Как развить корпоративную культуру в компании

Сегодня у кандидатов есть возможности для выбора работодателей, и эти возможности велики как никогда. Иными словами, мир теперь вертится вокруг кандидатов, и с этим ничего нельзя сделать. Для предприятий малого бизнеса это означает лишь одно — если им нужны сотрудники, им придется выделиться на фоне конкурентов, а это можно сделать только за счет великолепной культуры.

Мы часто слышим хвалебные отзывы в адрес таких гигантов, как Google, Netflix и Zappos, обладающих исключительной культурой, но, давайте признаем, для малого и среднего бизнеса их примеры неактуальны. У малых предприятий нет HR-отделов с огромным бюджетом, хорошо известных и всеми любимых брендов, а также возможности построить рядом с офисом передержку для собак, парикмахерскую или что-нибудь в этом роде.

Безо всех этих излишеств малому бизнесу приходится уповать на свою культуру и активно строить ее, прогрызая себе путь наверх. По моему мнению, подобные примеры очень показательны. Я ни в коей мере не умаляю достоинств крупных компаний. Я просто предлагаю перестать мечтать о том, что бы мы сделали, будь у нас бюджет побольше, и переключиться на более реальные вещи. Я говорю о примерах небольших организаций, которые двигаются в правильном направлении. Уверен, используемые ими приемы вполне подойдут большинству тех, кто это читает.

Недавно я поговорил с главами двух небольших компаний из принципиально разных отраслей о том, как они определяют, строят и оценивают свою корпоративную культуру. Та беседа позволила мне вывести алгоритм для создания отличной культуры, которым может воспользоваться любая компания.

Шаг 1: Определитесь с тем, как должна выглядеть ваша культура и система ценностей

Майкл Монтейро, генеральный директор растущей компании по разработке программного обеспечения для управления недвижимым имуществом Buildium из Бостона утверждает, что для создания успешной культуры необходимо ответить на три основных вопроса:

1. «Почему наша компания делает то, что делает?» (иными словами, «Почему мы существуем?»)
2. «Во что мы верим?» (или «Какие у нас ценности?»)
3. «Куда мы движемся?» (то есть «Какое у нас будущее?»)

Майкл признает, что на начальном этапе существования Buildium он не отвечал на эти вопросы, и ему было сложнее описывать свою культуру. «Без ответов на основные вопросы я и люди, которые со мной работали, не знали, много ли у нас общего. Поначалу, когда компания функционировала в режиме выживания, это было нормально, но со временем сотрудники все чаще пытались узнать, к чему все идет», — вспоминает Майкл.

Основные ценности Buildium

Монтейро дает другим владельцам бизнеса простой совет: «Не откладывайте на потом то, что для вас важно.

Сосредоточьтесь на культуре как можно раньше. Бесплатное пиво и обеды, столы для игры в теннис — все это поможет вам продержаться какое-то время, но рано или поздно люди захотят знать, куда вы направляетесь и зачем они делают свою работу. Без четко определенной культуры люди разочаруются в вас и отправятся дальше, а вам будет сложно принимать важные решения».

Также следует убедиться в том, что сотрудники каждый день видят подтверждение корпоративный ценностей. «Ценности — это не просто список на стене. Это то, что имеет непосредственное отношение к вам и вашей компании. Подумайте о том, как ваши ценности могли бы проявляться в реальных делах и что требуется для того, чтобы сохранять им верность», — добавляет Майкл.

Шаг 2: Оцените нынешнее состояние культуры и выясните, нужно ли вам что-то менять

Сара Ларсон, партнер и глава отдела персонала Third Rock Ventures, обладает огромным опытом создания корпоративных культур. Third Rock Ventures — это компания, специализирующаяся на венчурных инвестициях в медико-биологические и биотехнологические проекты. Иными словами, Саре неоднократно приходилось работать со стартапами.

На вопрос о том, как создать культуру с нуля, Сара отвечает: «Культура начинается с первого человека. И неважно, по каким причинам он пришел в компанию — его взгляды и ценности диктуют первоначальное положение вещей. Чтобы оценить сложившуюся культуру, не нужен большой штат. Достаточно 5-10 сотрудников. С этого момента уже можно вносить изменения, если это требуется».

Ценности Third Rock Ventures

К примеру, если вам кажется, что команда работает недостаточно энергично, вам стоит сознательно нанимать энергичных людей. Если вам не нравится групповое мышление (то есть тот факт, что все сотрудники имеют примерно одинаковый опыт работы в больших фармацевтических компаниях и мыслят типично), это тоже можно изменить. «Строить культуру с нуля проще всего», — говорит Сара. — «Куда сложнее изменить давно сложившуюся, укоренившуюся культуру».

И наконец, находясь на раннем этапе развития, не стоит недооценивать значимость правления и его влияние на культуру. «Инвестируйте в культуру правления и культуру компании наравне. В небольших организациях правление играет огромную роль и может сильно влиять на культуру», — предупреждает Ларсон.

Шаг 3: Выберите (или наймите) «душу компании»

Нанимая людей с «правильным» типом личности и опытом, вы неизбежно влияете на культурное состояние организации. Сара Ларсон утверждает, что для создания хорошей культуры на начальном этапе развития необходимо нанять одного ключевого сотрудника — «душу компании».

«Мне кажется, такого человека нужно привлечь на свою сторону как можно раньше. Это должен быть опытный специалист, способный определить, что идет хорошо, а что плохо», — говорит Сара.

Вовсе необязательно нанимать специалиста по управлению персоналом. «Многие ошибочно полагают, что профессиональный HR принесет культуру с собой. Это распространенное заблуждение. Нанимая человека, спросите, много ли хороших культур он повидал. Если ответ будет отрицательным, не стоит ждать, что подобный специалист сможет создать для вас что-нибудь хорошее», — говорит Сара.

«Душа компании» станет вам надежным помощником, но не стоит перекладывать на него всю ответственность за культуру. «Культура должна стать основным приоритетом и стратегической необходимостью для всех и каждого», — утверждает Ларсон.

Читая новости об увеселительных мероприятиях для сотрудников, устраиваемых крупными компаниями, не стоит забывать, что для малого бизнеса подобные мероприятия могут иметь обратный эффект. «Культура не строится на одних лишь развлечениях. Не стоит устраивать банкеты и посиделки только потому, что это весело и привлекает внимание. В небольших компаниях всегда есть чем заняться. Веселье отвлекает людей от работы. Если уж вы устраиваете мероприятие, сделайте его значимым», — напоминает Сара.

Шаг 4: Потратьте время на создание бренда талантов

Бренд талантов — это то, о чем думают ваши сотрудники, что они чувствуют и рассказывают о компании как о работодателе.

«Я твердо убежден в силе бренда талантов и его способности распространять информацию о вашей культуре по разным каналам», — говорит Майкл. — «В войне за таланты мы почти всегда имеем дело с пассивными кандидатами. Нужно дать им возможность установить связь с компанией до встречи с ее представителями, сформировать свое мнение и оценить свои ожидания, чтобы при личной встрече эта связь перешла на новый уровень».

Сара выражает удивление тем фактом, что лишь немногие биотехнологические компании занимаются созданием бренда талантов. «Когда-то я работала в Foundation Medicine. Эта компания стала одной из первых биотехнологических организаций с брендом талантов. Эта отрасль вообще славится своим осторожным отношением к брендам. Но мы быстро увидели великолепные результаты», — вспоминает Сара.

Примером проявления бренда талантов Foundation Medicine стал невероятно успешный ролик, в котором сотрудники рассказывали свои истории под общим лозунгом «Меняем онкопомощь».

Майкл добавляет, что Buildium тоже осознает важность эффективного бренда талантов. «Культуру и ценности нужно использовать в найме», — говорит он. — «Люди должны знать, на что они подписываются, а вы должны знать, что они смогут быть частью единого целого. Если вы расскажете им о том, что для вас важно, все будут двигаться в одном и том же направлении».

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру. Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении. 
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Шаг 7: Оцените, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты

Как оценить эффективность культуры, не имея для этого специальных инструментов и ресурсов?

В этом случае Майкл советует оценивать то, что он называет «уровнем гордости сотрудников».

«Эффективность можно мерить по-разному, в том числе опрашивая персонал, пересчитывая рекомендации и добровольные увольнения, читая отзывы на сайтах и так далее. Все эти измерения позволяют понять, правильно ли мы действуем и какой опыт взаимодействия с сотрудниками создаем», — говорит он.

При этом он предупреждает, что количественные показатели — это еще не все: «В мире существует немало вещей, которые нельзя описать цифрами. Прежде всего, это то, что происходит вокруг, и то, что мы видим своими глазами. Мы всегда спрашиваем себя, как сделать так, чтобы сотрудники назвали Buildium лучшей компанией, в которой им довелось поработать, и пытаемся соответствовать самым высоким стандартам ведения бизнеса. В результате мы имеем атмосферу, в которой каждый сотрудник подбадривает остальных, и сообща они делают все возможное, чтобы удовлетворить клиентов».

Сара считает, что лучшим индикатором эффективности культуры является рекрутинг. «Если вы побеждаете в войне за таланты, не обещая кандидатам золотые горы, это хороший знак», — говорит она. А еще она предлагает оценить культуру, взглянув на баланс доходов и расходов. «Многим кажется, что продуктивность и объем доходов не имеют с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые люди производят больше. Вот это факт!»

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Эд Натансон, перевод: Айрапетова Ольга

Обратите внимание! Резкий пересмотр действующей корпоративной системы вредит организации, ведет к спаду лояльности сотрудников, провоцирует снижение конкурентоспособности. Не вносите часто корректировки в систему. Коллективу нужно время, чтобы привыкнуть к нововведениям.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.

2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде.

4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

Как выстроить процесс адаптации новичков в компании

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.

6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.

7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

• изменила ассортимент товаров и услуг;
• вышла на новый рынок;
• стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны — это поможет избежать негативных последствий.

Привет, это Antro. «У нас есть печеньки» — пишут некоторые компании и ждут, когда к ним повалят сотрудники и клиенты. Рассказываем, как в действительности работает корпоративная культура, зачем её внедрять, и что это может принести. С пруфами и статистикой.

В работе мы не делаем что-либо просто так: всегда ищем исследования или статистику, либо собираем данные сами. Реализуем только те решения, которые действительно помогут бизнесу. Занимаемся и корпоративной культурой: прорабатываем компаниям ценности, фирменный стиль, внутренние стандарты. В статье рассказываем, как выстраивать корпоративную культуру, которая окупается.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это нормы, ценности, традиции и правила, которые сложились в компании. Вместе они делают компанию уникальной: влияют на её имидж и привлекательность для соискателей, вовлечённость сотрудников, экономические показатели. Эти положения могут быть зафиксированы в документах, а могут быть негласными и восприниматься работниками интуитивно.

Продуманная корпоративная культура формируется на стыке целей компании, представлениях о её характере и ценностях сотрудников. Когда все эти аспекты находятся в гармонии, люди охотнее ходят на работу, проявляют инициативу, стараются на благо бизнеса.

Зачем бизнесу корпоративная культура

Корпоративная культура приносит компании деньги. Иногда это происходит неочевидно, но её эффект легко проследить на долгой дистанции. Про её важность для успеха компании говорят мастодонты бизнеса: миллиардер Уоррен Баффет и основатель Starbucks Говард Шульц даже называли корпоративную культуру важнейшей составляющей успеха. Рассмотрим на числах:

Повышение дохода

Прибыльность корпоративной культуры оценили McKinsey. Исследование показало, что организации с развитой корпоративной культурой приносят трёхкратный доход акционерам в сравнении с конкурентами. McKinsey призывают организации относиться к культуре как к главному приоритету. Это один из важнейших факторов эффективности бизнеса.

Корпоративная культура втягивает сотрудников в рабочие процессы. Исследование Hay Group показывает, что высоко вовлеченные сотрудники в среднем на 50% чаще превышают ожидания, чем сотрудники компаний с неразвитой корпоративной культурой. Бизнес с высокоактивными сотрудниками на 54% превосходит конкурентов по удержанию сотрудников, на 89% — по удовлетворённости клиентов, в 4 раза — по росту доходов.

Имидж организации

Развитая корпоративная культура может стать конкурентным преимуществом для потенциальных клиентов и соискателей. О фишках компании узнают через сарафанное радио — это поднимает к ней интерес. Про особенности отношений внутри организации можно писать в вакансии, чтобы создавать дополнительную ценность для кандидатов.

Развитие команды

При приёме на работу корпоративная культура помогает новичкам адаптироваться. Компания может проработать стандарты и ритуалы, чтобы новый коллега смог комфортно и быстро включиться в работу. Если в культуре компании есть неформальные традиции, посиделки с коллегами помогут новичку понять, с кем и по каким вопросам он сможет взаимодействовать.

Для действующих сотрудников корпоративная культура упрощает многие рабочие процессы. Например, можно закрепить принципы критики и избежать выгорания сотрудников, продумать систему мотивации.

Для многих организаций важно, чтобы в жизни компании участвовал каждый сотрудник, потому что это повышает производительность труда и прибыль бизнеса. Чтобы вовлекать сотрудников, часто применяют инструменты нематериальной мотивации, например, конструктивную обратную связь, встречи топ-менеджеров с коллективом, бизнес-завтраки с руководством для лучших сотрудников.

Устойчивость компании

Исследование McKinsey показывает: компании с продуманной корпоративной культурой лучше адаптируются к изменениям рынка. Они устойчивы к кризисам и открыты новым технологиям — из-за этого изменения во внешней среде только помогают им развиваться.

Но есть и обратная сторона: если корпоративная культура нездоровая, изменения вокруг будут вредить компании. 70% преобразований в компаниях терпят неудачу, и 70% этих неудач — из-за проблем в культуре. Негативная культура может демотивировать сотрудников, а в перспективе и вовсе погубить компанию.

Что теряет бизнес, если не развивает корпоративную культуру

В западных исследованиях есть распространённое понятие — «нездоровая корпоративная культура». Это такой тип отношений, когда сотрудники в компании испытывают регулярные давление и стресс. Из-за этого у бизнеса возникают сопутствующие расходы.

Болезни сотрудников

Расходы на здравоохранение в компаниях с высоким давлением почти на 50% больше, чем в других организациях. По оценкам Американской психологической ассоциации, ежегодно из экономики США уходит около 500 миллиардов долларов из-за стресса на рабочем месте, и каждый год из-за стресса на работе теряется 550 миллионов рабочих дней.

Причём здесь Россия? Статистика косвенно показывает, что стрессующие работники чаще болеют. Такие сотрудники будут менее продуктивными, либо вовсе не будут посещать работу из-за больничного. Всё это сработает компании в убыток.

Со стрессом связаны 60 до 80% несчастных случаев на рабочем месте и более 80% посещений врача. Стресс на рабочем месте может развивать множество болезней: от метаболического синдрома и до летальных сердечно-сосудистых заболеваний.

Благополучию сотрудников косвенно вредят вертикальные связи в компании. Чем ниже ранг человека в иерархии, тем выше его шансы на сердечно-сосудистые заболевания и смерть от сердечных приступов. Анна Нюберг в Каролинском институте провела исследование на 3000 испытуемых: результаты показали тесную связь между лидерским поведением и сердечными заболеваниями у сотрудников.

Текучка кадров

Некоторые предприниматели полагают, что сотрудников нужно запугивать — тогда они будут организованнее. Это не так: исследования показывают, что этот метод работает лишь на короткое время. После сотрудники устанут от постоянного стресса и просто станут неэффективными. Чтобы вовлечённость в работу была высокой, сотрудник должен понимать, что его ценят и уважают, ощущать защищённость и поддержку.

Стресс на рабочем месте усиливает добровольную текучку кадров почти на 50%. Через время сотрудники устают от постоянного давления и увольняются. Компания срочно латает возникшие дыры, тратит деньги на найм и обучение. Несёт косвенные издержки из-за низкой производительности новичка на новом месте. По оценкам Центра американского прогресса, замена одного сотрудника стоит примерно 20% его зарплаты.

Из чего складывается корпоративная культура

Авторы исследования Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness утверждают, что стоит регулярно совершать 6 действий, чтобы построить классную корпоративную культуру:

Чтобы корпоративная культура работала внутри компании, она должна соответствовать четырём критериям, которые выделили на основе работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца и Герта Хофстеде:

У корпоративной культуры есть внутренние и внешние носители. Внешние транслируют идеи компании сотрудникам, заказчикам и контрагентам. Внутренние — определяют общение в команде. По порядку, внешние элементы:

Миссия и ценности компании

Миссия — это нематериальная польза, которую компания хочет принести обществу, и нематериальная цель, ради которой она работает. Ценности — это правила и принципы, которых придерживаются все сотрудники, когда общаются между собой, с клиентами и партнёрами.

Эти убеждения вдохновляют команду, помогают в ситуациях сложного выбора. Для клиентов, партнёров и сотрудников появляется дополнительная ценность, благодаря которой они могут принять решение в пользу компании.

Подробно о том, как в бизнесе работают ценности, мы рассказывали в отдельной статье.

Корпоративная символика

Это атрибуты, через которые компания транслирует свою культуру: слоган, гимн, логотип, фирменный стиль. Если носители проработаны качественно, они подчёркивают идеи, которые компания транслирует в мир.

Мы частично рассказывали о нашем подходе в статье о гайдбуках и брендбуках: там затрагиваем, как идеи компании превращаются в фирменный стиль.

Внутренние элементы корпоративной культуры — то, что происходит внутри команды. Мероприятия, традиции, система нематериальной мотивации, нормы общения — это те элементы, которые определяют работу внутри команды.

Элементов внутри может быть бесконечно много, все они образуют условия, которые развивают команду или тянут её вниз. Несколько фактов:

Как сформировать корпоративную культуру

Корпоративная культура может формироваться стихийно и целенаправленно. Когда она формируется хаотично, сотрудники отталкиваются от случайного события: практика просто всем понравилась, и её стали распространять на всю компанию.

Целенаправленный механизм выглядит по-другому: руководитель внедряет правила или традиции по своей инициативе, опираясь на собственный опыт, ценности компании, мнение сотрудников. Он также может передавать инструкции менеджерам, которые передадут идеи коллегам.

На первых этапах работы компании корпоративная культура будет формироваться спонтанно, но если не обуздать этот процесс, практики развалятся при масштабировании. Проблемы с неорганизованной культурой возникнут банально: при открытии нового филиала туда не перейдут традиции из первого офиса.

Сформировать корпоративную культуру можно по-разному. Мы предлагаем план в пять шагов:

1. Проанализируйте, что происходит в компании

Разберитесь, какие элементы корпоративной культуры уже есть, как они работают, знают ли о них все сотрудники компании. Поймите, отличаются ли внутренние элементы культуры среди разных отделов. Это актуально для среднего и большого бизнеса.

2. Сформулируйте цели компании и корпоративной культуры

Осознайте цель, которую хотите достичь, чётко её опишите. Постарайтесь привязать её к характеристикам, которые принесут пользу бизнесу — это поможет поддерживать корпоративную культуру.

3. Поймите, какие ценности у компании

Выделите 2-3 убеждения, которые разделяют большинство сотрудников. Чтобы их выявить, устройте опрос или проведите интервью с несколькими работниками. Наиболее популярные тезисы закрепите и раскройте в паре предложений. Позже их можно использовать для объединения команды и в маркетинге.

4. Разработайте и закрепите правила и стандарты

Чтобы корпоративная культура работала не только на словах нужно, чтобы о ней знали все сотрудники компании. Обычно нормы и стандарты деловых отношений фиксируют в инструкциях, правилах работы, кодексах компании. Неформальные элементы, например, традицию поздравлять именинников или новогодний корпоратив, вносят в систему нематериальной мотивации компании.

5. Начать внедрять корпоративную культуру

Постепенно вводите новые практики и распространяйте через все каналы коммуникации с сотрудниками. Рассказывайте о новых правилах на общих встречах команды или всего коллектива, сделайте рассылку, проводите опросы, чтобы понять, как люди относятся к нововведениям.

Итог

Корпоративная культура помогает организовать бизнес-процессы и наладить отношения внутри компании. Для потенциальных клиентов и соискателей формируется дополнительная нематериальная ценность: при выборе из нескольких вариантов заказчик может принять решение в пользу вашей компании, потому что ему понравятся ваши убеждения.

Продуманная культура делает команду дружнее. Формирует правила комфортные правила общения и взаимодействия между сотрудниками. В конечном итоге работники охотнее ходят в офис, у них больше стараний и инициативы — это конвертируется в прибыль для бизнеса.

У нас есть ещё много материалов о корпоративной культуре, которыми мы хотели бы поделиться. Ставьте лайки на эту статью и пишите к ней комментарии — так мы поймём, что вы ждёте ещё одну публикацию о корпоративной культуре, где мы раскроем больше подробностей.

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Просмотр шаблона

Краткое содержание

Организационная культура — это нечто большее, чем просто пиво по пятницам. Она определяет и формирует рабочую среду и возникает из совокупности программ, схем взаимодействия и образов действия на уровне организации, не говоря уже о бизнес-целях и ценностях. Однако для создания хорошей организационной культуры требуется время и усилия. Прочитайте наши советы по выстраиванию культуры и узнайте шесть аспектов, на которых следует обратить особое внимание, чтобы сформировать позитивную культуру в компании.

Empower your team with Asana

Работая в своей организации, вы, наверняка, часто думаете о продукте, который создаёте, о том, как привлекать клиентов, а также о нанимаемых вами специалистах. В конечном счёте эти аспекты крайне важны для бесперебойного ведения коммерческой деятельности. 

Не менее важна и культура организации, хотя её часто упускают из виду. А что, если мы скажем, что эффективная корпоративная культура — это тот самый секретный ингредиент, который превращает хорошую команду в выдающуюся. 

Создать эффективную корпоративную культуру возможно, но для этого нужна команда лидеров, целенаправленно занимающихся этим процессом. В Asana мы уделяем время и вкладываем средства в создание нашей корпоративной культуры. Фактически, как часто говорят наши соучредители, мы подходим к вопросу развития своей корпоративной культуры так же серьёзно, как и к разработке продукта Asana. Поэтому мы приняли такие решения, как открытие позиции начальника отдела по вопросам многообразия и инклюзивности, когда у нас было меньше 200 сотрудников, а также проведение собеседований в течение пяти месяцев для поиска идеального кандидата на должность начальника отдела по организации труда, способного заниматься развитием нашей культуры. 

Зачем мы вам всё это рассказываем? Потому что считаем, что организационная культура — это ключ к созданию эффективного бизнеса, превосходной команды и, в конечном итоге, реализации заявленной миссии. В этой статье рассказывается о том, что такое организационной культуре, о том, как лидеры Asana подходят к созданию корпоративной культуры, а также о шести аспектах, которые следует поставить во главу угла для развития эффективной культуры в вашей компании. Вот как это делается.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это сердце компании. Она представляет собой практическое и повсеместное применение норм, передовых методов, идеалов и общих ценностей компании. Культура определяет и формирует рабочую среду. В конечном счёте развитие организационной культуры — это создание программ, помогающих достигать целей в бизнесе, сохраняя при этом связь с ценностями компании.

Анна Байндер, начальник отдела по организации труда в Asana, убеждена, что культура не означает «пиво по пятницам», а объединяет три важных элемента организации: 

1. Бизнес-цели организации. К чему ваша организация стремится на рынке, и как собирается этого добиться?

2. Корпоративные ценности.Всё начинается с ценностей, которых придерживается руководство компании, и искренней приверженности этим ценностям.

3. Люди и точки взаимодействия с ними. Представьте себе все программные документы, каналы взаимодействия и нормы корпоративной этики, принятые в организации. Это сотни и тысячи точек взаимодействия, формирующих организационную культуру: от бюджета и языка, на котором составляются должностные обязанности, до методов принятия и распространения решений и бизнес-целей.

Почему корпоративная культура так важна?

Развитие организационной культуры и лидерства, способствующих реализации личного потенциала, совместной работе и взаимной поддержке, — это именно то, что определяет успех вашего бизнеса. Корпоративные ценности, словно двигатель всего предприятия, позволяющий регулярно и целенаправленно улучшать такие аспекты бизнеса, как поддержка клиентов, подбор персонала и адаптация новых сотрудников, внутренние процессы и практически всё, что связано с организацией. 

Хорошая культура способствует вовлечённости сотрудников и повышает их лояльность, потому что они чувствуют поддержку и каждый день выполняют свою работу с максимальной отдачей. Имея сильную культуру и ценности, можно:

• Внедрять рабочие процессы, ориентированные на командную работу и позволяющие вашему коллективу выполнять работу наилучшим образом.

• Устранять помехи, чтобы участникам коллектива было проще реализовывать высокоэффективные проекты.

• Обеспечить признание значимости каждого сотрудника организации независимо от пола, внешности, расы и индивидуальных особенностей. 

• Связать всё с миссией организации, чтобы все понимали, почему их работа так важна для общего дела. 

• Задавать стандарты командного взаимодействия, совместной работы и сплочения коллектива на уровне всей организации.

Для нас крайне важно, чтобы наша культура помогала сотрудникам выполнять самую важную работу наиболее эффективным образом. Это способствует развитию бизнеса, создаёт возможности для реализации нашей миссии и в конечном итоге повышает уровень удовлетворённости и обеспечивает профессиональный рост сотрудников.”

Читать о том, как мы создали культуру плодотворной работы

Когда лучше начать развивать организационную культуру?

Если коротко, то чем раньше, тем лучше. Культура будет развиваться в любом случае: с вашим участием или без. Разница только в том, что, если пустить процесс развития и формирования корпоративной культуры на самотёк, она может получиться разрозненной и неопределённой. Чтобы этого не случилось, найдите время на активное развитие культуры в нужном направлении. Сильная корпоративная культура — это результат решительных действий. Она не возникает сама собой.

У основателей Asana организационная культура была в числе главных приоритетов, в результате чего она стала составной частью нашего бизнеса, отражением нашего отношения к работе и взаимной поддержке. 

Не отступайтесь. Если вы отложите эту работу из-за того, что её сейчас трудно выполнить, в дальнейшем это лишь усугубит проблему и, в конечном итоге, сделает её и вовсе нерешаемой. Со временем культура крепнет и набирает прочность, поэтому так важно направить её в нужное русло как можно скорее.”

Шесть факторов, формирующих корпоративную культуру

Так как же это сделать? Организационная культура каждой компании уникальна, и определяется это в том числе и тем, что привносите в неё именно вы. С точки зрения развития корпоративной культуры необходимо учитывать шесть основных факторов. 

1. Формирование общих ценностей

Формирование общих ценностей и неизменная приверженность им — залог хорошей корпоративной культуры. Ключевые ценности организации отражают то, как участники коллектива должны относиться друг к другу, а также какого отношения к себе они могут ожидать, и это главные ценности, которые разделяет каждый работник компании. 

При этом важно не насаждать ценности, а предоставить коллегам возможность самим участвовать в процессе создания культурных ценностей. Ценности компании — это идеалы, в которые верят ваши коллеги и которые должны быть живыми и динамичными, как и сама компания. 

Иногда это подразумевает переосмысление или обновление ценностей, особенно по мере роста компании. Обновление ценностей — это эффективный способ совершенствования, повторного определения или создания новых ценностей с учётом этапа развития компании. Несколько лет назад мы в Asana сами прошли именно такой процесс обновления ценностей. И вот к чему мы в итоге пришли:

2. Поощрение многообразия, инклюзивности и сопричастности

Ключевой аспект организационной культуры заключается в том, что сотрудники должны ощущать себя неотъемлемой частью единого целого. И такое восприятие начинается с многообразия, инклюзивности и сопричастности. Помимо того, что формирование многообразия в рабочем коллективе — это просто правильное решение, оно к тому же даёт вам конкурентное преимущество. Исследование свидетельствует, что компании с высоким уровнем многообразия отличаются инновационным подходом, принимают более эффективные решения и успешнее достигают своих финансовых целей. 

Так как же способствовать многообразию? Существует несколько отличных способов реализовать многообразие в культуре, например:

• Равные возможности при подборе и адаптации новых сотрудников. Для создания многообразия в культуре начните с самого начала: найма и адаптации сотрудников. Научите менеджеров по подбору персонала обеспечивать инклюзивность в рамках процесса найма сотрудников. Старайтесь искать и привлекать кандидатов из числа меньшинств. Сосредоточьтесь на создании равных возможностей при работе с кандидатами. И наконец, позаботьтесь о том, чтобы специалисты по работе с кадрами и подбору персонала поощряли многообразие и инклюзивность на всех этапах процесса найма и адаптации сотрудников. 

• Группы поддержки сотрудников. Группы поддержки сотрудников — это места защиты представителей меньшинств. Они формируют чувство принадлежности к сообществу, состоящему из всех участников коллектива. Хотя группы поддержки сотрудников обычно создаются на уровне компании, ими зачастую занимаются участники команды, готовые участвовать в формировании рабочей культуры. 

• Откровенное общение. Чтобы ваш коллектив чувствовал себя комфортно, обеспечьте возможность откровенно высказывать свои мысли на работе. Например, в Asana мы проводим так называемые беседы по душам для обсуждения сложных и даже неудобных тем, таких как самоидентификация и проблемы на работе. Такие откровенные и открытые беседы помогают сотрудникам быть самими собой.  

• Инклюзивные пространства. Ещё один способ обеспечить сотрудникам возможность быть собой — это позаботиться о том, чтобы им было комфортно даже просто находиться в вашей компании. Для этой цели создаются комнаты матери и ребёнка для работающих мам, молельные комнаты, общие туалеты без гендерного разделения, а также средства обеспечения всеобщей доступности. 

Вместе мы выстраиваем наиболее эффективный способ работы и показываем всему миру, что можно создать как продукт, так и культуру, поддерживающую открытость, доверие и равные возможности для всех.”

Читать статью «Подход Asana к многообразию, инклюзивности и равенству»

3. Культивирование взаимного доверия

Инклюзивная культура базируется на доверии. У сотрудников должна быть возможность свободно выражать себя, чтобы они не боялись экспериментировать, принимать рискованные решения и даже терпеть неудачу, но в конечном итоге развиваться индивидуально и в условиях коллектива. Одним из элементов построения организационной культуры является создание пространства, в котором сотрудники, независимо от их должности, положения в коллективе и стажа работы, будут с готовностью делиться своими идеями и мыслями. 

Для поддержания взаимного доверия необходимо поощрять открытое и честное общение среди сотрудников. Реализовать это условие в корпоративной культуре можно несколькими способами:

• Создание мест для открытого общения с руководством компании. Одним из способов показать коллегам, что вы им доверяете, является возможность обращаться к руководителям компании с теми или иными вопросами. Будь то собрания с участием всего руководящего состава или ежемесячные экспресс-конференции на разные темы, демонстрация сотрудникам готовности отвечать на вопросы способствует взаимному доверию. 

• Обратная связь на всех уровнях. Обратная сторона открытости заключается в принятии отзывов от коллег. Выражение несогласия на самом деле имеет решающее значение для эффективной совместной работы, а конструктивная критика помогает установить более тесную связь с участниками коллектива. Узнайте, как обеспечить конструктивную обратную связь, прочитав нашу статью.

• Повышение прозрачности проектов, процессов и решений. Иногда участники коллектива просто хотят понять, что происходит и почему было принято то или иное решение. По возможности держите информацию в открытом доступе или делитесь важными решениями через какой-либо единый источник. Для поддержания актуальности и общедоступности информации в компании Asana мы, естественно, используем продукт Asana.

4. Распределение ответственности по мере необходимости

В основе укрепления доверия лежит возможность участия сотрудников в тех или иных этапах процесса принятия решений. Это можно сделать множеством способов, но лучше всего работает распределение ответственности. Вместо того чтобы быть лишь винтиками в большом механизме, сотрудники должны чувствовать себя значимыми соучастниками.

Когда у всех в коллективе есть возможность раскрыть свой потенциал в полной мере, каждый способен сделать для компании гораздо больше. По нашему опыту, при грамотном распределении полномочий в организации повышается удовлетворённость сотрудников и эффективность выполнения ими самых амбициозных задач.”

Читать о том, как грамотно распределить полномочия среди всех сотрудников компании

В Asana мы применяем систему распределения по сферам ответственности. По этой системе ответственность за ту или иную сферу деятельности организации распределяется среди наиболее подходящих сотрудников. Благодаря системе распределения по сферам ответственности у сотрудников, которые напрямую не выполняют управленческие функции, появляется возможность для роста в качестве лидеров и принятия важных решений, даже если речь идёт о новых сотрудниках. 

5. Повышение чёткости и снижение разрозненности

Чёткость — это залог эффективной рабочей среды и, как следствие, сильной корпоративной культуры. Зачастую работа оказывается разбросанной по различным группам и инструментам, что затрудняет доступ к ней. Без чёткого понимания того, что и зачем нужно делать, может возникнуть ощущение, будто колёса вращаются, но вы никуда не двигаетесь. 

Если вы этого ещё не сделали, обеспечьте чёткий и действенный способ привязки ежедневной работы к целям компании. По данным недавнего исследования, лишь 26% работников умственного труда имеют чёткое представление о том, как их работа связана с целями компании. Это объясняется тем, что постановка целей в презентации или электронной таблице, которая уточняется раз в квартал, не обеспечивает достаточной связи с работой, которая выполняется ежедневно. 

Чтобы этого не происходило, повысить мотивацию и обеспечить чёткость можно путём отслеживания целей компании там же, где ведётся работа. Обратите свой взор на программное обеспечение для управления целями, позволяющее привязывать ежедневную работу к проектам, в которых участвуют сотрудники. С его помощью участники коллектива могут чётко видеть, как их работа помогает достигать тех или иных целей. 

Если вы возглавляете группу в составе организации, среди самого важного для вас будет обеспечение понимания всеми участниками коллектива того, какое влияние на мир оказывает эта организация, насколько именно ваша группа важна для успеха организации в целом и какое значение работа каждого члена команды имеет для её успеха.”

Читать о том, как управлять коллективом, обеспечивая чёткость целей, плана и схемы распределения ответственности

6. Создание эффективного процесса подбора и адаптации новых сотрудников

Организационная культура начинается с момента, когда кто-либо вступает во взаимодействие с вашей компанией, например, просматривает рекламу, звонит специалисту по кадрам, приходит на собеседование или впервые выходит на работу. Успешность формирования сильной инклюзивной организационной культуры определяется тем, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, насколько чётко они понимают процессы, связанные с наймом и адаптацией, и насколько легко им найти информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Наём сотрудников

Существует множество способов создания инклюзивных процессов найма, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. 

• Справедливая оплата труда и доступная компенсация. Ни для кого не секрет, что существует разброс в размере заработной платы среди различных меньшинств. Важнейшим компонентом инклюзивной системы найма и здоровой культуры является обеспечение равной оплату труда. Если вы этого ещё не делаете, регулярно проверяйте ключевые показатели компании, связанные с оплатой труда, на предмет дифференциации по полу и расе. При необходимости проводите углублённое исследование вопроса равной оплаты труда, чтобы все сотрудники получали справедливую компенсацию.  

• Обучение менеджеров по найму контролю подсознательной предвзятости. У всех на подсознательном уровне есть свои предубеждения. Это механизм, позволяющий нашему мозгу быстрее обрабатывать информацию. Но без своевременного распознавания неосознанных предубеждений они способны привести к искажению оценки и закреплению стереотипов. Во избежание этого организуйте обучение для менеджеров и специалистов по найму, чтобы они могли вовремя распознавать и бороться с неосознанными предубеждениями на рабочем месте. Не знаете, с чего начать? Прочитайте нашу статью с примерами неосознанных предубеждений, которая поможет вам их преодолеть и обеспечить инклюзивность.

• Отказ от оценки по признаку соответствия культуре. Часто можно услышать, как кто-то из участников коллектива говорит: «Они мне понравились, они удачно вписываются в культуру». Но такое заявление может вводить в заблуждение. Многие описывают словами «соответствие культуры» приятные ощущения, возникающие при общении с потенциальным сотрудником, или позитивную энергию, исходящую от него. Но проблема в том, что такие чувства с большой вероятностью возникает в отношении похожих на нас людей. Соответствие культуре имеет большое значение, однако необходимо научить менеджеров по найму пользоваться более точными формулировками при оценке потенциальных сотрудников. Разделяет ли кандидат ценности вашей организации? Какие именно и почему? Совпадают ли они с вашей миссией? Поясните, в каком плане. Более конкретные примеры и более точные формулировки помогут правильно оценить кандидатов.

• Определение важности многообразия и инклюзивности. Дайте понять всем кандидатам, что создание инклюзивной культуры является приоритетом для вашей компании. Если вы этого ещё не сделали, в конце описания вакантной должности можно добавить небольшое заявление о приверженности принципу инклюзивности. Например, вот такой вариант мы используем в Asana: 

Мы искренне верим, что помогаем людям делать полезную работу и достигать успеха, а создание многообразия, равных возможностей и инклюзивности в нашей компании — это основа нашей миссии. Наша цель — обеспечить в Asana инклюзивную среду, в которой в равной степени уважают и ценят всех людей, будь то соискатели на открытую вакансию или уже действующие сотрудники компании. Мы рассматриваем кандидатов, независимо от их уровня образования, гендерной принадлежности, сексуальной ориентации, религии, национальности, возраста, гражданства, социально-экономического положения, наличия инвалидности или статуса ветерана. 

Адаптация

Приняв на работу нового сотрудника, создайте процесс его адаптации, отражающий культуру вашей компании. Ниже приводятся несколько способов сделать это:

• Доведение до сведения новых сотрудников значения инклюзивности для вашей компании. Простой способ помочь новым сотрудникам почувствовать себя включёнными в процесс заключается в том, чтобы делать упор на многообразие и инклюзивность в ходе адаптации. Демонстрация приверженности вашей компании принципам многообразия и инклюзивности, например, в процессе адаптации, даст новым сотрудникам понять, что это действительно важно для вашей компании, равно как и их уникальные качества.

• Создание поддержки и опоры. Новые сотрудники быстро устают в первые дни своей работы. Одним из простых способов поддержать их, чтобы они чувствовали себя комфортно, является внедрение системы наставничества. Познакомьте новичков с более опытными коллегами (только не с начальством), чтобы те ввели их в курс дела. Наличие такого наставника, помимо непосредственного руководителя, позволяет новым сотрудникам задавать вопросы коллегам и более комфортно пройти первую неделю работы. 

• Обеспечение новых сотрудников материалами и временем, необходимым для успешной работы. При создании инклюзивной среды необходимо помнить, что не все воспринимают информацию одинаково. Если ваши новые сотрудники участвуют в мероприятиях, связанных с адаптацией, предоставьте им доступ к соответствующим презентациям и информации, чтобы они также могли просматривать их и в своё время. Кроме того, необходимо дать новым сотрудникам время и возможность переварить всю информацию об их новой работе.

Адаптация — это ключевой момент в обеспечении вовлечённости сотрудников в процесс с первого дня нахождения в компании. Она задаёт тон взаимодействию человека с компанией, закладывая основу для развития его знаний и опыта во время работы в ней. Именно поэтому создание инклюзивной адаптации так важно для создания инклюзивной корпоративной культуры.”

Читать статью «Инклюзивность с первого дня: 10 способов создать инклюзивный процесс адаптации»

Эффективная культура начинается с приверженности

Для формирования организационной культуры требуется время и усилия, но эффективная культура позволяет сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Такая культура не возникает сама по себе. Её целенаправленным проектированием, разработкой и формированием занимаетесь именно вы.”

Если вы только начинаете работу, воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы создать прочную основу для эффективной организационной культуры. Помните, что сотрудники также формируют культуру компании. Если сомневаетесь, возьмите себе в союзники честность и открытость.

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Что такое корпоративная культура?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

• Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
• социальных норм поведения в компании;
• системы коммуникаций в компании;
• положения каждого человека в компании.
• утвержденной системы лидерства;
• стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

1. Административное насаждение правил и норм.  Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
8. Мероприятия по тимбилдингу.
9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.