Как улучшить корпоративную культуру в компании

Корпоративная культура – это лицо вашей компании. Это совокупность деятельности сотрудников, процессов и рабочей среды для достижения общих целей компании. К ней также относятся способы взаимодействия вашей организации с работниками, клиентами и сообществом, а также их восприятие вашей компании. 

Главные представители корпоративной культуры – сотрудники компании. К преимуществам грамотной корпоративной культуры относятся активная вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и глубокое чувство причастности и сплоченности. 

Организации с хорошей корпоративной культурой привлекают сотрудников, работающих с удовольствием и чувствующих единение с компанией. Так они становятся «амбассадорами» своей компании, повышая ее репутацию и привлекая высококвалифицированных кадров. 

Из этой статьи вы узнаете, почему корпоративная культура так важна и как ее улучшить с учетом современных условий работы.

Почему корпоративная культура так важна?

Значение корпоративной культуры нельзя преувеличить. Эффективная корпоративная культура позволит создавать, выполнять и масштабировать успешные проекты и процессы, повышать рентабельность и поддерживать непрерывность работы компании. Она также повысит степень вовлеченности сотрудников, гарантирует приятные впечатления у клиентов и заинтересованных сторон, а также увеличит общий уровень удовлетворения. 

Так закрепится репутация вашей организации – явное преимущество в современной высококонкурентной бизнес-среде. Благодаря перспективной корпоративной культуре вы сможете привлекать бизнес-партнеров, сотрудников или, например, поставщиков. 

Надежная корпоративная культура наиболее важна для молодого поколения, только вступающего в рабочее пространство. Хотя молодые люди ценят работу со стабильной зарплатой, они также придают большее значение культуре и эмоциональной составляющей для поддержания высокой мотивации к работе. 

У корпоративной культуры есть разные типы?

Существуют 4 общих типа корпоративной культуры. Профессоры в сфере предпринимательской деятельности Роберт Куинн и Ким Камерон провели фундаментальное исследование по этой теме и выявили основные типы корпоративной культуры:

• Культура совместной работы: также называется клановой или семейной культурой, в этом типе акцент делается на коллективной работе и единстве. Сотрудники чувствуют принадлежность к семье, основные приоритеты – такие ценности, как личные отношения, мораль, активное участие и поиск консенсуса. Корпоративная культура совместной работы стимулирует взаимодействие между сотрудниками, руководителями, менеджерами проектов и поставщиками. 
• Культура творчества: также называется адхократической культурой, в этом типе корпоративной культуры стимулируется предпринимательский дух. У сотрудников есть свобода поиска новых идей, и они получают вознаграждение за риски. Такая культура популярна у стартапов, для успеха которых важны инновации, изучение нового и рост. 
• Конкурентная культура: также называется рыночной культурой, в этом типе важнее всего достижение результатов. Сотрудники в компаниях с конкурентной культурой нацелены на успех и достижение признания и непрестанно превышают достигнутые цели проектов. Руководители могут выставлять строгие и жесткие требования, чтобы добиться поставленных в компании показателей успеха.
• Культура регулирования: организации с корпоративной культурой регулирования обычно обладают иерархической структурой. Правила и процессы являются определяющими для такой рабочей атмосферы. Сотрудники получают вознаграждение за соблюдение установленных процедур, а внедрение инноваций и риски не приветствуются.

Почему корпоративная культура важна в 2021 году

Пандемия в 2020 году привела к масштабным изменениям в глобальном рабочем пространстве. Требования по закрытию компаний ускорили переход на удаленную работу и изменили почти каждый аспект рабочей жизни. 

Многие корпоративные культуры с трудом «справлялись» с новой реальностью. Впервые сотрудники стали работать из разных мест и выполнять организационные цели, одновременно ухаживая за детьми, выполняя семейные и социальные обязанности, не забывая о собственном здоровье. 

Руководство Wrike по удаленной работе – отличный ресурс для сотрудников и компаний по внедрению изменений. В наше непредсказуемое время как никогда важно обратить внимание на корпоративную культуру во избежание эмоционального выгорания сотрудников. 

Как улучшить корпоративную культуру

Вы руководитель компании или менеджер, внедряющий изменения на рабочем месте? Представляем для вас лучшие способы улучшения корпоративной культуры. 

Определите свои ценности

Для начала выделите время на определение ценностей компании. Запишите их, часто к ним обращайтесь и обнародуйте для сотрудников, чтобы они могли на них равняться. Нанимайте в компанию только тех людей, которые разделяют ценности вашей организации. Сотрудники следуют примерам основателей и старожилов компании. Необходимо создать рабочую атмосферу, в которой люди четко знают свою роль в реализации плана. Это позволит командам и сотрудникам брать инициативу в свои руки. 

Нанимайте людей, соответствующих вашей культуре

При найме на работу культура в списке приоритетов должна быть выше навыков: подбирайте работников по надежным рекомендациям и предусматривайте испытательный период. Выясните, что у нового сотрудника есть опыт работы в вашей отрасли и он подходит под ваш тип корпоративной культуры. Если найти людей, подходящих вашей корпоративной культуре, они с большей вероятностью будут мотивированы на работу и успех с минимальным контролем с вашей стороны. Предусмотрите для новичков испытательный период с несколькими проектами для оценки их соответствия.

Предложите возможности роста для каждого сотрудника

Мотивируйте сотрудников преодолевать трудности и нести ответственность за выполнение проектов. Предоставив командам свободу и возможность перенимать инициативу, вы стимулируете их к созданию новых идей и улучшению процессов для первоклассного обслуживания клиентов. Сотрудники, способные к адаптации и гибкости, послужат другим примером. Корпоративная культура, в которой поощряется обучение, поддержит ваш статус инновационной компании. 

Вознаграждайте эмоциональный интеллект 

Такие навыки, как доброта, коммуникативность, активное слушание и отзывчивость, относятся к личным качествам, но имеют решающее значение для корпоративной культуры. Отдайте предпочтение чертам характера кандидата, а не его опыту. Если вы выбираете между менее опытным, но подходящим под вашу культуру и более опытным, но не соответствующим культуре, лучше выбирайте первого. Если он обладает нужными качествами и найдет общий язык с коллегами, то проложит свой путь к успеху.

Поощряйте непрерывное обучение 

В современном динамичном мире сотрудники и организации должны непрерывно обучаться, экспериментировать, практиковаться и быстро предоставлять услуги для удовлетворения требований клиентов. Корпоративную культуру можно улучшить за счет поощрения этих привычек у сотрудников и их распространения в масштабах организации. Профессионалы выбирают непрерывно растущие и познающие новое компании. 

Используйте технологии

Новые требования культуры удаленной работы предусматривают использование технологий для взаимодействия сотрудников, организации совместной работы и повышения продуктивности. Использование такой среды для совместной работы, как Wrike, позволит команде качественно выполнять работу, поддерживать согласованность и прозрачность данных, а также адаптироваться к меняющимся требованиям.

Стимулируйте эффективное взаимодействие

Важно создать благоприятную среду для уважительного общения и совместной работы. Помните, что асинхронное взаимодействие лучше всего подойдет для положительного сотрудничества и выполнения задач в условиях удаленной работы. 

Лучшие примеры корпоративной культуры

Изучить и улучшить корпоративную культуру лучшего всего на успешных образцах. Культура инновации в компании Google, культура счастья в компании Zappos и конкурентная культура в Amazon – вот лишь несколько популярных примеров. 

Интересно, что все эти 3 модели представляют разный тип корпоративной культуры. Google создает адхократическую культуру, Zappos – клановую, или культуру совместной работы, а Amazon – конкурентную. Это значит, что не существует одной «самой лучшей» культуры. Начните с определения основных ценностей в своей компании для создания и улучшения успешной корпоративной культуры. 

Может ли неэффективная корпоративная культура повлиять на рентабельность?

Неэффективная корпоративная культура может значительно повлиять на уровень рентабельности вашей компании. Разрушающая или токсичная рабочая атмосфера сильно снизит шансы вашей компании на успех. 

По оценкам Джеймса Хаскетта в книге «Культурный цикл», эффективная корпоративная культура отвечает не менее чем за 30% от разницы в общей результативности компании по сравнению с конкурентами, уделяющими меньше внимания корпоративной культуре. При налаженном взаимодействии, активном участии и высокой продуктивности вклад команд и сотрудников в уровень рентабельности и успех проектов увеличивается. 

Дело за вами

Если вы знаете о важности создания грамотной корпоративной культуры, вы можете заложить основу для ее развития в своей организации. 

Wrike помогает удаленно управлять сотрудниками и проектами, обеспечивает прозрачность данных в командах и оптимизирует взаимодействие на центральной платформе для создания единого источника достоверных данных. Воспользуйтесь бесплатной двухнедельной пробной версией Wrike и создайте корпоративную культуру для поддержки и мотивации современных сотрудников.

Просмотр шаблона

Краткое содержание

Организационная культура — это нечто большее, чем просто пиво по пятницам. Она определяет и формирует рабочую среду и возникает из совокупности программ, схем взаимодействия и образов действия на уровне организации, не говоря уже о бизнес-целях и ценностях. Однако для создания хорошей организационной культуры требуется время и усилия. Прочитайте наши советы по выстраиванию культуры и узнайте шесть аспектов, на которых следует обратить особое внимание, чтобы сформировать позитивную культуру в компании.

Empower your team with Asana

Работая в своей организации, вы, наверняка, часто думаете о продукте, который создаёте, о том, как привлекать клиентов, а также о нанимаемых вами специалистах. В конечном счёте эти аспекты крайне важны для бесперебойного ведения коммерческой деятельности. 

Не менее важна и культура организации, хотя её часто упускают из виду. А что, если мы скажем, что эффективная корпоративная культура — это тот самый секретный ингредиент, который превращает хорошую команду в выдающуюся. 

Создать эффективную корпоративную культуру возможно, но для этого нужна команда лидеров, целенаправленно занимающихся этим процессом. В Asana мы уделяем время и вкладываем средства в создание нашей корпоративной культуры. Фактически, как часто говорят наши соучредители, мы подходим к вопросу развития своей корпоративной культуры так же серьёзно, как и к разработке продукта Asana. Поэтому мы приняли такие решения, как открытие позиции начальника отдела по вопросам многообразия и инклюзивности, когда у нас было меньше 200 сотрудников, а также проведение собеседований в течение пяти месяцев для поиска идеального кандидата на должность начальника отдела по организации труда, способного заниматься развитием нашей культуры. 

Зачем мы вам всё это рассказываем? Потому что считаем, что организационная культура — это ключ к созданию эффективного бизнеса, превосходной команды и, в конечном итоге, реализации заявленной миссии. В этой статье рассказывается о том, что такое организационной культуре, о том, как лидеры Asana подходят к созданию корпоративной культуры, а также о шести аспектах, которые следует поставить во главу угла для развития эффективной культуры в вашей компании. Вот как это делается.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это сердце компании. Она представляет собой практическое и повсеместное применение норм, передовых методов, идеалов и общих ценностей компании. Культура определяет и формирует рабочую среду. В конечном счёте развитие организационной культуры — это создание программ, помогающих достигать целей в бизнесе, сохраняя при этом связь с ценностями компании.

Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana, убеждена, что культура не означает «пиво по пятницам», а объединяет три важных элемента организации: 

1. Бизнес-цели организации. К чему ваша организация стремится на рынке, и как собирается этого добиться?

2. Корпоративные ценности.Всё начинается с ценностей, которых придерживается руководство компании, и искренней приверженности этим ценностям.

3. Люди и точки взаимодействия с ними. Представьте себе все программные документы, каналы взаимодействия и нормы корпоративной этики, принятые в организации. Это сотни и тысячи точек взаимодействия, формирующих организационную культуру: от бюджета и языка, на котором составляются должностные обязанности, до методов принятия и распространения решений и бизнес-целей.

Почему корпоративная культура так важна?

Развитие организационной культуры и лидерства, способствующих реализации личного потенциала, совместной работе и взаимной поддержке, — это именно то, что определяет успех вашего бизнеса. Корпоративные ценности, словно двигатель всего предприятия, позволяющий регулярно и целенаправленно улучшать такие аспекты бизнеса, как поддержка клиентов, подбор персонала и адаптация новых сотрудников, внутренние процессы и практически всё, что связано с организацией. 

Хорошая культура способствует вовлечённости сотрудников и повышает их лояльность, потому что они чувствуют поддержку и каждый день выполняют свою работу с максимальной отдачей. Имея сильную культуру и ценности, можно:

• Внедрять рабочие процессы, ориентированные на командную работу и позволяющие вашему коллективу выполнять работу наилучшим образом.

• Устранять помехи, чтобы участникам коллектива было проще реализовывать высокоэффективные проекты.

• Обеспечить признание значимости каждого сотрудника организации независимо от пола, внешности, расы и индивидуальных особенностей. 

• Связать всё с миссией организации, чтобы все понимали, почему их работа так важна для общего дела. 

• Задавать стандарты командного взаимодействия, совместной работы и сплочения коллектива на уровне всей организации.

Для нас крайне важно, чтобы наша культура помогала сотрудникам выполнять самую важную работу наиболее эффективным образом. Это способствует развитию бизнеса, создаёт возможности для реализации нашей миссии и в конечном итоге повышает уровень удовлетворённости и обеспечивает профессиональный рост сотрудников.”

Читать о том, как мы создали культуру плодотворной работы

Когда лучше начать развивать организационную культуру?

Если коротко, то чем раньше, тем лучше. Культура будет развиваться в любом случае: с вашим участием или без. Разница только в том, что, если пустить процесс развития и формирования корпоративной культуры на самотёк, она может получиться разрозненной и неопределённой. Чтобы этого не случилось, найдите время на активное развитие культуры в нужном направлении. Сильная корпоративная культура — это результат решительных действий. Она не возникает сама собой.

У основателей Asana организационная культура была в числе главных приоритетов, в результате чего она стала составной частью нашего бизнеса, отражением нашего отношения к работе и взаимной поддержке. 

Не отступайтесь. Если вы отложите эту работу из-за того, что её сейчас трудно выполнить, в дальнейшем это лишь усугубит проблему и, в конечном итоге, сделает её и вовсе нерешаемой. Со временем культура крепнет и набирает прочность, поэтому так важно направить её в нужное русло как можно скорее.”

Шесть факторов, формирующих корпоративную культуру

Так как же это сделать? Организационная культура каждой компании уникальна, и определяется это в том числе и тем, что привносите в неё именно вы. С точки зрения развития корпоративной культуры необходимо учитывать шесть основных факторов. 

1. Формирование общих ценностей

Формирование общих ценностей и неизменная приверженность им — залог хорошей корпоративной культуры. Ключевые ценности организации отражают то, как участники коллектива должны относиться друг к другу, а также какого отношения к себе они могут ожидать, и это главные ценности, которые разделяет каждый работник компании. 

При этом важно не насаждать ценности, а предоставить коллегам возможность самим участвовать в процессе создания культурных ценностей. Ценности компании — это идеалы, в которые верят ваши коллеги и которые должны быть живыми и динамичными, как и сама компания. 

Иногда это подразумевает переосмысление или обновление ценностей, особенно по мере роста компании. Обновление ценностей — это эффективный способ совершенствования, повторного определения или создания новых ценностей с учётом этапа развития компании. Несколько лет назад мы в Asana сами прошли именно такой процесс обновления ценностей. И вот к чему мы в итоге пришли:

2. Поощрение многообразия, инклюзивности и сопричастности

Ключевой аспект организационной культуры заключается в том, что сотрудники должны ощущать себя неотъемлемой частью единого целого. И такое восприятие начинается с многообразия, инклюзивности и сопричастности. Помимо того, что формирование многообразия в рабочем коллективе — это просто правильное решение, оно к тому же даёт вам конкурентное преимущество. Исследование свидетельствует, что компании с высоким уровнем многообразия отличаются инновационным подходом, принимают более эффективные решения и успешнее достигают своих финансовых целей. 

Так как же способствовать многообразию? Существует несколько отличных способов реализовать многообразие в культуре, например:

• Равные возможности при подборе и адаптации новых сотрудников. Для создания многообразия в культуре начните с самого начала: найма и адаптации сотрудников. Научите менеджеров по подбору персонала обеспечивать инклюзивность в рамках процесса найма сотрудников. Старайтесь искать и привлекать кандидатов из числа меньшинств. Сосредоточьтесь на создании равных возможностей при работе с кандидатами. И наконец, позаботьтесь о том, чтобы специалисты по работе с кадрами и подбору персонала поощряли многообразие и инклюзивность на всех этапах процесса найма и адаптации сотрудников. 

• Группы поддержки сотрудников. Группы поддержки сотрудников — это места защиты представителей меньшинств. Они формируют чувство принадлежности к сообществу, состоящему из всех участников коллектива. Хотя группы поддержки сотрудников обычно создаются на уровне компании, ими зачастую занимаются участники команды, готовые участвовать в формировании рабочей культуры. 

• Откровенное общение. Чтобы ваш коллектив чувствовал себя комфортно, обеспечьте возможность откровенно высказывать свои мысли на работе. Например, в Asana мы проводим так называемые беседы по душам для обсуждения сложных и даже неудобных тем, таких как самоидентификация и проблемы на работе. Такие откровенные и открытые беседы помогают сотрудникам быть самими собой.  

• Инклюзивные пространства. Ещё один способ обеспечить сотрудникам возможность быть собой — это позаботиться о том, чтобы им было комфортно даже просто находиться в вашей компании. Для этой цели создаются комнаты матери и ребёнка для работающих мам, молельные комнаты, общие туалеты без гендерного разделения, а также средства обеспечения всеобщей доступности. 

Вместе мы выстраиваем наиболее эффективный способ работы и показываем всему миру, что можно создать как продукт, так и культуру, поддерживающую открытость, доверие и равные возможности для всех.”

Читать статью «Подход Asana к многообразию, инклюзивности и равенству»

3. Культивирование взаимного доверия

Инклюзивная культура базируется на доверии. У сотрудников должна быть возможность свободно выражать себя, чтобы они не боялись экспериментировать, принимать рискованные решения и даже терпеть неудачу, но в конечном итоге развиваться индивидуально и в условиях коллектива. Одним из элементов построения организационной культуры является создание пространства, в котором сотрудники, независимо от их должности, положения в коллективе и стажа работы, будут с готовностью делиться своими идеями и мыслями. 

Для поддержания взаимного доверия необходимо поощрять открытое и честное общение среди сотрудников. Реализовать это условие в корпоративной культуре можно несколькими способами:

• Создание мест для открытого общения с руководством компании. Одним из способов показать коллегам, что вы им доверяете, является возможность обращаться к руководителям компании с теми или иными вопросами. Будь то собрания с участием всего руководящего состава или ежемесячные экспресс-конференции на разные темы, демонстрация сотрудникам готовности отвечать на вопросы способствует взаимному доверию. 

• Обратная связь на всех уровнях. Обратная сторона открытости заключается в принятии отзывов от коллег. Выражение несогласия на самом деле имеет решающее значение для эффективной совместной работы, а конструктивная критика помогает установить более тесную связь с участниками коллектива. Узнайте, как обеспечить конструктивную обратную связь, прочитав нашу статью.

• Повышение прозрачности проектов, процессов и решений. Иногда участники коллектива просто хотят понять, что происходит и почему было принято то или иное решение. По возможности держите информацию в открытом доступе или делитесь важными решениями через какой-либо единый источник. Для поддержания актуальности и общедоступности информации в компании Asana мы, естественно, используем продукт Asana.

4. Распределение ответственности по мере необходимости

В основе укрепления доверия лежит возможность участия сотрудников в тех или иных этапах процесса принятия решений. Это можно сделать множеством способов, но лучше всего работает распределение ответственности. Вместо того чтобы быть лишь винтиками в большом механизме, сотрудники должны чувствовать себя значимыми соучастниками.

Когда у всех в коллективе есть возможность раскрыть свой потенциал в полной мере, каждый способен сделать для компании гораздо больше. По нашему опыту, при грамотном распределении полномочий в организации повышается удовлетворённость сотрудников и эффективность выполнения ими самых амбициозных задач.”

Читать о том, как грамотно распределить полномочия среди всех сотрудников компании

В Asana мы применяем систему распределения по сферам ответственности. По этой системе ответственность за ту или иную сферу деятельности организации распределяется среди наиболее подходящих сотрудников. Благодаря системе распределения по сферам ответственности у сотрудников, которые напрямую не выполняют управленческие функции, появляется возможность для роста в качестве лидеров и принятия важных решений, даже если речь идёт о новых сотрудниках. 

5. Повышение чёткости и снижение разрозненности

Чёткость — это залог эффективной рабочей среды и, как следствие, сильной корпоративной культуры. Зачастую работа оказывается разбросанной по различным группам и инструментам, что затрудняет доступ к ней. Без чёткого понимания того, что и зачем нужно делать, может возникнуть ощущение, будто колёса вращаются, но вы никуда не двигаетесь. 

Если вы этого ещё не сделали, обеспечьте чёткий и действенный способ привязки ежедневной работы к целям компании. По данным недавнего исследования, лишь 26% работников умственного труда имеют чёткое представление о том, как их работа связана с целями компании. Это объясняется тем, что постановка целей в презентации или электронной таблице, которая уточняется раз в квартал, не обеспечивает достаточной связи с работой, которая выполняется ежедневно. 

Чтобы этого не происходило, повысить мотивацию и обеспечить чёткость можно путём отслеживания целей компании там же, где ведётся работа. Обратите свой взор на программное обеспечение для управления целями, позволяющее привязывать ежедневную работу к проектам, в которых участвуют сотрудники. С его помощью участники коллектива могут чётко видеть, как их работа помогает достигать тех или иных целей. 

Если вы возглавляете группу в составе организации, среди самого важного для вас будет обеспечение понимания всеми участниками коллектива того, какое влияние на мир оказывает эта организация, насколько именно ваша группа важна для успеха организации в целом и какое значение работа каждого члена команды имеет для её успеха.”

Читать о том, как управлять коллективом, обеспечивая чёткость целей, плана и схемы распределения ответственности

6. Создание эффективного процесса подбора и адаптации новых сотрудников

Организационная культура начинается с момента, когда кто-либо вступает во взаимодействие с вашей компанией, например, просматривает рекламу, звонит специалисту по кадрам, приходит на собеседование или впервые выходит на работу. Успешность формирования сильной инклюзивной организационной культуры определяется тем, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, насколько чётко они понимают процессы, связанные с наймом и адаптацией, и насколько легко им найти информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Наём сотрудников

Существует множество способов создания инклюзивных процессов найма, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. 

• Справедливая оплата труда и доступная компенсация. Ни для кого не секрет, что существует разброс в размере заработной платы среди различных меньшинств. Важнейшим компонентом инклюзивной системы найма и здоровой культуры является обеспечение равной оплату труда. Если вы этого ещё не делаете, регулярно проверяйте ключевые показатели компании, связанные с оплатой труда, на предмет дифференциации по полу и расе. При необходимости проводите углублённое исследование вопроса равной оплаты труда, чтобы все сотрудники получали справедливую компенсацию.  

• Обучение менеджеров по найму контролю подсознательной предвзятости. У всех на подсознательном уровне есть свои предубеждения. Это механизм, позволяющий нашему мозгу быстрее обрабатывать информацию. Но без своевременного распознавания неосознанных предубеждений они способны привести к искажению оценки и закреплению стереотипов. Во избежание этого организуйте обучение для менеджеров и специалистов по найму, чтобы они могли вовремя распознавать и бороться с неосознанными предубеждениями на рабочем месте. Не знаете, с чего начать? Прочитайте нашу статью с примерами неосознанных предубеждений, которая поможет вам их преодолеть и обеспечить инклюзивность.

• Отказ от оценки по признаку соответствия культуре. Часто можно услышать, как кто-то из участников коллектива говорит: «Они мне понравились, они удачно вписываются в культуру». Но такое заявление может вводить в заблуждение. Многие описывают словами «соответствие культуры» приятные ощущения, возникающие при общении с потенциальным сотрудником, или позитивную энергию, исходящую от него. Но проблема в том, что такие чувства с большой вероятностью возникает в отношении похожих на нас людей. Соответствие культуре имеет большое значение, однако необходимо научить менеджеров по найму пользоваться более точными формулировками при оценке потенциальных сотрудников. Разделяет ли кандидат ценности вашей организации? Какие именно и почему? Совпадают ли они с вашей миссией? Поясните, в каком плане. Более конкретные примеры и более точные формулировки помогут правильно оценить кандидатов.

• Определение важности многообразия и инклюзивности. Дайте понять всем кандидатам, что создание инклюзивной культуры является приоритетом для вашей компании. Если вы этого ещё не сделали, в конце описания вакантной должности можно добавить небольшое заявление о приверженности принципу инклюзивности. Например, вот такой вариант мы используем в Asana: 

Мы искренне верим, что помогаем людям делать полезную работу и достигать успеха, а создание многообразия, равных возможностей и инклюзивности в нашей компании — это основа нашей миссии. Наша цель — обеспечить в Asana инклюзивную среду, в которой в равной степени уважают и ценят всех людей, будь то соискатели на открытую вакансию или уже действующие сотрудники компании. Мы рассматриваем кандидатов, независимо от их уровня образования, гендерной принадлежности, сексуальной ориентации, религии, национальности, возраста, гражданства, социально-экономического положения, наличия инвалидности или статуса ветерана. 

Адаптация

Приняв на работу нового сотрудника, создайте процесс его адаптации, отражающий культуру вашей компании. Ниже приводятся несколько способов сделать это:

• Доведение до сведения новых сотрудников значения инклюзивности для вашей компании. Простой способ помочь новым сотрудникам почувствовать себя включёнными в процесс заключается в том, чтобы делать упор на многообразие и инклюзивность в ходе адаптации. Демонстрация приверженности вашей компании принципам многообразия и инклюзивности, например, в процессе адаптации, даст новым сотрудникам понять, что это действительно важно для вашей компании, равно как и их уникальные качества.

• Создание поддержки и опоры. Новые сотрудники быстро устают в первые дни своей работы. Одним из простых способов поддержать их, чтобы они чувствовали себя комфортно, является внедрение системы наставничества. Познакомьте новичков с более опытными коллегами (только не с начальством), чтобы те ввели их в курс дела. Наличие такого наставника, помимо непосредственного руководителя, позволяет новым сотрудникам задавать вопросы коллегам и более комфортно пройти первую неделю работы. 

• Обеспечение новых сотрудников материалами и временем, необходимым для успешной работы. При создании инклюзивной среды необходимо помнить, что не все воспринимают информацию одинаково. Если ваши новые сотрудники участвуют в мероприятиях, связанных с адаптацией, предоставьте им доступ к соответствующим презентациям и информации, чтобы они также могли просматривать их и в своё время. Кроме того, необходимо дать новым сотрудникам время и возможность переварить всю информацию об их новой работе.

Адаптация — это ключевой момент в обеспечении вовлечённости сотрудников в процесс с первого дня нахождения в компании. Она задаёт тон взаимодействию человека с компанией, закладывая основу для развития его знаний и опыта во время работы в ней. Именно поэтому создание инклюзивной адаптации так важно для создания инклюзивной корпоративной культуры.”

Читать статью «Инклюзивность с первого дня: 10 способов создать инклюзивный процесс адаптации»

Эффективная культура начинается с приверженности

Для формирования организационной культуры требуется время и усилия, но эффективная культура позволяет сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Такая культура не возникает сама по себе. Её целенаправленным проектированием, разработкой и формированием занимаетесь именно вы.”

Если вы только начинаете работу, воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы создать прочную основу для эффективной организационной культуры. Помните, что сотрудники также формируют культуру компании. Если сомневаетесь, возьмите себе в союзники честность и открытость.

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Сегодня у кандидатов есть возможности для выбора работодателей, и эти возможности велики как никогда. Иными словами, мир теперь вертится вокруг кандидатов, и с этим ничего нельзя сделать. Для предприятий малого бизнеса это означает лишь одно — если им нужны сотрудники, им придется выделиться на фоне конкурентов, а это можно сделать только за счет великолепной культуры.

Мы часто слышим хвалебные отзывы в адрес таких гигантов, как Google, Netflix и Zappos, обладающих исключительной культурой, но, давайте признаем, для малого и среднего бизнеса их примеры неактуальны. У малых предприятий нет HR-отделов с огромным бюджетом, хорошо известных и всеми любимых брендов, а также возможности построить рядом с офисом передержку для собак, парикмахерскую или что-нибудь в этом роде.

Безо всех этих излишеств малому бизнесу приходится уповать на свою культуру и активно строить ее, прогрызая себе путь наверх. По моему мнению, подобные примеры очень показательны. Я ни в коей мере не умаляю достоинств крупных компаний. Я просто предлагаю перестать мечтать о том, что бы мы сделали, будь у нас бюджет побольше, и переключиться на более реальные вещи. Я говорю о примерах небольших организаций, которые двигаются в правильном направлении. Уверен, используемые ими приемы вполне подойдут большинству тех, кто это читает.

Недавно я поговорил с главами двух небольших компаний из принципиально разных отраслей о том, как они определяют, строят и оценивают свою корпоративную культуру. Та беседа позволила мне вывести алгоритм для создания отличной культуры, которым может воспользоваться любая компания.

Шаг 1: Определитесь с тем, как должна выглядеть ваша культура и система ценностей

Майкл Монтейро, генеральный директор растущей компании по разработке программного обеспечения для управления недвижимым имуществом Buildium из Бостона утверждает, что для создания успешной культуры необходимо ответить на три основных вопроса:

1. «Почему наша компания делает то, что делает?» (иными словами, «Почему мы существуем?»)
2. «Во что мы верим?» (или «Какие у нас ценности?»)
3. «Куда мы движемся?» (то есть «Какое у нас будущее?»)

Майкл признает, что на начальном этапе существования Buildium он не отвечал на эти вопросы, и ему было сложнее описывать свою культуру. «Без ответов на основные вопросы я и люди, которые со мной работали, не знали, много ли у нас общего. Поначалу, когда компания функционировала в режиме выживания, это было нормально, но со временем сотрудники все чаще пытались узнать, к чему все идет», — вспоминает Майкл.

Основные ценности Buildium

Монтейро дает другим владельцам бизнеса простой совет: «Не откладывайте на потом то, что для вас важно.

Сосредоточьтесь на культуре как можно раньше. Бесплатное пиво и обеды, столы для игры в теннис — все это поможет вам продержаться какое-то время, но рано или поздно люди захотят знать, куда вы направляетесь и зачем они делают свою работу. Без четко определенной культуры люди разочаруются в вас и отправятся дальше, а вам будет сложно принимать важные решения».

Также следует убедиться в том, что сотрудники каждый день видят подтверждение корпоративный ценностей. «Ценности — это не просто список на стене. Это то, что имеет непосредственное отношение к вам и вашей компании. Подумайте о том, как ваши ценности могли бы проявляться в реальных делах и что требуется для того, чтобы сохранять им верность», — добавляет Майкл.

Шаг 2: Оцените нынешнее состояние культуры и выясните, нужно ли вам что-то менять

Сара Ларсон, партнер и глава отдела персонала Third Rock Ventures, обладает огромным опытом создания корпоративных культур. Third Rock Ventures — это компания, специализирующаяся на венчурных инвестициях в медико-биологические и биотехнологические проекты. Иными словами, Саре неоднократно приходилось работать со стартапами.

На вопрос о том, как создать культуру с нуля, Сара отвечает: «Культура начинается с первого человека. И неважно, по каким причинам он пришел в компанию — его взгляды и ценности диктуют первоначальное положение вещей. Чтобы оценить сложившуюся культуру, не нужен большой штат. Достаточно 5-10 сотрудников. С этого момента уже можно вносить изменения, если это требуется».

Ценности Third Rock Ventures

К примеру, если вам кажется, что команда работает недостаточно энергично, вам стоит сознательно нанимать энергичных людей. Если вам не нравится групповое мышление (то есть тот факт, что все сотрудники имеют примерно одинаковый опыт работы в больших фармацевтических компаниях и мыслят типично), это тоже можно изменить. «Строить культуру с нуля проще всего», — говорит Сара. — «Куда сложнее изменить давно сложившуюся, укоренившуюся культуру».

И наконец, находясь на раннем этапе развития, не стоит недооценивать значимость правления и его влияние на культуру. «Инвестируйте в культуру правления и культуру компании наравне. В небольших организациях правление играет огромную роль и может сильно влиять на культуру», — предупреждает Ларсон.

Шаг 3: Выберите (или наймите) «душу компании»

Нанимая людей с «правильным» типом личности и опытом, вы неизбежно влияете на культурное состояние организации. Сара Ларсон утверждает, что для создания хорошей культуры на начальном этапе развития необходимо нанять одного ключевого сотрудника — «душу компании».

«Мне кажется, такого человека нужно привлечь на свою сторону как можно раньше. Это должен быть опытный специалист, способный определить, что идет хорошо, а что плохо», — говорит Сара.

Вовсе необязательно нанимать специалиста по управлению персоналом. «Многие ошибочно полагают, что профессиональный HR принесет культуру с собой. Это распространенное заблуждение. Нанимая человека, спросите, много ли хороших культур он повидал. Если ответ будет отрицательным, не стоит ждать, что подобный специалист сможет создать для вас что-нибудь хорошее», — говорит Сара.

«Душа компании» станет вам надежным помощником, но не стоит перекладывать на него всю ответственность за культуру. «Культура должна стать основным приоритетом и стратегической необходимостью для всех и каждого», — утверждает Ларсон.

Читая новости об увеселительных мероприятиях для сотрудников, устраиваемых крупными компаниями, не стоит забывать, что для малого бизнеса подобные мероприятия могут иметь обратный эффект. «Культура не строится на одних лишь развлечениях. Не стоит устраивать банкеты и посиделки только потому, что это весело и привлекает внимание. В небольших компаниях всегда есть чем заняться. Веселье отвлекает людей от работы. Если уж вы устраиваете мероприятие, сделайте его значимым», — напоминает Сара.

Шаг 4: Потратьте время на создание бренда талантов

Бренд талантов — это то, о чем думают ваши сотрудники, что они чувствуют и рассказывают о компании как о работодателе.

«Я твердо убежден в силе бренда талантов и его способности распространять информацию о вашей культуре по разным каналам», — говорит Майкл. — «В войне за таланты мы почти всегда имеем дело с пассивными кандидатами. Нужно дать им возможность установить связь с компанией до встречи с ее представителями, сформировать свое мнение и оценить свои ожидания, чтобы при личной встрече эта связь перешла на новый уровень».

Сара выражает удивление тем фактом, что лишь немногие биотехнологические компании занимаются созданием бренда талантов. «Когда-то я работала в Foundation Medicine. Эта компания стала одной из первых биотехнологических организаций с брендом талантов. Эта отрасль вообще славится своим осторожным отношением к брендам. Но мы быстро увидели великолепные результаты», — вспоминает Сара.

Примером проявления бренда талантов Foundation Medicine стал невероятно успешный ролик, в котором сотрудники рассказывали свои истории под общим лозунгом «Меняем онкопомощь».

Майкл добавляет, что Buildium тоже осознает важность эффективного бренда талантов. «Культуру и ценности нужно использовать в найме», — говорит он. — «Люди должны знать, на что они подписываются, а вы должны знать, что они смогут быть частью единого целого. Если вы расскажете им о том, что для вас важно, все будут двигаться в одном и том же направлении».

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру. Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении. 
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Шаг 7: Оцените, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты

Как оценить эффективность культуры, не имея для этого специальных инструментов и ресурсов?

В этом случае Майкл советует оценивать то, что он называет «уровнем гордости сотрудников».

«Эффективность можно мерить по-разному, в том числе опрашивая персонал, пересчитывая рекомендации и добровольные увольнения, читая отзывы на сайтах и так далее. Все эти измерения позволяют понять, правильно ли мы действуем и какой опыт взаимодействия с сотрудниками создаем», — говорит он.

При этом он предупреждает, что количественные показатели — это еще не все: «В мире существует немало вещей, которые нельзя описать цифрами. Прежде всего, это то, что происходит вокруг, и то, что мы видим своими глазами. Мы всегда спрашиваем себя, как сделать так, чтобы сотрудники назвали Buildium лучшей компанией, в которой им довелось поработать, и пытаемся соответствовать самым высоким стандартам ведения бизнеса. В результате мы имеем атмосферу, в которой каждый сотрудник подбадривает остальных, и сообща они делают все возможное, чтобы удовлетворить клиентов».

Сара считает, что лучшим индикатором эффективности культуры является рекрутинг. «Если вы побеждаете в войне за таланты, не обещая кандидатам золотые горы, это хороший знак», — говорит она. А еще она предлагает оценить культуру, взглянув на баланс доходов и расходов. «Многим кажется, что продуктивность и объем доходов не имеют с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые люди производят больше. Вот это факт!»

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Эд Натансон, перевод: Айрапетова Ольга

О чём нужно помнить, если вы заботитесь о корпоративном духе

1. Лояльность не получится насадить насильно

Можно спустить весь бюджет и расшибиться в лепёшку, чтобы устроить самое классное, весёлое и правильное командообразующее мероприятие. Только все усилия пойдут прахом, если у вашей компании есть проблемы на уровне базовых процессов. Непрозрачная система работы и управления, задержки зарплат, самодурство начальников, выплата премий не по заслугам, а по знакомству, незаконные увольнения одним днём — впечатление от этого не исправит никакой тимбилдинг.

Все способы подогреть командный дух способны лишь повысить лояльность, а не создать её с нуля. Она складывается из множества кирпичиков. Но самое главное — фундамент, то, насколько комфортно сотруднику работать в компании, а не развлекаться.

2. Забота о людях должна быть искренней

Бывает, что ответственного за тимбилдинг сотрудника посещает «великая идея» и далее целая команда работает на то, чтобы её реализовать. Тратится время, силы, деньги. Мероприятие проходит и никому не нравится. Но организаторы думают лишь о том, какие у них неблагодарные коллеги. Хотя должны были бы догадаться: в деле лояльности важнее не «великая идея», а интересы сотрудников.

Не стоит устраивать вечеринку в ночном клубе, если у вас в команде сплошь любители настольных игр. Это не тот выход из зоны комфорта, который должен стимулировать людей стать эффективнее и продуктивнее.

Естественно, угодить абсолютно всем не получится. Но можно хотя бы попробовать уловить нужное настроение. Например, создайте опрос и предложите на выбор несколько разноплановых активностей. Пусть сотрудники проголосуют, чего они хотят. Заодно так вы покажете, что их мнение тоже чего‑то стоит.

3. Развлечение из‑под палки всегда плохое

При перечислении ужасов корпоративной культуры обычно называют обязанность ходить на разные праздники. Мол, если не придёшь, то тебе не выплатят премию. И даже могут уволить, ведь ты не показываешь должной лояльности компании. Несложно догадаться, что с любовью к организации, где принуждают участвовать в нерабочих мероприятиях, всё очень плохо.

У сотрудника должно быть право без всяких оправданий отказаться от активностей, которые не имеют никакого отношения к работе. Это ничего не говорит о его лояльности. Может, у него кошечка заболела и он стесняется рассказать, как волнуется.

4. Религиозные праздники — плохая идея для тимбилдинга

Да и о уместности светских стоит подумать заранее. Некоторые поводы в лучшем случае вызовут недоумение у какой‑то части коллектива, в худшем — всё закончится спорами и обидами.

Скажем, устраивать общее ныряние в прорубь на Крещение — сомнительная затея со всех сторон. Во‑первых, среди вас могут быть люди разных конфессий и атеисты. Для них январский заплыв выглядит абсурдно. Во‑вторых, купание в ледяной воде — занятие на любителя, причём достаточно здорового.

Так что лучше выбирать более нейтральные поводы для сплочения коллектива.

5. Регулярные маленькие активности лучше редких, но пышных

Устраивать крупные корпоративные праздники несколько раз в год — правильно и хорошо, особенно если вы как следует всё продумали. В идеале они должны быть эдакой приятной встречей старых знакомых, которую все очень ждут. Если сотрудники никак не общаются в течение года, то такого эффекта не будет. Именно поэтому важно регулярно уделять внимание взаимодействию в коллективе.

Как можно сплотить команду

1. Сделать процессы в фирме более прозрачными

Лояльность — это не обязательно нечеловеческое терпение, готовность прогнуться, слепая вера в начальство и бездумная верность компании, насадить которые без репрессий действительно не получится. Случается, что человек работает в организации, потому что правда верит в то, чем она занимается, ему нравятся его обязанности и коллектив. Он не увольняется не потому, что его поступок воспримут как предательство и уничтожат его профессиональную репутацию, а потому что не хочет. А в сложной ситуации он будет даже готов потерпеть несколько месяцев без премии и работать больше, лишь бы помочь любимой компании выплыть.

И чаще всего так происходит в организациях, где репрессий нет. Это не отменяет систему поощрений и наказаний, но она прозрачна. В целом понятно, что делать, чтобы получить премию или повышение, какой объём работы надо выполнять, чтобы к тебе не было претензий. Ясно, какие перспективы у компании и у сотрудника вместе с ней. Даже если ситуация выходит из‑под контроля из‑за кризиса или пандемии, неплохо, когда об этом честно говорят.

Обязательно держите коллектив в курсе того, что происходит в компании. Крайне важно информировать людей и открыто с ними говорить. Тогда им спокойнее и комфортнее работать. Сотрудники чувствуют, что с ними честны и открыты, и начинают доверять вам ещё больше. В противном случае есть риск раз и навсегда потерять лояльность коллег.

Светлана Попова

руководитель направления Accountancy&Finance рекрутинговой компании Hays

Можно проводить периодические встречи с сотрудниками, на котором руководство рассказывает, как обстоят дела. Важно отмечать недоделки, но ещё важнее — вместе праздновать общие победы. У людей должна быть возможность задать вопросы и рассказать о проблемах — вдруг их можно безболезненно решить.

В общем, пока работник чувствует себя человеком, а не винтиком в бездушной корпоративной машине, шанс заполучить его лояльность довольно высок.

2. Наладить знакомство с новыми сотрудниками

В крохотных офлайн‑компаниях на три человека новый сотрудник получает возможность достаточно быстро влиться в коллектив. Если компания крупнее, специалисты из разных отделов рискуют несколько месяцев не сталкиваться даже в коридорах или в очереди у кулера и не знать о существовании друг друга. Что касается удалённых сотрудников, для них велик шанс и вовсе никогда ни с кем не пересечься, кроме своего непосредственного руководства.

А потому важно не только представлять команде новичков, но и давать им возможность пообщаться в неформальной обстановке. В идеале это личная встреча, хотя и видеоконференции лучше, чем ничего.

Если у вас распределённые команды в разных городах или есть удалённые сотрудники, организовывайте раз в 3–6 месяцев офлайн‑встречи всей команды. Не пообщавшись с человеком вживую, не узнав его темперамент и чувство юмора, сложно корректно воспринимать информацию от него. Только при личном общении рождаются общие шуточки, байки, сленг — всё это объединяет команду, помогая каждому чувствовать себя частью единого организма.

Марина Малашенко

HR-директор сервиса для планирования путешествий OneTwoTrip

Если все сотрудники работают в одном офисе, а команда не очень большая, можно устраивать небольшие welcome‑вечеринки для каждого новичка или группы сотрудников — зависит от того, насколько часто вы увеличиваете штат. Например, собираться за пиццей или роллами и общаться.

3. Организовать неформальный канал связи

Этот пункт логично продолжает предыдущий. Людям сложнее стать ближе, если они разговаривают только со своими непосредственными коллегами и только на рабочие темы. Поэтому необходимо, чтобы у них была площадка для неформального общения, например общий чат.

Важно связать для общения сотрудников из разных отделов и городов. Нам в этом помогает Slack. Здесь сотрудники создают группы по интересам, обмениваются мыслями, впечатлениями, интересной информацией. В тематических каналах зачастую общаются люди, которые никогда бы не взаимодействовали в рамках работы над задачей или даже вовсе не познакомились бы. Это сближает и дарит ощущение, что сотрудники, где бы они ни находились, всегда рядом.

Марина Малашенко

4. Организовать нерабочие активности

Такие мероприятия помогают сотрудникам раскрыться с разных сторон и познакомиться поближе. Они сводят вместе людей, которые, возможно, в других обстоятельствах не встретились бы. Хорошо, если это активности разной тематики, которые помогут найти единомышленников. Вот несколько идей.

Клуб по интересам

Это может быть книжный или киноклуб, кулинарное содружество, корпоративный рейд в сетевой игре — что угодно.

Используйте собственные таланты. Вы можете получить готовых тренеров по бегу и игре в покер, руководителей музыкальных групп, режиссёров театральных студий, экоактивистов, сомелье и даже звездочётов. Мы вот это сделали и получили комьюнити, которые ведут сами сотрудники.

Анастасия Журавлева

PR-директор группы QIWI

Внутреннее обучение сотрудников

Если вы сколотили крепкую команду профессионалов (а зачем вам другие сотрудники?), наверняка им есть чем поделиться друг с другом. Например, представители одного отдела могут рассказать остальным о своих обязанностях и основах своего мастерства. Во‑первых, это сделает деятельность компании прозрачной: станет понятно, кто, чем и зачем занимается. Во‑вторых, остальные работники будут понимать, как их труд соотносится с деятельностью этого отдела, чем чреваты задержки, почему важно передавать материалы так, а не иначе. Наконец, отдельным сотрудникам новые знания помогут расширить круг своих обязанностей и вырасти горизонтально, а то и вертикально.

Ещё одна идея для внутреннего обучения — непрофильные навыки, которые помогают с мотивацией, продуктивностью, бодростью духа, общением. Вероятно, кто‑то овладел секретными техниками и готов поделиться с командой.

У нас в компании есть внутренний проект ABBYY Academy. В его рамках можно рассказать коллегам что‑то интересное, поделиться своим личным опытом. Любой сотрудник может предложить тему и сделать доклад, который мы транслируем во всех офисах.

Иван Ямщиков

AI-евангелист ABBYY

Соревнования

Обычно вы всей командой боретесь за достижение KPI. Но можете дополнительно сразиться в спортивном или интеллектуальном соревновании. Лучше соперничать не друг с другом, а со сторонними противниками. В этом случае сплачивать будут и победа, и проигрыш. Когда вы соревнуетесь внутри компании, есть риск, что отношения между победителями и проигравшими могут на какое‑то время испортиться.

5. Освещать новости компании

Можно периодически делать рассылку по электронной почте, публиковать пост в корпоративном канале или чате. В тексте вы резюмируете, что произошло за прошедший период, делитесь показателями, проблемами, достижениями, отмечаете героев.

6. Устраивать флешмобы и челленджи

Разумеется, эту идею с восторгом воспримет не любой коллектив. Но если сотрудники молоды, склонны к небольшим авантюрам и активны в социальных сетях, то можно попробовать. Присвойте каждому челленджу хештег, чтобы смотреть всех участников разом. Особо отличившихся награждайте символическими призами.

Подобный подход не только сплотит членов команды, пока они будут выполнять задания, но и поработает на HR‑бренд компании.

Каждую неделю в корпоративной соцсети Workplace мы проводим челленджи на разные темы. Например, на прошлой неделе был спортивный. Коллеги из разных офисов выкладывали видео с тренировками у себя в квартире или во дворе дома. Один сотрудник стал «звездой Workplace», набивая рулон туалетной бумаги вместо футбольного мяча. На этой неделе коллеги делятся рецептами блюд, которые готовят дома. Например, сотрудник из Японии поделился видеорецептом борща в японском стиле, коллега из Венгрии — рецептом традиционного венгерского пасхального кекса. Такие активности не только позволяют раскрыться с неожиданной стороны, но и рассказать другим о своих культурах и странах.

Иван Ямщиков

7. Выстроить систему коммуникации между сотрудниками

Даже в самой крутой и прозрачной компании между сотрудниками могут возникать недопонимания. Причём не только между начальником и подчинённым, но и между линейными работниками. Важно настроить систему коммуникации так, чтобы у участников конфликта была возможность прояснить и исправить ситуацию. Для этого нужно, чтобы все знали, к кому обратиться в этом случае, и требуется полная конфиденциальность.

8. Организовать совместные выезды

Тут многое зависит от бюджета. Кто‑то вывозит сотрудников в Милан или Анталью, кто‑то — на ближайшую турбазу. Все варианты могут быть достаточно эффективными.

Поездка командой куда‑то — это в первую очередь приключение. Если она длится несколько дней, то позволяет выпасть из реальности и окунуться в атмосферу пионерского лагеря, которую многие обожали в детстве. В это время ты переключаешься в совершенно другой контекст. Твои повседневные дела и проблемы отступают на второй план. И люди, с которыми ты это приключение переживаешь, становятся тебе по‑настоящему близкими и дорогими.

Марина Хомич

HR-директор Viber в Минске

Какие корпоративные мероприятия вы считаете действительно полезными? Делитесь в комментариях.

Читайте также 🧐

• 5 бесплатных способов мотивации сотрудников
• 7 лайфхаков от предпринимателей, как удержаться на плаву в карантин
• Как мотивировать сотрудников при помощи теории ожиданий Врума

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна 

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

1. Разработка имиджа организации;
2. Создание общих ценностей компании;
3. Формирование командного духа;
4. Создание представления о компании для каждого работника;
5. Определение роли каждого работника в команде;
6. Налаживание коммуникаций;
7. Определение роли каждого работника в команде;
8. Установление правил поведения;
9. Обучение сотрудников;
10. Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

1. Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
2. Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
3. Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

1. Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
2. Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
3. Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой. 

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании. 

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа. 

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета 

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.” 

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности. 

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК:  Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка. 

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.  

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы. 

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки.  Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры.  Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных. 

1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании. 

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами: 

1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
3. Фидбэк от сотрудников.  Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг. 

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

1. Фокус только на финансовую выгоду;
2. Ценности не разделяет руководство компании;
3. Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
4. Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
5. Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
6. Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
7. Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее. 

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними. 

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации. 

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам. 

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег. 

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Собрать команду для IT-компании на стадии гиперроста непросто. Еще сложнее сделать ее эффективной, а потом удержать. Что нужно, чтобы заинтересовать сотрудников культурой и ценностями и уберечь их от выгорания? Об этом мы поговорили с Анной Дворниковой, People Team Lead’ом в Miro и автором блога UX Event.

Обсудили продуктовый подход в HR, как привлечь четыреста человек к решению конкретной задачи и сделать их эффективной цельной командой; как Miro управляют распределенными командами и какие инструменты использует для оценки вовлеченности.

Личная история: границы у нас в голове

Анна работает в офисе Miro в Лос-Анджелесе. Прежде чем начать заниматься корпоративной культурой и развитием сотрудников, она перепробовала много ролей: работала в маркетинге, продажах, занималась коммуникациями и управлением проектами.

В 2017 году она познакомилась с компанией Miro (тогда еще RealtimeBoard). Создатели компании намеренно строили глобальную открытую для всего мира платформу, и это вдохновляло. Передовые глобальные проекты можно начинать из любой точки мира. Важны идеи и мышление, а не то, где ты находишься.

Продуктовый подход к HR-процессам

Проекты в области корпкультуры никогда не укладываются в чек-лист. Каждый из них не похож на другой, а у менеджеров таких проектов, как у самураев, нет цели — есть только путь. Культуру нельзя «прийти и построить», процесс занимает много времени и требует постепенного роста и экспериментов.

В России широко применяют гибкий подход в разработке приложений, но мало кто внедряет его в HR-процессы. В Miro продуктовый подход пронизывает все процессы. Отчасти это обусловлено тем, что Miro использует свой продукт и внутри — это движущая сила компании наряду с культурой. Например, у Анны ежедневно открыто 5–7 досок, которыми она пользуется для операционной работы и фасилитации.

Когда в компании начали работать с культурой, решили не изобретать велосипед и использовать продуктовый цикл:

исследование → создание прототипов → тестирование, поиск и фикс «культурных багов» → официальный релиз версии ценностей и дальнейшие итерации.

С помощью интервью с сотрудниками выявили основные «болевые точки» и вещи, которые сотрудникам нравятся в компании, ее отличительные черты. В ходе исследования выяснили паттерны поведения, на основе которых создали прототипы. Позже протестировали их, отлавливая культурные баги и обсуждая: баг это или фича.

В этом процессе важна итеративность.

В таких случаях менеджеры сталкиваются с отсутствием поддержки персонала. Но если воспринимать коллег как пользователей продукта, изменения воспринимаются совсем иначе. Сотрудники с готовностью дают обратную связь в коротких итерациях и видят, что вы на нее реагируете.

Здесь, конечно, присутствуют ограничения. Решения на разных этапах принимаются разными группами сотрудников: есть цели бизнеса, стратегии и приоритеты компании, нельзя угодить всем и выбрать двадцать ценностей. Но именно совместная разработка дает людям уверенность, что это и их ценности тоже. Они их понимают и разделяют. «Если сегодняшняя версия продукта не заработала, мы найдем проблемы и исправим их, так как имеем право менять продукт». Гибкость помогает и росту, и вовлеченности.

Недавно Miro пересматривали ценности компании, и все сотрудники участвовали в рабочих сессиях. Решения принимала не группа топ-менеджеров или HR, которые посмотрели как работают ценности в других компаниях и перенесли их в свою команду, а все вместе. Продуктовый подход оказался эффективным в области обучения, вовлеченности, культурного разнообразия и инклюзивности. В финале проекта сделали видео о ценностях.

Как организовать большие обсуждения

Важная часть продуктовой разработки — данные исследований. Нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции. В Miro всегда скрупулезно собиралась обратная связь от сотрудников. Выяснилось, что у новичков часто возникали вопросы, что именно означает та или иная ценность, и как она проявляется. Коллеги, которые проработали в компании дольше, тоже не могли им этого объяснить.

На основе этой информации HR-отдел подготовил опрос и увидел, какие ценности легко вспомнить, не подглядывая в шпаргалку, а какие — сложнее. Исследование показало, что и почему воспринимается сотрудниками как часть культуры, а что кажется искусственным. В опросе участвовала половина сотрудников, но этого было достаточно.

На основе полученных инсайтов сформировали рабочие сессии.

На первой обсуждались смыслы, стоящие за ценностями: что важно для нас, если абстрагироваться от формулировок.

На второй, прошедшей в игровой форме, участники разделились по группам и делали ранжирование ценностей. Например, что если бы нам пришлось выбирать между командной работой и открытой позитивной коммуникацией: почему одно важнее другого, какие истории из рабочей практики подтверждают это, какое поведение мы хотим сохранить с ростом компании. Поочередно взвешивая пары ценностей, пришли к первому ранжированию. Все происходило в Zoom и Miro без специальных инструментов.

После двух сессий обсуждения продолжились с управленческим составом, бренд-командой и рабочими группами. И после нескольких итераций оставили четыре сформулированные ценности, которые показали всей компании. Команда ожидала, что это почти финальная версия, но после валидации с сотрудниками выяснили несколько слабых мест и исправили их в следующей итерации.

В любом случае останутся вопросы или моменты, которые кому-то лично не понравятся в конкретной итерации. Но весь процесс прозрачен: все видят, куда движется компания. В любом продукте, которым вы пользуетесь постоянно, есть фичи которые нравятся, а есть неудобные. Но если в целом продукт решает задачу лучше, чем другие, вы будете им пользоваться.

В основу процесса легла модель дизайн-мышления «Двойной алмаз». Сжато работа выглядит так:

Помните, что есть разные способы сбора данных: не зацикливайтесь на опросах, проводите эмпатические интервью сотрудников с более глубоким погружением. Среди дизайнеров и менеджеров продуктов существует мнение, что с пятью первыми интервью вы получите максимальное количество инсайтов, а больше десяти проводить нет смысла: инсайты с большой вероятностью повторяются и явных «жемчужин» с каждым новым интервью все меньше.

Для получения первого набора инсайтов важно поговорить с представителями ваших целевых групп. Например, с одним новичком, одним старожилом компании, менеджером и по одному представителю из разных локаций. Часто интересные результаты получаются именно после обработки записи глубинных интервью. Методология интервью дает большую возможность закопаться поглубже в мотивацию и ценностные истории, чем массовые опросы.

Как возникает вопрос о ценностях

Иногда менеджемент приходит с такой задачей, потому что компания доросла до момента, когда это необходимо.

В Improve первоначально стояла маркетинговая задача. Нужно было понять, как компания позиционирует себя на рынке, что рассказывает о себе клиентам, в чем ее уникальность. В какой-то момент разговор зашел не о технологиях и фичах, а о подходе к разработке и особенностях коммуникации с клиентами. Это спровоцировало дискуссию о принципах работы с клиентами, а потом и о ценностях компании. Если для клиентов у компании одно лицо, а для сотрудников другое, возникает дисбаланс, который аукнется в долгосрочной перспективе.

В Miro (тогда еще RealtimeBoard) стоял вопрос роста. Компания понимала, что начинает быстро развиваться и будет нанимать новых людей в новые локации. А значит, потребуется разработать процесс адаптации. Важно, чтобы новички понимали, ради чего все собрались в одной компании, и что всех объединяет.

Также и с продуктовым брендом. Если вы — платформа для взаимодействия команд (collaborative platform), важно чтобы культура компании была также максимально коллаборативной. То есть, чтобы у компании совпадали внутренний и внешний продуктовый посыл. А то получится сапожник без сапог: )

Если нанимать людей без оглядки на культуру, рано или поздно вы окажетесь в ловушке побочных эффектов. Культура может быть by design, ее возможно сконструировать и договориться. Не обязательно ждать, пока она разовьется сама по себе, а потом разгребать как ее плюсы, так и минусы. Если вы не учитываете культуру, то с ростом сложнее удерживать компанию целостной.

Влияние на метрики и примеры ценностей

Разговоры о ценностях становятся абстрактными, если обсуждать только красивые формулировки и не спускаться на уровень наблюдаемого поведения. На что люди опираются в работе, в сложной или конфликтной ситуации, какое поведение приводит к проблемам? Если описать желаемое поведение сотрудников в момент принятия решений, во время взаимодействия друг с другом или в отсутствии спущенного сверху плана, становится понятно как эти ценности проявляются в ежедневной работе и как их применять в качестве инструмента.

Наблюдаемые поведенческие примеры раскладываются по уровням как другие навыки.

Необходимые поведенческие паттерны связаны с образом результата. Мы видим зоны роста, и это не количество сотрудников, а то, как они себя ведут, как думают, на что тратят время.

Если вы хотите построить инновационную коллаборативную команду, то скорее всего столкнетесь с препятствиями. Будьте честны друг с другом и кандидатами, что отныне это среда, которую вы хотите строить, и будете продолжать развивать людей в этом направлении и нанимать новых с такими же ценностями.

Если сотрудники по каким-то причинам ведут себя по-другому, давайте фидбэк и помогайте им меняться, либо прощайтесь с ними, иначе вы не добьетесь ожидаемых результатов. Поэтому многие авторы, которые говорят и пишут про культуру, отмечают, что некоторые ценности органически появляются из кризисных ситуаций. Выбравшись из сложного периода компании понимают, что именно им помогло выжить, и определяют это как ценность — например, скорость реакции, взаимовыручка — у каждой компании кризис свой и уроки из него свои. Они часто проявляются как фиксирование, какое поведение помогло из кризиса выбраться и что хотелось бы сохранить.

С ценностями связаны вполне конкретные метрики, на которые можно влиять. Например, текучку кадров можно стабилизировать с помощью ясных ожиданий от поведения и культуры в компании. Развитый бренд работодателя помогает привлекать крутых специалистов, которые будут продвигать компанию.

Еще один пример — вовлеченность, которая влияет не только на то, как долго человек остается в компании, но также на развитие человека и его вклад. Вовлеченность определяет, как быстро новый сотрудник адаптируется и начинает приносить пользу. Неясные пути решения задач и непрозрачная культура также увеличивают время адаптации.

Если у вас распределенная команда или вы набираете людей в пандемию, то новые сотрудники не увидят вас работающих в офисе и подсознательно не считают какие-то вещи, которые для вас считаются очевидными. Если вы не работаете в одном пространстве или у вас различные культурные контексты и языки, важные вещи нужно напрямую обговорить с новичками.

Выбирайте не больше четырех–пяти ценностей. Когда их много, инструмент не работает. Сотрудники не могут их запомнить и передать, а главное, держать в голове при принятии решений. Часть из них уйдет из поведения, начнутся конфликты, потому что кто-то следует десятой ценности, но забыл следовать пятой.

Несмотря на то, что похожие культуры будут всегда, уникальность важна. Например, в Долине есть проблема: стартапы сливаются в одну массу, и их сложно различить. Поэтому когда компания растет и взрослеет, важно выделить ее уникальное культурное ядро.

Измерение вовлеченности

В Miro пока не нашли идеальный инструмент для измерения вовлеченности, но за это время попробовали несколько методов.

Раньше компания пользовалась инструментом Culture Amp, который использует собственную методологию оценки вовлеченности. По этой методологии вовлеченность раскладывается на пять показателей: мотивация, гордость, вероятность того, что сотрудник порекомендует свое место работы, насколько сотрудник заинтересован оставаться в компании и вера в миссию. На эти показатели завязаны пять основных вопросов и множество дополнительных, например, удовлетворенность менеджментом, насколько хватает ресурсов, понятность и интересность задач и удовлетворенность работой.

Факторы, оцениваемые в вопросах, оттачиваются каждые полгода, но основные остаются неизменными:

Последний год используется Lattice с методологией, похожей на Culture Amp. Оба инструмента дают срез по важным факторам, а их внутренние алгоритмы предлагают корреляции между факторами, и указывают на конкретные вещи, оказывающие влияние на индекс вовлеченности.

В ближайшую итерацию в Miro на пробу взяли eNPS (Employee Net Promoter Score), чтобы понять, насколько гордость за компанию и желание рекомендовать ее другим, коррелирует с другими факторами. По поводу eNPS есть много полярных мнений, но неоспоримый плюс этого метода в том, что он позволяет собрать большое количество данных и дает возможность сравнить себя с другими компаниями. eNPS в Miro стали измерять в этом году

Как выйти за рамки обыденного

Кроме постоянной эмпатии к сотрудникам, один из принципов, который помогает Анне и ее коллегам, — подсмотреть как решают подобную проблему люди, не связанные с HR.

Та же вовлеченность во многом связана с ощущением себя частью группы или комьюнити, но сейчас все работают удаленно и не могут встретиться.Новые идеи для виртуальных ивентов появляются если посмотреть на то, как сообщества, существовавшие для объединения людей, изобретают новые способы взаимодействия.

Итеративный подход позволяет пробовать на группе энтузиастов, если им понравится, масштабировать проект. Другой пример из области организации ивентов. Когда давным-давно в Новосибирске открылась первая ИКЕА, все были в восторге от необычной навигации. Стрелки помогали покупателям пройти по маршрутам, а желтая сумка для товаров висела всегда именно там, где вы про нее подумали. Если вы готовите конференцию, спросите себя, какие идеи можно взять у интересных пространств для обустройства ивента. Что у участника конференции должно быть всегда под рукой, как желтая сумка в ИКЕА?

Команда Анны работает по спринтам и следует scrum-ритуалам. Ребята проводят регулярные ретроспективы и работу над ошибками, а также каждые две недели записывают короткие видео с помощью Loom вместо demo-встреч, где делятся тем что сделали и своими находками. Это помогает оставаться в курсе происходящего и учиться на ошибках и успехах других.

Рекомендации от Анны: что почитать и посмотреть

Выступления и публикации Анны:

Дизайн-мышление и agile в HR:

Управление людьми:

Книги:

g-mate — это телеграм-бот, который помогает компаниям и кандидатам найти друг друга. За несколько месяцев к боту присоединилось больше 25,000 IT-специалистов, каждую неделю добавляется около 1,500 человек. Опытные инженеры, дизайнеры и менеджеры, которых нет на других источниках — покажем первых кандидатов за 24 часа, оставляйте заявку на сайте.

Полное видео беседы с Анной: