Как расшифровывается принципы 3 а в компании балтика

18.09.2018

Ольга Гаврилова, руководитель направления развития сервисов «Пивоваренной компании “Балтика”» и спикер Девятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала CFO Russia о составлении индивидуальных планов развития сотрудников в ее компании, а также об инструментах, которые при этом используют.

Какие инструменты использует «Балтика» для составления индивидуальных планов развития сотрудников?

Можно выделить три основных инструмента: оценка функциональных и общекорпоративных компетенций, гид по развивающим действиям и мастер-классы корпоративного университета по составлению ИПР.

Для каждой должности мы разработали матрицы целевых значений функциональных компетенций. Наши общекорпоративные ценности основаны на культуре победителей и принципах поведения трех «А» – Alignment, Accountability, Action (согласованность, ответственность, действие – прим. ред.).

В гиде по развивающим действиям есть примеры и идеи конкретных активностей, которые помогают сотруднику развивать то, что нуждается в улучшении. Мы сформировали эти активности по принципу 70:20:10: 70% необходимых знаний сотрудник получает в процессе работы, 20% – благодаря обратной связи и работе с ролевыми моделями и 10% – при изучении литературы, на внутренних тренингах или внешнем обучении.

Также перед ежегодной и промежуточной оценкой деятельности сотрудников специалисты корпоративного университета проводят мастер-классы. На них рассказывают о составлении плана развития и отвечают на интересующие вопросы.

Какой эффект вы получили от использования этих инструментов?

Как показала практика, они реально работают и упрощают составление ИПР. Все инструменты дают возможность посмотреть на требования к должностям и специальностям в других функциях, облегчают ротации и кросс-функциональные перемещения, а также формируют культуру преемственности.

Как вы составляете индивидуальный план развития сотрудников?

В начале года в ходе оценки деятельности персонала руководитель обсуждает с сотрудниками их эффективность: что и как каждый сотрудник делал для достижения целей, какой уровень функциональных и общекорпоративных компетенций при этом демонстрировал. При постановке задач на следующий год мы определяем, какие компетенции и навыки будут необходимы для достижения новых целей. С учетом этой информации мы составляем ИПР. При этом очень важно правильно выстроить стратегию развития: фокусироваться на компетенциях, которые получили невысокие баллы, или же наоборот вкладываться в развитие сильных сторон.

В середине года мы проводим промежуточную оценку деятельности, в ходе которой сотрудник вместе с руководителем смотрит на динамику своего развития в соответствии с ИПР и вносит необходимые корректировки.

С какими сложностями сталкиваются сотрудники при составлении ИПР?

Основная сложность связана с постановкой цели развития. Часто ее либо подменяют бизнес-целью, либо вовсе не конкретизируют. В том числе и по этой причине специалисты корпоративного университета проводят мастер-классы по составлению работающего ИПР. Также стоит отметить, что наши руководители заинтересованным в развитии сотрудников и активно помогают им в работе над ИПР – проводят промежуточные контроли, поддерживают в реализации намеченных целей по развитию.

О чем должна помнить каждая компания при развитии персонала?

В первую очередь следует помнить, что развитие – это непрерывный процесс, а ИПР – «живой» инструмент. То есть необходимо оценивать результаты развития сотрудников не раз в год, а работать с планом на регулярной основе. Важно фокусироваться на 2-3 конкретных приоритетах и понимать степень влияния цели на эффективность сотрудника. Кроме того, стоит учитывать «развиваемость» конкретных компетенций и навыков и соблюдать баланс между активностями, следуя формуле 70:20:10.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте «Балтики» вы сможете на Девятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 26-28 сентября 2018 года в Екатеринбурге.

Анастасия Алешина

Начало пути
Строительство нового завода в Ленинграде началось еще при Брежневе, в 1978 году. Шло оно с переменным успехом и было закончено только в сентябре 1990 года. Сразу же после этого было образовано государственное предприятие под названием «Пивоваренный завод «Балтика». Логотипом тогда были выбраны три волнистые синие линии и большая синяя надпись «БАЛТИКА»: отсылка к волнам и морю. Забегая вперед, скажем, что «Балтика» – одна из немногих российских компаний, которая ни разу за свою более чем двадцатилетнюю историю не меняла основной логотип и торговую марку.

Первая партия пива – всего лишь 27 тысяч литров – была выпущена на рынок в ноябре того же 1990 года. Бренда «Балтика» тогда не существовало, и пиво продавалось под другими, широко известными в народе марками: «Рижское», «Праздничное», «Адмиралтейское» и «Жигулевское».

Начало пути
Строительство нового завода в Ленинграде началось еще при Брежневе, в 1978 году. Шло оно с переменным успехом и было закончено только в сентябре 1990 года. Сразу же после этого было образовано государственное предприятие под названием «Пивоваренный завод «Балтика». Логотипом тогда были выбраны три волнистые синие линии и большая синяя надпись «БАЛТИКА»: отсылка к волнам и морю. Забегая вперед, скажем, что «Балтика» – одна из немногих российских компаний, которая ни разу за свою более чем двадцатилетнюю историю не меняла основной логотип и торговую марку.
Первая партия пива – всего лишь 27 тысяч литров – была выпущена на рынок в ноябре того же 1990 года. Бренда «Балтика» тогда не существовало, и пиво продавалось под другими, широко известными в народе марками: «Рижское», «Праздничное», «Адмиралтейское» и «Жигулевское».
Развал Союза потребовал от руководства решительных действий: компания еще не успела закрепиться на рынке и для нее этот период был крайне тяжелым. В 1992 году предприятие прошло процесс приватизации и было реорганизовано в открытое акционерное общество. Тогда ее акционерами стали более двух тысяч физических и 28 юридических лиц.
В том же 1992-м начался выпуск продукции под собственной торговой маркой «Балтика». Самое первое пиво завода – «Балтика № 1» «Легкое»/«Lite» («Балтика № 0» «Безалкогольное», несмотря на меньший порядковый номер, начало производиться только в 2001 году). Это, наверное, единственный сорт российского пива, который претерпел столько существенных изменений за свою историю. Причем менялся не только внешний вид этикетки, но и название самого пива. Например, вначале номера у такой известной сейчас «единички» не было вовсе. Затем сорт обозначили как «Специальный», потом – «Светлый», а с появлением у «Балтики» серии с фольгированными этикетками на горлышке (кольеретками) сорт стал называться просто «Легким». Впрочем, с 2003 года компания выпускает еще менее «алкогольсодержащее» пиво – «Ленинградское», а «Легкое» только экспортируется в Финляндию.
Кстати, данное пиво, как и все остальные продукты компании «Балтика», маркировано знаком зеленого креста – в подтверждение «значительных заслуг в деле профилактики заболеваний и охраны здоровья населения, выразившейся в выпуске полезной для здоровья населения продукции и создании экологически безупречного производства».

Успех
Реконструкция производства, которая велась в 1995-1997 гг., принесла результаты: пивоваренный завод компании «Балтика» стал первым в России предприятием такого типа, полностью оснащенным самым лучшим (на тот момент) европейским оборудованием. А уже с 1997 года начинается полноценная региональная экспансия: покупается контрольный пакет акций ростовского завода «Донское пиво», основывается собственный холдинг.

Примерно с этого времени (так как раньше исследования просто не проводились) можно считать, что «Балтика» становится самой популярной маркой пива среди россиян. Особые заслуги здесь, конечно, отводятся «тройке»: сорту «Балтики № 3» «Классический». Это светлое пиво выпускается просто гигантскими объемами, содержит не менее 4,8% алкоголя и разливается практически в любую тару: стеклянные бутылки и банки емкостью 0,5 литра, а также однолитровые пластиковые бутылки и алюминиевые банки. Кстати, «классическое» пиво, как для светлого, довольно калорийное – целых 42 ккал в каждых 100 г продукта.

С 1998 года ОАО начинает создавать разветвленную сеть сбытовых подразделений практически во всех регионах западной части России. Таким образом, старое название компании («Пивоваренный завод «Балтика») окончательно теряет свою актуальность: большая часть продукции начинает изготавливаться на других производственных объектах.
В октябре 2000 года общество покупает себе завод «Тульское пиво». Тогда же специалисты профильных департаментов начинают разрабатывать специальную инвестиционную программу – с тем, чтобы заменить устаревшее оборудование и значительно увеличить мощности на приобретенных «Балтикой» предприятиях. Заводы компании активно выходят на европейский уровень производства.

0 ноября того же года состоялось значимое событие в истории компании: после двух лет строительства наконец открылся крупнейший в России пивоваренный (точнее, солодовенный) завод «Суффле – Санкт-Петербург». Он был построен ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (30% акций завода) вместе с французской группой Soufflet (70% акций, инвестиции – около $35 млн). На данный момент комплекс всё еще остается самым крупным в нашей стране: в него входят восемь зданий различного назначения, причем их общая площадь составляет более 18 000 квадратных метров. Предприятие укомплектовано современным немецким оборудованием марки Buhler.
Производственная мощность данного завода составляет около 107 тысяч тонн солода в год, и на данный момент он загружен примерно на 85%.
В 2003 году начинаются продажи пива «Балтика» в Великобритании. Там оно позиционируется как элитное и суперпремиальное, продаваясь по 6-7 долларов за 0,5 л (на 15% дороже, чем пиво «Гиннесс»).
Август 2004 года – еще одно значимое событие в истории марки: в Туле открывается самый современный пивоваренный завод в СНГ. Солод здесь получают только из элитных сортов ячменя – «Престиж», «Скарлетт», «Барке» и тому подобных.
Согласно данным от самой «Балтики», в 2005 году компания продала около 2,27 миллиарда литров пива – то есть примерно 42% от всего пива, купленного в России в том году. Продажи общества за рубежом также шли (и идут) вполне успешно: в 2006 году в Европе и Америке купили 180 миллионов литров пива «Балтика». Эти цифры примерно на 27% превышали показатели 2005-го.

Конгломерация
Поворотным днем в истории всего бренда стало 7 марта 2006 года. Тогда большинство акционеров компании поддержали идею объединения «Балтики» с пивоваренными организациями «Пикра», «Вена» и «Ярпиво». Это объединение стало абсолютно уникальным в условиях России проектом – и по срокам (менее года!), и по сложности, и по специфике. Тем не менее даже на уровне Государственной думы в октябре 2006 года отметили, что процедура проходит при соблюдении интересов всех компаний, а также в полном соответствии с российским законодательством и международным корпоративным правом. В итоге с 2007 года «Вена», «Ярпиво», «Пикра» и «Балтика» являются единым юридическим лицом.

Выручка организации в этом году достигает €2,25 миллиарда, а чистая прибыль – €398,7 миллиона. По подсчетам международных организаций, в 2007 году «Балтика» занимала примерно 37,6% российского рынка пива.
В 2007 году компания попадает в список ста крупнейших торговых марок в мире, опубликованный газетой Financial Times. Кроме нее, из русских компаний в этом списке оказывается только «ЛУКОЙЛ». Впрочем, по итогам 2009, 2010 и 2011 годов «Балтика» в этот список уже не включается (сейчас ее место занимают «МТС» и Сбербанк).
В мае 2008 года датская корпорация Carlsberg покупает британскую Scottish & Newcastle и становится полноправным владельцем скандинавского пивоваренного концерна Baltic Beverages Holding, который имеет 89% уставного капитала российской «Балтики» (да, уж простите, вот так всё запутано). В итоге в апреле того же года ОАО «Балтика» входит в международную группу пивоваренных компаний Carlsberg и часть продукции этой датской компании начинает производиться на российских предприятиях – по лицензии. Большинство отечественных экспертов оценивают такую ситуацию положительно.

Сейчас
В 2011 году «Балтика» является крупнейшей и самой известной маркой российского пива с долей рынка в 39,7%. Совокупная производственная мощность ее предприятий составляет около 5,2 миллиарда литров пива в год. Продажи ее продукции, по подсчетам специалистов, ведутся в 98% российских торговых точек. «Балтику» знают в 70 странах мира – главным образом, в Северной Америке, Европе и на Ближнем Востоке.

Всего компания владеет 11 непивными и 30 пивными брендами. Основные из них – «Балтика», «Невское», «Ярпиво», «Арсенальное», а также лицензионные бренды Carlsberg, Kronenbourg 1664, Asahi, Tuborg. Организация получила уже более полусотни наград на различных национальных и международных конкурсах, а самое известное пиво компании – «тройка» – получает премию «Товар года» уже четырнадцать лет подряд.
Количество персонала – более 11,5 тысячи человек, чистая прибыль в 2011 году – около 21 миллиарда рублей. Компания является самой крупной в СНГ в области производства товаров народного потребления. Пивоваренные заводы «Балтики» стоят в десяти городах России: Ярославле, Туле, Ростове-на-Дону, Воронеже, Челябинске, Самаре, Красноярке, Новосибирске, Хабаровске и Санкт-Петербурге. Кроме того, имеется завод в Азербайджане (в Баку). Также ОАО владеет двумя собственными солодовнями.
На данный момент на долю «Балтики» приходится около 70% от всего объема экспорта российского пива. При этом рост объемов производства составляет 10-15% – по этому показателю компания также находится в числе лидеров среди крупных российских предприятий. Ну а сама марка «Балтика» признана одной из самых узнаваемых среди отечественных потребителей.

Азимина Е. В.,
к. э. н., вице-президент по финансам и экономике
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Миссия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» в Кодексе корпоративной культуры сформулирована так: «Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задаёт стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всём мире.

Быть эталоном – для нас это значит быть лидером в трёх направлениях: лучшие бренды, лучшая команда, лучшие финансовые результаты».

Сформулированная таким образом миссия компании со сложной географически распределённой структурой и численностью штатного персонала свыше 10 тыс. человек не может быть выполнена без построения эффективной системы управления. Динамика развития компании (рост доли на рынке пива и улучшение операционной рентабельности с 27,3% в 2008 г. до 30% в 2010 г.) позволяет говорить, что эта задача успешно решается.

Целеполагание является начальным этапом и непременным условием всякого эффективного хозяйствования.

Помимо своего основного назначения – обеспечивать процесс принятия оптимальных решений – система целеполагания выполняет ещё несколько функций в организации управления хозяйством. Через согласование целей систем разного иерархического уровня (по вертикали) и подразделений одного уровня, связанных единым хозяйственным процессом (по горизонтали), обеспечивается снижение специальных трудовых затрат по координации их усилий, которая в этом случае осуществляется автоматически вследствие единства интересов всех участников хозяйственного процесса. Благодаря связи целей с механизмом материального стимулирования обеспечивается активность персонала в деле достижения целей хозяйственной системы в целом. Формальное задание целей вносит необходимую ясность в мотивацию исполнения управляющих воздействий, способствует возникновению доверия работника к руководителям и чувства солидарности с хозяйственной системой. Это создаёт благоприятные условия для эффективного труда персонала.

Сказанное позволяет сформировать перечень обязательных требований к системе целеполагания:
– каждая цель должна приходиться на одно подразделение (направление), отвечающее за её реализацию;
– у каждого подразделения (направления) должна быть своя цель (цели);
– цели подразделений (направлений) должны быть аддитивны;
– цели подразделений (направлений) должны быть декомпозицированы в критерии эффективности основных решений, принимаемых в них;
– декомпозиция целей должна быть доведена до каждой внутренней структурной единицы подразделений управления и, если по характеру труда это возможно, до работников.

В миссии находят свое выражение видение и уровень притязаний. «Видение – это картина того, о чём можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдалённом будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или её директора» [7, с. 86]. В процессе своего формирования видение находит выражение в уровне притязаний как некоторого промежуточного этапа между реальными состояниями хозяйственной системы и её видением. Уровень притязаний уточняет видение применительно к длительному (обычно 5–10 лет) сроку в виде миссии фирмы, исходя из которой определяется генеральная (главная) стратегическая цель хозяйственной системы. Генеральная цель помимо качественного описания предполагает наличие количественной оценки желаемого состояния хозяйственной системы и срока её достижения.

Строго говоря, любой акт хозяйственного управления является творческим актом, в рамках  которого тесно переплетаются два процесса. Меняется состояние хозяйственной системы и её структуры. Развивается субъект творения (личности, группы, коллектива). По мере того как неясные представления и возможные способы решения осмысляются и приобретают  определённость, повышается творческий потенциал системы управления. С каждым циклом управления его субъект переходит на новый уровень знания самой системы, среды и механизмов их взаимодействия. Поведение системы и среды становится более предсказуемым, ситуации – лучше управляемыми. Это позволяет ставить перед предприятием ранее казавшиеся недостижимыми цели и предлагать новые стратегии для их достижения.

Год – наименьшая длительность цикла управления, по завершении которого корректируются текущие цели управления предприятием. Стратегические цели обычно устанавливаются на несколько лет в зависимости от скорости изменения среды и самой хозяйственной системы. Особенности развития рынка в пивоварении и общеэкономической ситуации в России позволяют применительно к «Балтике» говорить о четырёх таких периодах (1990–1997 гг., 1998–2003 гг., 2004–2008 гг. и с 2009 г.). Динамика развития хозяйственной деятельности и стратегических целей «Балтики» и системы управления эффективностью в эти периоды представлены в табл. 1.

Как и многие отрасли потребительского сектора, российское пивоварение вошло в эпоху перестройки в плачевном состоянии. Многолетнее отсутствие инвестиций, допотопные технологии и низкоквалифицированный персонал не могли обеспечивать приемлемое качество и количество продукта. В результате потребление пива падало вплоть до начала 90-х годов прошлого столетия и находилось существенно ниже среднемировых показателей. В этой связи первые иностранные инвестиции в современные технологии, предложение потребителю просто качественного продукта обеспечили существенный рост спроса, а первые шаги по построению брендов на целое десятилетие обеспечили бурный рост рынка пива (среднегодовой рост объёмов рынка за 1992–2002 г. составил 25,6%).

В такой ситуации основным фактором успеха являлось скорейшее освоение инвестиций в  расширение производственных и логистических мощностей, обеспечивающее присутствие продукции везде, где на неё был спрос. Это предопределяло рост объёмов производства и прибыли. Осознав это, «Балтика» сосредоточилась на формировании географически распределённой сбалансированной системы таких мощностей.

Безусловно, и этот путь был непрост, но запас прочности по рентабельности вкупе с отсутствием потребности в существенных инвестициях в маркетинг и продвижение продукта обеспечил «Балтике» успех.

Рост потребления наряду с высокой рентабельностью и окупаемостью инвестиций обеспечили бурный приток капитала в пивоварение. В результате в начале XXI в. все основные пивоваренные крупные компании имели производственные мощности на территории России. Рынок вступил в новый этап развития (см. табл. 1). Он по-прежнему рос, однако темп роста снизился (CAGR 2002–2007 –12,7%). Качество продукта и географическая экспансия как основные составляющие успеха уступили место новациям, скорости и эффективности продвижения продукта к конечному потребителю. За год в то время на рынке появлялось более 100 новых наименований пива. Многое объясняющий факт! Безусловно, изменившаяся деловая среда повлияла на цели и стратегии компании (см. табл. 1). Прибыльность брендов «Балтики» и постоянная оптимизация затрат во всей цепочке, от поставок сырья для производства до доставки готового продукта клиенту на его склад в любом из регионов страны, стали необходимыми условиями эффективности.

Построенная «Балтикой» общероссийская единая система дистрибуции, включающая собственные складские, транспортные мощности и вагонный парк, позволила существенно  снизить долю логистических затрат, высвободив средства для формирования рациональной структуры продаж и рекламную поддержку брендов. Операционная рентабельность, основной показатель эффективности, росла.

Постепенное органическое насыщение рынка, влияние неблагоприятной ценовой коньюнктуры на основное сырье (солод и хмель) в результате двух неурожайных лет (2006–2007 гг.), асимметричный рост акцизов на пиво (более 30% с 01.01.2008) существенно снизили динамику роста рынка (в первом полугодии 2008 г. рост составил 2,4%).

Под влиянием финансового кризиса, которое стало ощущаться во втором полугодии 2008 г., объёмы потребления стали снижаться. Безусловно, рынок пива в России далеко не исчерпал потенциала роста, и оценки аналитиков (3–5% ежегодного увеличения объёмов как адекватной динамики после восстановления экономики от кризиса) выглядят обоснованными. Но для того чтобы выйти победителем в сложившихся условиях, недостаточно уметь управлять всеми видами издержек, оценивать и выбирать наиболее прибыльные бизнесы и продукты из существующих альтернатив.

Непременным условием успеха в современном бизнесе является создание и обеспечение  работоспособности системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса (СУДЭБ), двигателя постоянных улучшений во всех сферах деятельности предприятия. Главным источником эффективности являются люди, поэтому основными предпосылками к построению или оптимизации системы управления эффективностью являются:
– обеспечение менеджера как лица, принимающего решения (ЛПР), формальными методами оптимизации решений, моделирования;
– влияние на заинтересованность ЛПР в принятии качественных решений через разнообразную систему стимулирования, направленную на каждого работника в зависимости от его вклада в повышение эффективности деятельности организации и специфики конкретных категорий работников;
– влияние на компетентность и опыт работы людей через повышение квалификации,  дополнительное обучение.

Выше обозначенные предпосылки предопределяют следующие элементы СУДЭБ:
– Структура объектов управления предусматривает классификацию и описание объектов управления с точки зрения показателей эффективности (то, чем мы управляем, кто является субъектом этого управления и какие основные методы и инструменты управления используются).

– Система ключевых показателей деятельности (KPI) каскадирует стратегические и тактические цели компании до необходимого уровня иерархии организационной структуры. Базируясь на дереве целей компании, органично встроенная в процесс стимулирования эта система обеспечивает мотивацию каждого сотрудника в улучшении общего результата. В настоящее время система KPI на «Балтике» охватывает первые четыре уровня управления, доходя до уровня начальников подразделений и ключевых менеджеров. Для остальной части сотрудников она более гибкая; точные цели в годовой перспективе и критерии их оценки формируются в рамках системы ежегодной оценки, ответственность за их логическую связь с показателями эффективности всей компании несёт непосредственный руководитель.

– Механизм адаптации к динамике рынка и макроэкономическим параметрам через механизм гибких прогнозов и управление изменениями.

Не секрет, что отличительной чертой современной жизни является нарастающая скорость изменений. Меняется всё: продукты и рынки; технология и организация; люди и коммуникации.

Потенциал успеха при этом кроется в двух основных источниках:
– наличие гибкой системы вариационного прогнозирования состояния компании или её части в зависимости от изменения тех или иных параметров деятельности.

Именно поэтому наряду с регламентированной автоматизированной системой бюджетирования и бюджетного контроля на «Балтике» существует набор взаимосвязанных моделей, позволяющих оптимизировать решения всех основных типов бизнес-задач – от еженедельных прогнозов результатов до оценки эффективности отдельных новых продуктов, технологий;
– эффективная система делегирования прав и ответственности в рамках организационной структуры, обладающей хорошими адаптивными свойствами. Для этого каждый год в компании переоценивают должности. При этом руководитель, пользуясь специально сформулированным вопросником, выявляет изменение в стратегической и тактической значимости, функциональной наполненности той или иной должностной позиции его подчинённых. По результатам анализа перемен служба персонала формулирует предложения по изменению организационной структуры компании, гармонизируя отношения внутри этой структуры.

– Финансовая культура персонала. Любое решение принимается в условиях объективной неопределённости, связанной с тем, что речь идёт о будущем состоянии объекта решения. Преодоление этой неопределённости опирается в первую очередь на личный опыт, прогностические способности и знания ЛПР. Таким образом, рост эффективности неразрывно связан с формированием и развитием финансовой культуры на предприятии(1). Так, под финансовой культурой, составной частью корпоративной культуры «Балтики», я понимаю знание основных экономических закономерностей жизни общества и бизнеса, понимаю то, как эти закономерности преломляются для отрасли и предприятия, формируя их экономический результат и, что самое главное, умение использовать данные знания при принятии решений, что и обеспечивает их эффективность. В рамках решения этой задачи проводится постоянное обучение сотрудников: узкоспециализированные семинары, связанные с технологией бюджетирования, работой с договорами, тренинги, направленные на формирование общей финансовой культуры руководителей и специалистов. Другая важная составляющая – ежедневная просветительская работа при согласовании сделок или в кроссфункциональных рабочих группах по отдельным проектам, а также разработка инструментария оценки эффективности решений, который менеджеры компании могут использовать самостоятельно.

Динамичное развитие каждого из вышеназванных элементов СУДЭБ, обеспечение их логичной взаимосвязи являются основными задачами для дальнейшего повышения эффективности нашей компании. При выполнении этих задач мы успешно прошли несколько этапов и наметили следующие шаги.

Инновационная деятельность обеспечивает развитие системы, и в этой части цели того или иного уровня, естественно, получаются как результат декомпозиции целей более высокого уровня. Вместе с тем текущая управленческая деятельность, направленная на поддержание имеющейся системы в работоспособном состоянии, также нуждается в совершенствовании как с точки зрения повышения качества результата, так и с точки зрения снижения затрат на своё осуществление. Все резервы в этой области таятся на рабочих местах и выявлены могут быть только при активном участии самих исполнителей управленческих процедур. Следовательно, и работы по совершенствованию повседневной управленческой деятельности могут быть запланированы и учтены в целях подразделения только по инициативе самих исполнителей этих работ.

(1) Использование термина «культура» в данном контексте несколько условно, однако, по моему мнению, оправданно.

Таким образом, система целей в рамках СУДЭБ должна включать:
– методику построения и своевременной корректировки дерева целей развития (ДЦР) предприятия;
– методику построения и своевременной корректировки дерева целей функционирования (ДЦФ) предприятия;
– методики интеграции ДЦР и ДЦФ в единое дерево целей предприятия (ДЦП).

При этом ДЦР должно строиться «сверху вниз» по иерархии управления, путём декомпозиции целей верхнего уровня в цели подчинённых соответствующему руководителю подразделений.

ДЦФ должно строиться «снизу вверх», путём интеграции целей подразделений нижнего уровня иерархии в области совершенствования текущей деятельности так, как они понимаются самими работниками и их непосредственными руководителями, в цели более высокого уровня иерархии.

Интеграция ДЦР и ДЦФ в единое ДЦП осуществляется руководителями для подчинённых им подразделений исходя из приоритета целей всего предприятия и существующих ресурсных ограничений. При этом следует учитывать требования к целям хозяйствования, рассмотренные выше, а также порядок формирования критерия эффективности как показателя, отражающего суммарную полезность системы [5]. На рис. 2 приведена структура объектов управления в рамках системы управления эффективностью ОАО «ПК «Балтика» [4].

Показано [1, 2, 6], что любое предприятие проходит через разные типы и формы организации управления. Как это видно из табл. 2, с точки зрения типов управления развитие идёт от реактивного через адаптивное самонастраивающееся, адаптивное самоорганизующееся к превентивному. А с точки зрения организационных форм управления оно идёт от предпринимательского личного к сетевому многоцелевому. И тут объектом управления становится уже не только предприятие, но и внешняя среда. «Балтика» находится на завершающем этапе этой эволюции. Теперь перед компанией стоит сложнейшая и важнейшая проблема: обеспечить подключение к СУДЭБ задач, связанных с управлением поставщиками и потребителями (дистрибьюторами). Успехи в методологии и практике, достигнутые на этом пути, позволяют надеяться, что в ближайшие 3–5 лет и эта задача будет решена.

Литература
1. Азимина Е. В., Андреев В. Н. Организация управления хозяйственными системами / под общ. ред. В. Н. Андреева. – СПб.: Нестор-История, 2011.
2. Азимина Е. В., Андреев В. Н. От предпринимательского управления – к сетевым структурам (об основных тенденциях развития систем хозяйственного управления) // Проблемы управления хозяйственными системами: сб. науч. тр. Вып. 13. – СПб.: ПИМаш, 2010.
3. Азимина Е. В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева – СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.
4. Азимина Е. В. Формирование системы управления эффективностью на современном  предприятии // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.
5. Андреев В. Н., Мироносецкий Н. В. Оптимизация управления предприятием (объединением). – Новосибирск: Наука, 1984.
6. Андреев В. Н. Хозяйственная мотивация как основа сетевой структуры инновационной  экономики // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.
7. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

В конце 1980-х в СССР пиво либо было, либо не было. Если оно было, то срок хранения – семь дней, кисловатый привкус и легкий осадок.

Выбор не велик.

Таймураз Боллоев не сразу согласился, когда ему предложили возглавить только что построенный большой пивоваренный завод в Петербурге. Боллоев – пивовар и по призванию, и по образованию. В дипломе написано «технология бродильных процессов», а за спиной опыт работы главным пивоваром большого пивоваренного комбината.

И все же Боллоеву удалось из локального завода сделать федеральную пивоваренную компанию, создать дистрибьюторскую сеть, выстроить бренд, построить много заводов.

В 1990 году крупнейшая финская пивоваренная компания Hartwall и крупнейшая шведская пивоваренная компания Pripps образовали компанию BBH (Baltic Beverages Holding). Обе компании были заинтересованы в открывающихся на территории распадающегося СССР инвестиционных возможностях, но в одиночку выходить на этот рынок было излишне рискованно.

В конце 1992 года BBH проявил интерес к Петербургу, выиграл инвестиционный конкурс и стал владельцем 70% голосующий акций Пивоваренной компании «Балтика».

BBH принес в Петербург не только деньги, но и технологии. Страна получила качественное пиво.

Пивоварение – огромная технология, вероятно, древнейшая в мире, но и она помимо больших и сложных процессов состоит из маленьких лайфхаков. Например, как удалить воздух из бутылки, в которую налили пастеризованное пиво? В каждую бутылку, на бешеной скорости летящей по конвейеру, под давлением тоненькой струйкой вбрызгивается несколько капель воды; пиво вспенивается, из него выделяется углекислый газ, он вытесняет воздух и именно в этот момент крышка закрывается. В итоге нет воздуха, пиво хранится дольше, падает нагрузка на дистрибьюторскую сеть, и продукт стоит дешевле.

Алюминиевую банку первыми в стране начали использовать на «Балтике». И первое безалкогольное пиво тоже сварил Боллоев. Хотя над ним и посмеивались, рассказывали анекдоты про резиновых женщин, а сейчас это мейнстримовый продукт с 13 млрд рублей оборота.

Почти все пиво в России сейчас варится не по немецкой, а по скандинавской технологии, и первопроходцем здесь был Таймураз Боллоев.

К 1995 году «Балтика» стала крупнейшей компанией на рынке, с тех пор лидерство никогда никому не уступалось.

Оформление продукта было сделано шведским дизайнерским бюро. Появился бренд-нейм и сорта под номерами. Сейчас «Балтика» – единственный потребительский бренд из России, признанный на всех пяти континентах.

С середины 90-х до середины 2000-х «Балтика» активно занималась поглощением предприятий. Эффективность сделок и сейчас удивляет конкурентов, которые пришли к этому этапу на десять лет позже. К 2005 году ВВН представлена десятью заводами, принадлежащими четырем родственным компаниям.

В 2005 году компанию возглавил Антон Артемьев.

В 2000 году Carlsberg приобрел шведскую Pripps.
В 2001 году партнером Hartwall становится большая компания Scottish & Newcastle из Великобритании.
В 2008 году Carlsberg начал процесс приобретения Scottish & Newcastle. В результате сложной сделки с участием Heineken активы Scottish & Newcastle в России отошли к Carlsberg. Сделка закрылась за несколько дней до мирового финансового кризиса.

Он консолидировал все активы Carlsberg в России. Получилась крупнейшая производственная структура в стране и одна из самых крупных пивоваренных компаний в мире. Бренд «Балтика» стал номером один в Европе по объемам продаж с отрывом от ближайшего конкурента на 16%.

В 2007 году капитализация «Балтики» превысила 7 млрд долларов США. Компания оказалась на 26 месте рейтинга всех компаний Восточной Европы в окружении нефтяных и металлургических предприятий.

Financial Times опубликовала список крупнейших мировых марок. Среди международных пивных брендов «Балтика» получила высший балл за способность приносить прибыль в будущем и за вклад бренда в прибыль компании.

Артемьев стал первопроходцем в импортозамещении. Еще в 2005 году.

Компания финансировала проекты в сельском хозяйстве – сейчас почти весь солод, из которого варится пиво, делается из российского ячменя. Carlsber даже вывел два собственных сорта ячменя с минимальным содержанием дестабилизирующих ферментов. «Балтика» адаптировала эти сорта для российского климата. Пиво из такого ячменя хранится дольше без потери вкуса и запаха, а значит для потребителя стоит дешевле.

В 2004 году возглавляемый Таймуразом Боллоевым Союз российских пивоваров направил в Государственную думу законопроект о запрете продажи пива несовершеннолетним. Артемьев продолжил работу по продвижению ответственного потребления и в 2005 году. Дума приняла закон, запрещающий продажу пива несовершеннолетним.

Исаак Шепс занял пост президента компании в 2011 году.

Шепс завершил выкуп акций миноритарных акционеров, изменил форму собственности и еще теснее интегрировал «Балтику» в Carlsberg Group. C 2013 года 100% акций «Балтики» принадлежит группе Carlsberg.

Шепс подписал меморандум с Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO), который предусматривает реализацию в России крупных проектов в области защиты окружающей среды на сумму 1 млрд рублей. Это первый подобный проект в России.

«Балтика» стала участником Олимпиады в Сочи. Имиджевый проект дал очередной толчок развитию безалкогольных сортов и поддержке спорта.

Вскоре компания завоевывает золотую медаль International Beer Challenge в Лондоне.

С 2015 года компанией руководит Яцек Пастушка.

Он подписал несколько соглашений с региональными правительствами, касающихся законодательного регулирования отрасли, социальной ответственностью пивоваров, обеспечения безопасности труда.

«Балтика» тем временем остается лидером рынка. Конкуренты сливаются и поглощают друг друга, повторяя путь, который прошла компания в девяностых годах, но обогнать ее не получается.

Представляя компанию лидера в диалоге с властями, Пастушка думает о рынке в целом: представители компании вошли в Общественный совет при Федеральной службе по регулированию алкогольного рынка и правление РСПП. В 2018 году российский пивоваренный рынок впервые за 11 лет показал не падение, а рост.

Экспорт компании растет, сейчас «Балтика» представлена в 75 странах мира, во многих из которых является единственным экспортером пива.

Carlsberg Group приняла новую корпоративную стратегию «Паруса – 2022», значительная часть которой посвящена развитию безалкогольных сортов и здоровому образу жизни. Безалкогольное пиво – один из самых быстрорастущих сегментов.

Частью бизнес-стратегии «Паруса – 2022» стала программа устойчивого развития «Цель 4НОЛЯ: вместе для будущего»: Ноль углеродного следа, Ноль потери воды, Ноль безответственного потребления и Ноль несчастных случаев.

В рамках 170-часового празднования 170-летнего юбилея со дня своего основания Carlsberg Group создала работающий от ветрогенератора бар с нулевым выбросом углерода в историческом районе в Копенгагена. Питание бара энергией полностью осуществляется через ветрогенератор. В отсутствии ветра посетители могут крутить специальный велосипед для генерации энергии, чтобы налить пиво.

Яцек Пастушка перепрограммировал российскую компанию так, что стратегия стала рабочим инструментом не только для высшего руководства, но и для рядовых сотрудников. Дважды в год стратегия корректируется для более точного соответствия реалиям.

Обычно стратегия отдельно, результаты отдельно. В этом случае не так.

Репутацию измеряет глобальный институт, он так и называется Институт Репутации. Он проводит опросы 230 тыс. людей в 15 странах, составляя рейтинг. Вот в этом рейтинге Carlsberg взлетел на 18 позиций за год.

Если за пожарную безопасность отвечают только пожарные, жди беды. В репутации так же – если за имидж отвечают только пиарщики, результатов не будет. На «Балтике» за репутацию отвечают все, от топ-менеджемента до самых рядовых сотрудников.

За рубежом Россию знают по брендам энергетических компаний. Но есть исключение. Бренд «Балтика» российского происхождения и как часть Carlsberg Group представляет страну в Европе, Азии, Америке, Африке и Австралии.

Все почти 30 лет компания была по-настоящему «самой – самой». Модное слово «инновационность» истерлось под давлением модных брендов. Но российский бренд «Балтика» был именно инновационным: новые продукты, новые технологии, первые в продажах, первые на новых рынках. Каждый президент компании – это отдельный бизнес-кейс, работа каждого из них дополняла работу предшественников.

С 1 мая членом Исполнительного комитета Carlsberg Group, вице-президентом по региону Восточная Европа и президентом ООО «Пивоваренная компания «Балтика» назначен Ларс Леманн. На этом посту он сменит Яцека Пастушку, который возглавит в Carlsberg Group регион Западная Европа.

В свою очередь, также с 1 мая Яцек Пастушка, который занимает должность исполнительного вице-президента Carlsberg Group по региону Восточная Европа и президента ООО «Пивоваренная компания «Балтика» с января 2015 года, возглавит регион Западная Европа Carlsberg Group. Под руководством Яцека финансовые результаты региона Восточная Европа стабилизировались, а «Балтика» полностью интегрировалась в стратегию Carlsberg Group «ПАРУСА’22».

Ларсу 52 года, он датчанин, начал свою карьеру в Carlsberg Group в 2003 году. С тех пор он занимал несколько разных позиций, включая должность вице-президента по коммерческим вопросам региона Восточная Европа, также он отвечал за подразделение, занимающееся экспортом, лицензионным производством и продажами в магазинах беспошлинной торговли. С 2016 года занимал должность генерального директора Carlsberg Malaysia. Ларс с семьей переедет в Санкт-Петербург.

Кеес ‘т Харт, президент Carlsberg Group так прокомментировал перемены в руководстве: «Я бы хотел поздравить Ларса с его назначением в Исполнительный комитет Группы и пожелать ему и Яцеку успехов на новых должностях и в новых зонах ответственности. Данные изменения позволят нам усилить команду руководства компанией Carlsberg, потому что в Исполнительный комитет приходит Ларс, также мы продолжим получать преимущества от доказанных на деле сильных сторон Яцека и его вклада в положительные результаты Carlsberg».