Как выстроить систему обучения в компании с 0

Как организовать процесс обучения сотрудников

Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Материал раздела Основной

Как организовать корпоративное обучение сотрудников

В 2019 году обучение персонала заняло первое место в списке основных приоритетов российских и мировых компаний в сфере HR. Однако обучение персонала — это не волшебная палочка, с помощью которой можно разом решить все вопросы

Люди — основной капитал

Даже в кризисное время большинство работодателей не стало сокращать бюджеты на обучение. В свое развитие вкладывают и руководители, и рядовые сотрудники, количество посещаемых тренингов и курсов на «душу персонала» выросло до двух-трех программ в год. Компания Kontakt InterSearch Russia исследовала, по каким критериям работодатели в России выбирают тренинговые компании, каким подразделениям оплачивают обучение в первую очередь и какие навыки руководители считают наиболее важными.

Зачем вкладывать в людей

Даже бизнес-гуру, постоянно твердящие о цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов, считают, что бизнес делают люди и вкладывать нужно не только в ПО, большие данные и роботов, а в тех, кто будет со всем этим работать. Например, американский академик и профессор школы менеджмента MIT Sloan Эрик Бринолфссон уверен, что компании должны инвестировать в людей, чтобы получить максимальную выгоду от машин. Однако просто тратить больше на обучение недостаточно. Бринолфссон делится идеями того, каким образом образование должно быть заново изобретено с использованием цифровых инструментов.

Обучение «без кнута»

Что такое система карьеры? Это как уровни в игре: чтобы двигаться дальше, нужно постоянно «прокачивать» персонажа. Поэтому амбициозные сотрудники продолжают учиться: проходят курсы повышения квалификации, семинары по развитию общих навыков и узкопрофильные тренинги. Но чему-то на рынке дополнительного образования пока не учат, чему-то учат недостаточно хорошо. И тут встает вопрос: может ли компания взять обучение сотрудников в свои руки и самостоятельно разработать курсы?
Команда образовательной онлайн-платформы Workle делится своим опытом создания системы дистанционного обучения и рассказывает, как у них строится работа по разработке программ корпоративного обучения. А еще дают рекомендации, как мотивировать сотрудников учиться «без кнута» и поощрять их за успехи, не увлекаясь чрезмерно геймификацией.

Кого и чему учить?

Нужно ли всем изучать основы data science, говорить на языке больших данных или разбираться в метриках и алгоритмах? Тем более что на место традиционного определения работы как конкретной роли приходит новое понимание рабочей специальности как набора навыков. Это значит, что, например, работа специалиста по анализу данных в маркетинговом отделе розничной компании сильно отличается от работы специалиста по анализу данных в казначействе финансовой организации.
Технические навыки — поле конкуренции, а коммуникационные — конкурентное преимущество. Эксперты Oliver Wyman рассказывают, какие «человеческие компетенции» критически необходимы для бизнеса и почему навыки межличностного общения, гибкие модели поведения и мышления оцениваются так же высоко, как и технические знания.

Учиться на работе эффективнее

После того как вы определились, кого и чему учить, следующий шаг — правильные инструменты. На рынке много платформ, мероприятий и инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией в любой момент. Но без контроля со стороны руководства они будут изучать то, что хочется им, но, скорее всего, напрямую это не связано с интересами компании. Важно выбрать из множества представленных на рынке различных решений по автоматизации процессов обучения и развития персонала именно те, которые отвечают потребностям бизнеса сегодня и будут необходимы отрасли в будущем.
Deloitte предлагает компаниям постепенно отказываться от традиционной карьерной лестницы в пользу создания «самообучающихся организаций», где сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, приобретать новый опыт и навыки. Эксперты также рассказывают, как обеспечить непрерывную связь образования и рабочего процесса и оценить эффективность обучения сотрудников.

Курс на онлайн

О дистанционном обучении и профессиональных онлайн-программах компании часто задумываются, когда число сотрудников увеличивается или когда бизнесу нужно быстро расти. Чему можно научить дистанционно и какие онлайн-курсы создавать? Владимир Хрыпун из платформы iSpring делится примерами того, какие форматы и технологии дистанционного обучения могут пригодиться компаниям в разных отраслях.

VR-тренажеры для менеджеров

Еще одна технология, которая пробилась на рынок корпоративного обучения, — виртуальная реальность. Она позволяет погрузить сотрудника в рабочую ситуацию и помочь ему отработать определенный навык, сохраняет силы и время сотрудников-наставников, вынужденных повторять одно и то же много раз. Российская компания Cerevrum рассказывает, как с помощью VR-тренажеров обучать soft и hard skills рабочих, менеджеров, продажников и сотрудников контактных центров. Кстати, оказывается, что VR — это не очень дорого.

Беркли задает тренды в образовании

Многим навыкам, необходимым на практике, в классических университетах не учат, поэтому о новом подходе к образованию задумываются не только работодатели, но и вузы. «Не хватает программистов, которые умеют руководить, и руководителей, которые умеют программировать. Найти человека, который совмещает оба навыка, — как найти иголку в стоге сена», — глава технологического сектора Morgan Stanley Майкл Граймс рассказал Bloomberg о том, как родилась идея запустить программу, позволяющую за четыре года получить степень бакалавра по двум направлениям — в инженерных науках и бизнес-администрировании.

Закрепляем пройденное

Конечно, нужно прислушиваться к желаниям сотрудников, но финальное решение о том, кого и чему учить, должно оставаться за руководителем или специалистом из отдела кадров, которым с этим руководителем обсудил, каких компетенций и навыков не хватает. Приоритеты в компании всегда задаются руководителями. Директор Русской школы управления Анастасия Боровская собрала чек-лист для руководителей и HR-менеджеров. Например, если компания уделяет много внимания получению и применению новых знаний, чтобы быть в тонусе, то и сами сотрудники начинают об этом задумываться. Напротив «определить цель обучения» ставим галочку. А чтобы обучение не прошло впустую, а знания не остались только у сотрудника в голове, компания должна разработать и организовать систему внедрения изменений.

Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей.

В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения.

Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов:

• Чему учить разные категории сотрудников?

• Кто будет проводить обучение?

• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?

• Как оценивать результаты обучения?

• Как мотивировать сотрудников на обучение?

• Где проводить обучение?

• И др.

Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Вначале хотелось бы привести последовательность шагов — этапов работы, которые предстоит пройти при построении системы обучения и корпоративного учебного центра в компании.

Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров).

Основные этапы построения системы обучения в компании

1. Составление списка компетенций и описание должностей сотрудников компании по отделам

2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение

3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей и планов развития компании

4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

5. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

6. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

7. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

9. Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании

11. Проведение обучения сотрудников

12. Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

13. Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году),

• программы индивидуального и выборочного обучения топ — менеджеров и сотрудников кадрового резерва,

• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.)

• и т.д.

Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.

Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг —

это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов.

Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение.

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании

• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ — менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год.

В различных источниках приводятся разные данные.

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании.

Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения.

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников.

Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации.

Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

Внесение изменений в корпоративную культуру компании

Внедрение системы обучения в компании — это комплексная проблема и тесно связана с системой мотивации сотрудников, аттестацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней средой в организации.

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании

(Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании»)

Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании.

Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников.

По данным исследования Hays, только 24% всего дополнительного обучения приводит к увеличению эффективности труда. При этом 50% сотрудников хотели бы учиться тому, что применимо в компании, но не знают как найти готовый курс. Как исправить ситуацию? Своим опытом делится директор по развитию бизнеса Академии АйТи Даниил Ганопольский.

Какие задачи бизнес решает через обучение?

Зачастую готовые образовательные продукты собраны под широкую целевую аудиторию, например, курс по программированию на Java может иметь 10-100 вариантов содержания, целевой аудитории, области применения и еще огромного количества скучных и неинтересных параметров.

Простыми словами: не каждый сотрудник, прошедший через готовый образовательный продукт, сможет затем помогать работодателю уникальными знаниями и решать нетривиальные задачи. Часто самая широкая целевая аудитория — те, кто совсем ничего не понимает в предмете и хочет о нем узнать.

Кастомизированное обучение (разработанный с нуля или адаптированный под конкретную потребность отдельного юнита курс) — кладезь решений для бизнеса. Обучая сотрудников, можно влиять абсолютно на все показатели бизнеса любого размера: от повышения объемов продаж до уменьшения количества обращений в службу поддержки. Главное — четко понимать потребность, цель и задачу.

Отправляем сотрудника на регулярный курс: всегда ли результат перекликается с ожиданиями? 

В классическом варианте модель организации обучения выглядит следующим образом:

1. В начале года внутренний T&D (специалист по обучению) собирает потребности всех вверенных ему подразделений;
2. Проводит анализ рынка: «Сколько стоит?», «Какие курсы закрывают задачи?», «Синхронизируется ли потребность конкретного сотрудника с бизнесом?» и так далее;
3. Вносит обучение в план;
4. Управляет процессом подписания договора, оплаты счета, организации обучения.

На первый взгляд модель вполне логично выстроена, процесс налажен и вообще — «всегда так работало», но есть несколько «но»:

1. Специалист по обучению очень часто не разбирается  в предметной области курса. То есть, ему приходит запрос от сотрудника вида: «Хочу DevOps», и T&D начинает искать все курсы по DevOps. Важно на этом этапе уточнять: «Какие задачи нужно решить курсом?», «Кто будет слушать курс?», «Какой уровень предварительной подготовки?» и так далее.
2. Бывает, запланированное обучение по определенному предмету устаревает. Допустим, в начале года мы выбрали курс по приготовлению кофе на классической кофемашине, запланировали его, а от классических кофемашин все резко отказались в пользу гейзерных турок, на них и быстрее, и вкуснее, и проще. 
   Тогда обучение нам нужно уже по новому предмету. 
3. Сотрудники выбирают себе курс не по уровню предварительной подготовки, а по уровню желаемого результата — не совсем объективно оценивая свои знания, чаще всего, кстати, преуменьшая их.

Таким образом, если в нашем процессе возникает хотя бы одно «но», качество обучения снижается по экспоненте.

Что делать, если для достижения бизнес-результатов через образование, требуется много времени/подрядчиков/нет курса-решения

Задавшись этим вопросом, T&D могут понять, что большая часть найденных курсов откровенно не решает задачи бизнеса. Да, сотрудники получают сертификаты, что-то узнают, но поставленные цели не достигаются.

Вывод: если существующего курса, решающего потребности, нет, нужно создать индивидуальный. Если образовательный продукт будет кастомизирован под решение определенных задач, он в 100% случаев сработает в вашу пользу.

При этом важно понимать:

1. На первый взгляд может показаться, что выбранный сотрудником курс подходит и решает задачи, но всегда копайте глубже: обсудив детали, выявив фундаментальную проблему, скорее всего, вы поймете, что базовый курс ее не решит.
2. Существуют курсы, в основном по инструментам, которые действительно хороши и универсальны. Если сотрудник не знает определенный инструмент — отправляйте его изучать инструментарий. Здесь кастомизированный подход не нужен. 

Кейс: кастомизированный курс для IT-менеджмента

У партнера нашей компании была проблема: IT-лидеры продукта и его владельцы не могли договориться о взаимодействии работы команд. На первый взгляд казалось верным обучить всех одной методологии и следовать ей, но не все так просто. Бизнес проседал в эффективности на 40% по отношению к плану.

До: процесс и сроки

Изначально задача решалась классическим способом: через планирование обучения и существующие образовательные курсы.

120 участников процесса потратили совместно около 1 500 трудочасов во время обучения на запланированных курсах. Сотрудники возвращались на работу, но проблема не решалась — договориться по-прежнему не могли, бизнес проседал, команда менялась.

Что мы сделали:

Провели интервью с функциональным заказчиком и выяснили, что:

1. Команды использовали разные методологии;
2. Проблема существовала не только на уровне коммуникации, но и на уровне hard skills — разный уровень компетенций и подготовки;
3. Время на решение ограниченно, остановка работы команд не представляется возможной, количество участников — 100 человек.

Совместно с заказчиком мы провели две часовые сессии для погружения в процесс и выявления критических точек. Выяснили, что для решения задачи нам необходим образовательный курс, который:

1. выравнивает hard skills;
2. синхронизирует задачу для IT-лидеров и владельцев продукта;
3. объединяет команды и позволяет оцифровать процесс управления;
4. занимает по времени не более 16 часов.

 В общей сложности наш клиент потратил 250 трудочасов, мы — 80.

Итого — цель была достигнута за 330 трудочасов.

Что получилось:

Изменив подходы, правильно сняв потребность, проведя тестирование и интеграцию команд, мы получили экономию почти в пять раз. Для нас это была победа и подтверждение гипотезы: «Через обучение можно решить все».

Самое интересное, что при кастомизации курса верхнеуровневая цель достигается быстрее, дешевле и главное — качественнее, чем при использовании существующих образовательных продуктов. Еще один важный поинт: мы позаботились о каждом участнике процесса, не отвлекали их от работы и собирались только в фокусе.

Спустя год, измеряя результаты прошедшего обучения, мы выяснили, что бизнес вырос на 7% от плана, все сотрудники живут в одной парадигме, а знания, полученные в ходе обучения, применяются на каждой стадии процесса.

Чек-лист, как сделать обучение ваших сотрудников эффективнее

• Всегда выясняйте истинную цель обучения;
• Синхронизируйте цели сотрудников с целями бизнеса;
• Изучайте внутреннюю целевую аудиторию;
• Старайтесь найти как можно больше релевантных вариантов существующих курсов, из них будет проще создать качественный продукт;
• Не бойтесь погружаться в предметную область;
• Обращайтесь только к профессионалам, которые специализируются на создании индивидуального контента — проверяйте их опыт, репутацию, лицензию.

Все мы привыкли видеть образовательные продукты уже готовыми, но теперь вы знаете, что есть и иной путь. Попробуйте кастомизировать курсы под ваши конкретные задачи, и результат вас удивит.

Фото на обложке: unsplash.com