Как создать корпоративный университет в компании

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Автор: Ольга Голышенкова  |   Источник: Менеджер по персоналу

Сегодня корпоративный университет многими руководителями воспринимается как очередное модное поветрие, а не необходимость. Это очень недальновидная позиция…

Динамичные перемены, которые происходят со многими компаниями, — слияния и поглощения (как отечественными, так и зарубежными собственниками), разукрупнение, привлечение внешних инвестиций, смена формы собственности и т. д., изменяют требования к технологиям, бизнес-процессам, качеству управления компанией и, естественно, к персоналу. При этом масштабные (иногда даже драматичные) изменения в структуре, методах управления и способах деятельности радикально изменяют корпоративную культуру — правила поведения, корпоративный стиль, стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание «корпоративного гражданства»…

При необходимости проведения масштабных изменений в таких тонких сферах, как корпоративная культура, неизбежно встает вопрос: а кто сможет стать агентом изменений, кто возьмется за программу идеологического обновления компании? Учреждением, которое способно осуществить подобные трансформации часто выступает Корпоративный университет (Далее — КУ). (В качестве примера можно привести КУ компании «Даймлер-Бенц», который помог слить воедино и оптимизировать менеджмент нового гиганта автомобилестроения, образовавшегося после слияния «Даймлер-Бенц» и «Крайслер».)

У нас под корпоративным университетом нередко понимают «структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Поэтому более полным можно считать такое определение:

Корпоративный университет — это система внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов. КУ является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью бизнес-процессов.

Основные цели КУ:

·  гармонизация корпоративных целей и принципов с жизненными целями и ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы вводятся предметы, связанные как с общечеловеческой культурой, так и с историей становления конкретной компании);

·  внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов по трансформации, развитию и поддержанию корпоративности.

К числу прикладных задач КУ, как правило, относят следующие:

·  внедрение современных схем управления;

·  оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной связи;

·  ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных кадров;

·  развитие управленческого потенциала;

·  обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний, развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и отношений);

·  повышение личной эффективности каждого работника и организации в целом;

·  мотивация сотрудников;

·  разработка и внедрение корпоративных стандартов;

·  сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие сложившейся корпоративной культуры.

Без комплекса этих макрофункций нет полноценного КУ: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем разворачивается в более мелкие конкретные задачи и функции.

Решение о создании КУ — очень ответственный шаг. Что лучше — самостоятельно формировать требуемую структуру, заключить альянс с традиционным учебным заведением или специализированной консалтинговой компанией? Первый вариант, естественно, проще организационно, но не всегда эффективнее в долгосрочной перспективе.

Если принято решение разрабатывать КУ самостоятельно, то реализовывать этот проект следует поэтапно:

1. Описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией.

2. Комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том числе ее оргструктуры и кадрового состава.

3. Разработка системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника.

1 этап

КУ имеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и продвижения корпоративного бренда, все сотрудники знают цели — корпоративные и личные, описаны и стандартизованы бизнес-процессы, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство… Иными словами — в достаточно зрелой, осознавшей себя организации, со сложившейся корпоративной культурой, устоявшимися ценностями и формализованными нормами поведения. В компании, которая осознала свои конкурентные преимущества и необходимость организационных изменений. В такой компании корпоративный университет будет сосредоточен на определении Способов достижения намеченных целей и Реализации стратегии. Поэтому основные вопросы, которые решаются на первом этапе создания КУ: как определить стратегические цели? как разработать карту стратегий? как достичь стратегических целей организации?

Несмотря на обилие переводной литературы, посвященной системе сбалансированных показателей — ССП (пожалуй, наиболее популярному сейчас методу управления компанией) и обилие практических примеров, ряд вопросов, связывающих стратегическое и операционное управление, остается непонятным для многих топ-менеджеров.

Помочь в поиске ответов на эти вопросы могут методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа. При построении дерева целей (ДЦ) на его верхних уровнях следует использовать такие признаки структуризации, как концепция системы, сферы деятельности, структура деятельности, уровни иерархии существующей системы управления. На средних уровнях — виды конечного продукта, предметы деятельности, виды деятельности, этапы «жизненного цикла», цикл управления и т. д. На нижних уровнях ДЦ — конструктивные и технологические элементы системы…

Ключевым понятием системного подхода является «цель» — желаемое (планируемое) состояние системы или изменение ее текущего состояния.

Когда команда топ-менеджеров прошла основные этапы стратегирования (определение стратегических ориентиров — стратегических тем — построение карты стратегий — выявление критических факторов успеха — разработка тематических карт), можно начинать строить КУ, который будет «идти в ногу» с принятой стратегией. Тогда все разработанные обучающие программы нацеливаются на развитие сотрудников компании в соответствии с заданным стратегическим направлением.

Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, КУ пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги), поэтому для нее важнее построить эффективный учебный центр.

Основная цель КУ — обеспечивать реализацию стратегических интересов компании, поэтому решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджеры (именно они формируют ее идеологию). Например, идея создания корпоративного университета компании «Северсталь» была предложена в диссертации на соискание степени MBA, автором которой являлся ее владелец Алексей Мордашов. Идеологом и инициатором создания КУ группы компаний «Волга-Днепр» был ее президент Алексей Исайкин.

Одно из главных условий успешности КУ — заинтересованность руководителей высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех сотрудников. Чтобы такой сложный проект «состоялся», организаторам КУ необходимо:

·  иметь четкое представление о стратегиях развития компании, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

·  представлять, какие способности, навыки и умения сотрудников следует развивать для достижения компанией устойчивых конкурентных преимуществ;

·  располагать стройной системой поощрений, нацеленной на развитие персонала в нужном направлении;

·  разработать систему внедрения результатов обучения в текущую деятельность.

Если решение принимается первыми лицами организации — президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее сопротивление.

В университете аккумулируется инновационный потенциал компании, он «чувствует» динамику изменений, поэтому может стать структурой, которая поддерживает стратегию развития компании и помогает принимать важные управленческие решения. Это — программа-максимум.

2 этап

Основной ресурс развития любого бизнеса — люди, поэтому оценка эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.

Руководитель компании и специалисты отдела по управлению персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и системы мотивации. Конечно, от размеров компании зависит выбор методов оценки: в малом бизнесе, где руководитель хорошо знает каждого из своих работников, может быть достаточно включенного в деятельность наблюдения; но в крупной компании желательно использовать комплексные процедуры. Подобные технологии — оценка результативности, оценка по методу «360°», ассессмент-центр и т. д., включают различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки, этот процесс включает в себя следующие этапы:

·  анализ функциональных обязанностей должности;

·  разработка идеального профиля должности;

·  описание значимых компетенций, определение необходимого уровня их развития;

·  разработка/адаптация методик оценки компетенций;

·  обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;

·  собственно проведение оценки;

·  составление карт развития и планов по ротации работников;

·  предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по развитию.

В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные модули.

Специалисты выделили и описали ряд базовых компетенций, которые для схожих по функционалу должностей разных компаний совпадают. При этом всегда будут уникальные для конкретной компании компетенции, которые обусловлены особенностями ее внутренней культуры, конкурентной ситуацией, позиционированием компании на рынке и т. д. Поэтому чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, кто должен их разрабатывать? Это должны быть люди, хорошо понимающие функциональные обязанности должности и внутреннюю культуру компании, которые в дальнейшем будут принимать участие в оценке — то есть топ-менеджеры, руководители направлений, специалисты службы по управлению персоналом, ведущие специалисты направлений. Часто компании приглашают и внешних консультантов, имеющих опыт подобной работы.

Многие эксперты считают, что приглашение внешних консультантов при оценке топ-менеджеров снижает вероятность «субъективно-дружеских» характеристик. В то же время с оценкой подчиненных лучше справляются линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.

3 этап

Как бы бессистемно кампания ни училась, все-таки она учится! Поэтому прежде чем приступать к разработке корпоративных стандартов обучения, необходимо провести аудит системы корпоративного обучения. Это позволит выявить имеющиеся организационные, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы, которые станут основой КУ. Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании, необходимо:

·  заручиться согласием высшего руководства;

·  привлечь в проектную группу ключевых руководителей и исполнителей;

·  собрать и проанализировать документацию, которая отражает состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия, отдельных подразделений и работников);

·  провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями;

·  оценить эффективность системы обучения и конкретных программ профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала);

·  выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих мероприятий;

·  представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.

Результативность аудита можно определить по точности оценок и характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.

Проект по аудиту системы корпоративного обучения и разработке корпоративных стандартов обучения и развития лучше поручить руководителю КУ (разумеется, он должен работать в тесной связи с топ-менеджерами компании).

В рамках МАКО эксперты разработали модель системы непрерывного корпоративного обучения. В основе ее лежит последовательное освоение обучающимися трех ступеней развития: «Могу. Хочу. Верю.» (Рис. 1). Высоких бизнес-результатов и результатов для отдельного человека удается достичь за счет поэтапного роста.

Рис. 1. Модель системы непрерывного корпоративного обучения

В сфере профессионального развития («умею») происходит «трансляция» — освоение корпоративных стандартов деятельности, передача сотрудникам новых навыков (опыт коллег, новые знания, лучшие мировые практики). В области корпоративной культуры («хочу») происходит эмоциональное вовлечение сотрудников в историю и мифологию компании, при этом акцент делается на освоении корпоративных норм деятельности, правил поведения и взаимодействия. И, наконец, в области корпоративной идеологии («верю») осуществляется основная работа по формированию лояльности и преданности сотрудников.

При планировании и реализации программ обучения, при оценке достигнутых результатов необходимо постоянно ориентироваться на следующие критерии:

·  Профессионализм (насколько технологично осваивают слушатели корпоративные бизнес-процессы, становится ли результатом обучения «могу» сотрудника);

· Системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес — «хочу» работника, развивает ли мотивацию, приводит ли к большей включенности, повышает ли готовность и способность решать бизнес-задачи);

·  Соответствие корпоративным цеUям и стратегии (усиливает ли обучение «верю» сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на поддержание и усиление образа компании).

Основная проблема, которая возникает при построении КУ, — сложности в организации сотрудничества с менеджерами всех уровней как при разработке программ, так и непосредственно при проведении обучения. Все сотрудники должны принять концепцию непрерывного развития, воспринимать КУ как источник и инструмент развития, необходимого для них лично и для компании в целом.

Но как показывает практика, пока чаще всего все сводится к компиляции случайных тренингов, особенно если с самого начала КУ был «необязательной игрушкой» или PR-акцией, и сам топ-менеджер, в общем-то, не очень понимает, зачем он ему нужен и для чего его создавали. Если нет общей цели, нет единой концепции, то и система не выстраивается.

Для каждого менеджера руководить развитием своих сотрудников — одновременно и обязанность, и привилегия. Привилегия потому, что благодаря мудрому и вдохновляющему наставничеству люди достигают результатов, о которых они даже не мечтали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. Направлять развитие сотрудников — это Обязанность руководителя, потому что новые знания и умения необходимы им для достижения корпоративных целей.

При этом важно помнить, что развитие — это не просто сумма целенаправленного обучения, эффективного наставничества и продуманных схем ротации. Развитие — активный встречный процесс, в котором растут (профессионально и личностно) как учитель, так и ученик. Кроме того, результаты усилий по развитию работника настолько же зависят от его восприимчивости и инициативности, насколько от четкости целей и намерений организации. Развитие — это сложный процесс, успехи здесь нередко перемежаются с неудачами.

Очень сложная задача — подобрать для КУ хороших преподавателей. Мы считаем, что лучшими тьюторами, коучами и преподавателями являются специалисты и менеджеры компании, особенно — ее генеральный директор! (К примеру, экс-президент «Дженерал Электрик» Джек Уэлч каждый месяц несколько часов уделял преподаванию в GE Leadership Centre, который был его любимым детищем. После ухода Уэлча на пенсию этот центр даже переименовали в «Обучающий центр имени Джека Уэлча».) Корпоративный университет служит идеологическим и стратегическим целям компании, поэтому он является прекрасной площадкой для общения первых лиц организации с сотрудниками: топ-менеджеры могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.

Особую сложность представляет анализ Потребности в обучении топ-менеджеров. Это особая категория сотрудников, традиционный метод прямого анкетирования, по нашему опыту, здесь практически неэффективен, но его можно использовать в качестве дополнения к другим методам: интервью, наблюдение, центр оценки и т. д. В целом же следует ориентироваться на развитие системы компетенций.

При разработке программ для топ-менеджеров необходимо сосредоточиться на Обучении по функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы), а также На развитии навыков межличностного общения, обмене практическим опытом и знакомстве с лучшими практиками. Наиболее востребованы Практические модули: управление персоналом, стратегический менеджмент, управление стоимостью компании, проведение переговоров и управление проектами. Кроме того, составной частью программы обучения должна быть Индивидуальная программа развития топ-менеджера.

Не все методы одинаково успешны при корпоративной подготовке топ-менеджеров, наиболее эффективны Коучинг и проектная форма обучения. Новые знания должны тут же реализовываться в реальных решениях, тогда они прочно закрепляются и приносят компании большую ценность. Также важен вопрос Своевременности обучения топ-менеджеров — обучение должно соответствовать этапу жизненного цикла компании, общей программе ее развития и оперативного управления бизнесом. В качестве примера можно привести программу подготовки топ-менеджеров, которая была внедрена в КЭУ РАО «ЕЭС» (Рис. 2).

Рис. 2. Реализация программы подготовки топ-менеджеров в корпоративном университете РАО «ЕЭС»

Принципы организации обучения менеджеров в КУ отличаются от обучения в вузах и на «открытых» программах. В корпоративном университете обучение проводится системно, поэтапно, в интересах компании — в соответствии с ее ближайшими и долгосрочными целями и планами. Корпоративное обучение направлено на адаптацию новых знаний к текущим потребностям организации, освоение менеджерами общих тенденций развития отрасли, знакомство с инновациями в области технологий и управления, с изменениями на мировых рынках.

При разработке обучающих программ также необходимо учитывать мотивы к обучению самих менеджеров. По итогам проводившихся нами опросов топ-менеджеров энергетической отрасли, принимая решение об участии в программах обучения, управленцы преследуют следующие цели:

·  расширение знаний в области современной теории и практики менеджмента/ лидерства (хочу «шагать в ногу со временем»);

·  освоение инструментов регулярного менеджмента, современных методов стратегического управления;

·  развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия;

·  освоение методов мотивации сотрудников;

·  получение знаний в области инновационного менеджмента, в том числе инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом;

·  освоение методов корпоративного управления.

Наши руководители пока ментально не готовы воспринимать работу с персоналом как стратегические инвестиции — рассматривать их в средне — и долгосрочной перспективе. Корпоративный университет — это мероприятие «по определению» затратное. Подобный проект не может принести немедленных дивидендов, его задача — обеспечить устойчивое развитие бизнеса. К тому же нематериальные активы — очень «тонкая материя», у нас практически нет специалистов, которые могли бы с ними работать: оценить с финансовой точки зрения, рассчитать рост капитализации и т. д. Многие компании начинают понимать ценность нематериальных активов только в процессе подготовки к первичному размещению акций (IPO), да и то преимущественно через оценку внешними инвесторами.

В связи с этим одно из важнейших условий успешности КУ — разработка методики оценки его эффективности. Критериями оценки могут, к примеру, выступать следующие параметры:

·  увеличение объемов продаж и доходов компании;

·  сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых «мягких» (Soft) управленческих технологий, таких как управление знаниями, управление изменениями и т. п.;

·  повышение степени удовлетворенности клиентов;

·  повышение качества продуктов и услуг;

·  оптимизация цикла выполнения заказа;

·  уменьшение количества отходов;

·  улучшение показателей безопасности;

·  повышение степени удовлетворенности сотрудников;

·  сокращение текучести кадров.

Приступая к такому дорогостоящему проекту, как КУ, топ-менеджер должен очень хорошо понимать, на что он идет: какие результаты за какие деньги и как скоро получит компания. Тогда HR-директору и руководителю университета не придется доказывать, что корпоративный университет — это не пожирающая ресурсы «черная дыра», а эффективный инструмент развития бизнеса. Можно рассчитать ROI (коэффициент возврата на инвестиции) для длительных программ обучения, но как оценить рентабельность сохранения корпоративных ценностей или развития «сообществ профессионалов»? Если еще до создания КУ точно определены его цели, то и вопросов о методологии оценки эффективности их достижения не возникает. Есть цели, особенно связанные с трансформацией корпоративной культуры, развитием корпоративной идеологии, которые можно оценить только качественными показателями: соответствует/не соответствует, удовлетворяет/не удовлетворяет и т. д.

Многие наши корпоративные университеты не являются структурными подразделениями компании — выделены как независимые юридические лица, и это не случайно. Они вынуждены сами себя финансировать («деньги зарабатывать»), непрерывно доказывать топ-менеджерам право на существование. Во многом это следствие непродуманного подхода: попытки организовать работу КУ по принципу работы типовой бизнес-единицы — безусловной прибыльности или хотя бы самоокупаемости. В таких случаях КУ осуществляет внутренне обучение и реализует деятельность на внешнем рынке для обеспечения доходности. И какое направление станет приоритетным в его деятельности — стратегическое развитие материнской компании или оказания платных услуг «вовне», зависит только от целей руководства компании и их видения будущего компании.

Когда в большой компании встает задача обучения и развития сотрудников, руководство часто начинает решать ее с поиска готовой системы управления обучением (LMS). Кажется, что разработчики LMS уже обо всем позаботились, можно взять упакованный продукт и начать наполнять его контентом. Однако это не так. Можно купить отличную LMS, которая в итоге отправится на полную переделку, потому что не решает задачи бизнеса. Компании ежегодно тратят на такие реконструкции десятки миллионов рублей. И это не самое страшное. Хуже то, что команды, которые запускают подобные проекты, и пользователи этих систем в итоге разочаровываются в корпоративных университетах как таковых.

Для того чтобы LMS действительно приносила пользу, к ее внедрению надо подготовиться.

Шаг № 1. Договариваемся о результатах, команде и сроках

Любой проект начинается с предпроектной подготовки. В результате этого шага у вас должен получиться документ — устав проекта, где проработаны и согласованы следующие вопросы:

— Цели

• Какие цели компания преследует при внедрении системы обучения? Как мы поймем, что университет работает эффективно, а проект по его внедрению успешен? Пропишите измеряемые качественные и количественные показатели.
• Как эти цели соотносятся со стратегией? Университет должен способствовать достижению стратегических целей компании.
• Кто аудитория новой системы? Сотрудников надо разделить на сегменты по профессиям, отделам, регионам, стажу.
• Как пользователи будут взаимодействовать с системой? Иногда требуется обеспечить доступ к системе с мобильного телефона или планшета, создать облегченные версии для сотрудников с плохим интернетом или подключить 24-часовую техническую поддержку для офисов, которые находятся в разных часовых поясах.
• В какие сроки планируется завершить проект и реальны ли они? Срок всего проекта — это не сумма времени на каждый шаг. Некоторые процессы можно проводить параллельно.

— Расчет экономической выгоды

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

---

Что такое корпоративный университет?

Каждая компания уникальна: говорит на своем языке, предъявляет свои стандарты к сотрудникам и уровню их компетенций, создает свой продукт. Почувствовать и понять культуру, не находясь внутри, сложно. Поэтому зачастую бизнес создает учебные центры, системы управления знаниями или корпоративные университеты внутри самого себя. Чтобы быстрее добиваться своих целей и говорить с сотрудниками на одном языке. Это важно, но довольно дорого. Не каждая компания имеет ресурс.

Слово «университет» в этом контексте связано, прежде всего, с обучением взрослых людей, но часто речь может идти и о прямой функции – освоении новой специальности, получении таких знаний и навыков, которые помогут расширить профессиональные горизонты. Очень логично, когда корпоративный университет напрямую связан с карьерным ростом сотрудников: ты осваиваешь определенные программы, развиваешься, доказываешь на практике, что ты многому научился и готов к новой должности.

Кому стоит задуматься о корпоративном университете

Конечно, такие программы подходят больше для крупных компаний – нет смысла начинать работу над корпоративным университетом, если у тебя меньше тысячи человек. Также вряд ли стоит вкладывать деньги в обучение, если у бизнеса непонятные перспективы и горизонты роста. Но точно стоит думать о создании образовательного продукта для сотрудников и единых стандартах, если:

• Компания стремительно растет, знаний и сотрудников становится больше
• Вы понимаете, что этот рост будет продолжаться в том же темпе еще минимум 3-4 года
• У некоторых отделов уже есть свои учебные центры, разнящиеся по качеству и форме подачи материала, к тому же дублирующегося (то есть вы еще и платите дважды, а то и трижды за одно и то же действие)
• Вы амбициозны и просто можете себе это позволить (помня о том, какие плюсы вам принесет наличие КУ, и веря, что проект окупится)

Как мы реализовали такой университет у себя

Два месяца назад мы запустили свой корпоративный университет – Skyway. Это платформа, на которой есть несколько программ:

• Общий вводный курс для всех новых сотрудников
• Курс об особенностях удаленной работы (90% сотрудников Skyeng работают дистанционно)
• Курс для начинающих руководителей
• Отдельное обучение для преподавателей
• Программа по customer service
• Несколько других продуктов

Сейчас идет активное внедрение курсов, основная цель которых – «прокачать» компетенции сотрудников компании. При этом любой сотрудник может оставить заказ на новый онлайн-курс или книгу для электронной библиотеки.

Особенности платформы основаны на опыте Skyeng в обучении английскому языку. В частности, мы знаем, что ключевой компонент в эффективности обучения – максимально персонализированный подход. Также мы понимаем, что длительные курсы пройдут только самые мотивированные сотрудники, а смысл платформ – повысить эффективность всех отделов. Поэтому каждый наш курс построен как набор микроуроков (текст или видео длиной не более 3-5 минут) с закрепляющим тестом и упражнениями для отработки курса на практике.

Сейчас ученики могут отправлять практические задания и получать фидбэк по ним, в ближайшем будущем появится возможность взаимной оценки заданий (peer2peer review) и обязательное сопровождение тьютора: наш опыт показывает, что даже когда человек самостоятельно оплачивает обучение, self-study по эффективности сильно уступает работе с живым преподавателем.

Кроме того, со временем на платформе появится возможность тратить внутреннюю «валюту», в которую превращаются баллы за обучение на корпоративную атрибутику, дополнительное офлайн-обучение и прочие приятные бонусы.

Как создать свой корпоративный университет

Убедитесь, что вам это действительно нужно: рассчитайте бюджет, посмотрите окупаемость, подумайте, как будете измерять результативность.

Это важный этап для любого бизнеса. Но давайте будем честны: в то, что обучение дает профит и можно посчитать его ROI, приходится, скорее, верить, чем оперировать реальными доказательствами. Слишком много факторов влияют на успешность и эффективность сотрудников в одно и то же время. Измерять soft skills очень сложно, а единой формулы определения эффективности обучения не существует. Много копьев сломано, и еще больше будет.

Мы изначально договорились, что корпоративный университет для нас – инвестиционный проект. За ближайшие 2-3 года мы должны изобрести формулы измерения эффективности не менее 50% обучения, предлагаемого платформой. Идти будем и в сокращение адаптационного периода сотрудников, в снижение текучести, в конкретные оценочные блоки (как решаются тесты и задания), в ротацию сотрудников благодаря обучению – постараемся учитывать все факторы.

Пообщайтесь с представителями компаний, где уже есть КУ.

Кажется банальным, но почему-то редко кто так делает. Прежде чем начать изобретать велосипед, посмотрите на велосипеды других. Мы, к примеру, изучили, у каких компаний вообще есть корпоративные университеты, у кого они в дистанционном формате (спойлер: таких мало), и пошли знакомиться. Кажется, что наша страна доросла до этапа, когда бизнес открыт для коммуникаций и обмена опытом.

Мы провели 8 встреч, посмотрели, как это устроено у «Тинькофф Банка», МТС, «Сбербанка». Послушали живые кейсы на разных конференциях и создали свое видение. Частично это использование текущих трендов: микрообучение, адаптивное обучение (кстати, один из наших провалов), персональный трек в обучении. В остальном – наши собственные задумки.

Сформулируйте видение: какие задачи должен решать ваш КУ?

Как он будет их решать? Что вам нужно для успешной работы проекта? Обозначьте требования к платформе, контенту и команде. К примеру, нам было в первую очередь важно, чтобы платформа не воспринималась сотрудниками как инородное тело. Изначально мы вообще ориентировались на доработку нашего собственного Vimbox, который используется для обучения английскому, но это оказалось значительно дольше и дороже.

Выберите платформу, максимально удовлетворяющую вашим потребностям.

Помимо гармоничного восприятия платформы сотрудниками, еще одним нашим требованием было то, что она должна быть гибкой (обладать модульной системой и возможностью кастомизации под наши потребности) и быстрой в плане скорости разработки, потому что мы точно будем дорабатывать наши идеи по ходу развития. Также нашим критерием было наличие возможности для выстраивания адаптивного обучения (и тестирования) и доступа к данным для аналитики всего происходящего на платформе (иначе процессы перестают быть управляемыми).

Оцените, какие роли в команде вам нужны, найдите сильных сотрудников.

Для Skyeng это был метод проб и ошибок, но сейчас все сложилось: наш корпоративный университет состоит из отдела контента, отдела тьюторов (сопровождение обучения сотрудников), отдела офлайн-обучения (работа со входящими заявками и организация обучающих мероприятий в офисе), отдела техподдержки и верстки курсов.

Мы придерживались стратегии: найти сильного руководителя на блок, дать ему видение желаемого результата и все возможности для самостоятельного формирования процессов и команды. У нас сработало.

Продумайте, как будут выстроены ключевые процессы

Это создание уроков, их обкатка, оценка и доработка, назначение учебных материалов сотрудникам, сопровождение учащихся и их мотивирование, оценка результативности обучения и так далее.

Тут мы пока в процессе: обкатываем варианты, работаем с разными гипотезами, докручиваем текущие версии. Вероятно, это блок сродни кайдзен. Но у нас есть некоторые стандарты, к которым мы стремимся. Например, мы должны производить не менее 100 микроединиц (уроков) контента в месяц. Или наш средний балл за уроки от пользователей должен быть не ниже 4,7, а уроки с баллом ниже 4, мы должны сразу же закрывать и отправлять на доработку.

Скорость реакции на исправление ошибок в курсах должна быть не более 3 рабочих дней. Сейчас активно работаем над системой опережающих показателей и блоком про мотивацию пользователей (планируем ввести геймификационные техники).

Соберите заказ на обучение и создайте максимально подробный контент-план.

Очень важно начинать с того, что «болит» у большинства сотрудников и что позволит познакомить их с вашим новым продуктом. В нашем случае, это были welcome-курс, курс по продукту, курс для начинающих руководителей (который мы еще будем дополнять и дорабатывать).

Заявки на создание контента мы получаем как со стороны топ-менеджмента компании, так и от руководителей департаментов и отделов, от специалистов. Приоритезируем их, оцениваем, в случае одобрения пускаем в план.

Как выбрать платформу для университета

Что касается выбора платформы, необходимо четко понимать, что нужно конкретно вашему бизнесу. На основе собственного опыта, могу поделиться несколькими общими советами:

• Обязательно берите одновременно две-три платформы на тестовый период. Очень сложно, не пробуя, понять преимущества и недостатки предлагаемых вариантов.
• Выбирая платформу, смотрите на команду, которая ее делает: вы выбираете долгосрочного партнера, поэтому важно быть с ним на одной волне.
• Учитывайте особенности вашего бизнеса при политике ценообразования платформы. Если вы растете каждый месяц на 300-400 сотрудников, то вряд ли стоит брать предложение, формирующееся от количества пользователей.
• Обязательно смотрите, как на платформе устроен блок аналитики и какие возможности он дает. Аналитика – важнейший инструмент для управления процессом, принятия решений и формирования отчетов.
• Смотрите на юзабилити и дизайн: хорошо, если платформа не будет казаться пользователям чем-то чужеродным, она должна быть похожа на привычные любимые инструменты. Или хотя бы быть «в стиле» компании.

Бюджет и результативность

На 2018 год мы запланировали около $300 тысяч на развитие проекта. Для компании среднего размера это значительные инвестиции. Однако мы рассчитываем, что эти вложения окупятся в течение двух-трех лет за счет развития HR-бренда, увеличения скорости адаптации новых сотрудников, увеличения времени их работы и общего роста их эффективности, который приведет к росту бизнес-показателей.

Пока обучение необязательное. Но мы планируем, что оно будет внедряться в структуру компании и в ряде случаев (например, когда сотрудник показал, что у него недостаточно компетенций в той или иной области) привязываться к его KPI.

Вообще маркеры эффективности подобных проектов в каждой компании могут быть своими, да и взгляд на корпоративный университет как продукт может быть диаметрально противоположным. Где-то успешный КУ тот, в котором 80% сотрудников проходят 90% обязательных курсов.

В другой компании – тот, что из месяца в месяц показывает понятную связь между KPI и временем, которое сотрудник потратил на обучение. В нашем случае успешность будет определяться удовлетворенностью сотрудников обучением (средняя оценка курсов и спикеров, внутренний NPS, популярность курсов и платформы у команды).

---

Материалы по теме:

Как бизнесу эффективно работать с университетами – советы и кейсы

Хотите, чтобы ваши онлайн-курсы отличались от программ конкурентов? Вот как это сделать

Как провести вебинар, чтобы слушатели не уснули еще в самом начале

Чему нас научат роботы: пять технологий, которые изменят EduTech

Российский EduTech переживает «инвестиционный ренессанс»: чего ждут инвесторы от образовательных технологий

01.01.70

Построение корпоративного университета

Сегодня корпоративный университет многими руководителями воспринимается как очередное модное поветрие, а не необходимость. Это очень недальновидная позиция…

Динамичные перемены, которые происходят со многими компаниями, — слияния и поглощения (как отечественными, так и зарубежными собственниками), разукрупнение, привлечение внешних инвестиций, смена формы собственности и т. д., изменяют требования к технологиям, бизнес-процессам, качеству управления компанией и, естественно, к персоналу. При этом масштабные (иногда даже драматичные) изменения в структуре, методах управления и способах деятельности радикально изменяют корпоративную культуру — правила поведения, корпоративный стиль, стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание «корпоративного гражданства»…

При необходимости проведения масштабных изменений в таких тонких сферах, как корпоративная культура, неизбежно встает вопрос: а кто сможет стать агентом изменений, кто возьмется за программу идеологического обновления компании? Учреждением, которое способно осуществить подобные трансформации часто выступает Корпоративный университет (далее — КУ). (В качестве примера можно привести КУ компании «Даймлер-Бенц», который помог слить воедино и оптимизировать менеджмент нового гиганта автомобилестроения, образовавшегося после слияния «Даймлер-Бенц» и «Крайслер».)

У нас под корпоративным университетом нередко понимают «структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Поэтому более полным можно считать такое определение:

Корпоративный университет— это система внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов. Корпоративный университет является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью бизнес-процессов.

Основные цели Корпоративного университета:

• гармонизация корпоративных целей и принципов с жизненными целями и ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы вводятся предметы, связанные как с общечеловеческой культурой, так и с историей становления конкретной компании);
• внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов по трансформации, развитию и поддержанию корпоративности.

К числу прикладных задач Корпоративного университета, как правило, относят следующие:

• внедрение современных схем управления;
• оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной связи;
• ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных кадров;
• развитие управленческого потенциала;
• обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний, развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и отношений);
• повышение личной эффективности каждого работника и организации в целом;
• мотивация сотрудников;
• разработка и внедрение корпоративных стандартов;
• сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие сложившейся корпоративной культуры.

Без комплекса этих макрофункций нет полноценного КУ: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем разворачивается в более мелкие конкретные задачи и функции.

Решение о создании Корпоративного университета — очень ответственный шаг. Что лучше — самостоятельно формировать требуемую структуру, заключить альянс с традиционным учебным заведением или специализированной консалтинговой компанией? Первый вариант, естественно, проще организационно, но не всегда эффективнее в долгосрочной перспективе.

Если принято решение разрабатывать КУ самостоятельно, то реализовывать этот проект следует поэтапно:

1. Описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией.

2. Комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том числе ее оргструктуры и кадрового состава.

3. Разработка системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника.

1 этап

Корпоративный университетимеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и продвижения корпоративного бренда, все сотрудники знают цели — корпоративные и личные, описаны и стандартизованы бизнес-процессы, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство… Иными словами — в достаточно зрелой, осознавшей себя организации, со сложившейся корпоративной культурой, устоявшимися ценностями и формализованными нормами поведения. В компании, которая осознала свои конкурентные преимущества и необходимость организационных изменений. В такой компании корпоративный университет будет сосредоточен на определении способов достижения намеченных целей и реализации стратегии. Поэтому основные вопросы, которые решаются на первом этапе создания КУ: как определить стратегические цели? как разработать карту стратегий? как достичь стратегических целей организации?

Несмотря на обилие переводной литературы, посвященной системе сбалансированных показателей — ССП (пожалуй, наиболее популярному сейчас методу управления компанией) и обилие практических примеров, ряд вопросов, связывающих стратегическое и операционное управление, остается непонятным для многих топ-менеджеров.

Помочь в поиске ответов на эти вопросы могут методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа. При построении дерева целей (ДЦ) на его верхних уровнях следует использовать такие признаки структуризации, как концепция системы, сферы деятельности, структура деятельности, уровни иерархии существующей системы управления. На средних уровнях — виды конечного продукта, предметы деятельности, виды деятельности, этапы «жизненного цикла», цикл управления и т. д. На нижних уровнях ДЦ — конструктивные и технологические элементы системы…

Ключевым понятием системного подхода является «цель» — желаемое (планируемое) состояние системы или изменение ее текущего состояния.

Когда команда топ-менеджеров прошла основные этапы стратегирования (определение стратегических ориентиров — стратегических тем — построение карты стратегий — выявление критических факторов успеха — разработка тематических карт), можно начинать строить КУ, который будет «идти в ногу» с принятой стратегией. Тогда все разработанные обучающие программы нацеливаются на развитие сотрудников компании в соответствии с заданным стратегическим направлением.

Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, КУ пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги), поэтому для нее важнее построить эффективный учебный центр.

Основная цель Корпоративного университета — обеспечивать реализацию стратегических интересов компании, поэтому решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджеры (именно они формируют ее идеологию). Например, идея создания корпоративного университета компании «Северсталь» была предложена в диссертации на соискание степени MBA, автором которой являлся ее владелец Алексей Мордашов. Идеологом и инициатором создания КУ группы компаний «Волга-Днепр» был ее президент Алексей Исайкин.

Одно из главных условий успешности Корпоративного университета — заинтересованность руководителей высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех сотрудников. Чтобы такой сложный проект «состоялся», организаторам Корпоративного университета необходимо:

• иметь четкое представление о стратегиях развития компании, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;
• представлять, какие способности, навыки и умения сотрудников следует развивать для достижения компанией устойчивых конкурентных преимуществ;
• располагать стройной системой поощрений, нацеленной на развитие персонала в нужном направлении;
• разработать систему внедрения результатов обучения в текущую деятельность.

Если решение принимается первыми лицами организации — президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее сопротивление.

В университете аккумулируется инновационный потенциал компании, он «чувствует» динамику изменений, поэтому может стать структурой, которая поддерживает стратегию развития компании и помогает принимать важные управленческие решения. Это — программа-максимум.

2 этап

Основной ресурс развития любого бизнеса — люди, поэтому оценка эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.

Руководитель компании и специалисты отдела по управлению персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и системы мотивации. Конечно, от размеров компании зависит выбор методов оценки: в малом бизнесе, где руководитель хорошо знает каждого из своих работников, может быть достаточно включенного в деятельность наблюдения; но в крупной компании желательно использовать комплексные процедуры. Подобные технологии — оценка результативности, оценка по методу «360°», ассессмент-центр и т. д., включают различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки, этот процесс включает в себя следующие этапы:

• анализ функциональных обязанностей должности;
• разработка идеального профиля должности;
• описание значимых компетенций, определение необходимого уровня их развития;
• разработка/адаптация методик оценки компетенций;
• обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;
• собственно проведение оценки;
•  составление карт развития и планов по ротации работников;
• предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по развитию.

В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные модули.

Специалисты выделили и описали ряд базовых компетенций, которые для схожих по функционалу должностей разных компаний совпадают. При этом всегда будут уникальные для конкретной компании компетенции, которые обусловлены особенностями ее внутренней культуры, конкурентной ситуацией, позиционированием компании на рынке и т. д. Поэтому чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, кто должен их разрабатывать? Это должны быть люди, хорошо понимающие функциональные обязанности должности и внутреннюю культуру компании, которые в дальнейшем будут принимать участие в оценке — то есть топ-менеджеры, руководители направлений, специалисты службы по управлению персоналом, ведущие специалисты направлений. Часто компании приглашают и внешних консультантов, имеющих опыт подобной работы.

Многие эксперты считают, что приглашение внешних консультантов при оценке топ-менеджеров снижает вероятность «субъективно-дружеских» характеристик. В то же время с оценкой подчиненных лучше справляются линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.

3 этап

Как бы бессистемно кампания ни училась, все-таки она учится! Поэтому прежде чем приступать к разработке корпоративных стандартов обучения, необходимо провести аудит системы корпоративного обучения. Это позволит выявить имеющиеся организационные, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы, которые станут основой КУ. Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании, необходимо:

• заручиться согласием высшего руководства;
• привлечь в проектную группу ключевых руководителей и исполнителей;
• собрать и проанализировать документацию, которая отражает состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия, отдельных подразделений и работников);
• провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями;
• оценить эффективность системы обучения и конкретных программ профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала);
• выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих мероприятий;
• представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.

Результативность аудита можно определить по точности оценок и характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.

Проект по аудиту системы корпоративного обучения и разработке корпоративных стандартов обучения и развития лучше поручить руководителю КУ (разумеется, он должен работать в тесной связи с топ-менеджерами компании).

В рамках МАКО эксперты разработали модель системы непрерывного корпоративного обучения. В основе ее лежит последовательное освоение обучающимися трех ступеней развития: «Могу. Хочу. Верю.» (рис. 1). Высоких бизнес-результатов и результатов для отдельного человека удается достичь за счет поэтапного роста.

Рис. 1. Модель системы непрерывного корпоративного обучения

В сфере профессионального развития («умею») происходит «трансляция» — освоение корпоративных стандартов деятельности, передача сотрудникам новых навыков (опыт коллег, новые знания, лучшие мировые практики). В области корпоративной культуры («хочу») происходит эмоциональное вовлечение сотрудников в историю и мифологию компании, при этом акцент делается на освоении корпоративных Yорм деятельности, правил поведения и взаимодействия. И, наконец, в области корпоративной идеологии («верю») осуществляется основная работа по формированию лояльности и преданности сотрудников.

При планировании и реализации программ обучения, при оценке достигнутых результатов необходимо постоянно ориентироваться на следующие критерии:

• профессионализм (насколько технологично осваивают слушатели корпоративные бизнес-процессы, становится ли результатом обучения «могу» сотрудника);
• системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес — «хочу» работника, развивает ли мотивацию, приводит ли к большей включенности, повышает ли готовность и способность решать бизнес-задачи);
• соответствие корпоративным целям и стратегии (усиливает ли обучение «верю» сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на поддержание и усиление образа компании).

Основная проблема, которая возникает при построении Корпоративного университета, — сложности в организации сотрудничества с менеджерами всех уровней как при разработке программ, так и непосредственно при проведении обучения. Все сотрудники должны принять концепцию непрерывного развития, воспринимать КУ как источник и инструмент развития, необходимого для них лично и для компании в целом.

Но как показывает практика, пока чаще всего все сводится к компиляции случайных тренингов, особенно если с самого начала КУ был «необязательной игрушкой» или PR-акцией, и сам топ-менеджер, в общем-то, не очень понимает, зачем он ему нужен и для чего его создавали. Если нет общей цели, нет единой концепции, то и система не выстраивается.

Для каждого менеджера руководить развитием своих сотрудников — одновременно и обязанность, и привилегия. Привилегия потому, что благодаря мудрому и вдохновляющему наставничеству люди достигают результатов, о которых они даже не мечтали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. Направлять развитие сотрудников — это обязанность руководителя, потому что новые знания и умения необходимы им для достижения корпоративных целей.

При этом важно помнить, что развитие — это не просто сумма целенаправленного обучения, эффективного наставничества и продуманных схем ротации. Развитие — активный встречный процесс, в котором растут (профессионально и личностно) как учитель, так и ученик. Кроме того, результаты усилий по развитию работника настолько же зависят от его восприимчивости и инициативности, насколько от четкости целей и намерений организации. Развитие — это сложный процесс, успехи здесь нередко перемежаются с неудачами.

Очень сложная задача — подобрать для Корпоративного университета хороших преподавателей. Мы считаем, что лучшими тьюторами, коучами и преподавателями являются специалисты и менеджеры компании, особенно — ее генеральный директор! (К примеру, экс-президент «Дженерал Электрик» Джек Уэлч каждый месяц несколько часов уделял преподаванию в GE Leadership Centre, который был его любимым детищем. После ухода Уэлча на пенсию этот центр даже переименовали в «Обучающий центр имени Джека Уэлча».) Корпоративный университет служит идеологическим и стратегическим целям компании, поэтому он является прекрасной площадкой для общения первых лиц организации с сотрудниками: топ-менеджеры могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.

Особую сложность представляет анализ потребности в обучении топ-менеджеров. Это особая категория сотрудников, традиционный метод прямого анкетирования, по нашему опыту, здесь практически неэффективен, но его можно использовать в качестве дополнения к другим методам: интервью, наблюдение, центр оценки и т. д. В целом же следует ориентироваться на развитие системы компетенций.

При разработке программ для топ-менеджеров необходимо сосредоточиться на обучении по функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы), а также на развитии навыков межличностного общения, обмене практическим опытом и знакомстве с лучшими практиками. Наиболее востребованы практические модули: управление персоналом, стратегический менеджмент, управление стоимостью компании, проведение переговоров и управление проектами. Кроме того, составной частью программы обучения должна быть индивидуальная программа развития топ-менеджера.

Не все методы одинаково успешны при корпоративной подготовке топ-менеджеров, наиболее эффективны коучинг и проектная форма обучения. Новые знания должны тут же реализовываться в реальных решениях, тогда они прочно закрепляются и приносят компании большую ценность. Также важен вопрос своевременности обучения топ-менеджеров — обучение должно соответствовать этапу жизненного цикла компании, общей программе ее развития и оперативного управления бизнесом. В качестве примера можно привести программу подготовки топ-менеджеров, которая была внедрена в КЭУ РАО «ЕЭС» (рис. 2).

Рис. 2. Реализация программы подготовки топ-менеджеров в корпоративном университете РАО «ЕЭС»

Принципы организации обучения менеджеров в КУ отличаются от обучения в вузах и на «открытых» программах. В корпоративном университете обучение проводится системно, поэтапно, в интересах компании — в соответствии с ее ближайшими и долгосрочными целями и планами. Корпоративное обучение направлено на адаптацию новых знаний к текущим потребностям организации, освоение менеджерами общих тенденций развития отрасли, знакомство с инновациями в области технологий и управления, с изменениями на мировых рынках.

При разработке обучающих программ также необходимо учитывать мотивы к обучению самих менеджеров. По итогам проводившихся нами опросов топ-менеджеров энергетической отрасли, принимая решение об участии в программах обучения, управленцы преследуют следующие цели:

• расширение знаний в области современной теории и практики менеджмента/ лидерства (хочу «шагать в ногу со временем»);
• освоение инструментов регулярного менеджмента, современных методов стратегического управления;
• развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия;
• освоение методов мотивации сотрудников;
• получение знаний в области инновационного менеджмента, в том числе инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом;
• освоение методов корпоративного управления.

Наши руководители пока ментально не готовы воспринимать работу с персоналом как стратегические инвестиции — рассматривать их в средне- и долгосрочной перспективе. Корпоративный университет — это мероприятие «по определению» затратное. Подобный проект не может принести немедленных дивидендов, его задача — обеспечить устойчивое развитие бизнеса. К тому же нематериальные активы — очень «тонкая материя», у нас практически нет специалистов, которые могли бы с ними работать: оценить с финансовой точки зрения, рассчитать рост капитализации и т. д. Многие компании начинают понимать ценность нематериальных активов только в процессе подготовки к первичному размещению акций (IPO), да и то преимущественно через оценку внешними инвесторами.

В связи с этим одно из важнейших условий успешности Корпоративного университета — разработка методики оценки его эффективности. Критериями оценки могут, к примеру, выступать следующие параметры:

увеличение объемов продаж и доходов компании;

сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых «мягких» (soft) управленческих технологий, таких как управление знаниями, управление изменениями и т. п.;

• повышение степени удовлетворенности клиентов;
• повышение качества продуктов и услуг;
•  оптимизация цикла выполнения заказа;
• уменьшение количества отходов;
• улучшение показателей безопасности;
• повышение степени удовлетворенности сотрудников;
• сокращение текучести кадров.

Приступая к такому дорогостоящему проекту, как Корпоративный университет, топ-менеджер должен очень хорошо понимать, на что он идет: какие результаты за какие деньги и как скоро получит компания. Тогда HR-директору и руководителю университета не придется доказывать, что корпоративный университет — это не пожирающая ресурсы «черная дыра», а эффективный инструмент развития бизнеса. Можно рассчитать ROI (коэффициент возврата на инвестиции) для длительных программ обучения, но как оценить рентабельность сохранения корпоративных ценностей или развития «сообществ профессионалов»? Если еще до создания КУ точно определены его цели, то и вопросов о методологии оценки эффективности их достижения не возникает. Есть цели, особенно связанные с трансформацией корпоративной культуры, развитием корпоративной идеологии, которые можно оценить только качественными показателями: соответствует/не соответствует, удовлетворяет/не удовлетворяет и т. д.

Многие наши корпоративные университеты не являются структурными подразделениями компании — выделены как независимые юридические лица, и это не случайно. Они вынуждены сами себя финансировать («деньги зарабатывать»), непрерывно доказывать топ-менеджерам право на существование. Во многом это следствие непродуманного подхода: попытки организовать работу КУ по принципу работы типовой бизнес-единицы — безусловной прибыльности или хотя бы самоокупаемости. В таких случаях Корпоративный университет осуществляет внутренне обучение и реализует деятельность на внешнем рынке для обеспечения доходности. И какое направление станет приоритетным в его деятельности — стратегическое развитие материнской компании или оказания платных услуг «вовне», зависит только от целей руководства компании и их видения будущего компании.

Автор: Голышенкова Ольга

Источник: http://www.hrm.ru/db/hrm/postroenie_korporativnogo_universiteta/vid/article/article.html

Библиографическое описание:

Фролова, Е. Р. Методические подходы к созданию корпоративного университета / Е. Р. Фролова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 47 (337). — С. 509-511. — URL: https://moluch.ru/archive/337/75386/ (дата обращения: 23.03.2023).



Корпоративные университеты (КУ — далее) уже достаточно давно успешно функционируют не только в крупных компаниях, но и в средних организациях. Они поддерживают развитие бизнеса в одних организациях, а в других остаются незамеченными, а порой попросту игнорируются.

У нас под корпоративным университетом нередко понимают «структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Таким образом, мы рассмотрим основные методические подходы к созданию успешного функционирования корпоративного университета.

Ключевые слова:



корпоративный университет, корпоративная культура, система подготовки персонала, центр обучения, обучение на рабочем месте, учебные отделы.

Corporate universities (CU — next) have been successfully operating not only in large companies, but also in medium-sized organizations for a long time. They support business development in some organizations, while in others they go unnoticed, and sometimes they are simply ignored. In our country, a corporate university is often understood as «a structural unit of the company responsible for employee training functions», but this is only the definition of a training center. A real CU performs much more complex, systemic tasks, such as knowledge management (systematization and dissemination of accumulated experience, mutual exchange of information between departments and individual employees of the company) and innovation, corporate culture management (in this case, the CU acts as a repository of corporate values). Thus, we will consider the main methodological approaches to creating a successful functioning corporate university.

Keywords:



corporate university, corporate culture, personnel training system, training center, on-the-job training, training departments.

Главным индикатором в необходимости создания корпоративного университета является, как правило, экономический фактор. Если затраты на обучение начинают переходить за планку привычных 2–3 % от фонда оплаты труда, тогда стоит задуматься о создании системы внутреннего обучения. При том, очевидно, что внедрение корпоративного университета — это попытка не только повысить эффективность деятельности компании, ее привлекательность для потенциальных инвесторов, но и серьезный шаг к повышению бизнес-культуры, к созданию позитивного климата в самой компании [2, с.5].

Итак, рассмотрим, какие существуют методические подходы к созданию функционирования корпоративного университета.

Программы индивидуального развития создаются на основе индивидуальных планов развития (ИПР) руководителей, прошедших оценку.

В них формулируются цели и указываются развивающие действия. Корпоративным университетом разработаны справочные пособия, позволяющие работнику формировать нужную их комбинацию. Путеводитель по программам корпоративного университета построен на основе Модели корпоративных компетенций компании [1, с.127].

В статье «Корпоративный университет: инструкция по применению» Л. И. Васиной, где, «рассматриваются критерии выбора оценки форм оценки и форм обучения, где по каждой из 10 корпоративных компетенций для любого из четырёх должностных уровней работников предусмотрено по несколько обучающих программ, в том числе дистанционных. В зависимости от задачи можно выбрать либо целевые программы (часть их модулей), либо необходимый набор программ индивидуального развития. Ниже на рисунке 1 рассмотрим критерии выбора формы оценки» [3].

Рис. 1. Критерии выбора формы оценки [3]

Васина Л. И. считает, что «функцию «Обучение» в Корпоративном университете составляют «целевые программы обучения» и «программы индивидуального развития». Логика формирования целевых программ следующая. Сперва определяются бизнес-цели, затем выделяются соответствующие категории персонала, и уже для них создаются целевые программы обучения. Логика формирования программ индивидуального развития выглядит иначе. Вначале проводится оценка работника, на основании оценки формируются рекомендации по развитию, и уже затем создаётся индивидуальная развивающая программа» [3].

Л. И. Васина отмечает, чтобы понять, как правильно оценить работника по его компетенциям, и каким образом измерить его уровень знаний, за основу принимается общепринятая модель Киркпатрика, где уже определены четыре типа оценки уровня результативности. Рассмотрим их более подробно на рисунке 2:

1-й уровень — результат на уровне реакции слушателей на обучение. Он определяется в терминах «понравилось — не понравилось» и измеряется анкетами обратной связи.

2-й уровень — результат на уровне усвоения знаний. В терминах «правильно — неправильно» усвоил материал. Он измеряется с помощью тестирования полученных знаний.

3-й уровень — результат на уровне изменения способа действий в рабочих ситуациях. В терминах это можно описать, как «стал применять или нет». Измеряется методами оценки по компетенциям, интервью, фокус-группам.

4-й уровень — влияние на бизнес-результат. В терминах — «улучшил показатели или нет». Измеряется существующими в компании методами контроля производственных показателей [3].

Рис. 2. Критерии выбора формы обучения [3]

Как говорит автор статьи Васина Л. И.: «чем выше должностная категория обучаемых, тем сложнее измерить результаты на третьем и четвёртом уровнях. В основу программ Корпоративного университета заложено измерение результатов на 1–3-м уровнях. Причём измерения на третьем уровне проводятся путем входной и выходной оценки по технологии ассесмент-центра. Можно привести следующий пример использования функции «Обучение». К примеру, в ОАО «РЖД» в сбытовом подразделении был проведён анализ годовых результатов работы. По его результатам выявлены причины отклонения выручки от запланированной. Основной причиной стал отток клиентов к конкурирующим видам транспорта» [3].

По мнению Васиной Л. И. сформировалась такая модель, чтобы основные клиенты не ушли, но и возникла необходимость в привлечении новых. Таким образом, отобрана целая категория персонала — это, как правило, работники клиентских подразделений и служб. Далее была определена программа обучения, где основной целью было — повышение качества работы с клиентами, основой которой стала «бизнес-симуляция». Руководством компании было решено, что необходимость только лекций и семинаров недостаточно. По итогу, персонал осознал, что важность работы с клиентом и привлечении новых ставится в первоочередную задачу. Результат работы таков: персонал овладел новыми технологиями и методами (уровень 3 — «стал применять»). Следствием этого стала увеличиваться выручка, так как повысилась эффективность работы с клиентами [3].

Подводя итоги, отметим, что научных универсальных способов по созданию функционирования корпоративного университета нет, поскольку каждая компания разрабатывает для себя индивидуально подготовку специалистов с помощью различных программ развития на основе индивидуальных планов развития руководителей, прошедших оценку [4].

Литература:

1. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. — 314 с.
2. Андреева Л. Г. и др. Онлайн-платформа для формирования компетенций в корпоративных системах обучения // Образование и наука. –2016. –No1. — С.5.
3. Статья «Корпоративный университет: инструкция по применению» [Электронный ресурс]. URL: https://www.hse.ru/mirror/pubs/share/404878648.pdf (дата обращения 10.11.2020)
4. Тернов В. В. Корпоративный университет как система внутрифирменного образования от 06.07.2020 [Электронный ресурс]. URL: https://videouroki.net/razrabotki/korporativnyi-univiersitiet-kak-sistiema-vnutrifirmiennogho-obrazovaniia.html (дата обращения 09.11.2020)