Как разделить обязанности в бизнесе между партнерами

Ошибка 1. Не фиксировать договоренности

Часто кажется, что если договорились быть партнерами, то этим все сказано. В реальности большая часть конфликтов вытекает от отсутствия четко прописанных условий партнерства. И вот здесь совершенно не подходит история: «Ввяжемся, потом разберемся». Сначала фиксация договоренности, потом совместная деятельность.

Описать стоит все: не только, кто что делает, но и как вы делите прибыль при этом, как принимаете решения, как расходитесь в случае разногласий и т.д.

Какие договоренности важно зафиксировать:

Цели совместной деятельности и партнерства. Что мы делаем и зачем. Какая у нас главная цель.
Продукты и услуги совместной деятельности. Детально расписываем, что и для кого делаем.
Планы продаж и перспективы коммерческой деятельности. Все в цифрах. Что хотим сейчас и в перспективе.
Сфера компетенций и разделение ответственности партнеров. Кто и что делает, кто за что отвечает.
Вложения сторон в совместную деятельность. Кто, что и сколько вкладывает на старте (деньги, сотрудники и т.п.).
Расчет стоимости долей партнеров и соотношение разделения прибыли. Кто сколько получает и когда.
Предполагаемый формат оперативной работы и управления. Как принимаем решения, какие органы управления создаем, какие решения за кем остаются.
Финансовый менеджмент совместной деятельности. Кто управляет деньгами бизнеса, как часто смотрим финансовые результаты, как распределяем дивиденды, как тратим.
Возможность продажи бизнеса. Как один из партнеров может продать долю, как выйти из бизнеса и т.д.

Фиксировать договоренности можно и постепенно.

На этапе переговоров расписать предварительно понятийный аппарат бизнеса хотя бы на два листа, где крупными мазками обозначить основные договоренности. Задача этого этапа — на первое время зафиксировать то, о чем вы договорились. Это будет больше документ для вас, чем юридически грамотно оформленное соглашение. Хотя безусловно, письменная фиксация позволит при необходимости использовать этот документ при разбирательствах.

Когда запустили бизнес, можно сделать детальное соглашение на 10-20 листов, закрепив те девять пунктов, которые перечислены выше. Так вы получите документ, в котором уже будет проработано много острых моментов.

В дальнейшем на базе этих документов ваши юристы должны разработать корпоративный договор, который будет иметь максимальный вес в судебных разбирательствах, если таковые состоятся. Хорошая юридическая обвязка обезопасит вас и отразит реальные договоренности, и тогда уже не столь важно будет, на кого что зарегистрировано. Никакой из этих видов документов не требует визирования у нотариуса, достаточно будет подписей сторон как в обычном договоре.

Уже на этапе согласования вот этого еще наброска партнерства становится понятным, а насколько другая сторона вообще готова к партнерству. Обсуждая сложные ситуации, спорные вопросы, вы можете посмотреть, а готов ли ваш партнер к взаимодействию, как он будет вести себя в тяжелой ситуации в будущем. Иногда лучше потратить больше времени на предварительный этап, но понять, что партнерство дальше не идет, чем потратить пару лет на то, что все равно не поедет.

Двое бывших коллег решили объединиться и запустили торговый бизнес. Договорились быстро, устно обсудили условия и начали. Через несколько лет одному из партнеров надоело, захотел вернуться в найм и стал требовать свою долю в размере 100 млн рублей. Но все вложенные деньги были в обороте, и безболезненно для бизнеса долю было не отдать.

Никакие условия сотрудничества не были прописаны. Партнер начал саботировать, уводить клиентов и сотрудников и фактически разрушать совместное дело. После потери ряда ключевых клиентов и менеджеров по продажам, долгих переговоров удалось сойтись на 25 млн рублей за долю. Итог: потеряны деньги, нервы, время, бизнес обескровлен и с трудом восстанавливался два года.

Ошибка 2. Закрывать глаза на прошлый опыт

Иногда бизнес-партнера выбрать сложнее, чем партнера для создания семьи. Очень хочется прописать все возможные ситуации в бизнесе, но это невозможно, поэтому важно заранее понимать, как ваш потенциальный партнер будет действовать в тех или иных обстоятельствах. Если вы знаете, что других партнеров он кидал, отказывался от обязательств, не питайте иллюзий, что с вами все будет по-другому.

Если вы не знакомы с детства, проверяйте, с кем собираетесь строить бизнес. Погуглите, поговорите с прошлыми партнерами, привлеките службы безопасности. Что важно проверить: долги, судебные истории и прочие возможные скелеты в шкафу.

Если ваш потенциальный партнер постоянно не платит алименты, на нем висит куча неоплаченных штрафов, налогов, то ожидать системности и выполнения им своих обязательств, скорее, не стоит. Когда есть разовый штраф или просрочка — это понятные вещи, но когда это постоянная история, стоит задуматься.

Нам самим некоторое время назад весьма уважаемый и медийный человек предлагал партнерство и обещал златые горы. Проверка показала, что текущий бизнес у потенциального партнера болтается в районе нуля, прибыли нет, все прошлые бизнесы обанкротились и на нем висит большое количество долгов. По уровню жизни и внешним атрибутам никогда было не представить плачевность финансовой ситуации.

Несмотря на всю заманчивость предложения и обещаемые радужные перспективы, мы отказались от партнерства. Слишком большая разница была между тем, что человек говорил и тем, что было на деле. Главное опасение, что потенциальный партнер за счет нового бизнеса будет пытаться закрывать свои прошлые убытки. Да, неудачи бывают у всех, но ожидать от бизнесмена с таким количеством негативного опыта, что новый бизнес точно выстрелит, я бы не стал.

Ошибка 3. Делать сотрудников партнерами

Чтобы удержать ценных сотрудников, их иногда делают партнерами, давая долю в бизнесе. Но по опыту кроме заливки сотрудников деньгами ничего хорошего не происходит. У большинства сотрудников совершенно не предпринимательский склад характера, а от них ожидают поведения и решений бизнесмена.

Недавний пример у клиента. Ведущему сотруднику дали заведомо малую долю в бизнесе, чтобы он не ушел к конкурентам. На сотруднике при этом был весь основной функционал. Сотрудник не дурак, получив доступ к большим ресурсам и управленческим данным, сделал параллельный конкурирующий бизнес.

Если делать сотрудников партнерами, то важно, чтобы сотрудник проголосовал деньгами за ту долю бизнеса, которую хочет. Важно, что в партнерстве мы делим не только прибыль, но и убытки, а значит закрывать кассовые разрывы, например, тоже придется вместе.

На мой взгляд, лучше сначала давать опцион. То есть, чтобы сотрудник получал долю в бизнесе, но после достижения определенных конкретных результатов. Свой бизнес — это существенно большая загрузка, ответственность, отсутствие выходных, что часто не подходит наемным сотрудникам.

Недавно у клиента один из топ-менеджеров пришел за долей: хотел укрепить свои позиции в бизнесе. Объяснили условия, на которых возможен вход в бизнес: стоимость этого входа и необходимость отказа от бонусов. Поняв, что свободного времени станет существенно меньше, вовлеченности больше, а стабильные бонусы под вопросом, сотрудник решил, что сам не готов.

Ошибка 4. Разбалансироваться по деньгам

Нельзя допускать, чтобы происходила разбалансировках в деньгах между партнерами ни в затратах, ни в прибыли. Как договорились, так и идем. Если денег не хватает, чтобы извлечь пропорционально для двоих, то вообще не извлекать. Если надо вложиться, то тоже в пропорции вкладываемся вместе. Иначе — пространство для скандалов и окончание партнерства.

Ключевая рекомендация — не накапливать недовольства, а обсуждать в моменте. В бизнесе всегда будут сложные моменты, если это обсуждается и между партнерами идет диалог, то все ок. Потому что, если накопится, то точно рванет.

Торговый бизнес, два партнера. Давно в бизнесе вместе, работали и дружили. Но один всегда вынимал для себя денег больше, но по чуть-чуть. Предлоги для этого всегда находились: регулярные форс-мажоры, неудачи в других бизнесах, когда кредиторы приходили в общий партнерский бизнес и забирали из него, невозможность снизить уровень жизни и свои траты.

За 10 лет этот партнер забрал больше на 50 млн рублей: в моменте сумма была небольшая, но накопленный результат удивил. Итог: развод партнеров, разрушение бизнеса и потеря одним из партнеров положенных ему 25 млн рублей. При этом в этой ситуации оба не молодцы: один брал бесконтрольно, другой не контролировал деньги и допустил эту разбалансировку.

Ошибка 5. Пускать отношения на самотек

Как и в личной жизни отношения с партнером необходимо выстраивать. Если потенциальный партнер вам по человечески не близок, вы не доверяете ему и не готовы к круглосуточному взаимодействию, то ввязываться в партнерство не стоит.

Партнерство — это всегда про готовность идти на уступки, решать сложные ситуации, а не избегать их, не копить недовольство, а решать в моменте. Обсуждайте, взаимодействуйте, договаривайтесь, если совместный бизнес вам интересен, и расставайтесь, если вы видите, что перед вами не тот человек.

У клиентов, которые планировали объединиться в партнерстве в новом IT-бизнесе с планируемыми вложениями в $5 млн, в течение месяца мы пытались согласовать понятийный аппарат, и уже на этом этапе стало понятно, что в такой конфигурации бизнеса нельзя работать.

Одна из сторон была абсолютно не сговорчива, вопрос, на обсуждение которого требовалось пять-десять минут, муссировали почти два часа. Было очевидно, что в будущем в спорных ситуациях договориться в принципе не получится. Потом они еще три месяца потратили на то, чтобы разобраться с условиями, пригласили юристов, но в итоге отказались от сотрудничества, потому что при детальном разборе ситуации стало понятно, что со второй стороной вообще дела иметь не стоит.

Фото на обложке: GaudiLab/shutterstock.com

Источник

В бизнесе сложно найти не только первоначальный капитал, но и партнеров. Поэтому многие хотят вести бизнес с друзьями. Разбираемся, стоит ли так делать и можно ли сохранить дружбу в деловых отношениях.

Почему бизнес с друзьями — это опасно

В дружбе нет четкого регламента. Но бизнес — это другое. Деловое общение предполагает, что процессы четко прописаны и отстроены, каждый занимается своим направлением, присутствуют денежные отношения. И тут не получится вариант, когда первый забирает 90% прибыли, а второй молча соглашается. Появляется чистый расчет, и нет места эмоциям и обидам. Поэтому и опасно делать бизнес с друзьями.

Основатель и руководитель SMM-агентства STEPLER Яна Ерохина подчеркивает, что можно потерять и бизнес, и дружбу:

«Партнерство в бизнесе напоминают отношения в паре. Когда только дружите — все просто, и ссоры возникают редко. Когда становитесь еще и партнерами по бизнесу, то в дело вступают амбиции, эго, разные взгляды на одни и те же вещи. Начали работать вместе, но понимаете, что ваш вклад в развитие компании гораздо выше, чем вклад партнера. Да и в общем кажется, что партнер больше занимается своими делами, повесив на вас груз ответственности за компанию. Вы понимаете, что так продолжаться больше не может, и хотите остаться единственным руководителем. Тут-то и возникает сложность — как сказать об этом партнеру и не потерять его как друга? Знаю истории, когда две бывшие подруги, поделив компанию, подали друг на друга в суд. Или друзья оставляли третьего друга, не согласного с каким-то решением, без компании и надежды на выплаты»

Бизнес с друзьями — это табу?

Нет, так категорично думать не стоит. История знает примеры, когда друзья развивали успешные компании. Например, корпорацию прямых продаж Amway основали друзья детства, а PayPal сделали приятели, которых потом называли «мафия PayPal». Так что дружба может перерасти в успешный бизнес.

Иногда дружба дает и преимущества. Во-первых, вы знаете характер партнера и привычки. Это помогает скорректировать собственное поведение. Например, как правильно донести претензию или предложение по развитию. Во-вторых, друзья бывают увлечены интересами или идеей. Именно это может стать мотором для постоянного развития бизнеса.

Основатель цифровой лизинговой компании Capital Leasing Group и стартапа «Смартолет» Сергей Гришин считает, что в бизнесе с друзьями нет ничего страшного:

«В целом бизнес с друзьями — это очень выгодная история. У тебя изначально есть доверие с партнерами. Тебе не нужно проверять человека, придумывать схемы, как себя обезопасить от подставы, потому что ты доверяешь человеку. При этом, чтобы был эффект от партнерства, нужно брать в напарники человека, который в чем-то тебя превосходит. Идеальная ситуация, когда каждый из партнеров в чем-то сильнее, чем остальные. Например, ты отличный продавец, а твой партнер хороший менеджер. Или ты стратег, а твой друг хорошо знает, как сделать идеальный продукт. Тогда появляется команда, где кооперация и взаимная поддержка гораздо выше, чем внутренняя конкуренция. Но такой способ ведения бизнеса подходит не всем. Чтобы бизнес с другом состоялся, вы оба должны уметь уважать чужую точку зрения. Не должно быть эгоцентризма, вы не должны быть жадными людьми и должны уметь делиться. Если у тебя и твоего друга есть такие установки, то партнерство будет очень плодотворным. Если нет, то все закончится плохо и бизнес может рухнуть»

Как правильно делать бизнес с друзьями

Главное правило — понять, что это бизнес, а не просто совместное развлечение. И уяснить, что предприниматели строят процессы на основе цифр, а не эмоций. В деловых отношениях все документируют и ведут учет денег. Кстати, в блоге ПланФакта есть статья про управленческий учет, которая раскрывает тему управления. И не забывайте про другие эффективные правила:

1. Регистрируйте ООО, а не ИП

В ООО может быть несколько учредителей с разными долями. Если один из партнеров хочет выйти из бизнеса, то получает компенсацию, которая равна доле участия. А вот ИП может только нанимать сотрудников, и при конфликте трудно доказать, что претензии предъявляет владелец бизнеса, а не работник.

2. Разграничьте полномочия

Пропишите в уставе, на какие процессы влияет каждый собственник и как принимаются стратегические решения. А также алгоритм для решения спорных вопросов. Если собственники работают в компании, то в кадровых документах прописывают должностные инструкции, качественные и количественные показатели. Если результатов нет, то собственники имеют право предъявить претензии или вмешаться в работу.

Основатель проектов «Шкаф.СПБ» и «Потолки.СПБ» Ян Петручик подчеркивает важность того, чтобы у одного из партнеров было право решающего голоса:

«Запуская новый проект с партнёрами, я предлагаю им договориться о зонах ответственности и весе голоса каждого из компаньонов в спорных ситуациях. Пример: я отвечаю за продажи и продвижение, один партнер — за разработку сайта, другой — за офлайн-точки. При этом по всем важным вопросам мы совещаемся, и каждый из нас имеет равный по своей важности голос. Чтобы избежать ничьей в голосовании при четном количестве участников проекта, важно предоставить одному из них право решающего, двойного голоса. Очень важно чтобы как минимум у одного из бизнесменов было право выкупа проекта целиком. Не забудьте также предусмотреть условия выхода человека из проекта, на случай, если он будет не согласен с общим решением»

Некоторые специалисты уверены, что друзья сохранят отношения, если управлять бизнесом будут третьи лица. Так считает генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» Наталья Венерова:

«Компании, в которых собственники-друзья владеют равными (или почти равными — 60 на 40) долями, могут быть вполне успешны. Но желательно, чтобы операционное управление они делегировали наемному менеджменту, а себе оставили только стратегическое планирование. Это позволит избежать конфликтов. Рано или поздно собственники начинают борьбу за власть, не желая делиться ею — в выборе сотрудников, основных векторов движения компании. Иногда эмоции берут верх, и друзья начинают соперничать, доказывая свою значимость или подтверждая амбиции. Все это не идет на пользу бизнесу и атмосфере внутри компании. Мы все знаем множество примеров, когда бывшие друзья или супруги остаются партнерами по бизнесу, но теряют свои отношения»

3. Договоритесь, как делить прибыль

Бизнес делают для получения прибыли. И важно установить, какую часть собственники забирают себе, а какую вкладывают в развитие. Потому что на этом этапе часто появляются споры. Один партнер хочет купить себе машину, а другой настаивает на инвестициях и вложениях в бизнес. Если закрепить этот момент, то снимается проблема распределения дивидендов.

4. Не забудьте сходить к нотариусу

Предприниматели регистрируют ООО и вносят доли в уставной капитал. Обязательно закрепите размеры долей и другие активы у нотариуса. Это защитит от необоснованных претензий при конфликте.

5. Учитесь избавляться от эмоций

В личных отношениях эмоции бьют через край. Друзья обижаются, не разговаривают, оскорбляют друг друга, а потом мирятся. В бизнесе так нельзя. Представьте, что один партнер обиделся и не ставит подпись на договоре поставки. В итоге бизнес останавливается из-за обиды. Поэтому все эмоции должны уйти на второй план, и каждый должен выполнять свои обязанности. Если что-то не нравится, то необходимо остыть и решить вопрос в рабочем порядке.

6. Не думайте, что вы особенные

Главное, не строить иллюзий, что вы станете особенными людьми, которых никогда не испортят деньги, так как ваша дружба и идеи выше всего этого. Это большая ошибка. Сооснователь магазина «Ячей» Александр Мясников делает бизнес с двоюродным братом Юрием. Они не только родственники, но и друзья, которые много лет играли в одной панк-группе. Они также соблюдают определенные правила:

«Мы панки, и обманывать друг друга — не по понятиям. А если серьезно, то мне кажется, наш случай 1 на 100. Потому что как правило все ссорятся. Но у нас есть договоренность, что мы не лезем в дела друг друга. Я занимаюсь закупкой и приемом товара, бухгалтерией, а Юра соцсетями и интернет-магазином. В конце месяца считаем прибыль и подводим итоги. Но каждый знает, что если срочно понадобились деньги, например, на проблемы со здоровьем, то можно взять себе больше. Иногда бывают ссоры, и кто-то из двоих упирается в своем решении. Например, закупить определенные куртки. И если потом это решение провалилось, то второй имеет право сказать, мол, доволен, баран? Но все равно тяжело справиться с эмоциями, когда делаешь бизнес с близким человеком»

Как решать конфликты с друзьями, если у вас общий бизнес

Если предприниматели следуют правилам, которые прописаны выше, то действуют по регламенту. То есть кто-то выкупает бизнес или один из партнеров получает собственную долю. В некоторых случаях собственники закрывают бизнес и договариваются, как гасить долги перед партнерами и друг другом.

1. Помните, что делаете бизнес, а не дружбу

Ян Петручик считает, что между партнерами вполне могут быть и разговоры на повышенных тонах. Главное не забывать, что делаете бизнес:

«Я вел с друзьями несколько бизнес-проектов: торговля техникой Apple с офлайн-точками и сервисным центром, точка фаст-фуда в ресторанном дворике торгового центра, продажа одежды и микрокредитование. Нам всегда удавалось найти компромисс, несмотря на множество возникающих противоречий. Порой мы обсуждали ключевые решения буквально целый рабочий день. Иногда — на повышенных тонах. Нам очень повезло, что все проекты вышли в хороший плюс, а мы не поссорились в процессе. Это получилось благодаря совокупности факторов: договороспособность участников, коммерческий успех предприятий и просто везение. Но самое главное — это вывод, к которому каждый из нас пришел независимо друг от друга: нужно по возможности использовать в новых бизнесах наемный труд и избегать партнерства с друзьями. Так вы будете богаче, а друзей у вас будет больше»

2. Старайтесь договариваться

Примите мысль, что трения между партнерами — это абсолютно нормально. В любом деле собственники иногда теряют интерес, расходятся в планах или решают инвестировать в другие проекты. Поэтому необходимо сохранять спокойствие и деловое поведение.

Яна Ерохина на своем опыте знает, что реально мирно разойтись и без договоренностей, хотя это сложнее:

«Два года назад мы с подругой объединились, чтобы усилить слабые стороны друг друга и организовать smm-команду, где каждую роль бы выполнял специально обученный человек. Делать что-то с другом не так страшно, мы делили ответственность, принимали вместе многие решения и достаточно неплохо развивались. Не уверена, что решилась бы открывать первое агентство, не будь рядом друга. Я давно вынашивала идею переезда из родного Владивостока в Санкт-Петербург. План заключался в том, что первое время я просто работаю удаленно, а также постепенно открываю наш «филиал» в Санкт-Петербурге. Работать было неудобно, напряжение копилось, возникало недовольство с обеих сторон, затем от нас ушел один из ключевых клиентов. Нужно было срочно что-то менять, и мы обе работали над идеями. Затем мой партнер предложила мне разделиться и работать отдельно. Думаю, это был сложный разговор для нас обеих, потому что разом потерять и бизнес, и друга никому не хотелось. Мы никогда не обсуждали, что будет, если мы разойдемся. Кто и сколько должен выплатить кому? Что будет с клиентами? Сотрудниками? Все эти вопросы пришлось решать, хотя, несмотря на эмоции, нам удалось обо всем договориться»

3. Не используйте мессенджеры

Постарайтесь успокоиться и лично обсудить все вопросы. Когда эмоции бьют через край, то переписка в сети не приведет к позитивным результатам. В тексте не всегда понятны эмоции, и обычный смайлик могут понять как сарказм или насмешку. Потому спорные моменты лучше обсудить в офлайн-режиме.

Автор статьи когда-то пытался делать концертное агентство с близким товарищем, и интернет-переговоры чуть не переросли в драку:

«Мы с другом делали панк-концерты в 2005-2007 годы. Когда работали с малоизвестными артистами, часто уходили в минус, тогда мы спокойно выплачивали долги без претензий друг к другу. Затем сделали концерт группы покрупнее, и это был наш первый плюс. Мы заработали приличные деньги для студентов. И совершили ошибку, решив сразу перейти на более высокий уровень. Сделали концерт известной рок-группы. Я занимался рекламой, поиском спонсоров, размещением и питанием артистов, а приятель только звуком, как обычно. Концерт провалился, мы влетели в большой минус. Я взял кредит, чтобы покрыть все долги, а товарищ долго возвращал мне деньги. Тогда была аська, и мы вели переговоры в ней. Эмоции взяли вверх, и я был уверен, что он хочет меня кинуть и обмануть, хотя ему просто требовалось время на возврат долгов. В итоге лично все обсудили и решили вопрос. Долги закрыли, но совместные дела больше никогда не вели. Общение продолжаем, но уже не так близко, как раньше»

Если подводить итоги, то вести бизнес с друзьями можно. Но в этом случае большая вероятность, что в деловые отношения вмешаются личные эмоции. Поэтому нужно обязательно закрепить в документах доли, компетенции и обязанности.

Источник

Материал раздела Основной

Как партнерам вести совместный бизнес

Начиная совместный бизнес, партнеры часто забывают оформить свои отношения документально. Стоит выйти компании на прибыль — начинаются конфликты. Порой дело доходит до суда. Рассказываем, как избежать крушения партнерского бизнеса

Три премущества, пять рисков

Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга. Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса. Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock). Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга. Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании. Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора.

Договориться «на берегу»

Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия. В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности. Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт. Например, составлять партнерское соглашение.

Чек-лист: партнерское соглашение

Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору. Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций. Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.

Некрасивый «развод»

Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно. В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса. По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе. Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела.

Разойтись по-хорошему

Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные. С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее. Среди них, например, «техасская перестрелка». Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого. Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.

Зачем делать сотрудника партнером

Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху. Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент. Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники. Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.
Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли. Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого. Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.

Источник

… но не сделали этого. Рассказываю, как не остаться и без друга, и без бизнеса.

#1 Создать общую идею

Партнерство с друзьями выгодно потому, что общая идея — более эффективный мотиватор, чем деньги. Растущий на фундаменте личных отношений бизнес держится крепче бизнеса, в основе которого только интересы партнеров в отдельности — меньше подводных течений.

Делать бизнес с другом хорошо на начальном этапе, когда нет прибыли, сотрудников и можно разделить обязанности с человеком, готовым работать за идею. И еще лучше в развитом бизнесе: есть на кого положиться, меньше эмоциональное выгорание.

Да, выстроить эффективную бизнес-модель можно и самостоятельно, но она все равно зависит от денег, которые получают наемные работники.

В бизнесе с друзьями очень важно ощущение общей идеи, чтобы каждый воспринимал дело как единый организм, а себя — как орган, без которого он не будет нормально работать. Мы начинали всемером, и у некоторых это понимание так и не сформировалось. Причем здесь так: если друг выходит из бизнеса, он выходит из твоей жизни тоже.

Некоторые изначально не понимали серьезность работы. Относились к ней в духе «Прикольно, вместе бизнес замутили», как будто это про поездку на шашлыки. Приходилось разговаривать, объяснять — со временем доходило.

Илья Петрушкин, соучредитель сети магазинов автозапчастей AWC, 10 лет ведет бизнес с друзьями

Продвинем ваш бизнес

В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров

Подробнее

#2 Выбрать главного

В бизнесе кто-то должен быть главным — этот тезис я нашел в книге «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения» от создателей сети «Мосигра» Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова и Сергея Абдульманова. И главного надо определить еще на берегу, потому что не просто подчиняться чуваку, с которым ты сидел на соседних горшках в детском саду. Равно как и командовать им. Дискомфорт надо побороть сразу, или не стоит начинать вообще.

При обсуждении стратегических вопросов видение ситуации может не совпадать. Кто-то один должен принять окончательное решение, а второй — согласиться с ним, иначе работа превратится в бесконечный поток споров.

Обсуждение стратегии — это нормальная ситуация, но, если точки зрения по ключевым вопросам противоположны, лучше всего разделить бизнес.

Лидера с самого начала у нас не было, но в процессе он появился. Выборов или чего-то в этом духе не было, просто в процессе каждый показал характер. У кого-то лидерских качеств больше.

При этом ключевые вопросы мы стараемся решать совместно. Вообще я думаю, многое зависит от людей: у нас пять учредителей, но обычно мы смотрим в одном направлении. Не было такого, чтобы кто-то уперся и решение пришлось продавливать.

Илья Петрушкин

Как маркетологу заключить грамотный договор с заказчиком

#3 Оформить ООО

Открывать ООО дорого, и с ведением бухгалтерии сложно, но форма ИП не позволяет распределить доли. По факту, один будет предпринимателем, а второй — наемным работником или вообще окажется участником предприятия только на словах. Даже если поводов нет, ситуация напрягает. Лучше заранее себя от лишних мыслей оградить.

Но детально прописывать ответственность друг перед другом в документах мы не стали. Наверное, это одна из особенностей национального ведения бизнеса: многое делается на доверии. Бумажки его, наоборот, нарушают.

Впрочем, доверие — это одно, а закон — другое, так что в будущем этим вопросом озаботимся.

Мы работаем уже десять лет, но какого-то жесткого разделения долей у нас в бизнесе нет. Вообще, я считаю, если начинаешь бизнес с мыслей, как потом расходиться и делиться, то лучше вообще не начинать. Значит ты изначально не доверяешь человеку, и вряд ли из этого что-то выйдет.

Илья Петрушкин

#4 Разделить обязанности

Когда у тебя мелкий бизнес, приходится делать все и сразу. Оптимальный вариант — если в стартовом багаже соучредителей есть полезные навыки. И еще лучше, если они разного плана. У меня была компетенция в маркетинге и рекламе, у партнера — опыт руководящей работы и настройки бизнес-процессов. В соответствии с ними мы распределили обязанности и зоны ответственности.

Фигня случается, когда один лезет в зону ответственности второго. Если тебе звонят по срочному вопросу, а ты не можешь ответить прямо сейчас, худшее из возможных решений — это «Макс, ты в офисе? Слушай, там икс сейчас подъедет, у меня в ноутбуке в папке “Доки9348” лежат акты, подпиши за меня, ему срочно надо».

Вот не надо так делать! Дальше будет хаос с выяснением, кто, что, зачем, когда подписывал и кому это все передавал.

У нас учредители управляют каждый собственным отделом, поэтому доходы поровну не делим. БОльшая часть прибыли остается в обороте, инвестируется в развитие бизнеса, какая-то часть идет на зарплату учредителям. Хочешь зарабатывать больше — развиваешь свой отдел, приносишь больше денег компании в целом.

Илья Петрушкин

Спасибо!

Ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

#5 Не искать виноватых

Успех — общее достижение, провал тоже общий. Даже если есть лидер, который отвечает за результат, или накосячил кто-то конкретный. Значит, недопланировали, недообсудили, недооценили риски. Надо исправлять косяки и предпринимать меры, чтобы они не повторились.

В какой-то момент из-за чисто человеческого фактора мы накосячили с поставщиком и потеряли скидку на закупку. Товар оплатили, но забрать его, когда договаривались, не смогли. А потом еще раз не смогли.

Виновник был, и можно было раздуть из этого проблему, но мы поговорили и пришли к нескольким выводам:

Ссора не устранит причину проблемы: скидку мы все равно не вернем.
Мы накосячили не потому, что виновник тупо забил на работу, а потому, что загрузился другими делами. На поверку некоторые оказались не такими важными: на часть из них можно было вообще забить, а остальные — отложить на потом.
Потеря скидки — неприятность, но не критичная. Можно восстановить отношения с тем же поставщиком и вернуть скидку или сосредоточиться на работе с другим.
По итогам:
Стали лучше планировать дела, расставлять приоритеты.
Нашли другого поставщика, который по факту оказался даже более выгодным.

Но нас двое. Чем больше людей, тем сложнее.

Спускать на тормозах косяки, от которых страдают все, нельзя. Это заразно. Сегодня накосячил один, промолчали, завтра то же самое сделает другой. В итоге косяк либо превращается в норму, либо возникает проблема: «А почему иксу можно, а мне нельзя?»

Но, если работаешь с друзьями, при всех тоже высказывать не надо. Кто-то встанет за одного, кто-то за другого, и начинаются разборки в духе «А вот ты то — А вот ты это». Или превращается в нападение все на одного. И то, и другое ненормально, и неизвестно чем обернется. Проводишь воспитательную беседу наедине, спокойно объясняешь косяк и почему так нельзя делать.

Раньше бывало, что человек принимал критику на личный счет, обижался. Приходилось доводить, что ругаю только по работе, дружеские отношения здесь ни при чем. Сложно это.

Илья Петрушкин

#6 Разделить рабочее и свободное время

Вот это просто косячище! Сидим в офисе, обсуждаем SMM-стратегию, делаем контент, а потом ВНЕЗАПНО обнаруживаем, что уже полчаса просто разговариваем о тачках. Дружба — это одна модель общения, бизнес — совсем другая, и надо научиться между ними переключаться.

Путать работу с личными делами — еще одна особенность национального бизнеса. Да и вообще рабочих отношений. Одно дело, когда этим страдают наемные работники, метод кнута и пряника решает. Если в то же болото тянет владельцев бизнеса, кончится плохо.

Когда не было наемных работников, кто-то из учредителей руководил, кто-то был за подчиненного. И бывало так, что заходишь в офис, а все сидят, ведут личные разговоры, смеются — на работе так не должно быть. Деньгами, лишением премии друзей мотивировать не получается.

Мы решали проблемы разговорами, объяснениями, но времени это заняло много. Полгода-год мы точно промучились, но в итоге все приняли, что на работе мы зарабатываем деньги. Вышли на перекур — здесь мы друзья, можно поговорить о личном.

Илья Петрушкин

Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым

Этот тезис не руководство к действию, поэтому я выношу его отдельно. У нескольких страшных историй про бизнес с друзьями общий сценарий.

Работали вместе / случайно встретились, обнаружили общие интересы / познакомились в соцсетях на тематическом форуме.
Запустили совместный проект.
«Друг» начал косячить.
Рассказчик сидит и думает: «Ну как так, нормально же общались, хороший был человек. Вот так вот бизнес меняет людей, правильно мне отец / дядька / начальник на старой работе говорил».

А может, дело не в том, что человек изменился, а в том, что ты его не знал раньше как следует?

Вот одна из таких историй: первый соучредитель выдернул из кассы деньги и пропал. Второй заявил в полицию, завели дело. Вскрылось, что у первого несколько миллионов долгов и просроченных кредитов, никак не связанных с общим бизнесом. Если друг склонен к авантюрам, тратит больше, чем зарабатывает, и прежде уже кидал общих знакомых, об этом знаешь заранее.

Это не значит, что можно работать только со знакомыми. Но не надо списывать такие траблы на то, что бизнес с другом — это плохо. Не знаешь, чем человек живет в частной жизни, — это просто потенциальный партнер по бизнесу, и воспринимай его соответственно.

25 мифов о вашей зарплате, больничных и отпуске – хватит верить эйчарам!

Источник

На днях довольно широкий резонанс получила статья о конфликте Swaper и Агаларова, возникшего из-за неграмотного оформления инвестиций основателем проекта. Я и мои коллеги-корпоративные юристы стабильно публикуем статьи на эту тему, но, как выясняется, она до сих пор остаётся недостаточно раскрытой или недостаточно понятной для определённой части предпринимателей.

В этой статье я решил собрать наиболее важные принципы оформления бизнес-отношений и инвестиций. Постарался максимально сократить слова до смысла и ёмко обозначить главное. Итак, поехали.

1. В отношении каждой обязанности должна быть санкция за её неисполнение

Обязанность без санкции — пустое декларативное обещание, которое с высокой вероятностью не будет исполняться.

Очень часто в документах бизнес-партнеры и даже их юристы забывают предусматривать санкцию за неисполнение той или иной обязанности. Такой подход значительно снижает исполнительскую дисциплину, которая важна не только для наёмных сотрудников, но и для бизнес-партнёров.

В отношении менее значимых обязанностей вводятся, как правило, денежные санкции.

В отношении более значимых обязанностей (критически важных) вводятся санкции в виде лишения части доли (всей доли) в бизнесе, которые исполняются с помощью опционов.

2. Джентльменские соглашения работают нестабильно (работают плохо)

Все договоренности в бизнесе необходимо оформлять письменно — как минимум в виде электронной нестираемой переписки бизнес-партнёров через надлежащим образом авторизованные аккаунты почтовых или иных мессенджеров, как максимум — в виде надлежащим образом оформленных юридических документов (в том числе, если это необходимо, нотариально заверенных).

Джентельменские соглашения имеют свойство искажаться со временем, один партнёр помнит одно, другой — другое, в воспоминаниях каждого остаются чаще всего наиболее выгодные для него условия устной сделки, что почти всегда влечёт возникновение конфликта.

3. Устав компании, протоколы общих собраний участников (акционеров) и корпоративные договоры — основные способы закрепления бизнес-отношений

Среди обывателей бытует мнение, что устав компании — это чисто формальный документ, в качестве него достаточно использовать какую-нибудь «типовую» форму. Это в корне неверный подход.

Устав компании — это документ, заключающий в себе основные договорённости бизнес-партнёров. Это основной регулятор корпоративных (бизнес) отношений.

Корпоративный договор — документ, который в отличие от устава может вводить временные правила, которые отличаются от общих правил, предусмотренных уставом. Иными словами, корпоративный договор предусматривает, в том числе, исключения из общих правил, определённых уставом, которые действуют определённый период времени (такой период времени, как правило, указывается в самом корпоративном договоре).

В очередной раз не поленюсь напомнить, что стороной корпоративных соглашений может быть лицо, не владеющее долей в бизнесе, но имеющее тот или иной бизнес-интерес в отношении компании (например, будущий инвестор или займодавец).

Протоколы общих собраний участников (акционеров) почему-то очень сильно недооцениваются предпринимателями, фактически это главные операционные документы в сфере корпоративного управления. Именно с помощью этих документов фактически оформляется заведений инвестиций в капитал компании. То есть главным документом, оформляющим инвестиции в компанию, является именно протокол общего собрания, а не эфемерное «инвестиционное соглашение», на котором я более подробно остановлюсь ниже.

Центр обучения «Клерка» приглашает на бесплатный вебинар о том, как вести расчеты с сотрудниками и учредителями без ошибок: регистрируйтесь и берите на заметку, встретимся с экспертом 21 октября.

4. Вклады (инвестиции) партнёров в бизнес (деньги и иное имущество) должны вноситься в капитал совместного юридического лица

Я очень часто слышу от обывателей про «инвестиционное соглашение», тогда как данный вид соглашений вообще не поименован в Гражданском кодексе РФ и, по сути, представляет собой бомбу замедленного действия из-за возможности различного трактования его содержания.

Чаще всего, такие инвестиционные соглашения — это фактически замаскированные с помощью красивого названия договоры займа со всеми вытекающими последствиями.

Топовое правило в договорной юриспруденции — неважно, как называется договор, важно, что он на самом деле из себя представляет.

Поэтому не стоит вестись на красивые названия. Если по инвестиционному соглашению деньги передаются от одного партнера другому в целях развития бизнеса, то существуют значительные риски того, что такой договор будет расценен как целевой заём и его придётся возвращать с процентами.

Если в инвестиционном соглашении не указано, что деньги передаются в дар, то существуют значительные риски того, что такой договор будет расценен как целевой заём и его придётся возвращать с процентами.

Если в этом соглашении сказано, что за предоставление денег партнёр получит долю в совместно создаваемом юридическом лице, то такое соглашение, грубо говоря, не имеет смысла, ибо для того, чтобы что-то передать на законных основаниях, этим нужно владеть, но поскольку юридическое лицо создается совместно, то и доля «инвестора» изначально не принадлежит партнёру, получившему деньги. Она вообще изначально никому не принадлежит (не существует) до момента её оплаты «инвестором», с момента оплаты первым её владельцем становится именно «инвестор», а не получатель денег. А долг как был, так и остался, что, опять же, подтверждает кейс с Агаларовым.

В этом случае в связи с «пороком» части сделки, связанным с невозможностью исполнения встречного обязательства существуют значительные риски того, что такой договор будет расценен как целевой заём и его придётся возвращать с процентами.

Корпоративное право в России — крайне консервативная штука и «схематозить» в ней очень очень опасно. Даже корпоративные юристы порой оказываются в затруднительных ситуациях при структурировании тех или иных инвестиционных и корпоративных сделок, что уж тут говорить о неюристах и юристах, не специализирующихся на договорном и корпоративном праве.

5. Электронные способы доставки юридически значимых сообщений значительно снижают вероятность конфликтов в бизнесе

Бывает, что конфликты в бизнесе возникают на основании того, что, к примеру, кто-то из бизнес-партнёров не был предупрежден об очередном собрании участников (акционеров), на котором принимались значимые для бизнеса решения.

В современных условиях, когда бизнесмены очень мобильны, вероятность пропустить письмо, отправленное почтой «на бумаге», является довольно высокой. Однако до сих пор большая доля уставов российских компаний предусматривает именно такой способ доставки юридически значимых сообщений бизнес-партнёрам. Включение в устав компании положений об электронной доставке юридически значимых сообщений очень предпочтительно с точки зрения корпоративной безопасности.

6. Размер доли в уставном капитале компании не определяет объём власти в компании

Бизнес-партнёр, владеющий долей в размере даже 1%, может быть «царём» в компании, если соответствующий статус прописан в корпоративных документах — как правило, в уставе. Чаще всего такой статус миноритарий приобретает, если уставом компании предусмотрена необходимость единогласного принятия ключевых решений в бизнесе или принятия решений простым большинством голосов (при паритете остальных участников компании).

Иными словами, если для принятия того или иного важного решения в бизнесе необходимо 100 % голосов всех бизнес-партнёров или не менее 50% голосов (в условиях, когда у остальных партнёров равный размер долей), то вокруг бизнес-партнёра, владеющего таким одним процентом, будут «бегать» все, ибо от его голоса будет зависеть, воля какого из бизнес-партнёров будет определяющей при принятии того или иного бизнес-решения.

Реальный размер власти в компании во многом определяется именно содержанием корпоративных документов, а не размером доли в уставном капитале компании.

7. Имуществу компании (в том числе будущему) должна быть посвящена значительная часть договоренностей бизнес-партнёров

Почему-то на практике вопросу имущества в бизнесе (бизнес-активов) партнёры уделяют довольно мало внимания в своих соглашениях.

Вопросы имущества касаются:

одобрения крупных сделок компании (от какой суммы сделка должна отдельно одобряться на общем собрании бизнес-партнёров);
одобрения иных значимых сделок компании (например, сделок по отчуждению объектов интеллектуальной собственности);
распределения чистой прибыли компании, а именно — ситуаций, когда чистая прибыль не должна распределяться (должна реинвестироваться в бизнес);
тендеров для закупки товаров и работ для нужд компании;
порядка финансирования компании бизнес-партнёрами (процедура, условия, соотношение вкладов (пропорционально/непропорционально) и так далее);
выдачи опционов сотрудникам компании;
принятия новых инвестиций;
ликвидационных привилегий того или иного бизнес-партнёра;
порядка закрепления объектов интеллектуальной собственности за компанией в случае, если такие объекты будут созданы тем или иным бизнес-партнёром в рамках его недоплачиваемой деятельности (выплата дивидендов к оплате не относится);
и так далее.

Рекомендация: учтите все эти вопросы при обсуждении условий бизнес-партнёрства.

8. Вопросы репутации компании, связанные с поведением бизнес-партнёров, имеет смысл разрешать в юридическом поле

Неразумное поведение не только наёмных сотрудников, но и бизнес-партнёров может причинить вред деловой репутации компании. Если поведение наёмного сотрудника при исполнении им своих трудовых обязанностей регулируется трудовым договором и должностными инструкциями, то поведение бизнес-партнёра в контексте возможного причинения вреда деловой репутации компании, как правило, регулируется корпоративными соглашениями.

Корпоративным договором, к примеру, могут быть определены темы, по поводу которых бизнес-партнёры не могут высказываться в социальных сетях, места, посещение которых бизнес-партнёрами считается недопустимым и так далее. Указанные ограничения должны быть обоснованы бизнес-целями, в противном случае они могут быть признаны незаконными, поэтому в тексте корпоративного договора необходимо обозначить причинно-следственные связи (обосновать связь ограничения с бизнесом), либо предусмотреть санкцию за нарушение ограничения под условием фактического причинения вреда деловой репутации компании вследствие такого нарушения.

9. Не доверяйте проектам документов, подготовленным юристами бизнес-партнёра

Есть две основных позиции юриста при подготовки им документов для клиента.

В одной позиции юрист при составлении проектов документов сделки прямо или косвенно защищает интересы своего клиента, явно ущемляя при этом интересы его бизнес-партнёров.

В другой позиции юрист старается соблюсти паритет интересов всех бизнес-партнёров, напирая на принципы разумности и справедливости.

Наиболее распространенной на практике позицией является первая. Это не плохо и не хорошо, это данность. Винить юриста здесь нет смысла, он просто отрабатывает свой гонорар в условиях отсутствия задачи от клиента соблюсти паритет интересов бизнес-партнёров. Первая позиция часто принимается юристами по умолчанию и пока юристы других бизнес-партнёров не укажут на необходимость внесения тех или иных правок, документы так и останутся в «ангажированной» редакции.

И да, профессиональный юрист может очень тонко распределить козыри в пользу своего клиента, настолько тонко, что это будет почти незаметно. Есть множество способов сделать это — начиная от технических способов (увеличение размера текста и запрятывание в него как иголку в стог сена нужных условий) и заканчивая грамотным использованием диспозитивных норм права (которые работают по умолчанию при отсутствии указания на иное).

С уважением, предприниматель, инвестиционный и корпоративный юрист Евгений Рябов

evrcapital@gmail.com

t.me/eriabov

Источник

Партнер – полноправный участник совместных действий. Партнерские отношения в бизнесе имеют ключевое значение при выстраивании бизнес-стратегии. В результате установления связей между сторонами и происходит функционирование предпринимательства как такового. Каждый контрагент не только исполняет свои обязательства, но и формирует предпринимательскую среду, является формой динамики бизнеса, создает его инфраструктуру.

Рассмотрим, на чем могут быть основаны партнерские отношения, как их устанавливать, на что обращать внимание при выборе партнера и как избежать самых типичных ошибок партнерства.

Как выстраиваются отношения с арендодателями, поставщиками и другими партнерами?

Два бизнес-значения термина «партнер»

Само слово «партнер» переводится как «участник», происходя от французского корня, обозначающего надежного, проверенного испытанного товарища по карточным играм, на которого всегда можно положиться.

Какие вычеты можно использовать при работе с партнерами из стране ЕАЭС?

В предпринимательской деятельности термин «партнер» используется в двух основных значениях:

соорганизатор какой-либо формы собственности для ведения предпринимательства, когда бизнес официально зарегистрирован на несколько лиц, юридических или физических;
юридические лица, формально сотрудничающие, хотя это и не прописано в их уставных документах.

Близкий к значению партнерства термин «контрагент» обозначает одну из сторон договорных отношений, что также является формой сотрудничества.

Вопрос: Можно ли учесть для целей налога на прибыль расходы на визовую поддержку, оплату проезда и проживания деловых партнеров, прибывших на официальную встречу (пп. 22 п. 1 и п. 2 ст. 264 НК РФ)?
Посмотреть ответ

Бизнес «на двоих»

Друзья превращаются в партнеров, решив совместно зарегистрировать какую-либо форму предпринимательской деятельности.

В партнерстве могут быть объединены и большее количество участников, но чаще всего предпринимательскую деятельность организовывают «на пару» с надежным сотрудником. Эта форма взаимодействия популярна вследствие многочисленных преимуществ, открывающихся для новоиспеченных бизнесменов:

психологический момент – новое дело проще начинать со знакомым человеком, которому ты доверяешь;
сходные цели, ценности, установки;
повышенный уровень мотивации;
совместное принятие управленческих решений снижает риск ошибок;
уменьшение расходной части путем разделения «ноши» на количество партнеров;
более легкая коммуникация, открытость;
возможность более точно подcчитать риски и разделить ответственность.

ВАЖНО! По статистике, большая часть первых собственных «дел» открываются на основе партнерских отношений.

Существенными признаками партнерства является признание таковым в уставных документах и внесение вклада в любой форме (имущественной, денежной, профессиональной и т.п.).

Недостатки партнерства в бизнесе

Главной трудностью партнерских отношений является недостаточная их определенность в российских законах: понятие «партнер» не входит в Трудовой или Налоговый кодекс РФ.

Кроме того, отношения на партнерском уровне существенно усложняют структуру управления, поскольку нужно учитывать не только объективные, но и личностные факторы.

Другая группа недостатков связана с психологией взаимодействия людей. Когда интересы направлены на общее дело, потенциал возрастает. Но когда интересы сталкиваются, происходит конфликт, обычно дорого обходящийся обеим сторонам.

Основные причины «проблемного» партнерства

«В своем глазу бревна не вижу» – успех общий, а в неудачах каждая сторона склонна винить другую.
«Мне мое, тебе твое» – нечеткое разделение сфер влияния, ответственности и доли в прибыли.
«Лебедь, рак и щука» – стороны не могут договориться между собой: либо не получается принять общее решение, либо одна сторона отменяет принятое другой стороной распоряжение.
«Деньги любят счет» – каким бы ни было изначальное доверие, недостаточный финансовый учет в конечном итоге приведет к подозрениям и разногласиям.
«Заспинные махинации» – проводятся ли они на самом деле, или партнеры только подозревают друг друга, это богатая почва для конфликтов.

Как избежать партнерских конфликтов и неудач

Чтобы партнерство было плодотворным и приносило прибыль, а не огорчения и раздел собственности, стоит соблюдать правила, которые выработались в результате успешной бизнес-практики.

Не делите доли поровну. Кажущееся справедливым разделение может попортить много крови в случае конфликта, так как стороны окажутся полностью равноправными.
Единоначалие. Из всех сторон одна должна быть главнее остальных. Иначе для принятия любого решения нужно полное согласие между всеми партнерами, чего далеко не всегда удается достичь. За кем последнее слово, за тем будет и окончательная ответственность.
Распределение. Еще до организации совместного бизнеса нужно четко определиться, кто что будет делать и за что отвечать, и закрепить все полномочия и функции в уставной документации.
Строгий учет. С первой минуты создания совместного бизнеса нужно фиксировать все значимые моменты, особенно финансовые и управленческие. Контроль трат и доходов поможет избежать подозрений в неправильном распределении средств и закулисных действиях. Анализ собственной хозяйственной деятельности сделает ее эффективнее.
Регламент споров. Конфликты – дело неизбежное, главное, чтобы они были конструктивными и в споре рождалась бы истина, а не обиды и раздор. Для этого нужно еще до возникновения разных мнений разработать процедуру разрешения конфликтных ситуаций, которая будет приемлемой для всех партнеров.

К СВЕДЕНИЮ! В случае успешного развития совместного дела 9 из 10 партнеров начинают идти своим путем либо в результате раздела бизнеса, либо отделения от «материнского». Это происходит потому, что успешное хозяйствование означает набор каждым партнером полезного опыта и профессиональный рост.

Партнерство как межфирменная коммуникация

Каждая организация преследует свои интересы в бизнесе. Однако это не мешает им находить точки соприкосновения для выгодного сотрудничества. Поиск наилучшего партнера и заключение с ним договорных соглашений – это и есть межфирменное партнерство.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! От преобладающих особенностей партнерских отношений между организациями зависит «рыночный климат» на макроэкономическом уровне в целом.

Именно в таких отношениях чаще используется термин «контрагент», означающий в буквальном переводе «сумевший договориться». Контрагентами могут быть любые физические (ИП) или юрлица, вступившие в правовые отношения.

Причина поиска партнера-контрагента – назревшая потребность фирмы, которую она не может удовлетворить сама, например, в поставщике сырья, в товаре, в производстве каких-либо работ, оказании услуг. Исходя из потребностей, определяются и требуемые характеристики будущего партнера и подбор кандидатов, максимально им удовлетворяющих.

Итогом закрепления межфирменного партнерства является заключение договора. Но возможно партнерство и без документальной фиксации – на доверии.

ВНИМАНИЕ! Если изменилась концепция или нашелся более подходящий контрагент, партнерские отношения могут быть пересмотрены, когда они не противоречат договорным.

Виды межфирменного партнерства

Любой оказывающий на организацию влияние субъект может быть сочтен партнером. Чаще всего фирмы взаимодействуют с такими разновидностями контрагентов:

дилеры, агенты, посредники, реализующие продукцию конкретной организации и обслуживающие ее после продажи;
фирмы, выполняющие услуги для исходной организации – рекламные, аудиторские, маркетинговые, бухгалтерские, транспортные и другие;
агенты совместного производства – исходная фирма отвечает за какую-то часть общего процесса;
компании, вместе с которыми исходная делает заказ у третьей стороны;
организации, сотрудничество с которыми так или иначе приносит выгоду, не обязательно финансовую, исходной фирме (общественное движение, партия, благотворительный фонд и т.п.).

Источник

Когда мы с Пашей придумали агентство «Сделаем», как истинные оптимисты сразу подумали: «А как расходиться»? Потом отпустило, и мы составили универсальные правила работы с партнером.

Долго работая поодиночке в роли редакторов и менеджеров проектов, мы организовали свое первое партнерство. Чтобы не обделаться и не разойтись через полгода с битой посудой, мы спросили у ребят из Стереомаркетинга — как они делают бизнес уже 5 лет и при этом даже не удосужились заключить какой-то договор товарищества.

Не думайте, что придется делить бизнес

Нет, вы, конечно, думайте, но не в первую очередь.

Если почитать статьи о партнерстве в рунете, то 100 из 100 будут написаны о том, что первым делом надо составить договор, решить, что и кому отойдет в случае разрыва, зафиксировать стартовые вложения и судьбу бренда.

Это важно — никто не спорит.

Но если подойти к рождению новой фирмы с этой стороны, велик риск не успокоить свои нервы, а наоборот — взбудоражить фантазию и растеребить чувство самосохранения. Вместо того, чтобы работать и развивать проект, вы рискуете постоянно возвращаться к мыслям «а достаточно ли хорошо вкалывает мой партнер», «а не делаю ли я больше него», «а правильно ли мы разделили обязанности — вроде ему пожирнее досталось».

Знаю, сейчас матерые бизнесмены расскажут мне в комментах, что я, мол, зелен и когда открою 3-4 бизнес, пойму как важно сразу прикрыть задницу. Но что если я не хочу открывать 3-4, а хочу сделать сильным свой первый?

Подумайте, в первый год закрываются и разваливаются ⅔ новых компаний. До своего третьего отчетного периода доживают 10%, и все они первым делом пекутся о своей выгоде. Может, в этом причина? Есть смысл проверить.

Выбирайте партнера с похожими ценностями

Это банальный, но важный совет. Вы должны видеть одинаковую стратегию, одинаковую большую цель и в идеале — одинаковые инструменты ее достижения. Потому что нельзя построить успешную компанию только ради денег.

Да и количество денег лучше обсудить.

Может быть такое, что оба видят все практически одинаково, но первый партнер мечтает затмить Эпл и не собирается тормозить, погружаясь в вечный рост и масштабирование, а второй более адекватно смотрит на рынок и хочет накопить на свечной заводик, после чего успокоиться.

Такое партнерство тоже рано или поздно распадется. Скорее всего рано, потому что один будет копить, второй инвестировать.

Важно раз и навсегда для себя определить, зачем вам партнер, в чем его сильные стороны, чем он помогает компании, и почему без него будет сложнее на данном этапе. Понять, что мешает вам стартовать в одиночку. Если ничего не мешает, то лучше делать дела сразу единолично. Сэкономите нервы, силы и время.

Партнерство будет очень коротким, если постоянно возникают мысли «Я и сам все могу. Какой от него толк?»

Максим, Руководитель проектов Стереомаркетинга

Если чувствуете, что общение с клиентами напрягает и вам лучше зарыться в проекты, то подумайте, чтобы найти подходящего партнера. Если уверены, что у вас нет слабых сторон, делайте все сами.

Смотрите сначала на себя

Хотя иногда бывают разводы по любви, чаще всего партнерства рушатся потому, что кто-то недоволен поведением другого.

Случается ситуация, когда один думает, что вкладывает в работу намного больше, чем второй. Что он тащит на себе все производство, пока второй болтает на переговорах, или наоборот — я, мол, привожу клиентов и выбиваю крутые условия, пока ты сидишь в офисе.

Это ерунда.

Скорее всего, партнер тоже переживает и прекрасно понимает, кто и насколько сильно участвует в проектах. В любом бизнесе и в любом процессе всегда есть время, когда одно звено нагружено сильнее других. Это не значит, что это звено менее важное для результата.

Просто помните, что завтра все изменится и вашего коллегу придавит головной болью и новыми задачами. Не забивайте голову такими мыслями, а если они все же появляются, не молчите.

Разговаривайте почаще

Это самое простое, что можно сделать, чтобы мирно решить 99% конфликтов, которые возникают между партнерами. Иногда даже удивляешься, насколько люди глупые, мелочные и по меньшей мере странные.

Если тебе что-то не нравится, скажи. Если ты недоволен каким-то решением — ну скажи и все. Почему-то многие думают, что все вокруг желают им зла или держат за дураков, хотя сами так не относятся к остальным.

Идеально, если вы заранее договоритесь с партнером об этом.

Найдите адекватного, у которого хватит мозгов понять, что надо открывать рот и не таить в себе обиды. Потому что вроде бы и взрослые мужики, а дуются иногда по углам, как девочки-первокурсницы. И компании рушатся по плевым причинам или по совокупной накопленной злости.

Договоритесь, что к любой критике будете относиться спокойно. Даже если тебя называют ленивой задницей, которая прощелкала контракт или сорвала дедлайн. Суть не в том, чтобы сносить оскорбления — вы должны понимать, что можете по-честному сказать друг другу все, что хочется.

Если не сказать, то любая мелочь останется внутри и станет растить неприятную липкую червоточину, мешающую спать.

Открытость обнажает противоречия, высвечивает трудности, выявляет барьеры, которые мешают компании эффективно развиваться. Открытость, как ультрафиолетовые лучи, уничтожает плесень, которая иначе разрастается и пожирает то здоровое, что есть в компании.

Максим, Руководитель проектов Стереомаркетинга

Если ты не хочешь говорить что-то партнеру, то задай себе честный вопрос — что не так и почему ты это скрываешь — не доверяешь партнеру, решил, что тебя все равно не послушают? Значит проблема глубже и о ней тоже надо говорить — иначе все развалится.

Да, похоже на нерациональный и какой-то слишком романтичный подход в бизнесе, но я держу в уме 90% потенциальных бизнес-трупов, которые плотно сидят на корпоративных договорах с прописанными гарантиями, и нахожу эти мысли вполне себе жизнеспособными.

Разделите обязанности

Используйте сильные стороны каждого.

Кто-то сильнее на переговорах, кто-то лучше общается с коллегами. У одного больше опыт в IT-проектах, а у другого — в работе со СМИ и пиар-кампаниях. Используйте это и научитесь доверять — не лезьте и не ставьте под сомнение результат работы другого партнера. Даже если кажется, что сделали бы в 100 раз лучше. Можете подсказать, но постоянно совать нос — путь в никуда.

Важный момент — должен быть главный.

Главный — тот, кто отвечает за стратегию развития компании.

Это может быть тот, кто ведет переговоры и приводит клиентов, или тот, кто управляет процессами внутри. Неважно. Но он должен быть.

И здесь у второго партнера может возникнуть чувство «а какого лешего он главный?»

Это нормально и бывает у всех. Если игнорировать этот момент, обида снова будет копиться, одеяло перетягиваться, а фундамент рушиться.

Поэтому один должен быть главным, но оба — умными.

Вы должны сразу обсудить с партнером, что если один получает более сильный голос в стратегических решениях, то это не делает второго партнера подчиненным. Это номинальное главенство по направлениям деятельности.

Это надо понять, принять и обоим усвоить.

Чтобы один не задирал нос, а второй понимал, что между вами реальное, нерушимое равенство. Даже при условии того, что стратегические решения и, допустим, представительскую роль, берет на себя кто-то один из партнеров.

Если не получается найти компромисс и на площадке появляются два режиссера, то им будет тесно — лучше ничего не начинать.

Считайте деньги

В плане финансов у вас должен быть абсолютный порядок с самого первого дня партнерства. Каждый должен до копейки знать, что пришло и куда ушло.

Мы всегда считали деньги. У нас было четкое понимание рентабельности проектов, сколько денег на счету, сколько из них наши. Сильно помогло образование Максима. В этом был полный порядок и целый пласт, вокруг которого могут появляться конфликты, мы исключили с первых дней.

Юра, Стратег Стереомаркетинга

Даже если это не зона ответственности, доступ и понимание, что творится с деньгами должен быть у обоих партнеров. Вы же и бизнес затеваете ради денег в первую очередь, так что здесь должен быть педантичный порядок.

Проявляйте заботу и поддержку

Нет, не в смысле завтрак в постель или еще что-то.

Это о другом.

Многие партнеры проводят вместе больше времени, чем с женами и мужьями. Работа становится второй семьей и неудивительно, что хочется, чтобы тебя и здесь немного поддержали.

Большие, опытные и скупые на эмоции мужчины от бизнеса сейчас скажут, мол, что за фигня — я делаю бизнес, а не в куклы играть приезжаю. И соврут. Есть такие, конечно, кто черств как сухарь, но их намного меньше — почти всем нужна поддержка. Хотя бы изредка. Хотя бы на словах.

Так что не забывайте хвалить партнера за классные переговоры, за хорошую кампанию или просто так, потому что он не лажанул за месяц ни разу. Давайте нормально отдохнуть в отпуске. Забота — это не утирать сопли, а показывать поддержку и внушать уверенность в своих силах.

Подпишите договор

Хорошо, когда партнерство не начинается с договора, а им подкреплено.

Свой договор мы подписали как раз для того, чтобы избежать лишних эмоций, которые мешают строить бренд. Чтобы не отвлекаться на вредные мысли и не тратить эмоции.

Работать без договора тоже можно — это доказывают ребята из Стереомаркетинга, которые за 5 лет работы его так и не составили. Но когда открытость и доверие подкреплены договором, мне кажется, лучше. В обратную сторону не работает — никакой договор не спасет партнеров, которые крысят клиентов и выручку.

Будьте готовы к сюрпризам

Самое сложное — это планировать что-то вместе, верить в достижение совместных целей и одновременно с этим понимать, что все может пойти не так.

И воспринимать это нормально!

Именно в бизнесе с партнером это обретает еще большую ценность. Когда ты один, то винить можно только себя. Когда рядом еще одна голова, то всю ответственность можно повесить на нее. Большинство так и делает. На этом и горят.

Что запомнить

Не делите новый бизнес.
Выбирайте партнера с похожими ценностями.
Смотрите на себя, работайте — не оценивайте партнера.
Больше общайтесь.
Разделите обязанности.
Считайте деньги.
Заботьтесь друг о друге.
Подпишите договор.
Не вините партнера в общих неудачах.

P.S. Мы с удовольствием выслушаем комментарии более опытных бизнесменов, у которых есть мнение по поводу жизнеспособности бизнеса на двоих. Нам они очень помогут!

Источник