. Это «спортивно-утилитарный» вседорожник Cayenne, разработанный совместно с Volkswagen. Для его выпуска компания построила новый завод в Лейпциге, сохранив все принципы бережливого производства. Выпуск начался в 2003 году, и Cayenne сразу стал самым востребованным продуктом марки.

Бережливое производство — это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия, в которой центральной фигурой является Потребитель. Сегодня потребитель голосует за Porsche приверженностью марке и, соответственно, своими деньгами.

Как и философия бережливого производства, концепция Just-In-Time появилась как часть Toyota Production System. Японский опыт вскоре после внедрения системы в Toyota Motors начали перенимать западные компании.

Знаменитая Hewlett-Packard стала одним из пионеров американского опыта внедрения «Точно-в-срок». Использование JIT в четырех дочерних компаниях (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver) позволила увеличить производительность труда (на 100% в Greeley) и количество отгруженной продукции (на 20% в Vancouver), уменьшить время производственного цикла (на 50% в Fort Collins).

История создания JIT

Первой концепцию «Точно-в-срок» как часть бизнес-модели стала использовать Toyota в 70-ых гг. Больше 15 лет ушло на совершенствование методики, которая заняла значительное место в управлении компанией вместе с бережливым производством.

Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:

Казалось, за пару десятков лет Toyota наладила механику как часы. Но для идеальной работы Just-In-Time необходимо соблюдение ряда условий:

Нарушение одного из условий чуть не привело к полному краху методики в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозов привёл к резкому снижению выпускной способности P-клапанов для машин Toyota.

Designed by welcomia / Freepik

При этом компания была единственным поставщиком этих частей, и то, что завод был закрыт на протяжении нескольких недель, могло разрушить линию поставки Toyota. Из-за того, что она отсылала заказы на части только тогда, когда получала новые заказы от покупателей, запас P-клапанов исчерпался за один день. Производственные линии остановились на два дня, пока поставщик не смог продолжить сборку необходимых деталей.

Другим поставщикам «Тойоты» тоже пришлось прекратить работу, ведь автопроизводитель не нуждался в других деталях из-за простоя производства. Пожар на одном заводе стоил компании около 15 млрд. долларов потерянной прибыли и 70 000 машин из-за двухдневного простоя.

На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:

• А. Эшбёрна «Знаменитая „Система Охно“ Тойоты» (название появилось из-за личности бизнесмена Тайчи Охно, который считается отцом бережливого производства)
• Ю. Шугимори «Производственная система Toyota и канбан: материализация систем „точно-в-срок“ и „уважение-человека“».

С 80-ых основы Just-In-Time стали применяться компаниями в США и других развитых странах. Большой теоретический вклад во внедрение концепции в производство сделало выступление Фуджио Чо (позднее он стал президентом Toyota Motor Corp.) на конференции в Детройте в Международном штабе компании Ford в 1980 году. В нём он детально объяснил особенности системы производства Toyota и подчеркнул преимущества JIT и Toyota Production System.

Яркий и заразительный пример успешного применения методики «Точно-в-срок» в то время — компания Omark Systems (сейчас Blount International, Inc). Она создала модификацию концепции под названием ZIPS (zero inventory production system), которая дала прирост в производительности около 35%.

Ричард Шонбергер в книге «World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC» в качестве доказательства эффективности приводит слова из опроса сотрудника компании:

С защитой труда стало намного лучше. Раньше мы могли работать 24 часа в сутки 7 дней подряд, а потом наступал длительный перерыв. Слишком часто мы работали над деталями, которые не были нужны. Теперь мы больше заняты тем, что работаем над необходимыми деталями.

Дальнейший толчок к изучению и использованию Just-In-Time дала книга Дэниэла Джонса и Дэниэла Руса «The Machine That Changed The World«.

Что такое «Точно-в-срок» и зачем это вашей компании?

«Точно-в-срок» или Just-In-Time — система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям точно в нужное время и в необходимом количестве.

Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:

При этом нельзя механически перенять концепцию «Точно-в-срок». Переход к ней требует нового подхода к планированию и регулирования производства, так как в JIT оно основано на заказах потребителей. Необходимо также проанализировать необходимость расширения штата и функций операторов по работе с клиентами, изменения расположения оборудования.

Яркий пример внедрения Just-In-Time — компания Dell. Майкл Делл выбрал путь прямых продаж, когда сборка ПК начиналась только после его заказа. Такое решение позволило почти на три месяца раньше, чем HP, начать установку процессоров Pentium 4, так как на складе попросту не было огромного количества нераспроданных CPU предыдущего поколения!

Потери — элемент производственного процесса, который повышает затраты и не добавляет ценности.

Концепция DRIFT как развитие идей Just-In-Time

DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки.

DRIFT потенциально снижает стоимость производства убирая необходимость перераспределения избыточных запасов или управления потребительскими возвратами.

Суть концепции проста —
всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.

Это значит — всё, что выходит с конвейера, выполняется в первый раз. Исчезают риски переделки и исправлений, а с ними — потеря репутации бренда.

Для воплощения методики DRIFT необходимо связать системы, процессы и рычаги управления в единое целое для снижения риска ошибок до нуля при первом запуске. В этом хорошо помогут чек-листы.

К сожалению, в странах СНГ исследований по DRIFT нет. Тем временем, её применяют даже в Армии США: chief warrant officer Калеб Китрелл в вверенной дивизии воплощает три DRIFT-стратегии:

Преимущества и недостатки JIT

К однозначным преимуществам Just-In-Time относятся:

При этом концепция «Точно-в-срок» полезна не только для компании в целом, а и для каждого работника.

В книге «Точно вовремя» для рабочих к таким плюсам относят:

ТОП-5 полезной литературы по теме

Преимущественно, концепцию Just-In-Time рассматривают в качестве элемента канбана или бережливого производства.

Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:

Вердикт

Концепция Just-In-Time позволяет удовлетворить 3 желания потребителей: высокое качество продукции, разумная стоимость и быстрая доставка заказа.

Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.

Он повышает конкурентоспособность компаний за счёт выпуска широкого ассортимента продукции при невысокой стоимости, хорошем качестве и коротком производственном цикле.

Первые идеи и предпосылки бережливого производства

В 1920-х годах в Соединенных Штатах Америки Генри Форд начал впервые применять идеи бережливого производства (lean manufacturing). В тот же период А.К. Гастев в СССР разработал и запустил систему Научной Организации Труда (НОТ), в основе которой лежали схожие идеи. Принципы и идеи бережливого производства тогда значительно опережали время и не были восприняты деловым сообществом.

Основателем концепции бережливого производства в ее современном понимании является японский специалист Тайити Оно, который разработал производственную систему для компании Toyota (Toyota Production System, TPS) в 1950-е годы. Коллега Оно, Сигео Синго, внес существенный вклад в развитие теории и практики бережливого производства, разработав метод быстрой переналадки (SMED), предназначенный для устранения потерь. Другой японский специалист в области бережливого производства, Масааки Имаи, был первым, кто стал распространять философию Кайдзен, идеи которой вытекают из концепции бережливого производства.

Развитие и распространение бережливого производства

Появление идей бережливого производства в компании Toyota, занимающейся производством автомобилей, способствовало ее первоначальному распространению среди подобных, дискретных производств. Позднее lean-концепция была адаптирована под нужды процессного производства и стала применяться во множестве различных отраслей. Сейчас бережливое производство активно применяется предприятиями торговли, сферы услуг, здравоохранения, образования и во многих других видах деятельности.

Постепенно концепция бережливого производства распространилась во всем мире и превратилась в международную философию. Согласно исследованиям Week Magazine, именно практики и инструменты бережливого производства способствовали развитию многих производственных предприятий США. Концепция бережливого производства успешно применяется также крупнейшими предприятиями Индии и Китая.

«История бережливого производства, предпосылки его появления» 👇

Постепенное развитие и распространение концепции бережливого производства и ее инструментов по всему миру привело к появлению lean-культуры. Идеи бережливого производства захватывают не только саму организацию, но и ее партнеров, поставщиков и клиентов, что приводит к распространению концепции на общество в целом.

Развитию lean production способствует проведение различных международных и региональных мероприятий, конференций. В США и Англии существуют специализированные институты, которые занимаются организацией соответствующих мероприятий – Lean Enterprise Institute и Lean Enterprise Academy. В некоторых странах внедрение бережливого производства поощряется и поддерживается государством.

Бережливое производство в России

Широкое применение идей бережливого производства началось в России после проведения Первого Российского Lean-Форума в 2006. Местом проведения форума стал город Екатеринбург, где годом позже состоялся Второй Российский Lean-Форум.

Однако впервые инструменты бережливого производства стали использоваться российскими производственными предприятиями несколько раньше. Пионерами российского бережливого производства являются автомобильные производители, как и во всем мире – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.