Как создать корпоративную культуру в компании с нуля

Если есть компания, то у нее есть и корпоративная культура – как у каждого человека есть характер и присущие только ему черты. Но если эта культура не сформулирована, не выражена простыми словами – то не на что и ссылаться, когда хочется сказать: «Мы так не делаем». Или: «Мы – вот такие». В конце 2022 года нам исполнилось 15 лет; корпоративная культура за это время сформировалась и пора было ее «причесать» и формализовать.

И вот что и как мы за три месяца придумали и реализовали.

Результаты

1. Сформулировали в одной фразе миссию компании, и в шести принципах – корпоративную культуру.

Итоговая миссия:

Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.

Итоговые принципы внутренней корпоративной культуры:

• Если говорим – то делаем (а не мусорим словами).
• Вначале делаем – потом боимся (а не тормозим в растерянности).
• Если видим ерунду – исправляем (а не проходим мимо).
• Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы).
• Если спорим – то на равных (а не «я начальник, ты – не очень»).
• Если стресс – проживаем его и все (а не страдаем до утра).

1. Распечатали материальные носители с миссией и принципами – для офиса и сотрудников: календари, наклейки, баннеры.
2. Начали цитировать сформулированные принципы в работе. Пока часто с иронией, но через год они врастут в фундамент.

Проблема

Сотрудники, которые проработали в компании хотя бы полгода-год, имеют довольно четкое представление о том, кто мы, какие мы, куда мы идем, какова корпоративная культура и ее главные точки. Например: с клиентами и руководством мы работаем в паритете. Или: за ошибки, сделанные по неопытности, новичков не ругаем, даже если они нанесли компании материальный ущерб.

Но чтобы быстро погрузить в эту атмосферу новых сотрудников (или иногда напомнить опытным!), нужно было какое-то ее выражение в тезисах, историях, утверждениях.

Задачи

1. Прийти к общему пониманию того, кто мы – и зачем нужны рынку, клиентам, миру и друг другу.
2. Прийти к общему пониманию того, какие у нас рабочие и социальные установки.
3. Красиво, просто и понятно «упаковать» первый пункт в миссию, а второй – в принципы. Важно: миссию при этом следовало сформулировать так, чтобы она хорошо звучала как обращение и к партнерам, и к клиентам, и к сотрудникам, и к руководству компании, и к посетителям сайта.

Ход работы

1. Определение смыслов, которые мы хотели заложить в миссию

Этот этап – отличный кейс создания с нуля глобальной сущности: мы ведь не выбирали готовую «красивую фразу», а шли от собственных потребностей. Делали это методом обычного мозгового штурма – записывали все идеи от бредовых до гениальных. Вышел вот такой список важных для нас тезисов:

• Польза: мы хотим быть полезными, нам важно это ощущение.
• Помощь: мы помогаем бизнесу, снимаем боль клиента, решаем проблему.
• Потребности клиентов: какие из них мы закрываем своей работой?
• Деньги: мы не только зарабатываем, но и вкладываем душу в свое дело, самовыражаемся, развиваемся.
• Взаимность: мы считаем, что взаимообогащение — и это не только про деньги, это и про развитие, и про опыт, и про самовыражение.
• Вера: нам важно доверие клиента.

Дальше следовало «упаковать» эти шесть тезисов в одну фразу.

2. Формулировка миссии

Антон Блинов, руководитель TeachLine – учебного центра TexTerra (участвовал в обсуждении миссии):

«Честно говоря, я не верил, что мы вообще придем к общей формулировке».

Александр Хлынов, редактор TexTerra Daily (не участвовал в обсуждении миссии):

«Когда увидел итоговую формулировку миссии, подумал: “Ну, правильно! Ну а как иначе? Чего тут еще скажешь?”».

Оцените по этим двум высказываниям, какая была проделана работа! От полного непонимания – до принятия всей командой.

И действительно, несмотря на то, что мы годами мирно работаем вместе (то есть, видимо, действительно сходимся в понимании того, как стоит жить и трудиться), в первоначальных формулировках мы сильно расходились.

Состав участников обсуждения менялся и дополнялся, но к формулировке миссии мы привлекли всех, кто участвовал хотя бы на одном совещании. От каждого пришел минимум один вариант, а дальше мы выставили их на голосование.

В финал прошли три:

• Мы верим, что бизнес – не только про деньги, поэтому помогаем вашему бизнесу стать ближе к своим клиентам.
• Цифровой маркетинг, который приносит пользу.
• Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.

И уже после обсуждения рабочей группой большинством голосов победил вариант номер три:

Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.

3. Определение «облаков» – кластеров, над которыми хотелось поработать

Вот какие области мы хотели закрыть созданием миссии и принципов (но, может быть, вашей компании этот список тоже подойдет!):

• Коммуникации: с клиентами, между отделами, между начальником и подчиненным, друг с другом.
• Управление: проектами, бизнес-процессами, людьми, собой, своим развитием и обучением.
• Мотивация к работе – материальная и нематериальная.
• Отношение к стрессу и проблемам.
• Отношение к ресурсам компании.

4. Формулировка принципов – от набросков до итога

Если с определением областей прошло гладко, то на формулировку смыслов мы потратили несколько обсуждений.

Оказалось, что проговорить с коллегами «словами через рот» принципы, которые и так вроде бы соблюдаются – полезная практика. Потому что вдруг выясняется, что а) все эти принципы понимаются по-разному, б) в действительности они не соблюдаются так строго, как этого хочется и как могло казаться.

Вот пара примеров.

1. Одним из первых на обсуждении появился тезис о неравнодушии в сырой (очень сырой!) формулировке «Увидел х#%ню – исправь!». Мало того, что вопрос встал по поводу того самого слова, так еще появилась проблема ответственности. Если кто-то увидел неидеально отлаженные процессы, должен ли он вмешаться? Этично ли это? Адекватно ли это (поскольку всех нюансов работы другого можно и не знать)? Готов ли, в конце концов, этот человек взять на себя ответственность за исправление ошибок?..

Выяснилось, что разные люди в компании имеют на эти вопросы очень разные ответы. Мы оттолкнулись от формулировки принципа – но пришли в итоге к обсуждению того, а как оно у нас есть на самом деле и как делать стоит и не стоит? (И только потом уже упаковать «идеальный» алгоритм в принцип).

В итоге мы остановились на следующем компромиссном смысле: вежливо высказаться всегда можно и нужно, а если мы видим что-то безоговорочно требующее исправления – то и приложить к нему все усилия. Это касается и опечатки на сайте (нужно попросить исправить админа сайта), и условной открытой хлебницы в офисе (нужно закрыть ее самому).

Большая часть наших сотрудников работает вместе в коворкинге, поэтому офлайн-культура для нас тоже важна – и принципы ее также учитывают.

1. До обсуждения принципов мы интуитивно чувствовали, что отношение к стрессу у нас, наверное, правильное или почти правильное: мы его вроде бы не боимся и, кажется, умеем проживать.

Но то, что не сформулировано – для человека не существует. Не существовало и у нас, оказывается, единого корпоративного отношения к такой неотъемлемой части работы, как стресс.

Опустим многочисленные дебаты, но от убеждений «стресс – это обыденно/нормально/полезно» мы все же пришли к смыслу «стресс – это неизбежно, его влияние на нас стоит признавать и учитывать, но нужно учиться проживать его, а не пестовать».

Кстати, при презентации принципов рабочая группа получила больше всего благодарностей именно за этот пункт и его бережный смысл.

Посмотрите на самый сырой список пунктов – на то состояние, в котором эти смыслы жили у нас в головах: многие из них нечеткие, непонятные, противоречивые. В скобках – коротко показываем суть обсуждений будущего принципа.

• Мы не боимся (нет, иногда мы боимся, и это нормально).
• Нужно быть честным, даже если это больно (где грань между «быть честным» и «лезть не в свое дело»?..).
• Каждый имеет право на ошибку (значит ли это, что никаких санкций за ошибки не должно быть в принципе?).
• Стресс – это наша обыденность (культ страдания и преодоления-во-что-бы-то-ни-стало – такой себе вектор).
• Стресс необходим для развития, развитие без него невозможно (иногда да, но в целом новому можно учиться с удовольствием и в комфорте, а не от безвыходности и в стрессе).
• Мы развиваемся (пункт оказался настолько базовым для работающего головой человека, что мы решили просто выкинуть его).
• Увидел х#%ню – исправил (про это рассказали выше).
• Инициатива не наказуема (вообще – да, но ведь выдвигать предложения нужно вместе с предложением поучаствовать в реализации инициативы и взять часть ответственности за результат).
• Сказал – сделал.
• Нужно соблюдать паритет с клиентами, с коллегами, с миром.

Заметьте: только два последних утверждения не вызвали разногласий!

А вот что получилось на выходе, когда нам удалось вложить по несколько смыслов в один принцип и привести все их к единообразию:

• Если говорим – то делаем (а не мусорим словами).
• Вначале делаем – потом боимся (а не тормозим в растерянности).
• Если видим ерунду – исправляем (а не проходим мимо).
• Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы).
• Если спорим – то на равных (а не «я начальник, ты – не очень»).
• Если стресс – проживаем его и все (а не страдаем до утра).

Гораздо круче и понятнее, м?

Дарья Капитонова, SMM-маркетолог TexTerra:

«“Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы)”.

Для меня это воодушевляющий принцип, так как на предыдущем месте работы каждая опечатка, а они у меня стабильно случаются раз в пару недель/месяц, была поводом для драконовского разноса на тему: “Как ты могла совершить ТАКОЕ?!”. Понимание, что за ошибку не убьют, дарит желание пробовать новое)».

«Раскатка» миссии и принципов на компанию

Следующий непростой этап – знакомство с формулировками той части сотрудников, что не участвовали в обсуждении. Вот что мы сделали.

1. Презентовали миссию и принципы на корпоративной болталке.
2. Вывесили их на сайте.
3. Написали о них во внутрикорпоративной еженедельной рассылке.
4. Занесли их в «Базу знаний» в Bitrix24 – нашем корпоративном рабочем инструменте.
5. Распечатали наклейки и календари для столов.

А вот так это выглядит офлайн:

1. Повесили баннер на проходном месте.
2. Задизайнили обои для десктопов и смартфонов:

1. Добавили миссию и принципы в описания наших вакансий на HH.ru.
2. Попросили руководителей использовать принципы в работе – и как собственные мотивы поступков, и как отсылки в диалогах с подчиненными.

Некоторые сотрудники, впрочем, подхватили это быстрее руководителей:

Александр Хлынов, редактор TexTerra Daily:

«По принципам я сразу решил: “Прикольно – буду в переписках цитировать в тему”».

1. Написали этот кейс. Во-первых, он может быть полезен кому-то, кто хочет выстроить корпоративную культуру у себя в компании, во-вторых, нам хочется, чтобы его прочитали наши собственные коллеги и прониклись еще разок:)

Использование в работе: как оно – спустя несколько недель?

Среди шести пунктов почти сразу же выявились принцип-герой и принцип-антигерой, если можно так сказать. «Вначале делаем – потом боимся» оказался любимчиком и вдохновителем, давшим старт многим процессам. А вот тезис «Если говорим, то делаем» заставил многих признать, что он зачастую не выполняется.

Мы попросили сотрудников дать честный фидбек по результатам внедрения принципов, и вот что они рассказали, почти не кривя душой.

Ольга Безматерных, HR-директор TexTerra:

«Заметила, что пока самый провальный пункт у нас – “Если говорим, то делаем”. До того, как это облачили в принцип, не думала, что это такая проблема. Сейчас прямо вижу. Пообещать уложиться в дедлайн и не уложиться – норма, пообещать что-то сделать и не сделать – норма. С одной стороны, печальное наблюдение, с другой – дополнительный фокус на проблему.

А самый крутой принцип, который помог лично в нашем отделе сдвинуть некоторые процессы с мертвой точки – “Вначале делаем, потом боимся”)».

Святослав Грошев, арт-директор TexTerra:

«Пытаюсь вылечить свою главную боль… Поэтому сделал акцент на один важный для меня пойнт “Если говорим – то делаем”. Стоит даже на телефоне постоянно перед глазами».

Дарья Завьялова, выпускающий редактор TexTerra:

«Я тоже отметила принцип “Если говорим, то делаем” как наименее выполняющийся в компании. Но в совершенно другом смысле – не то чтобы кто-то пообещал и не сделал, такого я как раз не наблюдаю. Но у нас умирает слишком много инициатив и начинаний. Мы что-то обсуждаем, все загораются, быстро делают какой-то минимальный продукт, а дальше появляется новая инициатива, которую все подхватывают… и на доделку предыдущей уже нет сил и желания. Как человек, который занимается нашим сайтом, чаще всего вижу это на примере активностей типа “А давайте сделаем еще вот такую крутую штуку”. Инициаторы активно помогают мне информацией пару дней, а потом я остаюсь наедине с недоделками – и в итоге тоже часто бросаю.

Благодаря тому, что этот принцип у меня теперь всегда перед глазами, я каждый раз спрашиваю себя – могу ли я довести до конца новое большое дело? Есть ли у меня силы пинговать всех вовлеченных в проект людей, чтобы мы сделали что-то дальше первого минимального продукта?

И количество недоделок у меня уже заметно сократилось, потому что я теперь могу вовремя тормознуть себя и других. Но если уж взялись – то закончим, потому что “Если говорим – то делаем”».

Читайте также:

Вы нам не подходите»: 10 частых фейлов на собеседовании

10 самых крутых российских стартапов 2022 по версии Forbes

7 ошибок компании, которые заставят вас бежать из нее

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Сегодня у кандидатов есть возможности для выбора работодателей, и эти возможности велики как никогда. Иными словами, мир теперь вертится вокруг кандидатов, и с этим ничего нельзя сделать. Для предприятий малого бизнеса это означает лишь одно — если им нужны сотрудники, им придется выделиться на фоне конкурентов, а это можно сделать только за счет великолепной культуры.

Мы часто слышим хвалебные отзывы в адрес таких гигантов, как Google, Netflix и Zappos, обладающих исключительной культурой, но, давайте признаем, для малого и среднего бизнеса их примеры неактуальны. У малых предприятий нет HR-отделов с огромным бюджетом, хорошо известных и всеми любимых брендов, а также возможности построить рядом с офисом передержку для собак, парикмахерскую или что-нибудь в этом роде.

Безо всех этих излишеств малому бизнесу приходится уповать на свою культуру и активно строить ее, прогрызая себе путь наверх. По моему мнению, подобные примеры очень показательны. Я ни в коей мере не умаляю достоинств крупных компаний. Я просто предлагаю перестать мечтать о том, что бы мы сделали, будь у нас бюджет побольше, и переключиться на более реальные вещи. Я говорю о примерах небольших организаций, которые двигаются в правильном направлении. Уверен, используемые ими приемы вполне подойдут большинству тех, кто это читает.

Недавно я поговорил с главами двух небольших компаний из принципиально разных отраслей о том, как они определяют, строят и оценивают свою корпоративную культуру. Та беседа позволила мне вывести алгоритм для создания отличной культуры, которым может воспользоваться любая компания.

Шаг 1: Определитесь с тем, как должна выглядеть ваша культура и система ценностей

Майкл Монтейро, генеральный директор растущей компании по разработке программного обеспечения для управления недвижимым имуществом Buildium из Бостона утверждает, что для создания успешной культуры необходимо ответить на три основных вопроса:

1. «Почему наша компания делает то, что делает?» (иными словами, «Почему мы существуем?»)
2. «Во что мы верим?» (или «Какие у нас ценности?»)
3. «Куда мы движемся?» (то есть «Какое у нас будущее?»)

Майкл признает, что на начальном этапе существования Buildium он не отвечал на эти вопросы, и ему было сложнее описывать свою культуру. «Без ответов на основные вопросы я и люди, которые со мной работали, не знали, много ли у нас общего. Поначалу, когда компания функционировала в режиме выживания, это было нормально, но со временем сотрудники все чаще пытались узнать, к чему все идет», — вспоминает Майкл.

Основные ценности Buildium

Монтейро дает другим владельцам бизнеса простой совет: «Не откладывайте на потом то, что для вас важно.

Сосредоточьтесь на культуре как можно раньше. Бесплатное пиво и обеды, столы для игры в теннис — все это поможет вам продержаться какое-то время, но рано или поздно люди захотят знать, куда вы направляетесь и зачем они делают свою работу. Без четко определенной культуры люди разочаруются в вас и отправятся дальше, а вам будет сложно принимать важные решения».

Также следует убедиться в том, что сотрудники каждый день видят подтверждение корпоративный ценностей. «Ценности — это не просто список на стене. Это то, что имеет непосредственное отношение к вам и вашей компании. Подумайте о том, как ваши ценности могли бы проявляться в реальных делах и что требуется для того, чтобы сохранять им верность», — добавляет Майкл.

Шаг 2: Оцените нынешнее состояние культуры и выясните, нужно ли вам что-то менять

Сара Ларсон, партнер и глава отдела персонала Third Rock Ventures, обладает огромным опытом создания корпоративных культур. Third Rock Ventures — это компания, специализирующаяся на венчурных инвестициях в медико-биологические и биотехнологические проекты. Иными словами, Саре неоднократно приходилось работать со стартапами.

На вопрос о том, как создать культуру с нуля, Сара отвечает: «Культура начинается с первого человека. И неважно, по каким причинам он пришел в компанию — его взгляды и ценности диктуют первоначальное положение вещей. Чтобы оценить сложившуюся культуру, не нужен большой штат. Достаточно 5-10 сотрудников. С этого момента уже можно вносить изменения, если это требуется».

Ценности Third Rock Ventures

К примеру, если вам кажется, что команда работает недостаточно энергично, вам стоит сознательно нанимать энергичных людей. Если вам не нравится групповое мышление (то есть тот факт, что все сотрудники имеют примерно одинаковый опыт работы в больших фармацевтических компаниях и мыслят типично), это тоже можно изменить. «Строить культуру с нуля проще всего», — говорит Сара. — «Куда сложнее изменить давно сложившуюся, укоренившуюся культуру».

И наконец, находясь на раннем этапе развития, не стоит недооценивать значимость правления и его влияние на культуру. «Инвестируйте в культуру правления и культуру компании наравне. В небольших организациях правление играет огромную роль и может сильно влиять на культуру», — предупреждает Ларсон.

Шаг 3: Выберите (или наймите) «душу компании»

Нанимая людей с «правильным» типом личности и опытом, вы неизбежно влияете на культурное состояние организации. Сара Ларсон утверждает, что для создания хорошей культуры на начальном этапе развития необходимо нанять одного ключевого сотрудника — «душу компании».

«Мне кажется, такого человека нужно привлечь на свою сторону как можно раньше. Это должен быть опытный специалист, способный определить, что идет хорошо, а что плохо», — говорит Сара.

Вовсе необязательно нанимать специалиста по управлению персоналом. «Многие ошибочно полагают, что профессиональный HR принесет культуру с собой. Это распространенное заблуждение. Нанимая человека, спросите, много ли хороших культур он повидал. Если ответ будет отрицательным, не стоит ждать, что подобный специалист сможет создать для вас что-нибудь хорошее», — говорит Сара.

«Душа компании» станет вам надежным помощником, но не стоит перекладывать на него всю ответственность за культуру. «Культура должна стать основным приоритетом и стратегической необходимостью для всех и каждого», — утверждает Ларсон.

Читая новости об увеселительных мероприятиях для сотрудников, устраиваемых крупными компаниями, не стоит забывать, что для малого бизнеса подобные мероприятия могут иметь обратный эффект. «Культура не строится на одних лишь развлечениях. Не стоит устраивать банкеты и посиделки только потому, что это весело и привлекает внимание. В небольших компаниях всегда есть чем заняться. Веселье отвлекает людей от работы. Если уж вы устраиваете мероприятие, сделайте его значимым», — напоминает Сара.

Шаг 4: Потратьте время на создание бренда талантов

Бренд талантов — это то, о чем думают ваши сотрудники, что они чувствуют и рассказывают о компании как о работодателе.

«Я твердо убежден в силе бренда талантов и его способности распространять информацию о вашей культуре по разным каналам», — говорит Майкл. — «В войне за таланты мы почти всегда имеем дело с пассивными кандидатами. Нужно дать им возможность установить связь с компанией до встречи с ее представителями, сформировать свое мнение и оценить свои ожидания, чтобы при личной встрече эта связь перешла на новый уровень».

Сара выражает удивление тем фактом, что лишь немногие биотехнологические компании занимаются созданием бренда талантов. «Когда-то я работала в Foundation Medicine. Эта компания стала одной из первых биотехнологических организаций с брендом талантов. Эта отрасль вообще славится своим осторожным отношением к брендам. Но мы быстро увидели великолепные результаты», — вспоминает Сара.

Примером проявления бренда талантов Foundation Medicine стал невероятно успешный ролик, в котором сотрудники рассказывали свои истории под общим лозунгом «Меняем онкопомощь».

Майкл добавляет, что Buildium тоже осознает важность эффективного бренда талантов. «Культуру и ценности нужно использовать в найме», — говорит он. — «Люди должны знать, на что они подписываются, а вы должны знать, что они смогут быть частью единого целого. Если вы расскажете им о том, что для вас важно, все будут двигаться в одном и том же направлении».

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру. Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении. 
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Шаг 7: Оцените, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты

Как оценить эффективность культуры, не имея для этого специальных инструментов и ресурсов?

В этом случае Майкл советует оценивать то, что он называет «уровнем гордости сотрудников».

«Эффективность можно мерить по-разному, в том числе опрашивая персонал, пересчитывая рекомендации и добровольные увольнения, читая отзывы на сайтах и так далее. Все эти измерения позволяют понять, правильно ли мы действуем и какой опыт взаимодействия с сотрудниками создаем», — говорит он.

При этом он предупреждает, что количественные показатели — это еще не все: «В мире существует немало вещей, которые нельзя описать цифрами. Прежде всего, это то, что происходит вокруг, и то, что мы видим своими глазами. Мы всегда спрашиваем себя, как сделать так, чтобы сотрудники назвали Buildium лучшей компанией, в которой им довелось поработать, и пытаемся соответствовать самым высоким стандартам ведения бизнеса. В результате мы имеем атмосферу, в которой каждый сотрудник подбадривает остальных, и сообща они делают все возможное, чтобы удовлетворить клиентов».

Сара считает, что лучшим индикатором эффективности культуры является рекрутинг. «Если вы побеждаете в войне за таланты, не обещая кандидатам золотые горы, это хороший знак», — говорит она. А еще она предлагает оценить культуру, взглянув на баланс доходов и расходов. «Многим кажется, что продуктивность и объем доходов не имеют с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые люди производят больше. Вот это факт!»

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Эд Натансон, перевод: Айрапетова Ольга

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это в первую очередь нормы поведения среди сотрудников компании и их отношение друг к другу, которые во многом формируются топ-менеджерами, HR-департаментом или лидером компании.

Негласные правила, которые со стороны можно описать фразой: «У них так заведено». Они являются инструментом эффективного стратегического развития бизнеса и формирования имиджа организации, как в случае мировых гигантов: Google, Apple, Adobe и т.п.

Помимо желания приобрести крутые продукты этих компаний, люди хотят и даже мечтают работать в их команде. Все это благодаря развитой позитивной корпоративной культуре.

Корпоративная культура существует в любой компании с момента ее зарождения, ее создание никогда не является стихийным, все традиции оттачиваются и копятся годами.

Понятие корпоративной культуры включает в себя множество аспектов:

• Ценности компании: моральные и материальные;
• Этические нормы и правила поведения в рабочем процессе;
• Стратегия компании и ориентир ее развития;
• Традиции и обычаи;
• Стиль руководства.

По-настоящему познакомиться с этими правилами сотрудник успевает, как правило, спустя 1-2 месяца с момента начала работы. Речь идет именно о работе в офисе.

С тех пор, как удаленка начала набирать популярность, у новых членов команды, которые просто физически не имеют возможности вживую взаимодействовать с коллегами или руководителем, возникают сложности адаптации, что замедляет этот процесс.

Виды корпоративной культуры

Существует несколько теорий и подходов, например, подход Дона Бека и Криса Кована.

Они выделили следующие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности. В этом случае приоритетным всегда остается комфортный психологический климат в коллективе, команда воспринимается, как одна большая семья.
• Культура регламента. Во главе угла нормы и формальные правила, которые влекут за собой огромное количество бюрократический препятсвий и трат времени на согласование. 
• Культура доминирования. Приоритетными считают сила и данная лидерам власть.
• Культура успеха. Главное — результат. В таких компаниях уважают сотрудников, которые достигают успеха, высоких показателей и эффективности на благо развития организации.
• Культура согласия. Ключевая ценность — умение работать и принимать важные решения в команде. 
• Культура синтеза. Сотрудника оценивают исходя из его креативности и профессионализма в ходе решения задач.

Как показывает практика, чрезмерная регламентация рабочих процессов и доминирование со стороны начальства негативно сказываются на продуктивности и моральном состоянии сотрудников. Однако уже не такие недавние события, связанные с пандемией, позитивно повлияли на внимание топ-менеджеров к корпоративной культуре. 

«Компаний, которые называют свою корпоративную культуру агрессивной, в коронавирус стало меньше: если в 2019 году такие ценности как власть, соперничество и достижение целей любыми способами транслировались персоналу в 16% компаний, то сегодня — лишь в 9%.

И напротив, работодателей, которые поддерживают в трудовых коллективах взаимопомощь, атмосферу доверия и поддержки, стало больше: 64% два года назад и 71% сейчас». — Исследовательский центр портала SuperJob

Роль корпоративной культуры в развитии компании

Компания, которая развивается согласно заданному вектору и основам корпоративных отношений заведомо имеет больше шансов на успех. Команда, объединенная общими ценностями, взаимоуважением, мотивацией и заранее продуманных решениями, всегда будет достигать целей и приносить прибыль быстрее. Почему?

• Во-первых, наличие грамотно выстроенной корпоративной культуры располагает к доверительным отношениям с клиентами и партнерами, а также привлекает потенциальных сотрудников.
• Во-вторых, коллектив чувствует себя причастным к общему делу и цели. Сотрудники чувствуют свою значимость, это их мотивирует и вдохновляет на продуктивную командную работу.
• В-третьих, корпоративные ценности помогают сотрудникам быстрее и качественнее влиться в коллектив и рабочий процесс.

Этапы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — это длительный, сложный и комплексный процесс, который включает следующие этапы.

Определение миссии компании и ее ценностей

Вы должны понимать, какие из ценностей руководства близки другим сотрудникам компании. Проводите мониторинг корпоративной культуры в формате анонимных опросов, анкетирования, регулярные ревью с новыми сотрудниками и т.п.

Раз и навсегда запомните: перенимать чужие ценности, а тем более создавать корпоративную культуру под копирку с другой организации — заведомо проигрышная стратегия, обреченная на провал с самого начала. Вы должны верить в свои цели, идеи, традиции и нормы от начала до конца.

Формулировка норм поведения сотрудников

Речь идет о корпоративной этике и атмосфере в коллективе, начиная с формата обращения сотрудников друг к другу на «ты» или на «вы», и заканчивая внешним общением с клиентами или партнерами.

Основные мысли можно отразить в официальном положении о нормах поведения сотрудников. Туда могут быть включены принципы совместной работы, правила поведения в коллективе, этические нормы и пр. Это упростит задачу ознакомления и адаптации на рабочем месте. Однако этого недостаточно, чтобы все работало как часы.

Тщательный подбор персонала HR-менеджерами и последующая помощь в адаптация сотрудника, «ритуалы посвящения» — все это должно происходить параллельно. Только тогда у вас получится сформировать сплоченный коллектив.

Определение традиций компании

Корпоративы, тимбилдинги, подарки для сотрудников и конкурсы — все это входит в разряд традиций и ритуалов, которые сплачивают коллектив и делают его дружнее. По мере накопления этих ритуалов новым сотрудникам становится проще адаптироваться на новом рабочем месте и влиться в коллектив.

Помимо этого, такие элементы внутренней культуры выступают в качестве нематериальной мотивации для коллег, которые могут стать решающим фактором при выборе места работы.

Создание комьюнити с помощью корпоративной айдентики

Сотрудник должен чувствовать свою принадлежность к организации как к одной большой команде, состоящей из людей, а не из роботов, которые просто выполняют ежедневно свои функции. В этом играет очень большую роль корпоративная айдентика.

Многие организации выпускают мерч для сотрудников и партнеров компании. Что у вас ассоциируется с корпоративным мерчем? Кружки с логотипом компании? Блокноты и ручки?

Все это имеет право на существование, однако стоит мыслить шире, подходить к вопросу креативно и ставить себя на место человека, который будет пользоваться этими вещами. Разве впечатлит или останется в памяти заурядная кружка или ежедневник?

Наш отдел маркетинга удивляет каждый раз: то это музыкальная шкатулка, то именные хоккейные джерси, то дождевики. Все это не оставляет равнодушными не только наших сотрудников, но и людей, которые просто следят за жизнью компании: все хотят их получить. 

Корпоративная культура = искренность

Подведем итоги. Корпоративная культура — это в первую очередь про человека.

Какой вектор развития вы бы ни выбрали, это должно быть полностью ваше искреннее решение без фальши и лицемерия.

У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?

Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.

Понятие корпоративной культуры

Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.

Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.

По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.

«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».

Структура корпоративной культуры предприятия

Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.

1.    Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2.    Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3.    Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4.    Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5.    Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6.    Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.

Типы и модели корпоративной культуры

В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.

Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.

Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.

1.    «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.

2.    «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.

3.    «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.

4.    «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.

5.    «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.

«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».

Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.

«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».

Внешние и внутренние проявления

Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.

То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.

Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:

•    минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
•    счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
•    заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
•    более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
•    эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
•    увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.

«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».

Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.

Примеры корпоративной культуры

Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.

Google

Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.

Zappos

В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.

Facebook

Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.

Значение корпоративной культуры персонала

Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.

Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.

Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.

«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».

Источник: материалы сайта riafan.ru

Автор: Евгений Луговой

Что такое корпоративная культура и для чего она нужна

Когда вы приходите в организацию с четко прописанной корпоративной культурой, есть разные уровни, на которых можно заметить ее наличие. Изобразим эти уровни в виде пирамиды, наподобие пирамиды Абрахама Маслоу или пирамиды логических уровней Роберта Дилтса (Схема 1).

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981 г. На Схеме 2 мы видим простую трехуровневую систему.

Позитивные и негативные корпоративные культуры

В этом примере мы видим часто возникающий у бизнесменов, которые с нуля создавали свой бизнес, принцип: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Задача специалиста по персоналу, который хочет выправить подобную ситуацию, понять, что и почему происходит в коллективе, у кого какие истинные и показные намерения (они могут отличаться), интересы и цели. Руководителю надо объяснить, что даже если сотрудник будет в два-три раза медленнее делать менее квалифицированную работу, чем это мог бы сделать сам руководитель, все же это дает руководителю столь необходимое время, чтобы заняться теми вопросами, которые без его непосредственного участия никто не решит. Для персонала надо ставить задачи по SMART – четкие, конкретные, измеримые, реалистичные и привязанные ко времени. Тогда сотрудники будут заняты делами (Схема 3).

Миссия компании – пустой звук или нечто реальное?

Как создать корпоративную культуру с нуля в маленькой компании

Поддержание корпоративной культуры. Почему она исчезает?

то, скорее всего, через 2–3 недели они привыкнут к новым правилам работы, а еще через месяц забудут, что раньше работали как-то по-другому. Если же изменения сложны, не приносят видимой пользы, не контролируются руководителем, нет наказания за то, что сотрудник работает по-старому, – в этом случае изменения обычно не приживаются.

Очень важно, чтобы таблица была не односторонней – когда в ней только требования и наказания, а двусторонней, т.е. выполняешь пожелания руководства – получаешь небольшой, но приятный бонус (он может быть как материальным, так и нематериальным, но обязательно должен нравиться сотрудникам).

Если вы четко объяснили, в чем конкретно будет заключаться новая корпоративная культура, как ее проявлять в ежедневном общении, и поддерживаете тех, кто ее принял, то через некоторое время и остальные, не желая оставаться в изоляции, будут вынуждены принять нововведения. Если же этого не произошло – вернитесь на этап анализа. Обсудите с сотрудниками в индивидуальном и групповом порядке (как вам удобнее), что работает, что не работает, почему и как это лучше исправить. Чем больше сотрудники будут принимать участие в разработке новой корпоративной культуры – тем лучше, т.к. это обычно помогает людям легче переносить изменения.

Любой процесс изменения в коллективе (даже позитивный) обычно болезненный. Многие люди любят стабильность и ненавидят неопределенность, хотя бывают и исключения из этого правила. Если новая корпоративная культура упорно не приживается – возможно, вы пока не нашли подход к кому-то из коллектива, кто имеет существенное влияние на остальных сотрудников, или то, что вы предлагаете, кажется им сложным, неудобным и т.д. Проявите настойчивость, гибкость, креативность.

Не обязательно, чтобы самая первая версия обновленной корпоративной культуры была правильной. Каждая маленькая компания индивидуальна, и чем меньше в ней сотрудников – тем больше степень индивидуальности. Постарайтесь найти те слова, идеи и ценности, которые смогут сплотить тех реальных людей, из которых состоит ваш коллектив. Для этого прислушивайтесь к тому, о чем эти люди сами говорят. Не все из этого вы сможете оставить в обновленном варианте корпоративной культуры, но многое может пригодиться. И чем больше будет вклад всех сотрудников, тем проще будет внедрить изменения.

Собрать команду для IT-компании на стадии гиперроста непросто. Еще сложнее сделать ее эффективной, а потом удержать. Что нужно, чтобы заинтересовать сотрудников культурой и ценностями и уберечь их от выгорания? Об этом мы поговорили с Анной Дворниковой, People Team Lead’ом в Miro и автором блога UX Event.

Обсудили продуктовый подход в HR, как привлечь четыреста человек к решению конкретной задачи и сделать их эффективной цельной командой; как Miro управляют распределенными командами и какие инструменты использует для оценки вовлеченности.

Личная история: границы у нас в голове

Анна работает в офисе Miro в Лос-Анджелесе. Прежде чем начать заниматься корпоративной культурой и развитием сотрудников, она перепробовала много ролей: работала в маркетинге, продажах, занималась коммуникациями и управлением проектами.

В 2017 году она познакомилась с компанией Miro (тогда еще RealtimeBoard). Создатели компании намеренно строили глобальную открытую для всего мира платформу, и это вдохновляло. Передовые глобальные проекты можно начинать из любой точки мира. Важны идеи и мышление, а не то, где ты находишься.

Продуктовый подход к HR-процессам

Проекты в области корпкультуры никогда не укладываются в чек-лист. Каждый из них не похож на другой, а у менеджеров таких проектов, как у самураев, нет цели — есть только путь. Культуру нельзя «прийти и построить», процесс занимает много времени и требует постепенного роста и экспериментов.

В России широко применяют гибкий подход в разработке приложений, но мало кто внедряет его в HR-процессы. В Miro продуктовый подход пронизывает все процессы. Отчасти это обусловлено тем, что Miro использует свой продукт и внутри — это движущая сила компании наряду с культурой. Например, у Анны ежедневно открыто 5–7 досок, которыми она пользуется для операционной работы и фасилитации.

Когда в компании начали работать с культурой, решили не изобретать велосипед и использовать продуктовый цикл:

исследование → создание прототипов → тестирование, поиск и фикс «культурных багов» → официальный релиз версии ценностей и дальнейшие итерации.

С помощью интервью с сотрудниками выявили основные «болевые точки» и вещи, которые сотрудникам нравятся в компании, ее отличительные черты. В ходе исследования выяснили паттерны поведения, на основе которых создали прототипы. Позже протестировали их, отлавливая культурные баги и обсуждая: баг это или фича.

В этом процессе важна итеративность.

В таких случаях менеджеры сталкиваются с отсутствием поддержки персонала. Но если воспринимать коллег как пользователей продукта, изменения воспринимаются совсем иначе. Сотрудники с готовностью дают обратную связь в коротких итерациях и видят, что вы на нее реагируете.

Здесь, конечно, присутствуют ограничения. Решения на разных этапах принимаются разными группами сотрудников: есть цели бизнеса, стратегии и приоритеты компании, нельзя угодить всем и выбрать двадцать ценностей. Но именно совместная разработка дает людям уверенность, что это и их ценности тоже. Они их понимают и разделяют. «Если сегодняшняя версия продукта не заработала, мы найдем проблемы и исправим их, так как имеем право менять продукт». Гибкость помогает и росту, и вовлеченности.

Недавно Miro пересматривали ценности компании, и все сотрудники участвовали в рабочих сессиях. Решения принимала не группа топ-менеджеров или HR, которые посмотрели как работают ценности в других компаниях и перенесли их в свою команду, а все вместе. Продуктовый подход оказался эффективным в области обучения, вовлеченности, культурного разнообразия и инклюзивности. В финале проекта сделали видео о ценностях.

Как организовать большие обсуждения

Важная часть продуктовой разработки — данные исследований. Нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции. В Miro всегда скрупулезно собиралась обратная связь от сотрудников. Выяснилось, что у новичков часто возникали вопросы, что именно означает та или иная ценность, и как она проявляется. Коллеги, которые проработали в компании дольше, тоже не могли им этого объяснить.

На основе этой информации HR-отдел подготовил опрос и увидел, какие ценности легко вспомнить, не подглядывая в шпаргалку, а какие — сложнее. Исследование показало, что и почему воспринимается сотрудниками как часть культуры, а что кажется искусственным. В опросе участвовала половина сотрудников, но этого было достаточно.

На основе полученных инсайтов сформировали рабочие сессии.

На первой обсуждались смыслы, стоящие за ценностями: что важно для нас, если абстрагироваться от формулировок.

На второй, прошедшей в игровой форме, участники разделились по группам и делали ранжирование ценностей. Например, что если бы нам пришлось выбирать между командной работой и открытой позитивной коммуникацией: почему одно важнее другого, какие истории из рабочей практики подтверждают это, какое поведение мы хотим сохранить с ростом компании. Поочередно взвешивая пары ценностей, пришли к первому ранжированию. Все происходило в Zoom и Miro без специальных инструментов.

После двух сессий обсуждения продолжились с управленческим составом, бренд-командой и рабочими группами. И после нескольких итераций оставили четыре сформулированные ценности, которые показали всей компании. Команда ожидала, что это почти финальная версия, но после валидации с сотрудниками выяснили несколько слабых мест и исправили их в следующей итерации.

В любом случае останутся вопросы или моменты, которые кому-то лично не понравятся в конкретной итерации. Но весь процесс прозрачен: все видят, куда движется компания. В любом продукте, которым вы пользуетесь постоянно, есть фичи которые нравятся, а есть неудобные. Но если в целом продукт решает задачу лучше, чем другие, вы будете им пользоваться.

В основу процесса легла модель дизайн-мышления «Двойной алмаз». Сжато работа выглядит так:

Помните, что есть разные способы сбора данных: не зацикливайтесь на опросах, проводите эмпатические интервью сотрудников с более глубоким погружением. Среди дизайнеров и менеджеров продуктов существует мнение, что с пятью первыми интервью вы получите максимальное количество инсайтов, а больше десяти проводить нет смысла: инсайты с большой вероятностью повторяются и явных «жемчужин» с каждым новым интервью все меньше.

Для получения первого набора инсайтов важно поговорить с представителями ваших целевых групп. Например, с одним новичком, одним старожилом компании, менеджером и по одному представителю из разных локаций. Часто интересные результаты получаются именно после обработки записи глубинных интервью. Методология интервью дает большую возможность закопаться поглубже в мотивацию и ценностные истории, чем массовые опросы.

Как возникает вопрос о ценностях

Иногда менеджемент приходит с такой задачей, потому что компания доросла до момента, когда это необходимо.

В Improve первоначально стояла маркетинговая задача. Нужно было понять, как компания позиционирует себя на рынке, что рассказывает о себе клиентам, в чем ее уникальность. В какой-то момент разговор зашел не о технологиях и фичах, а о подходе к разработке и особенностях коммуникации с клиентами. Это спровоцировало дискуссию о принципах работы с клиентами, а потом и о ценностях компании. Если для клиентов у компании одно лицо, а для сотрудников другое, возникает дисбаланс, который аукнется в долгосрочной перспективе.

В Miro (тогда еще RealtimeBoard) стоял вопрос роста. Компания понимала, что начинает быстро развиваться и будет нанимать новых людей в новые локации. А значит, потребуется разработать процесс адаптации. Важно, чтобы новички понимали, ради чего все собрались в одной компании, и что всех объединяет.

Также и с продуктовым брендом. Если вы — платформа для взаимодействия команд (collaborative platform), важно чтобы культура компании была также максимально коллаборативной. То есть, чтобы у компании совпадали внутренний и внешний продуктовый посыл. А то получится сапожник без сапог: )

Если нанимать людей без оглядки на культуру, рано или поздно вы окажетесь в ловушке побочных эффектов. Культура может быть by design, ее возможно сконструировать и договориться. Не обязательно ждать, пока она разовьется сама по себе, а потом разгребать как ее плюсы, так и минусы. Если вы не учитываете культуру, то с ростом сложнее удерживать компанию целостной.

Влияние на метрики и примеры ценностей

Разговоры о ценностях становятся абстрактными, если обсуждать только красивые формулировки и не спускаться на уровень наблюдаемого поведения. На что люди опираются в работе, в сложной или конфликтной ситуации, какое поведение приводит к проблемам? Если описать желаемое поведение сотрудников в момент принятия решений, во время взаимодействия друг с другом или в отсутствии спущенного сверху плана, становится понятно как эти ценности проявляются в ежедневной работе и как их применять в качестве инструмента.

Наблюдаемые поведенческие примеры раскладываются по уровням как другие навыки.

Необходимые поведенческие паттерны связаны с образом результата. Мы видим зоны роста, и это не количество сотрудников, а то, как они себя ведут, как думают, на что тратят время.

Если вы хотите построить инновационную коллаборативную команду, то скорее всего столкнетесь с препятствиями. Будьте честны друг с другом и кандидатами, что отныне это среда, которую вы хотите строить, и будете продолжать развивать людей в этом направлении и нанимать новых с такими же ценностями.

Если сотрудники по каким-то причинам ведут себя по-другому, давайте фидбэк и помогайте им меняться, либо прощайтесь с ними, иначе вы не добьетесь ожидаемых результатов. Поэтому многие авторы, которые говорят и пишут про культуру, отмечают, что некоторые ценности органически появляются из кризисных ситуаций. Выбравшись из сложного периода компании понимают, что именно им помогло выжить, и определяют это как ценность — например, скорость реакции, взаимовыручка — у каждой компании кризис свой и уроки из него свои. Они часто проявляются как фиксирование, какое поведение помогло из кризиса выбраться и что хотелось бы сохранить.

С ценностями связаны вполне конкретные метрики, на которые можно влиять. Например, текучку кадров можно стабилизировать с помощью ясных ожиданий от поведения и культуры в компании. Развитый бренд работодателя помогает привлекать крутых специалистов, которые будут продвигать компанию.

Еще один пример — вовлеченность, которая влияет не только на то, как долго человек остается в компании, но также на развитие человека и его вклад. Вовлеченность определяет, как быстро новый сотрудник адаптируется и начинает приносить пользу. Неясные пути решения задач и непрозрачная культура также увеличивают время адаптации.

Если у вас распределенная команда или вы набираете людей в пандемию, то новые сотрудники не увидят вас работающих в офисе и подсознательно не считают какие-то вещи, которые для вас считаются очевидными. Если вы не работаете в одном пространстве или у вас различные культурные контексты и языки, важные вещи нужно напрямую обговорить с новичками.

Выбирайте не больше четырех–пяти ценностей. Когда их много, инструмент не работает. Сотрудники не могут их запомнить и передать, а главное, держать в голове при принятии решений. Часть из них уйдет из поведения, начнутся конфликты, потому что кто-то следует десятой ценности, но забыл следовать пятой.

Несмотря на то, что похожие культуры будут всегда, уникальность важна. Например, в Долине есть проблема: стартапы сливаются в одну массу, и их сложно различить. Поэтому когда компания растет и взрослеет, важно выделить ее уникальное культурное ядро.

Измерение вовлеченности

В Miro пока не нашли идеальный инструмент для измерения вовлеченности, но за это время попробовали несколько методов.

Раньше компания пользовалась инструментом Culture Amp, который использует собственную методологию оценки вовлеченности. По этой методологии вовлеченность раскладывается на пять показателей: мотивация, гордость, вероятность того, что сотрудник порекомендует свое место работы, насколько сотрудник заинтересован оставаться в компании и вера в миссию. На эти показатели завязаны пять основных вопросов и множество дополнительных, например, удовлетворенность менеджментом, насколько хватает ресурсов, понятность и интересность задач и удовлетворенность работой.

Факторы, оцениваемые в вопросах, оттачиваются каждые полгода, но основные остаются неизменными:

Последний год используется Lattice с методологией, похожей на Culture Amp. Оба инструмента дают срез по важным факторам, а их внутренние алгоритмы предлагают корреляции между факторами, и указывают на конкретные вещи, оказывающие влияние на индекс вовлеченности.

В ближайшую итерацию в Miro на пробу взяли eNPS (Employee Net Promoter Score), чтобы понять, насколько гордость за компанию и желание рекомендовать ее другим, коррелирует с другими факторами. По поводу eNPS есть много полярных мнений, но неоспоримый плюс этого метода в том, что он позволяет собрать большое количество данных и дает возможность сравнить себя с другими компаниями. eNPS в Miro стали измерять в этом году

Как выйти за рамки обыденного

Кроме постоянной эмпатии к сотрудникам, один из принципов, который помогает Анне и ее коллегам, — подсмотреть как решают подобную проблему люди, не связанные с HR.

Та же вовлеченность во многом связана с ощущением себя частью группы или комьюнити, но сейчас все работают удаленно и не могут встретиться.Новые идеи для виртуальных ивентов появляются если посмотреть на то, как сообщества, существовавшие для объединения людей, изобретают новые способы взаимодействия.

Итеративный подход позволяет пробовать на группе энтузиастов, если им понравится, масштабировать проект. Другой пример из области организации ивентов. Когда давным-давно в Новосибирске открылась первая ИКЕА, все были в восторге от необычной навигации. Стрелки помогали покупателям пройти по маршрутам, а желтая сумка для товаров висела всегда именно там, где вы про нее подумали. Если вы готовите конференцию, спросите себя, какие идеи можно взять у интересных пространств для обустройства ивента. Что у участника конференции должно быть всегда под рукой, как желтая сумка в ИКЕА?

Команда Анны работает по спринтам и следует scrum-ритуалам. Ребята проводят регулярные ретроспективы и работу над ошибками, а также каждые две недели записывают короткие видео с помощью Loom вместо demo-встреч, где делятся тем что сделали и своими находками. Это помогает оставаться в курсе происходящего и учиться на ошибках и успехах других.

Рекомендации от Анны: что почитать и посмотреть

Выступления и публикации Анны:

Дизайн-мышление и agile в HR:

Управление людьми:

Книги:

g-mate — это телеграм-бот, который помогает компаниям и кандидатам найти друг друга. За несколько месяцев к боту присоединилось больше 25,000 IT-специалистов, каждую неделю добавляется около 1,500 человек. Опытные инженеры, дизайнеры и менеджеры, которых нет на других источниках — покажем первых кандидатов за 24 часа, оставляйте заявку на сайте.

Полное видео беседы с Анной: