Как улучшить работу юридического отдела в компании

1. Пересмотреть функции юристов-универсалов

Функциональная специализация и принцип «все заменяют всех» уступают место узкой специализации, но в новых форматах. Кросс-проекты, бизнес-партнеры, плоская структура, ротации внутри функции — малая часть актуальных изменений. Руководители юрдепа сейчас — это управленцы высокого уровня со стратегическим мышлением, часто работают как терапевты: знают, кому с какой проблемой «выдать талончик».

Технические функции. Оформление и учет доверенностей, корпоративных документов, отправка почты, типовые договоры, механическая работа по заполнению форм и бланков — раньше все это делали юристы. Теперь эти функции передают в другие подразделения под чутким руководством коллег. Задача юристов — разработать стандарты и инструкции. Обычно эти функции передают в административный отдел.

Некоторые юрдепы вводят должность администратора, который оформляет нотариальные доверенности, помогает юристам в копировании и сканировании документов, в согласовании стандартных внутренних процедур и т.п. Обновленный функционал нужно закрепить в бизнес-процессах и стандартах работы.

Коллеги размещают на корпоративных ресурсах регламенты, формы стандартных договоров и доверенностей, реестры и досье юридических лиц, проектов. К этому контенту добавляют инструкции работы с юридическими сервисами, новости законодательства. Такие онлайн-сервисы доступны любому сотруднику с компьютера, ноутбука и мобильного телефона в любое время.

Эти изменения позволяют сократить численность юристов, но при этом качество и объем юридических сервисов повышаются. Ресурсы с необходимой информацией для сотрудников компании снимают с юристов часть загрузки: освобождается время, которое коллеги тратили на работу с запросами подразделений на представление документов.

Бизнес-партнеры. Такой формат взаимодействия с компанией может называться по-разному: бизнес-партнеры, работа по направлениям бизнеса, legal-партнеры. Он позволяет максимально плотно взаимодействовать с бизнесом, погружаться в его повестку и влиять на решения. Простыми словами — каждому бизнес-подразделению выделяют юриста-куратора. Он обеспечивает тесную связь между курируемым подразделением и юридической службой. Legal-партнер детально изучает процессы «своего» подразделения. В этом случае бизнес прицельно видит работу юридической функции.

Обратите внимание на дату публикации материала: информация могла устареть из-за изменений в законодательстве или правоприменительной практике.

Технологии на службе у юристов

Автоматизация – один из секретов эффективности юридической функции. Главное понять, что автоматизировать и как

«Автоматизация ради автоматизации нам не нужна» – это участники программы повышения квалификации «LegalTech-директор»^® усвоили наверняка. Только вот как понять, когда она необходима, чем поможет и что автоматизировать?

Бывает, что корпоративные юристы — люди, которые не показываются из кабинета и иногда вставляют палки в колёса другим отделам. Но в «Фоксфорде» они сами ходят к бизнес-заказчикам и предлагают идеи. Юрист онлайн-школы «Фоксфорд» Катя Кулакова рассказывает, как работает юридический отдел, который живёт интересами компании.

Наше отличие от других инхаусных юристов — бизнес-ориентированный подход. Мы не говорим «нет» любому новому проекту и не делаем договоры «просто чтобы были». Вместо этого интегрируемся с бизнес-командами и помогаем им достигать целей, работая на основе четырёх принципов:

Ниже рассказываю, в чём суть каждого принципа и как он помогает на практике.

Принцип №1: описывать в документах реальный процесс работы

К составлению документов можно подходить формально: получил задачу, внёс стандартные правки в документ, распечатал и подписал. Звучит понятно, но так вряд ли выйдет построить стабильные отношения с клиентами и контрагентами. Формально составленный договор с высокой вероятностью вернётся к юристу, но уже в нервно дрожащих руках менеджера, восклицающего: «Мы вообще не думали, что всё так пойдёт! И в договоре про это совсем ничего нет! Что теперь делать-то?!»

Чтобы такого не случалось, мы относимся к договору не просто как к бумаге, которую нужно подписать для начала работы или перечисления предоплаты. Для нас договор — это реальный роадмап сотрудничества. Мы погружаемся в суть проекта и стараемся понять, что будет происходить между сторонами с точки зрения бизнеса. Для этого задаём вопросы нашим менеджерам и представителям контрагента. Обычно после таких интервью у нас win-win: юрист получает бизнесовый контекст для согласования договора, а менеджеры чётко осознают последовательность действий в рамках сотрудничества и шаги на случай «а вдруг».

После интервью мы добавляем в договор описание реальных рабочих процессов, учитывая все кейсы — приятные и неприятные. Потом всё перепроверяем: устраивают ли условия, уложимся ли в сроки приёмки результата, нужно ли сделать порядок коммуникации с контрагентом более гибким и насколько просто мы сможем выйти из договорных отношений, если контрагент будет нарушать условия договора.

Мы стараемся подключаться к новым проектам на ранних стадиях, заранее продумывать юридическую сторону сотрудничества и управлять рисками. Поэтому о наших договорах вспоминают не когда что-то пошло не так, а заглядывают туда постоянно: это снимает большинство вопросов в момент их появления.

Принцип №2: синхронизировать цели отдела с целями компании и постоянно общаться с командой

Хороший юрист понимает, чем живёт компания, к каким целям бежит. Чтобы не отставать от бизнесовой команды и помогать ей двигаться ещё быстрее, важно быть в курсе всех начинаний, быстро давать юридическую поддержку и рассказывать другим, над чем ты работаешь.

Для синхронизации с бизнесом мы используем два инструмента: сквозное целеполагание и отлаженную коммуникацию.

Сквозное целеполагание означает две вещи:

В «Фоксфорде» цели прозрачны: все команды, от топ-менеджмента до отдельной группы, фиксируют цели в одном документе, проговаривают их на общих встречах и открыто отмечают прогресс по каждой. Юристы формируют свои цели, опираясь на цели бизнеса и смежных подразделений.

Второй инструмент, который помогает нам синхронизироваться с бизнесом — прозрачная отлаженная коммуникация.

Юристы участвуют в планёрках бизнесовых команд, что позволяет узнавать о новых запусках и проектах, к которым нужно подключиться. Мы часто сами предлагаем войти в рабочую группу, если видим, что можем помочь.

Ещё встречаемся с нашими ключевыми внутренними заказчиками: проговариваем цели и ожидания на следующий период (квартал или год); обсуждаем, что получилось в общей работе, что пошло не так, что «болит», как сделать так, чтобы аналогичные проблемы не возникали в будущем. Получаются своего рода глубинные интервью, которые помогают подкорректировать внутренние процессы, выявить слабые места и вовремя их пофиксить.

А дважды в год мы замеряем CSI (индекс удовлетворённости сервисом) — просим бизнес-заказчиков оценить юридический отдел по трём параметрам:

Коллеги оценивают нас по балльной шкале и оставляют другие комментарии по нашей работе. В итоге юридическая команда понимает, где требуются корректировки, чтобы помогать бизнесу бежать ещё быстрее.

Кроме получения обратной связи от коллег, мы сами рассказываем о своей работе и проектах так же, как это делают продуктовые и бизнесовые команды, например:

Благодаря отлаженной коммуникации и доверию со стороны внутренних заказчиков в компании не возникает ситуаций, когда какой-то риск реализуется, а компания не готова к этому с юридической стороны, потому что юристы были не в курсе.

Принцип №3: оптимизировать процессы, автоматизировать максимум работы

Чтобы иметь возможность так глубоко погружаться в бизнес и уделять время общению с заказчиками, нужно что-то делать с юридической рутиной.

Мы оптимизируем юридические и кросс-функциональные процессы и автоматизируем часть работы. Такой подход не нов, но мы используем его системно, буквально каждый месяц анализируя выполненные задачи и задавая себе вопрос: где у меня рутина, могу ли я её оптимизировать или автоматизировать?

В выявлении рутины нам очень помогают результаты глубинных интервью с бизнес-заказчиками, а ещё используемая для трекинга задач Jira — система управления проектами. Фиксируем в ней все задачи, работа по которым занимает больше нескольких минут. Система помогает в целом не терять задачи и историю работы по ним, видеть общую нагрузку юридического отдела, статус по отдельным задачам, количество задач по каждому бизнес-юниту. Мы анализируем все эти данные и, если замечаем объём однотипных задач, думаем, как можно оптимизировать работу по ним.

Ещё стараемся исключать ненужные звенья из процессов. Если кто-то, как почтовый голубь, передаёт туда-сюда сообщения, мы вычёркиваем его из процесса и налаживаем связь между исполнителями напрямую. Иногда таким «голубем» может быть даже клиент.

Принцип №4: делиться юридическими знаниями с командой и клиентами

У клиентов и сотрудников часто возникают вопросы в юридической сфере. Чтобы снимать неопределённость и возможную тревожность, мы стараемся делиться своими знаниями.

Кроме просвещения клиентов мы активно делимся своей юридической экспертизой с командой Фоксфорда. Например, недавно записали обучающий курс про юридические особенности всех наших продуктов. Теперь любому, а особенно новому сотруднику не нужно по каждому вопросу бегать к юристу: чтобы понять юридические особенности продукта, достаточно просто посмотреть курс. Впрочем, если человек придёт с вопросами напрямую к юристу – мы, конечно, ответим.

Кроме курса у нас много чек-листов, памяток и шаблонов документов, которые облегчают менеджерам повседневную жизнь. Каким требованиям должны соответствовать рекламные материалы, как можно использовать чужие результаты интеллектуальной деятельности, как должна выглядеть справка об обучении — ответы на все вопросы можно найти в нашей базе знаний в Notion.

Мы постоянно анализируем новые практики рынка как в сфере образования, так и в целом в сфере цифрового и гражданского права, удачные решения адаптируем для своих задач и рассказываем о таких best practices коллегам.

Главное качество хорошего юридического отдела

На мой взгляд, самое главное в юридическом отделе — каким юристы видят результат своей работы. Кто-то хочет сделать всё по букве закона. Другие считают искусством использовать лазейки и обхитрить закон. Третьи – чтобы ни в коем случае не реализовались риски и «не прилетело».

У нас свой подход. Наша работа — создавать для продуктов и проектов Фоксфорда юридически корректную «правовую упаковку», которая будет помогать компании достигать своих целей, а не мешать этому. Именно так мы помогаем выполнять бизнес-задачи.

Кейс: Оптимизация юридического департамента

Задача:

Оптимизировать юридический департамент, повысить эффективность его работы, остановить текучку кадров, сократить расходы на содержание департамента, ликвидировать постоянные провалы и пробелы в работе департамента, провести кадровую «чистку» путем избавления от неэффективных сотрудников, превратить «набор слабеньких лентяев» (терминология заказчика) в слаженную систему, эффективную структуру, обеспечивающую деятельность бизнеса.

Имеющие значение факторы:

Бизнес крупный, бесспорный лидер в стране в своей области. Численность департамента порядка 50 человек. Штат департамента рассредоточен по нескольким городам и регионам, от Владивостока, до Батайска. Очень сложная с точки зрения правового сопровождения сфера деятельности бизнеса. Сроки не установлены, ограничиваются разумными. Бюджет крайне стеснен. Предоставленные нам полномочия – неограниченные, запрещено увольнять только одного из сотрудников юридического департамента. Жесткое требование заказчика – не увеличивать штат.

Полный анализ ситуации занял почти три недели. В имевшемся бардаке было очень сложно понять что происходит на самом деле, а тем более оценить возможности и способности отдельных сотрудников, система как таковая вообще отсутствовала, действительно просто толпа людей с одинаковым названиям профессии в дипломах.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

• Объединить всех разрозненных юристов и юридические подразделения по всем офисам и представительствам, независимо от территориального нахождения в единой структуре с единым руководством из головного офиса.
• Учитывая крайнюю степень децентрализации управления компанией, граничащую с бесконтрольным бардаком, вывести всех юристов из под подчинения региональных руководителей и подчинить единому директору по правовым вопросам в головном офисе.
• Создать единое информационное поле для работы всех юристов компании.
• Автоматизировать управление юридическим департаментом, увязав всех юристов в единую информационную сеть. Для данной цели на основе имеющегося в компании софта был разработан продукт “Team room”.
• Переработать бизнес-процессы в юридическом департаменте, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
• Переработать все необходимые процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости.
• Автоматизировать весь возможный юридический документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
• Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
• Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента.
• Пересмотреть систему мотивации юристов, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
• Создать эффективную систему внутреннего обучения юристов и регулряного обмена опыта между ними.
• Передача ряда функций на аутсорсинг (особо сложные и специфические функции перепоручить внешним исполнителям, специализирующимся на вопросах такого рода: работа по защите интеллектуальной собственности, регистрации торговых знаков, дью-дилидженс, слияния и поглощения и т.п.).
• Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
• Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
• Рекомендовали все-таки избавится от сотрудника, увольнять которого нам запретили (он реальный источник очень многих проблем компании).

Предложения были одобрены Заказчиком частично. Заказчик не согласился с предложением по увольнению проблемного сотрудника, а также централизировал юристов из разных регионов, но при этом оставил из под административным руководством региональных руководителей. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же и реализовывали.

Планируемое время полного цикла внедрения изменений 4 месяца.

Результаты:

В отведенный срок уложились даже с небольшим запасом.

Создание единой юридической службы с едиными стандартами и правилами осуществлено частично. Заказчик отклонил предложение о передаче региональных юристов в полное подчинение головному офису, подчинив их функционально директору по юридическим вопросам, но оставив административно в подчинении региональных директоров. Эффективность структуры резко выросла, но при этом максимально возможной эффективности достичь не удалось, поскольку региональные директора часто выставляли собственные приоритеты выше приоритетов компании, что часто вело к конфликту интересов.

• Единая информационная система создана и запущена в полном обьеме. Эффективность таковой оказалась поистине потрясающей, скорость и качество работы юристов выросли многократно. Информация перестала теряться, на доступ к нужной информации и документам стали уходить секунды (вместо часов ранее). Управление каждой штатной единицей стало исключительно эффективным, исчезли полностью ситуации, когда один и тот же юрист должен был одновременно присутствовать в разных местах, при том, что другие были абсолютно не задействованы и т.д. Возможность имитации чрезмерной загрузки сошла на нет и мгновенно спала напряженность в коллективе, вызванная неравномерной рабочей загрузкой отдельных сотрудников.
• В структуре юридического департамента были сформированы по функциональному признаку отделы, что позволило широко применить специализацию и дало возможность для каждого специалиста работать в рамках наиболее знакомой ему тематики, сократило время на изучение нормативной базы. Теперь каждым вопросом занимался именно тот специалист, который лучше всего владел темой вопроса, а не просто оказался в тот момент под рукой свободным. Качество юридической поддержки бизнеса от этого выросло в разы.

Возможность гибкого создания команд для решения сложных вопросов позволила обьединять для работы над каждым проектом специалистов различного профиля и уровня, обеспечив тем самым очень серьезную проработку каждого вопроса, а также необходимый обмен знаниями и опытом между отдельными сотрудниками.

• Переработанные бизнес-процессы в юридическом департаменте, ликвидация дублирующих и ненужных функций позволила безболезненно ввести недостающие, таким образом функционал департамента практически удвоился без какого-либо увеличения расходов на него и при этом скорость его работы выросла в 2,5 раза.
• Скорость прохождения согласований внутри компании выросла в 4 раза.
• Сохранность значимых документов стала практически тотальной. По крайней мере, нам не известно случаев утраты документов, что ранее случалось регулярно. Но даже при возникновении такового случая, потери от этого сведены к минимуму, поскольку восстановление недостающего теперь стало сугубо техническим вопросом.
• Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени позволил не только не увеличивать штат, но даже безболезненно убрать лишних сотрудников, которые на самом деле не давали бизнесу никакой пользы, по сути, обслуживая сами себя за деньги работодателя.
• Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента позволил без малейшего увеличения общего ФОТ увеличить зарплаты эффективным сотрудникам за счет безболезненного сокращения неэффективных и избыточных.
• Изменения в мотивации и организации труда юристов привели к снижению текучки среди них в 2,5 раза. Однако этот показатель мог бы быть выше, если бы не решение заказчика сохранить в должности одного руководителя, личность которого является в данном коллективе исключительным раздражителем.
• Передача ряда функций на аутсорсинг позволила разгрузить внутренних юристов в части решения очень нестандартных и крайне специфичных вопросов, для решения которых у них уходило гораздо больше ресурсов (в т.ч. рабочего оплачиваемого времени), чем потребовалось для привлечения профильных специалистов. Это, к тому же, резко повысило качество решения таковых вопросов. Опять же, увеличения бюджета для того не производилось.
• Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом позволило обеспечить бесперебойность и исключительную мобильность оказываемых юридическим департаментом услуг своему бизнесу.
• Жалобы со стороны всех остальных подразделений на юридический департамент прекратились.

Общие итоги и выводы

Результат оцениваем положительно. Из задуманного получилось реализовать почти все. Результаты говорят сами за себя. Заказчик тоже более чем доволен. Основные сложности были связаны с личностными аспектами определенных руководящих работников, даже наверное не так, одного конкретного руководящего работника. Как это часто случается, самым «злобным Буратино» себе является сам заказчик. Упорное нежелание заказчика сменить проблемного руководителя на адекватного влечет за собой неизбежные финансовые потери и иные риски, снижение лояльности сотрудников и т.д. Заказчику, реально было бы гораздо проще просто выдавать данному человеку зарплату молча дома и подпуская его к офису, обошлось бы дешевле и с меньшими нервами.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Деятельность любой коммерческой и некоммерческой организации имеет основной производственный цикл с точки зрения описания бизнес-процессов. Все процессы в организации движутся от этапа к этапу, изменяются и в конце этого цикла организации получают итоговый продукт.

Для того чтобы добиться получения на выходе продукта нужного нам качества, необходимо иметь понимание технологии того что мы хотим произвести. Направить поток частиц в нужной последовательности и сделать так, чтобы потоки не перемешивались.

Для этого важно разложить технологию на составляющие этапы, шаги. Мы назовем эти шаги процессами. И описать каждый процесс от начала до конца, когда мы получим продукт. Частицы входят в организацию, претерпевают изменения и выходят из нее.

Одним из важных процессов в цепочке получения качественного продукта любой организации несомненно является грамотное и качественное ведение и сопровождение договорно-правовой деятельности организации.

Ответственность за качественное завершение данного процесса лежит на ряде соответствующих структурных подразделениях организации, их способностях своевременно реагировать на конъектуру рынка, умение выбрать нужного ответственного договорного контрагента, умении требовать от выбранного контрагента качественного и своевременного выполнения взятых им на себя договорных обязательств, и, в свою очередь исполнять собственные договорные обязательства, а также взаимодействие структурных подразделений при нарушении контрагентом исполнения условий договора и принятия соответствующих мер реагирования на выявленные нарушения, вплоть до судебного урегулирования спора при необходимости.

Вопрос эффективной организации работы юридической службы заслуживает своего внимания, так как роль юридической службы в компании в реалиях современного бизнеса неуклонно растет. Этому способствует ряд факторов, в том числе и финансовый кризис, который вынудил собственников компании более внимательно относиться к расходам в своей организации. Как известно, услуги юридических фирм обходятся дорого. Поэтому собственнику компании интереснее, в том числе и в экономическом смысле, организовать или усилить внутри компании собственную юридическую службу, которая будет выполнять поставленные перед ней задачи, нежели тратить солидные денежные отчисления на услуги юридической фирмы, не всегда отвечающие на 100% ожиданиям заказчика.

Немаловажным фактором изменения вектора внимания бизнеса в сторону собственной юридической службы также является тот факт, что юридическая фирма прежде всего ориентирована на свой бизнес, т.е. на финансовую стоимость обращения заказчика, а во вторую очередь на интересы заказчика. Что касается юридической службы компании, то здесь ситуация иная. Юридическая служба ориентирована в первую очередь на решение вопросов, возникающих в компании, и во вторую очередь на финансовое вознаграждение специалистов юридической службы.

Проблема надлежащего исполнения договорных обязательств в настоящее время стоит необычайно остро. Об этом свидетельствует богатая и разнообразная арбитражная практика. Для того чтобы работа юридической службы была эффективной, а наличие в штате компании юристов было оправданным, и юристам, и бизнес-сообществу необходимо по-новому взглянуть на роль юридической службы в компании, ее цели, задачи, на способы организации юридической службы и уровень квалификации каждого юриста в службе. Традиционный подход к пониманию роли юридической службы лежит в том, что юридическая служба или юрист компании защищает интересы компании тогда, когда эти интересы под угрозой.

Но обращение в суд и взыскание по исполнительному листу – это последние этапы борьбы за восстановление своих нарушенных прав. Разумнее начинать защиту своих интересов, не дожидаясь, когда их нарушат, т.е. в процессе разработки и подписания договора.

В современных компаниях встречаются, как правило, два подхода в организации юридической службы: функциональный и проектный.

Функциональный подход характерен тем, что юристы должны работать по конкретным продуктам или типам клиентов. Таким образом, достигается глубина понимания, а не широта знаний, которая обеспечивается набором специалистов — их сферы компетенции редко пересекаются. Соответственно, распределение текущих задач происходит по умолчанию в зависимости от специализации сотрудников в службе.

Современный этап развития российского бизнеса предполагает высокую проектную составляющую. Большинство компаний, включая лидеров российской промышленности, растут во многом не вследствие плавного технологического совершенствования, а за счет качественных проектных скачков. Корпоративные юристы, конечно, не могут, игнорируя это, продолжать заниматься выдачей доверенностей, «визированием».

Поэтому необходимо тщательно проанализировать ежедневны текущие задачи юридической службы и трансформировать ее в некие, возможно некрупные, но все-таки проекты. Проектный подход требует создания новой «идеологии», которая основана на отказе от пассивного «визирования» документов. Юрист становится активным (и часто ключевым) участником рабочей группы, он отвечает за успех проекта, а не просто за правильно составленный меморандум о его рисках.

В смысле организации работы юридической службы проектный подход важен и интересен тем, что при этом подходе работа юристов концентрируется на конечном результате от реализации проекта. То есть не на проверке документов, а на оценке юридических рисков всего проекта и разработке или проверке документов, касающихся всего проекта. При таком подходе юрист не может сказать, что он документ подготовил в соответствии с действующим законодательством, и не его проблема, что в рамках всего проекта есть юридические риски, которые могут ухудшить экономику всего проекта. Безусловно, принятие бизнес-решения всегда за первым лицом компании, это его зона ответственности, но лицо или орган управления компании, принимающий решение, должен иметь полную информацию о юридических рисках в данном проекте.

Соединяя функциональный и проектный подходы в организации работы юридической службы, достигается основная цель создания службы в компании, а именно оказать правовую поддержку в коммерческой деятельности компании и упредить события, несущие негативные последствия для бизнеса компании и для компании в целом.