Как в основном происходит обучение сотрудников компании bridgewater

Основатель и его фонд

Рэй Далио — Американский основатель инвестиционной компании Bridgewater Associates, также известен своей книгой «Принципы». В Америке Далио называют Стивом Джобсом от мира инвестирования. Рэй Далио находится на 110 строчке в рейтинге Forbes с капиталом в 16,9 млрд.

Bridgewater Associates — Американская инвестиционная компания, основанная в 1975 году. Хедж-фонд обслуживает институционалов, включая пенсионные фонды, НКО и ЦБ разных стран. По состоянию на 2020 год входит в топ 10 крупнейших хедж-фондов, под управлением которого находятся порядка $160 млрд.

Секреты успеха Bridgewater

1.Инвестиционная стратегия. Фокус на сокращении и синтезе сложных систем независимых активов, подкрепленных причинно-следственными связями. Это новый квантовый или количественный подход.

2.Корпоративный дух. Концентрация на основном своде правил и ключевых принципах, лежащих в основе всего, что делает фирма, и которых работники неукоснительно придерживаются.

Первый фактор не обязательно уникален, так как практически любой крупный хедж-фонд обладает хорошей инвестиционной стратегией, однако второй признак уникален. Корпоративный дух — это то, над чем Bridgewaterусилено работает, а также обеспечивает значительное преимущество перед другими хедж-фондами.

Корпоративная культура компании направлена на то, чтобы уловить и усилить в каждом сотруднике положительные стороны таких человеческих качеств, как: креативность, честность, умение абстрагироваться, образное мышление, качественное принятие решений. Более того, компания нацелена на уменьшение негативных аспектов человеческий слабостей: высокомерия, предубеждения и лживости.

Многие сотрудники финансовых организаций боятся критиковать своих коллег и менеджеров. Однако в Bridgewater критика является обязательным инструментом — если этого не делать, вас могут уволить. Оценка сотрудников использует принципы абсолютной честности и предельной прозрачности и реализуется через приложение Dots, которое позволяет ставить оценки в реальном времени. (Для более подробного изучения списка принципов рекомендуем прочитать книгу Рэя Далио «Принципы».)

Стратегии ФондаФонд специализируется, в основном, на двух стратегиях: Pure Alpha и All Weather.

Рассмотрим стратегию All Weather, или другими словами «Всепогодный портфель». Данный портфель предназначен для выживания в любых экономических условиях, не зря его называют всепогодным. All Weatherстановится особенно привлекательным в периоды неожиданных событий, так называемых «Черных лебедей», особенно для инвесторов, которые очень чувствительны к риску.

Рэй Далио считает, что на стоимость актива в большей степени влияют инфляция, дефляция, повышение и снижение экономического роста, поэтому для снижения волатильности он использует диверсификацию по классам активов на основе сезонности рынка:

Инфляция выше ожидаемой;
Инфляция ниже ожидаемой;
Более высокий экономический рост;
Экономический рост ниже среднего.

Далио выбрал классы активов, которые хорошо себя ведут в каждом из этих сезонов, для диверсификации, чтобы обеспечить более плавный и стабильный рост, а также уменьшить просадки портфеля.

Чтобы снизить волатильность портфеля, основная часть состоит из облигаций (55%), и только 30% приходится на акции, остальную долю в портфеле занимают биржевые товары (15%).

Портфель выглядит следующим образом:

Строим всепогодный портфель сами

Если вы являетесь квалифицированным инвестором, вы можете собрать портфель из следующих низкокомиссионных фондов:

30% VTI (Американские акции)

40% VGLT (Долгосрочные облигации)

15% VGIT (Среднесрочные облигации)

8% IAU (Золото)

7%PDBC (Биржевые товары)

Неквалифицированные инвесторы также могут собрать всепогодный портфель из ETF от Finex.

55% FXRU (Надежные Еврооблигации)

30% FXUS (Американские акции)

15% FXGD (золото)

Однако при составлении портфеля следует учитывать, что у фондов от Finex в разы больше комиссии, чем у фондов группы Vanguard.

Можно отметить, что с начала ипотечного кризиса в 2008 году всепогодный портфель чувствовал себя хорошо и не просел, в отличие от индекса SP 500. В среднем годовой рост портфеля составил 7,93% с максимальной просадкой в 11,98%, в то время как рост SP 500 составлял 8,65%, но также индекс упал вдвое.

Источник: Optimizedportfolio

Pure AlphaДругая стратегия — Pure Alphа, которая была запущена в 1989 году. Это инвестиционная стратегия на мировом фондовом рынке, основанная на подходе факторов риска. Идея заключается в том, чтобы найти такие активы, которые имеют низкую корреляцию друг к другу для того, чтобы получать доходность вне зависимости от движений рынка. Как правило, в портфеле находится от 30 до 40 различных торговых позиций по индексам, акциям, облигациям, биржевым товарам и валютам.

В 2011 году была запущена вторая версия портфеля — Pure Alpha Major Markets. Капитал клиентов на момент запуска составлял $2,4 млрд. Летом был открыт доступ для новых инвесторов, которые внесли в фонд еще $7,5 млрд. Отличался данный фонд от своей первой версии тем, что у него была повышена ликвидность за счет фокусировки своего внимания на основных рынках, таких как Европейские облигации. В 2011 году данный фонд принес компании порядка $100 млрд.

Однако для Хедж-фонда 2020 год стал огромным потрясением. В августе ущерб составил 18,6% (более $25 млрд). За 2020 год инвесторы вывели порядка $3,5 млрд. Причиной такого ошеломляющего результата стало то, что компьютерные модели Bridgewater неверно интерпретировали рынок. Bridgewater сильно снизила свои риски и поэтому не смогла поучаствовать полностью загруженным портфелем в восстановлении фондового рынка.

ЗаключениеСвод правил и принципов Рэя Далио сделал компанию Bridgewater столь известной и крупной. Для успешного инвестирования следует также следовать определенным принципам и правилам.

Диверсифицируйте свои вложения, чтобы при очередном шторме на фондовом рынке не получить огромных убытков.
Продавайте сильно выросшие активы и вкладывайте полученную прибыль в компании с высоким потенциалом.
Четко определяйте цель и маршрут, по которому вы будете двигаться.
Не бойтесь ошибаться — бойтесь не учиться на ошибках. Воспринимайте ошибку как опыт и обязательно делайте выводы.
Нельзя слепо доверять другим людям, однако поинтересоваться мнением других специалистов все же бывает полезно. Но помните, что вся ответственность на ваших плечах.
Всегда обучайтесь новому. Инвестированию нельзя научиться за месяц или год.

Статья написана в соавторстве с аналитиком Марком Пальшиным

Источник

the wolf of wall street

Leonardo DiCaprio portrays Jordan Belfort in the 2013 film «The Wolf of Wall Street.»

«The Wolf of Wall Street»/Paramount Pictures

Anyone living in New York City is familiar with the stereotypical «finance bro» — the young guy with a job on Wall Street who acts as if he never left his frat house.

According to former entry-level employees who spoke to Business Insider, you won’t find many of these people at Bridgewater Associates, the world’s largest hedge fund.

If we’re talking about personality stereotypes, said one person, then you’re more likely to find an entry-level employee who’s «nerdy» and introverted.

And there’s a much higher chance they don’t have the finance background of many of their Wall Street counterparts.

Hedge funds have always been somewhat removed from the world of Wall Street banks, but Bridgewater is in a league of its own. Nestled in the woods of Westport, Connecticut, the firm operates on a system of «radical transparency» established by its founder, Ray Dalio. Over the past 40 years, Dalio has established a set of investment and management principles that constitute the machinery of his 1,700-person firm with $150 billion in assets under management.

Dalio’s management and life insights are known simply as the «Principles,» and every employee must become familiar with all 210. «Pain + Reflection = Progress» are words to live by at Bridgewater, and all employees learn to «probe» each other, which entails questioning each other’s logic in a stoic, unfiltered way. Most meetings are recorded digitally on an audio or video file, and each week, one of these videos is used in a companywide email for training purposes.

Needless to say, this environment requires a certain type of personality, and Dalio doesn’t limit his recruiting efforts to like minds from the financial world. On the company’s website, college internships and jobs for new college graduates are broken down into management, investment, and technology associate roles, and it’s made clear that none require a financial background.

«We look for individuals with extraordinary intellectual capacity and curiosity, as well as the ability to rapidly learn and apply new concepts,» the job posting for an investment associate reads. «We seek diversified educational backgrounds for our team and therefore encourage applicants from all academic disciplines to join.»

Financial experience would become more valuable for higher-level investment positions, but the general ethos applies to senior-level hires as well. For example, Dalio hired Silicon Valley veteran Jon Rubinstein as co-CEO earlier this year partially because Dalio valued Rubinstein’s mentorship by Steve Jobs.

The site also includes a video testimonial from a senior employee, identified as Bob E., who says he studied botany before joining Bridgewater after graduation.

ray dalio

Bridgewater Associates founder Ray Dalio.

Astrid Stawiarz/Getty Images for LinkedIn

A former employee said that to them it felt like the more an entry-level candidate wanted a traditional finance career, the less likely they were to get a job at Bridgewater. This person said that as graduation approached, they felt at a loss for what to do next, thinking that only a «weird» company would accept them for their eclectic background.

Brian Kreiter, Bridgewater’s head of client service and marketing and cohead of its core management team, told Business Insider he wouldn’t go so far as to say that the company avoids young employees with traditional finance backgrounds, but that its approach allows for a much more diverse set of backgrounds than you may find elsewhere.

«We think of people in terms of the building blocks of their values, their abilities, and their skills,» he said. This means that recruiters will be searching for the top students at elite colleges, even if that person studied art history or psychology. While this isn’t unheard of — Steve Cohen’s family office Point72 recruits some fresh graduates with liberal arts backgrounds if they are interested in learning about finance — Bridgewater takes it to the next level.

Bridgewater would not reveal how many people it hired 2015, but said that 10% were directly from campus recruiting, and that entry-level employees with nonfinance backgrounds are enrolled in a 15-month program where they learn in a classroom setting, typically for two three-hour sessions each week. Bridgewater’s unusually large size and resources for a hedge fund allow it to invest so heavily in training and education.

«From a values perspective, we’re trying to understand the way the world works — that’s what our business is — and so we’re really interested in people that have a sort of deep curiosity, people that have the patience to understand deep and complex systems,» Kreiter said. «Now, whether those are biological systems, or economic systems, or political systems, it doesn’t really matter. Somebody who has an interest in and an ability to understand that deeply is interesting to us.»

If you have firsthand knowledge of what it’s like to work at the world’s largest hedge fund, reach out to rfeloni@businessinsider.com. We can offer anonymity.

Источник

Основатель хедж-фонда Bridgewater, миллиардер, которого СМИ называют «Стивом Джобсом от инвестирования», поделился секретами управления, рассказал, что считает главным качеством сотрудника и почему не доверяет компьютерам

Рэй Далио

Кто такой Рэй Далио?

Выходец из семьи нью-йоркского джазового музыканта, Рэй Далио начал инвестировать еще в подростковом возрасте, когда за $300 приобрел акции Northeast Airlines. Получив степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, работал на Нью-Йоркской фондовой бирже, а в 1975 году основал собственную компанию Bridgewater Associates, внедрявшую новаторские методы управления активами. Сейчас Bridgewater является одним из крупнейших хедж-фондов планеты, а Далио входит в топ-100 богатейших людей мира. Активы, которыми управляет компания, оцениваются в $160 млрд (на конец 2017 года), собственное состояние Далио — $18 млрд. 69-летний миллиардер, которого американские медиа называют «Стивом Джобсом от инвестирования», широко известен также благодаря своей благотворительной деятельности. В конце августа в русском переводе выходит его книга «Принципы».

«У вас не получится всю жизнь терпеть людей, чьи ценности вы не уважаете»

— Мистер Далио, какие главные качества помогли вам добиться успеха?

— Любопытство, смелость, авантюризм. Всем, что у меня есть в жизни, я обязан не своим знаниям, а скорее своему умению работать с тем, чего я не знаю. Мне нравится строить теории, а затем воплощать их в жизнь. При этом я все время боюсь ошибиться, и это заставляет меня просить помощи у других людей, которые способны разобраться в том, чего я не понимаю.

— Вы очень богатый человек. Что для вас значат деньги?

— Деньги были случайным приобретением в игре, в которую я играю всю жизнь. Я одержим страстью делать что-то новое. Когда мне было 12, я начал играть на бирже. Покупать и продавать акции — это чистой воды игра. По ощущениям это примерно то же самое, как «влюбиться» в шахматы. В 26 лет, когда я понял, что хочу работать на себя, деньги стали означать для меня свободу выбора, возможность быть боссом самому себе. Потом, когда у меня появилась семья, они стали гарантией безопасности для моих близких. Чуть позже деньги превратились в возможность влиять на других людей. До сих пор это самое важное, что могут дать мне деньги. Я не из тех, кто любит роскошь, и всегда опасался, что богатство может меня испортить. Мои родители были не слишком состоятельными, и скромное детство научило меня ценить самые важные вещи в жизни — отношения с людьми и семью. Но я не буду отрицать, что мне удалось заработать много денег, и теперь я могу потратить часть из них на то, чтобы помочь обществу. В 2011 году я дал так называемую Клятву дарения (инициатива, предложенная Биллом Гейтсом и Уорреном Баффеттом. — РБК), пообещав отдать по крайней мере половину своего состояния на благотворительность, например на борьбу с полиомиелитом. Филантропия приносит ни с чем не сравнимое удовольствие.

— Можете назвать самые главные уроки, которые преподала вам жизнь?

— Вот две формулы, которые мне удалось вывести. Первая: «Залог успеха — это мечты, соединенные с трезвой оценкой того, что представляет собой реальность, а также знанием, как эту реальность победить, и решимостью это сделать». У каждого есть свои цели в жизни, но чтобы их достичь, сперва нужно определить свои принципы, чтобы ясно понимать, что действительно важно, а что нет. При этом ваши принципы должны быть очень реалистичными, они должны работать. Вторая формула: «Боль плюс размышления о ней равно прогресс». Боль всегда показывает: что-то идет не так. Если вам удается быстро понять, что именно, и устранить проблему, вы развиваетесь в правильном направлении.

— В своей книге вы пишете: «Нужный человек на нужном месте — ключ к успеху». Как вы набираете сотрудников, на какие качества обращаете внимание?

— У любого сотрудника есть три «измерения»: его ценности, способности и навыки. Ценности — это то, что человек считает самым важным в жизни. Способности — это особенности мышления: например, кто-то креативен, кто-то аккуратен, у кого-то хорошо с математикой. Природные способности различаются от человека к человеку. Навыки — это то, что можно выучить: например, можно изучить программирование, иностранный язык, основы журналистики. Хедхантеры в большинстве компаний нанимают людей в основном за их навыки. При этом они обращают некоторое — не слишком большое — внимание на способности кандидатов и никакого — на их ценности. У меня все обстоит с точностью до наоборот: на первом месте ценности, потом способности и, наконец, навыки.

Фото: Jason Alden / Bloomberg

— Почему ценности так важны?

— Когда вы набираете людей для работы над общей задачей, вам важно знать, как они будут себя вести, когда вы за ними не следите. Идут ли они в том же направлении, в котором вы сами хотите двигаться? Часто бизнес подобен битве, а в битве навыки и способности оказываются не настолько важны, как принципы человека и сила его характера. На общих ценностях строятся межличностные отношения, а глубокие искренние отношения с людьми — это самое главное, что может быть у руководителя. Если сотрудник работает просто за зарплату, вы фактически относитесь к нему как к оборудованию, да и он воспринимает себя как винтик в большой машине. Из тех, кто работает за зарплату, сильной команды не создать. Кроме того, чтобы добиваться поставленных целей, вы должны ощущать радость от работы с людьми. Работа — это большая часть жизни. С кем вы хотите провести эту часть жизни? Наверное, с людьми, к которым относитесь как к своей семье или своим друзьям. У вас не получится всю жизнь терпеть людей, чьи ценности вы не уважаете.

«Демократия — это плохая система»

— Большинство авторов книг по бизнесу советуют прислушиваться к себе. А вы пишете, что слушать свое эго — это плохо. Почему?

— Руководителю важно получать лучшие ответы на свои вопросы, откуда бы эти ответы ни приходили. И если ваше самолюбие и приверженность собственным укоренившимся представлениям оказались на пути к лучшему ответу, это трагедия! Эго легко становится препятствием к принятию лучших решений.

— Как построен процесс принятия решений в Bridgewater Associates?

— У нас в компании действует меритократия идей — это система, при которой побеждают лучшие идеи. Она довольно сложна, попытаюсь объяснить суть вкратце. Обычно в компаниях управление строится по одному из двух типов. В некоторых действует автократия — все решения принимает босс, а остальные подчиняются его приказам. В других — демократия: у каждого есть по одному голосу, и решения принимаются большинством голосов. На мой взгляд, обе системы плохи. Автократия подразумевает, что все лучшие мысли возникают в голове у босса, но в действительности это часто бывает не так. Да и как такому боссу удастся вести за собой людей, если он только и умеет, что отдавать приказы? Демократия — это плохая система: она предполагает, что все люди в равной степени способны принимать решения, а это не так.

Мы в Bridgewater Associates оцениваем способность каждого конкретного сотрудника принимать правильные решения по различным предметам. Те, кто чаще других предлагает хорошие идеи, получают более высокий вес голоса, чем другие работники. Такой скоринг позволяет не отказываться от системы коллективного обсуждения, но в то же время не скатываться к принципу «один человек — один голос»: при голосовании мнение более талантливых сотрудников скажется на принятии решения сильнее, чем мнение тех, кто редко подает хорошие идеи. При этом окончательное решение все-таки принимает руководитель, поэтому всегда ясно, на ком лежит ответственность.

— Вашим подчиненным разрешено вас критиковать?

— Я поощряю их это делать! Основа продуктивной работы — хорошая связь с людьми. Если вы подавляете критику, вы тем самым не даете сотрудникам высказывать хорошие идеи и заставляете их копить негодование, а в конечном итоге это ведет к бунту. Кроме того, нежелание слушать критику приведет к тому, что вы просто не узнаете, какие проблемы есть у компании. А ведь вам необходимо вовремя видеть все трудности и как можно скорее их устранять.

— Вы называете себя сторонником «радикальной прозрачности»: у себя в Bridgewater Associates боретесь с секретными встречами менеджеров и стремитесь доносить информацию о реальном положении дел до сотрудников. Почему прозрачность так важна?

— Потому что прозрачность дает понимание, что в действительности происходит и что на самом деле думают люди. Она же служит основой доверия: человек сам делает выводы относительно того, в каком положении находится компания, а не решает, доверять ли речам руководства. Высокий уровень понимания, что происходит, позволяет людям преодолеть разногласия и избавиться от борьбы внутри компании различных партий, которые преследуют собственные интересы.

Сотрудники Bridgewater Associates

(Фото: Bridgewater Associates)

«У вас в России очень мало предпринимателей»

— Что такое хорошее лидерство? Как руководитель должен организовать процессы в компании, чтобы добиться роста своего бизнеса?

— Если человек хорошо руководит компанией, это значит, что он ведет людей туда, куда они сами хотят идти. Вы не можете заставить сотрудников работать из-под палки, это не даст хорошего результата. Нужно, чтобы они были с вами и умом, и сердцем. Значит, прежде всего лидер должен понять, чего хотят сами люди, а для этого ему надо выстроить с ними надежную коммуникацию — узнать, во что они верят, что считают справедливым. Умение слышать людей и есть главное качество лидера.

— Назовите самые частые недостатки, которые мешают предпринимателям строить бизнес.

— Самая большая проблема предпринимателей в том, что они не умеют справляться с неудачами. Чтобы построить крепкий бизнес, нужно думать иначе, чем все, и в то же время быть правым. Предприниматели пытаются первыми сделать что-то, чего еще не было, постоянно экспериментируют, и неудачи — естественная часть этого процесса. Умение не сдаваться, а быстро учиться на ошибках — редкое качество среди предпринимателей. Вторая проблема — это отсутствие решимости превратить свое видение в реальность. Очевидно, что предприниматель должен быть личностью, «гореть» своей мечтой. Но в то же время он должен быть практиком: ведь его работа в основном очень повседневная, рутинная. Особенно в начале пути: ведь обычно предприниматель начинает строить бизнес почти без денег и без послужного списка, который мог бы быстро привлечь инвесторов. Поэтому он должен как можно быстрее воплотить свою мечту в реальность, показав, что может на ней зарабатывать. Быть одновременно и мечтателем, и практиком получается у очень немногих.

— У российских предпринимателей недостатки те же, что и у всех других?

— Нет, не думаю. И отношение к бизнесу, и реалии предпринимательства в России очень отличаются от большинства других стран. У вас в России очень мало предпринимателей. Почему? Что мешает бизнесу в России и как можно сделать, чтобы предпринимателей было больше? Это очень важные вопросы, потому что от ответа на них зависит, сможете ли вы оживить свою экономику. На мой взгляд, есть пять основных критериев, определяющих развитие экономики. Есть ли в стране хорошая и сравнительно недорогая система образования? Насколько велик внешний долг страны — страны, у которых мало долгов, могут расти быстрее. Что у страны с природными ресурсами? Есть ли у вас хорошо развитый рынок капитала, чтобы предприниматели могли легко привлекать инвестиции? И последний критерий: насколько хороший в стране бизнес-климат и какая в ней трудовая культура?

Странам, в которых легко зарегистрировать и запустить бизнес, в которых хорошо работает закон и мало коррупции, которые имеют низкий уровень коррупции, удается сделать так, что упорный труд и изобретательность человека щедро вознаграждаются. У России нет развитого рынка капитала, а также есть ощутимые проблемы с деловым климатом — многие из них уходят корнями еще в советскую эпоху. Вы должны решить эти проблемы, чтобы ваша экономика росла. Впрочем, когда я думаю о том, как далеко Россия продвинулась с той точки, где она была в 1990-е годы, я начинаю верить, что у вашей страны хорошие перспективы.

«Развитие искусственного интеллекта снижает уникальность человека как вида»

— Сегодня многие решения в финансовой сфере принимаются с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Когда ИИ полезен, а когда нет?

— Искусственный интеллект — очень сложный термин, поэтому я хотел бы дать более точное определение. Чаще всего так называют алгоритмы, на основе которых компьютеры принимают решения. Люди придумывают эти алгоритмы, и по сути они не отличаются от любых других способов принятия решений. Все, что человек может выразить словами, может быть сформулировано как набор неких уравнений. Насколько эффективно работают алгоритмы, зависит только от того, насколько хороши сами уравнения, придуманные конкретным человеком.

Другой формой искусственного интеллекта является машинное обучение. Тут все построено иначе: вы вводите огромный массив данных в компьютер, и он сам составляет алгоритмы для вас. Ключевой вопрос машинного обучения в том, будет ли алгоритм, который хорошо работал в прошлом, хорошо работать в будущем. Машинное обучение хорошо работает, если есть большая выборка примеров, на которых учится компьютер, и неизменные правила игры — как в шахматах, в которых компьютерам нет равных. Но в мире, где мы живем, любая ситуация может меняться, и будущее может радикально отличаться от прошлого. Когда правила игры меняются, машинному обучению становится гораздо труднее принимать верные решения. И тут встает следующий вопрос: понимаете ли вы, как работают ваши алгоритмы, или нет? Если реальность быстро меняется, а у вас нет ясного понимания, как именно ваш компьютер принимает решения, искусственный интеллект становится попросту опасен: у вас не остается ничего, кроме слепой веры в его непогрешимость.

— Сегодня очень многие опасаются, что роботы украдут у них рабочие места. Стоит ли нам этого бояться?

— Это одна из самых больших проблем нашего времени. Прежде всего вытеснение людей роботами многократно увеличит разрыв в доходах между богатыми и бедными. Множество людей начнут ощущать свою бесполезность. Развитие искусственного интеллекта снижает уникальность человека как вида. Раньше люди были заняты в основном физическим трудом. Потом машины превзошли их в этом, но у людей все равно осталась привилегия — ведь они могли думать. Теперь машины все сильнее теснят человека на поле, которое он считал принадлежащим только ему, — они учатся думать. Что мы можем этому противопоставить? Нельзя просто остановить развитие искусственного интеллекта, потому что роботы повышают производительность, а этого хотят и компании, и потребители. Если вы действительно хотите решить эту проблему, вам надо придумать, как развивать оказавшихся без работы людей, чтобы они ощущали себя полезными. А заодно понять, как бороться с резкой разницей в доходах.

Фото: Francois Lenoir / Reuters

— Как насчет идеи всеобщего базового дохода? Эта концепция все чаще обсуждается в связи с потерей рабочих мест из-за роботов.

— У этой идеи есть свои сильные и слабые стороны. Сильные — в том, что вместе с деньгами у людей появляется выбор: представьте, что вы не пытаетесь помочь людям с помощью социальных программ, а просто выписываете им чек, и они сами решают, на что их потратить. Если человек хорошо понимает свои потребности, он использует эти деньги с большей пользой, чем это сделало бы государство. К тому же, сокращая неэффективные социальные программы, вы сильно сэкономите на зарплатах чиновникам. Главный вопрос, таким образом, в том, смогут ли сами люди разумно потратить деньги, которые вы им даете. Что, если вы закрываете программу образования для детей и просто даете их родителям деньги на обучение — а они берут эти деньги и говорят, что их детям не нужно никакого образования? Я убежден, что всеобщий базовый доход не должен идти в ущерб хорошим социальным программам, не должен превращаться в простое пособие по безработице. Обществу надо развивать людей, давать им смысл существования, а не просто деньги.

— В какие новые технологии стоит инвестировать, а какие — не более чем пузыри? Например, стоит ли инвестировать в криптовалюты?

— Мы никогда не узнаем этого, если не будем экспериментировать с ними. В прошлом многие идеи, в которые я не верил, в конечном итоге выстреливали. Вот, например, бутилированная вода: когда я был маленьким, чистая вода была повсеместно, и трудно было поверить, что кто-то станет покупать воду в пластиковых бутылках. Я верю в то, что естественный отбор бизнес-идей, путь проб и ошибок — единственный способ узнать, что будет работать, а что — нет.

Источник

Employees at the world’s biggest hedge fund spend a couple hours every week studying each other’s meetings

bridgewater video thumb

An employee watches a recording of a meeting on her computer. The company sends weekly batches of recorded meetings with supplementary surveys, with the intention of illustrating Ray Dalio’s «Principles.»

Bridgewater Associates

Every week, employees at the world’s largest hedge fund spend at least an hour with «management principles training» lessons (MPTs), where they analyze recordings of meetings and answer questions about what they observed.

Bridgewater Associates founder Ray Dalio implemented this process around 10 years ago as a way to further instill his unique management insights into his growing firm, which now has $150 billion in assets under management and 1,700 employees in its Westport, Connecticut offices.

Dalio founded his hedge fund out of his apartment in 1975, and in the ’80s developed a culture of «radical truth» and «radical transparency,» codified in his 2010 guide «Principles,» which all employees must read. In this environment, the majority of meetings are recorded, via an opt-in audio recorder or camera, and any time employees mention a colleague not present, they are supposed to send the recording to that person. Some of these recordings become MPTs, if they contain a «teachable moment.» Others are sent to share an important, informative meeting with the entire company.

It’s a unique process all job candidates know they’ll be getting themselves into, since Bridgewater shows a couple of examples during its application process. To learn how they worked and have been received, Business Insider talked to several former junior- and senior-level employees. We are refraining from sharing any identifying details of these former employees so as not to jeopardize their standing with the company.

Bridgewater founder and co-CIO Ray Dalio appears in an MPT video sent to employees.

Bridgewater Associates

Getting to know Ray

The lessons are intended to take an average of 15 minutes each workday, but one source remembers spending anywhere from two to four hours each week on the lessons. This person said that if you ever pitched spending a few hours each week on office culture and management strategy to executives at a traditional financial firm, where this source also worked, they would «laugh you out of the room,» but that Wall Street could actually benefit from more time spent on the topics.

MPTs typically consist of audio, video, or text from a meeting and/or relevant document followed by a survey, and can be completed in as little time as five minutes or as long as more than an hour. They are released in batches with deadlines, and some are released outside of batches under special circumstances. There may not be a «correct» response to the survey questions, but employees see the aggregate results after they submit their answers.

Any employee is subject to be featured in an MPT, though the majority feature the senior management team and a notable amount star Dalio. Dalio appears in so many, in fact, that one former employee told us that even though their job didn’t put them in regular contact with Dalio, they felt as though they got to know him personally through the lessons.

Here are a few examples of actual MPTs, based on descriptions from sources:

1. Question your superiors

A junior-level employee meets with his manager regarding a problem he submitted in the company’s issue log. He explains to his boss that he’s concerned about working with third-party consultants to Bridgewater because they are not immersed in the Bridgewater way of doing things and he feels there is a culture clash. The boss explains that he and members of senior management already discussed this issue and reached a decision, and that it’s not this employee’s concern, anyway. They move on.

In a followup, the boss’ own supervisor chastises him for the way he handled the previous situation. An employee with a problem should not be shut down, the supervisor explains. The first reaction should be to find out, «Is there truth here?» and work with the employee to get at the root of his position. Then, it’s your duty to explain your decision-making to that employee. The supervisor explains that it’s a manager’s responsibility to encourage employee feedback, since a manager can lose track of how their actions are affecting their team.

The source who shared this story with us said that the initial interaction between the manager and his employee, where a boss tells his underling to respect his decision and roll with it, would have been normal at any other company where the person had worked.

Bridgewater co-CEO Eileen Murray speaks at an executive meeting.

Bridgewater Associates

2. Admit your weaknesses

A senior-level employee meets with Dalio. There has been some tension between them, but the employee begins explaining the ways that they have failed recently, and how this is tied to bigger-picture personal weaknesses.

This employee’s self-assessment is shown as a positive example of one of the harder aspects of «Principles» in action. As Dalio writes in his guide:

«I call the pain that comes from looking at yourself and others objectively ‘growing pains,’ because it is the pain that accompanies personal growth … Remember that: Pain + Reflection = Progress.

«Much as you might wish this were not so, this is a reality that you should just accept and deal with. There is no getting around the fact that achieving success requires getting at the root causes of all important problems, and people’s mistakes and weaknesses are sometimes the root causes. So to be successful, you must be willing to look at your own behavior and the behavior of others as possible causes of problems.»

3. Don’t hide from criticism

An employee was recently fired, and this person did not leave quietly. They wrote a scathing review of their time at Bridgewater, calling out specific people and policies for perceived failings.

This text portion of the exit interview listing all of these complaints is shared with the employees taking the MPT.

The employee in question may have been fired for poor performance, but are any of their points valid?

Bridgewater co-CIO Greg Jensen gives a management presentation.

Bridgewater Associates

What you sign up for

All former employees we spoke with said they found the MPTs objectively unusual, but that at their best, they and their colleagues found them enjoyable, since, as one source put it, they’re company-sanctioned opportunities to learn, and that’s what attracts many people to Bridgewater.

A source explained that there’s a casual approach to MPTs at the firm, and that employees can complete them at their own pace. This person enjoyed getting them done in the dead hours of mid-afternoon.

Another source said that upon joining the firm, they and their colleagues would joke about how the MPTs felt like reality television, in the sense that you’re engaged when you’re watching others’ lives unfold before a camera but couldn’t imagine it happening to you. This person was featured in an MPT at one point, however, and said that they were «flattered» to be included in a teaching moment for their colleagues.

That said, this same person explained that a caveat about «radical truth» and «radical transparency» in general is that when employees follow these principles the way Dalio envisioned them, then an otherwise tense situation like being featured in an MPT is a point of pride. In practice, though, there are plenty of situations where Dalio’s principles are misinterpreted and a «teaching moment» instead becomes «being burned at the stake.»

As one former employee put it, «If you’re buying into the Bridgewater way of being, you’re basically saying, ‘Yeah, sometimes it’s going to be embarrassing but that’s not the most important thing to me.'» There may be a sting of embarrassment if you’re featured in an MPT, this source said, but it will dissipate if you recognize the lesson in the exchange.

«Ultimately, if you’re signing up for Bridgewater, you’re saying I’m signing up to be proven wrong sometimes and I’m willing to work to look at that,» this former employee said.