Как привлечь в компанию молодых специалистов

Материал раздела Основной

Как нанять молодых сотрудников и не сойти с ума

Молодежь вот-вот станет костяком всех трудовых коллективов. К 2020 году миллениалы — те, кто родился в период с середины 1980-х до начала 1990-х — соcтавят половину сотрудников компаний по всему миру. В последние несколько лет к миллениалам, когда-то считавшимся самым юным поколением, на рабочих местах присоединяются люди помоложе — центениалы, или зетовцы. Они принципиально отличаются от более старших коллег. Чтобы привлечь их в компанию и удержать, работодателю придется изрядно поломать голову

Чего хотят миллениалы

В ближайшее время конкуренция за своенравную молодежь на рынке труда из-за демографического провала конца XX века может только усилиться. Миллениалы трудятся в компаниях уже не первый год, так что уже можно вычислить, какие профессии им нравятся больше.

Так, согласно исследованию Odgers Berndtson, чаще всего они выбирают цифровые профессии, интернет-аналитику и ИТ-поддержку. В области цифровых технологий в компаниях-респондентах суммарно занято 50–54% миллениалов. Среди поколения Y также популярны маркетинг и продажи (78,61%). Реже всего «игреки» выбирают популярные в прошлом юриспруденцию (5,38%), бухгалтерию и финансы (7,53%). Из исследования, посвященного поколению Y, можно узнать и о других «причудах» молодых, а также о том, как на все это реагируют работодатели.

Краткий гид по молодежи для работодателей и маркетологов

Впрочем, даже если сфера нравится, долго задерживаться в одной компании миллениалы не планируют. В России 57% молодых специалистов планируют сменить работу в течение двух лет, а в мире этот показатель равен 61%.
При выборе работодателя российские миллениалы, как и зарубежная молодежь, ориентируются на этичность бизнеса, об этом сообщают 45% представителей поколения. В этом они тоже похожи на зарубежных «игреков». Что еще тревожит молодежь по обе стороны океана? И в чем же тогда отличие? Об этом можно узнать из краткого гида по жизненным ориентирам молодежи для работодателей и маркетологов.

Найти X и Y

Что касается более младшего поколения, то их сначала придется заманить в офисы. При этом старые схемы найма и удержания персонала с помощью стабильной заработной платы и корпоративного ДМС с представителями поколения Z могут не сработать. А новые способы, в которые искренне верят работодатели, часто оказываются просто мифами. Например, рассказы об офисах Google, Yandex и Mail.Ru Group, подобно легендам, передаются из уст в уста среди молодых специалистов, и менеджмент компаний абсолютно уверен, что эти ребята только и мечтают лежать на уютных разноцветных креслах с MacBook в руках. Однако, как показывают исследования, большинству центениалов на работе хочется фокусироваться на своих обязанностях, а не есть бесплатную пиццу и ходить к корпоративному барберу.
Консультант по привлечению в корпорации поколения Z Дарья Фокина рассказывает, чем еще не получится заманить в офис молодежь, и объясняет, как же наладить эффективную работу с реальными, а не мифическими сотрудниками-центениалами.

Зачем работать с молодежью

Заманить сотрудника из поколения Z — это только полдела. Если ему что-то не понравится в работе, он может просто исчезнуть на следующий же день и даже не подумает отработать какой-то срок из приличия. Кроме того, центениал легко готов заявить своему начальнику: «Ты неправильно поставил мне задачу. Мне нужно понимать, к какому времени она должна быть выполнена, насколько актуальна, какой контекст задачи, как будет оцениваться эффективность выполнения».
Этого, казалось бы, достаточно, чтобы счесть представителей поколения Z маленькими монстрами. Но менеджер по развитию бренда работодателя Райффайзенбанка Максим Политов уверен, что слухи о том, как страшны в работе центениалы, сильно преувеличены — нужно просто посмотреть на них с другой стороны. Тем более сотрудничать все равно придется — среди клиентов любой компании становится все больше тех, кто родился в середине 1990-х, и общаться с такими покупателями на одном языке не получится, если в компании сидят только умудренные опытом беби-бумеры.

Как обучать самых занятых — вице-президент LinkedIn

Чтобы не растерять и миллениалов, и центениалов, руководителям и HR-департаментам важно помнить, что и те и другие жаждут саморазвития. По данным исследования LinkedIn, 94% сотрудников намерены проработать дольше в той компании, которая инвестирует в их обучение. А миллениалы и представители поколения Z утверждают, что возможность учиться и расти профессионально — именно то, что вдохновляет и мотивирует работать усерднее. Для обоих поколений возможность учиться оказалась даже важнее надежд на повышение.
На практике организовать обучение вечно занятых сотрудников, каждый из которых воспринимает информацию по-своему, оказывается непросто. Вице-президент по обучающему контенту профессиональной соцсети LinkedIn Таня Стэплс уверена, что важно ничего не навязывать. Лучше дать сотрудникам самим выбрать, как и чему им учиться, и подготовиться быть на связи, если молодой аналитик не будет знать, как составить сводную таблицу.

Как привлечь молодежь к рабочим профессиям

15 лет назад одним из типичных кандидатов на должности, не требующие начальной квалификации (будь то официант, кассир или грузчик), во всем мире был человек в возрасте 20–30 лет. Сегодня эта картина коренным образом изменилась: нынешние 20-и 30-летние не стремятся осваивать рабочие специальности. Но это не значит, что их вовсе не заманить на такие должности. Путь к сердцу поколения Z, например, может лежать через технологии и геймификацию. Это сработает в любой сфере. Так, KFC обучает поваров жарить курицу при помощи тренажера виртуальной реальности, в Петербурге открылась кофейня на технологиях блокчейна и искусственного интеллекта. Другие секреты приобщения молодежи к труду раскрывает CEO и основатель сервиса по поиску работы Worki Павел Гужиков.

French Fab Tour: новый имидж промышленности

С привередливой молодежью, которая не рвется на заводы, пришлось столкнуться не только российским работодателям. Нежелание юных французов встать за конвейер стало настоящей проблемой для местных промышленников. Чтобы решить ее, пришлось развернуть целую госпрограмму, в дело пошла все та же виртуальная реальность.

Недавно петербургская компания “Профессионал. Точка. Ру”, специализирующаяся на онлайн-рекрутинге, договорилась с Балтийским судостроительным заводом о размещении информации о его вакансиях у себя на сайте www.e-prof.ru. “Предприятия не любят работать через посредников, но у них особенно нет выбора, ведь производственные заказы должны быть выполнены в срок”, — говорит директор интернет-проекта Наталья Бочарова.

Работодателей можно понять. Когда-то у Балтийского завода было базовое ПТУ, которое готовило для предприятия главных специалистов. “Но с 1991 г. профтехучилища перестали финансироваться, — сетует заместитель начальника отдела кадров Балтийского завода Анатолий Рожук. — Многие были вынуждены ввести коммерческие специальности — парикмахеров, поваров, секретарей и даже флористов”. Это вместо судосборщиков, токарей и электромонтеров! Но даже те из молодых людей, кто приходит на завод после училища, надолго не задерживаются. “У ребят наступает призывной возраст, и, чтобы не идти в армию, они бегут с завода в вузы, причем все равно в какие”, — делится Рожук. За последние четыре года из таких рабочих на производстве не осталось ни одного.

Откуда их завозят

“Среди наших клиентов нет таких, кто в поиске сотрудников на рабочие специальности делал бы выбор в пользу выпускников профтехучилищ”, — обращает внимание Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра “Шаг”. Предприятия хотят получить обученного рабочего, который уже завтра сможет “давать объем”. Но находить таких людей непросто. Дорогая столичная жизнь резко снизила долю москвичей, готовых работать исполнителями на производстве, продолжает Хомутов: “Один из наших клиентов, ведущий бизнес в строительстве, жаловался, что еще в начале 2000-х гг. практически закончился приток водителей самосвалов из Москвы. Примерно два-три года назад «иссякла» Московская область. Теперь людей завозят из прилегающих к Московской областей”.

“В производственных компаниях пустуют до 25-30% рабочих мест: нужны квалифицированные сварщики, инструментальщики, токари, операторы малярных установок”, — соглашается Бочарова. По ее словам, об отборе речь уже не идет: если есть разряд, принимают всех — прописка, трудовая биография никого не волнуют. Это стало бизнесом для большого числа региональных рекрутинговых и аутстаффинговых компаний, которые завозят людей из Краснодарского края, Мурманска, других регионов, отстающих по заработной плате, и сдают их внаем компаниям. По оценкам некоторых работодателей, платят таким специалистам в среднем около 100 руб. в час. Многие рабочие с квалификацией зарабатывают в месяц 45 000-50 000 руб.

По словам Рожука, активно пользуются рабочей силой из других городов и на Балтийском заводе. Приезжие составляют здесь до 10% всего четырехтысячного коллектива. Руководство предприятия даже выезжает в регионы и на местах ведет агитацию.

Писать и платить

Чтобы заполучить рабочие кадры, руководители держатся даже за военнослужащих, проходивших во время учебы практику на заводе. И некоторые после армии возвращаются. Но чтобы это чудо случилось, нужно постараться. “Пока человек служит, сотрудники кадровой службы всячески поддерживают новобранца — пишут ему письма, посылают к Новому году посылки, — рассказывает Рожук. — Это без учета того, что в течение всего времени службы за ним сохраняется рабочее место”. Не обходят вниманием и тех, кто после армии безуспешно пытался начать собственный бизнес. Таким людям на Балтийском заводе предлагают освоить судостроительную специальность. Четыре месяца обучения одного человека по специальности “сборщик корпусов металлических судов” обходится предприятию до 10 000 руб. (плюс выплачивается стипендия в размере 8000 руб.), но такая тактика приносит свои плоды. “В 2006 г. завод благодаря этому получил 36 новых работников, самые высококлассные специалисты зарабатывают на этой позиции до 40 000 руб.”, — уверяет Рожук.

На петербургском заводе “Электросила”, входящем в холдинг “Силовые машины”, мыслят похоже. Учащиеся подшефного Электромашиностроительного профессионального лицея вместе с письмами и поздравительными открытками получают газету “Силовые машины” — чтобы быть в курсе событий, происходящих в концерне. Но и это не все. “Если начало службы совпадает с выпуском из лицея, завод устраивает призывнику проводы: гендиректор лично пожимает ему руку и вручает рюкзак со всем необходимым”, — рассказывает директор лицея Владимир Пархоменко. Уходя, выпускник получает от руководства завода и разовую помощь в размере от 4000 до 4500 руб. В случае возвращения на завод эта сумма утраивается.

Компания “Силовые машины” в 2004 г. подключилась к городской программе софинансирования профессионального технического образования, суть которой сводится к разработке адаптированных под конкретное производство программ обучения, организации на заводах практики, оснащению мастерских учебным оборудованием. Руководству подшефного лицея уже есть чем похвалиться: практически с нуля здесь была создана сварочная мастерская. “На один только ремонт, не считая стоимости оборудования, ушло порядка 5,5 млн руб.”, — гордится Пархоменко. С “Электросилой”, по его словам, лицей подписал пятилетний “договор о стратегическом партнерстве”, который включает не только финансовую поддержку, но и социальную. Преподаватели могут воспользоваться базой отдыха завода, а их дети вместе с детьми рабочих — получить от профкома путевку в оздоровительный лагерь. “Я уж не говорю о том, что мастера производственного обучения, которые готовят для «Электросилы» кадры, получают доплату в размере половины оклада”, — отмечает Пархоменко.

На вес золота

“В профучилище человек получает стандартный набор знаний и навыков, и ему постоянно приходится доучиваться на практике”, — делится собственным опытом 26-летний Валерий Челышев, в 2002 г. закончивший Московский автодорожный колледж им. А. А. Николаева. Первые месяцы работы после выпуска “приходилось осваивать новые технологии ремонта и строительства дорог, учиться применять материалы и оборудование, работе с которыми нас никогда не учили”, рассказывает он. А компании заинтересованы, чтобы к ним приходили выпускники, максимально адаптированные к современному производству.

Например, в механообрабатывающем цехе Балтийского завода — восемь станков с программным управлением. Стоимость одного, по словам Рожука, от 1 млн евро и выше: чтобы станки окупались, их нужно эксплуатировать в три смены. Но в Санкт-Петербурге всего три учебных заведения, выпускающих операторов для работы с таким оборудованием, и за ними в очередь стоят все крупные предприятия, жалуется Рожук. Даже если выпускника удается заполучить, допустить его тут же к станку рискованно — надо еще поучить его в представительстве производителя. И даже не всегда за счет средств работодателя.

Выпускник Электромашиностроительного лицея Валерий Белокуров последнюю трехмесячную практику проходил на одном из предприятий в Чехии полностью за свой счет. По словам Пархоменко, на “Электросиле” за ним уже закрепили рабочее место. Но молодой человек еще раздумывает. “Чтобы преодолеть дефицит рабочих кадров, предприятия постепенно смещают фокус с отбора на удержание”, — говорит Людмила Кузенкова, директор отделений компании Kelly Services по массовому подбору персонала. Письма в армию, по ее мнению, как раз тот случай. Если человек имеет примерно одинаковые предложения по зарплате от разных предприятий, он начинает обращать внимание, насколько благожелательно руководство относится к рядовым сотрудникам, добавляет Кузенкова.

Выстраивая систему мотивации только на материальном стимулировании, организации существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. На первый взгляд данное стимулирование приоритетно для сотрудников, которые якобы не воспринимают меры нематериального характера как самостоятельные стимулы. Однако на практике это совсем не так.

Цель стимулирования заключается в формировании устойчивого позитивного настроя сотрудников на активный, добросовестный и результативный труд. В свою очередь, активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в достижении высоких показателей работы — следствие воздействия по большей части факторов нематериального стимулирования.

В то же время спецификой большинства учреждений как работодателей является невысокий уровень зарплат, что становится одной из главных причин нехватки молодых сотрудников. Решение данной проблемы не полностью находится в компетенции руководства учреждений. Поэтому для них особую актуальность приобретают именно методы нематериального стимулирования, применяемые на этапе как привлечения молодых специалистов, так и их развития в организации. Разрабатывая и используя указанные методы, отвечающие потребностям работников, учреждение имеет возможность заполучить молодые таланты, развить у работников важные трудовые характеристики (нацеленность на результат, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.), создать кадровый резерв и др.

Существует множество способов нематериального стимулирования, которые выбираются в зависимости от цели, специфики и структуры учреждения. Назовем наиболее эффективные из них:

• обучение (тренинги, профессиональные курсы);
• реализация творческого и инновационного потенциала молодого сотрудника (постановка нестандартных задач, возможность участия в конкурсах, реализации новых проектов);
• возможности карьерного роста;
• признание и поощрение сотрудника;
• вовлечение его в принятие управленческих решений;
• обеспечение социальной защищенности;
• создание комфортных условий труда (место расположения учреждения, микроклимат в коллективе, удобное рабочее место);
• работа над имиджем учреждения как стабильной и надежной организации.

Перечисленные методы влияют и на мотивацию сотрудников, и на продолжительность их работы в учреждении. Таким образом, именно нематериальные стимулы, учитывающие стремление человека реализовать собственный потенциал и соблюсти личные интересы, побуждают специалистов (в том числе молодых) к выбору работодателя, базирующемуся на соответствии целей, ожиданий и предоставляемых возможностей.

Исследования, периодически проводимые среди выпускников вузов, показывают, что карьерные цели молодых людей сегодня таковы:

1. иметь стабильную или безопасную работу;
2. соблюдать баланс «работа-жизнь»;
3. измениться на конкурентном или интеллектуальном уровне.

При этом самыми желанными атрибутами работодателя для выпускников являются:

1. возможность высокого заработка в будущем;
2. профессиональное обучение и развитие;
3. конкурентоспособный базовый оклад.

И карьерные цели, и желаемые атрибуты влияют на выбор работодателя соискателями. Организациям, которые наиболее полно соответствуют обеим группам характеристик, и отдают предпочтение студенты и молодые специалисты. Отметим, что при этом их запросы, связанные с нематериальной мотивацией, направлены в будущее.

Из сказанного следует, что учреждениям как работодателям необходимо научиться затрагивать эмоции потенциальных сотрудников, показывать, что предлагается нечто большее, чем просто работа. Можно рассказывать истории о своих реальных ценностях и о том, как следование этим ценностям делает мир лучше, чтобы молодые люди захотели стать частью подобной корпоративной культуры.

В результате применения методов нематериального стимулирования в учреждении повышается удовлетворенность работников трудом, улучшается социально-психологический климат, снижается текучесть кадров, создается кадровый резерв. Все это влияет на позиционирование учреждения на рынке труда и, как следствие, способствует привлечению новых сотрудников.

Методы нематериального стимулирования эффективны, если отвечают целям, ценностям и потребностям личности. Чтобы заинтересовать недавних выпускников вузов, необходимо продемонстрировать, что они могут доверять учреждению и имеют перспективы профессионального развития в нем.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Проблемы привлечения, адаптации и мотивации молодых сотрудников (Заглумина Н.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2016, N 7) {КонсультантПлюс}

01.01.70

Перед службами персонала быстро растущих компаний наиболее проблемной и значимой задачей является привлечение потенциальных сотрудников. Менеджер по подбору персонала, привлекающий в компанию квалифицированных специалистов сродни продавцу: он должен знать ожидания «клиента» — кандидата на вакансию, его требования к будущей работе, соответственно апеллировать к их реализации в данной должности.

Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать нетривиальные подходы к найму персонала – устраивать специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и стажировки.

Данные мероприятия объединены общим понятием event-рекрутинг . Event-рекрутинг – это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для компании как с финансовой точки зрения, так и в плане улучшения имиджа. Чаше всего этот метод применяется для привлечения молодых специалистов преимущественно на стартовые позиции, которые не являются привлекательными для профессионалов со стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в компании открыты не менее пяти вакансий – в целях экономии средств и формирования положительного имиджа организации на рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях – это не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых знаний и опыта.

Компании с наиболее прогрессивным подходом к управлению персоналом все больше убеждаются в результативности event-рекрутинга.

Можно выделить следующие  PR-методы привлечения персонала:

• Тематические конференции – в основном направленные на менеджеров среднего звена. Представители этой группы при устройстве на работу уделяют основное внимание освоению бизнес-процессов, поэтому на подобных мероприятиях руководители рассказывают об успешных проектах и системе построения бизнеса в компании;
• Дни открытых дверей – как правило ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;
• Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

От обычной ярмарки вакансий современные event-мероприятия отличаются дополнительными мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создать положительный образ компании, но и проверить навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном отборе.

Ярким примером формирования положительного имиджа служит создание внешнего сайта компании, который является необходимым и обязательным условием для позиционирования фирмы на рынке.

Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам. Для этого может быть использована Интернет-страница на портале кадрового агентства, специализирующегося на подборе сотрудников данной категории.

Результативными  могут оказаться следующие акции и мероприятия:

1. Размещение имиджевых статей и интервью с сотрудниками организаций в изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором работает компания, либо посвященных вопросам трудоустройства

2. Спонсорство различных студенческих мероприятий, конкурсов, конференций. Руководители подразделений могут выступать, например, в качестве жюри, отмечая молодых специалистов «в деле»

3. Проведение лекций и семинаров в ВУЗах на профильных для организации факультетах специалистами компании

4. Размещение имиджевой рекламы в СМИ

Внутренние PR акции, направленные на привлечение потенциальных работников – это знакомство с компанией, где определяется не только готовность претендента принять предлагаемые условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но и желание поддерживать и распространять позитивный образ компании.

Среди внутренних PR акций выделяют следующие:

1. Подача материала – объявления о вакансии, ответы на вопросы кандидатов, место и время встречи. От представителя компании, который общается с соискателями, требуется грамотная презентация вакансии и непосредственного руководителя будущего сотрудника;

2. Раздаточный материал – презентационный пакет, содержащий основные сведения об организации: миссия, история создания, направление деятельности, первые лица и ключевые фигуры, контактная информация (в т.ч. адрес сайта в Интернете, адрес электронной почты), а также подшивка публикаций в СМИ;

3. Конкурсный отбор – определяются условия отбора, особенности и форма его проведения, оповещение о результатах прохождения этапов конкурса. Все это должно выглядеть привлекательным для потенциальных участников;

4. Процедура приема на работу и ознакомления с должностью – первый человек, которого видит будущий сотрудник как представителя компании, формирует впечатление об организации своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами на вопросы кандидата. В глазах потенциального работника должен сформироваться определенный «ореол» вокруг должности и компании: чем труднее пройти конкурсный отбор, тем более высока ценность полученной работы.

Большинство вышеперечисленных акций и мероприятий, предназначенных для эффективного привлечения персонала в организацию, проводятся в таких крупных отечественных компаниях, как «Банк Русский Стандарт», «Альфа-Банк», «М-Видео», подразделениях РАО ЕЭС России, МТС и др.

Благодаря комплексному подходу к решению кадровой проблемы компаниям удается привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Мастерство поиска и отбора персонала постоянно совершенствуется. Использование передовых методов оценки, привлечение дополнительных инструментов для поддержания интереса соискателя, профессиональные «маневры» и креативный подход к решению задач – все это становится повседневной практикой менеджеров по управлению персоналом. Делая ставку на молодежь, используя при этом конкурентные свои преимущества, компании способны заполучить самый прогрессивный сегмент кадрового рынка. И event на сегодняшний день – наиболее гибкий и эффективный инструмент, который не только позволяет бизнесу решать текущие имиджевые и рекрутинговые задачи, но и оптимизирует его взаимодействие с кадровым рынком.

Источник: http://www.jobrating.ru/Page331.html

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2013, N 4

КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Развивающиеся компании заинтересованы в привлечении молодых и перспективных специалистов. Свое мнение об особенностях привлечения и эффективной адаптации молодых специалистов высказывают представители известных кадровых агентств.

Почему работодатели берут на работу молодых специалистов? Как обеспечивают их привлечение? Каков оптимальный процент присутствия молодых специалистов от общей численности персонала в компании?

Екатерина Елендо:

— Молодые специалисты — это будущее компании. Если предприятие планирует свое развитие на несколько лет вперед, то ей не обойтись без молодых специалистов. Основной проблемой традиционных производственных предприятий в XXI в. стала проблема старения кадров. Когда молодежь уходила в торговлю, банки, предпринимательство и никто не хотел работать на заводах, — образовался провал, который нечем было заполнить. Сейчас, к счастью, многие предприятия это поняли, стали серьезно работать с учебными заведениями и предлагать сильный мотивационный пакет молодым специалистам. Ярким примером такого подхода могут служить Калужский электромеханический завод или Калужский турбинный завод, которым удается конкурировать с мировыми автопроизводителями за привлечение молодых инженеров.

Выбор между молодым специалистом и состоявшимся профессионалом всегда неоднозначен и во многом зависит от принципов работы самой компании, стадии ее развития и совершенства технологий. Например, большинство наших клиентов на этапе стартапа предпочитают выводить на работу высококвалифицированных сотрудников, и это правильный подход.

Если же речь идет об устоявшейся компании, с четко прописанными технологическими процессами, то выпускники вузов в этом случае более предпочтительны: их проще научить, чем переучивать готового профессионала, они более лояльны и держатся за свое рабочее место.

У нас в «Рекадро» выбор молодых специалистов приветствуется: мы динамично развиваемся, и нам нужны активные, современные, амбициозные люди со свежими идеями, проактивным и креативным подходом к работе. Молодые сотрудники приходят в нашу компанию на стартовые должности, мы много внимания уделяем их обучению, в компании существует система наставничества, проверенная временем. Многие наши сотрудники, которые сейчас занимают должности руководителей департаментов, пришли к нам сразу после окончания учебного заведения. И в этом один из основных плюсов молодых специалистов: они мотивированы, стремятся познавать новое и готовы расти.

Сегодня соотношение в компании молодых и опытных специалистов составляет 30/70. На мой взгляд, это число оптимально.

Любовь Жерновая:

— Поиск талантов для многих известных российских и иностранных компаний начинается с ведущих государственных вузов, среди учащихся и выпускников. Интересны учащиеся очных отделений, отличники, кто на протяжении учебной жизни показал положительные результаты в изучении дисциплин, а также участвуя в проектах, выполняя практические работы, связанные с будущей профессией. На этом этапе проводятся презентации компании перед студентами, семинары или собрания, на которых представитель компании рассказывает и приглашает на стажировку; проводятся ярмарки вакансий. Компании заинтересованы в работе с молодыми специалистами: приглашают на работу по конкурсу, на стажировку с возможным последующим трудоустройством.

Молодые специалисты привыкают к корпоративной культуре компании, модели ведения бизнеса. Работодатель развивает и обучает специалистов как в процессе работы, так и путем проведения семинаров и тренингов внутри компании или направляя на обучение, иногда даже оплачивая дополнительное образование. В этом случае заключается ученический договор (ст. 198 ТК РФ), по которому работник должен отработать у работодателя определенный срок по окончании обучения. Таким образом, полезные кадры зачастую вырастают внутри компании.

Многие работодатели считают такой способ подбора и развития персонала востребованным и эффективным, так как молодые специалисты стремятся приобрести необходимый опыт работы и профессиональные навыки, проявить себя и показать инициативу и заслужить профессиональную репутацию на рынке, развивают бизнес компании, привнося зачастую новые и свежие идеи. Если в компании действует подобная налаженная система (например, существует корпоративный университет, система наставничества), то такой способ подчас является более доступным и оправданным, хотя и требует определенных временных вложений, чем приглашение готового специалиста с внешнего рынка труда.

В зависимости от ниши, которую компания занимает на рынке, и сферы деятельности количество молодых специалистов по отношению к основному составу работающих может разниться, но в любом случае это какой-то определенный процент набранных по конкурсу кандидатов, не превышающий количество более опытных специалистов среднего возраста.

Есть ли у вас специальные программы адаптации именно молодых сотрудников или они проходят адаптацию по общим правилам? Какие программы (подходы) в адаптации молодых специалистов вы считаете наиболее эффективными?

Екатерина Елендо:

— В агентстве «Рекадро» работает система обучения и адаптации, практически единая для всех сотрудников, так как специфика консалтингового бизнеса предполагает глубокое понимание бизнес-процессов и технологий конкретной компании. Этот результат достигается благодаря эффективной практике наставничества — за новичком закрепляется один из ведущих специалистов, который полностью курирует его работу в течение испытательного срока.

Безусловно, молодые специалисты требуют к себе больше внимания и более глубокой процедуры обучения: для них организуются внутрикорпоративные тренинги на понимание самых основ бизнеса и технологии, отрабатываются начальные навыки, которые профессионал уже приобрел. В целом на адаптацию молодых специалистов уходит на 50% времени больше, чем на пришедших из аналогичной сферы, так как уделяется более глубокое внимание проработке материала.

Есть очень простая формула, она называется: «Делай, как я». Это система наставничества. Никакие тренинги не заменят живой пример, постоянную помощь и советы в решении конкретных практических ситуаций.

Любовь Жерновая:

— Вне зависимости от способа подбора серьезные компании внимательно относятся к вопросу адаптации на новом месте как опытных сотрудников, так и молодых специалистов. Адаптация включает в себя комплекс мероприятий, четко прописанных в документах по корпоративной политике и процедурам, и распределенных между отделом персонала и руководителем подразделения, куда принят сотрудник.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам, применяемые в компании процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Это может быть система наставничества (прикрепление нового сотрудника к более опытному специалисту на определенный период), проведение специальных тренингов и семинаров, сопровождение.

В отношении молодых специалистов одинаково действенны все этапы и варианты адаптации, которую каждая компания разрабатывает для себя. Наставничество, тренинги. Значимы для молодых специалистов внимание и психологическая поддержка, позитивная атмосфера, причастность к команде. Молодому специалисту важно учиться и брать пример с более опытного успешного наставника, к которому он будет прикреплен, чтобы в дальнейшем уметь правильно строить рабочие процессы, распределять свое время, работать успешно.

Каким образом кадровое агентство может влиять или влияет на успешную адаптацию молодого специалиста в компании-работодателе?

Екатерина Елендо:

— Кадровое агентство в первую очередь готовит специалиста к выходу на работу, у нас есть методические материалы «Первый рабочий день». Это очень важно: когда сотрудник знает, чего ему ждать в первый день, может задать все интересующие его вопросы (ведь зачастую человек просто стесняется задавать такие вопросы представителю компании, боясь, что ему откажут!), он более подготовлен морально к рабочему процессу. Мы всегда звоним кандидату после первого рабочего дня, чтобы узнать о его впечатлениях. Мы в ответе за специалиста, находящегося в компании на испытательном сроке, и мы всегда помогаем в решении тех или иных вопросов, чтобы достичь взаимопонимания и повысить эффективность работы нового специалиста.

В нашей практике были разные случаи увольнения или попытки увольнения кандидатов из-за отсутствия должной системы адаптации. Однажды молодой специалист, инженер-конструктор мебели, написал заявление об увольнении после двух часов нахождения в организации. Оказалось, что его непосредственный руководитель срочно уехал в командировку и дал распоряжение только отделу персонала о приеме на работу, что отдел персонала и сделал. После процедуры оформления специалиста кадровики отправили его в отдел, где коллеги вытаращили глаза и сказали, что они ничего не знают и даже стола и стула для него нет. Ситуацию удалось спасти только благодаря тому, что кандидат, после того как написал заявление, позвонил консультанту агентства.

Другой пример: новый специалист был недоволен скрипящим стулом, но не хотел говорить об этом работодателю, работодатель же при этом чувствовал недовольство сотрудника и раздражался сам, и если бы мы вовремя не вмешались в этот мелкий конфликт, ситуация могла бы накалиться.

Любовь Жерновая:

— Кадровые агентства, задействованные в подборе специалистов, также берут на себя одну из основных функций, так как именно консультант первым устанавливает доверительные деловые отношения с кандидатом, что помогает выстраивать эффективные рабочие отношения работника и работодателя, сглаживая недопонимание и влияя на процесс адаптации. Профессиональные консультанты ведут своего подопечного в течение всего периода испытательного срока, находятся в курсе начальных этапов работы и успехов работника, периодически звонят и поддерживают отношения. Консультанту можно озвучить имеющиеся проблемы, если нет возможности решить вопрос напрямую с работодателем. Часты случаи эффективной помощи на данном этапе начала работы.

С какими трудностями сталкиваются работодатели при адаптации молодых специалистов (психологическая несовместимость в коллективе, завышенные ожидания сотрудников, нехватка компетенции и т. д.)?

Екатерина Елендо:

— Конечно, основными проблемами являются нехватка компетенции, отсутствие самодисциплины, иногда завышенные ожидания молодого специалиста. Начинающий специалист еще не привык работать весь день в ритме компании, не понимает важности выполнения своих задач, но это проходит, когда он видит пример других сотрудников. Нехватка компетенции компенсируется обучающими мероприятиями и наставничеством. Я повторюсь — да, на обучение молодых специалистов уходит больше времени и сил, но эти затраты окупаются свежими идеями и мотивацией, а также экономией на фонде оплаты труда.

Любовь Жерновая:

— Если в компании грамотно выстроена система адаптации, успешно практикуется, уделяется внимание молодым кадрам, проводятся корпоративные мероприятия, проблем с включением в рабочий процесс и общением в коллективе возникнуть не должно. Как правило, молодые специалисты быстро приспосабливаются и привыкают к рабочему ритму.

В течение какого срока молодой специалист должен пройти адаптацию? По каким критериям вы оцениваете адаптацию?

Екатерина Елендо:

— Привычный для нас период адаптации — 3 месяца. За это время молодой специалист полностью осваивает, что такое работа, понимает и признает ценность своего будущего вклада в компанию, выстраивает эффективные взаимоотношения в коллективе. Но, безусловно, для полноценного вхождения в должность нужно не менее 6 месяцев — по истечении этого периода мы уже точно можем сказать, что сотрудник освоил должностные обязанности.

В нашей компании принята оценка в ходе аттестации — важно оценить развитие профессиональных компетенций и, безусловно, количественные показатели эффективности труда. Если результаты сотрудника совпадают с запланированным графиком роста, значит, все в порядке!

Любовь Жерновая:

— Срок прохождения адаптации молодого специалиста обычно стандартный — три месяца. Это нормативно установленный срок адаптации в компании для любого специалиста среднего звена, в том числе и без опыта работы. За это время и компания, и работник способны оценить итоги и принять решение о продолжении трудовых отношений. За это время молодой специалист привыкает к коллективу, корпоративной культуре, успешно вливается в рабочие процессы, выполняет свои обязанности и выказывает удовлетворение от пребывания внутри компании.

Почему молодые специалисты уходят из компании после или во время адаптации?

Екатерина Елендо:

— Очевидно, причины здесь схожи с теми, что и у опытных специалистов: ошибка при отборе или неправильно выстроенная система адаптации. Если человек эмоционально, ментально соответствует духу компании, но вдруг покидает ее в ближайшие месяцы после трудоустройства — значит, в самой компании что-то идет не так: недостаточно простроен обучающий процесс, коллектив настроен негативно, не выявлены ключевые факторы мотивации сотрудника при приеме на работу. Во многом процесс адаптации зависит от непосредственного руководителя этого сотрудника, и аудит таких ошибок стоит начинать именно с него.

Встречались ли вы с интересными или курьезными случаями при адаптации молодого специалиста в организации?

Екатерина Елендо:

— Курьезных случаев достаточно, и не только среди молодых специалистов. Конечно, начинающему работнику сложнее дается испытательный срок: был случай, когда новый сотрудник вернулся с обеда на 2 часа позже, так как ему хотелось отдохнуть. Руководитель бегал в панике по офисам в поисках новичка, а тот просто привык к свободному графику во время студенческих подработок и даже подумать не мог, что теперь у него обязательные рабочие часы и доделать свою работу в другое время он не может (наверное, во время ознакомления с правилами внутреннего трудового распорядка он тоже отдыхал). У одного из наших клиентов тоже была «потеря» специалиста — он просто заблудился на просторах предприятия и не мог найти обратную дорогу (это была крупная производственная компания с большой территорией и множеством корпусов).

Екатерина Страхова, заместитель руководителя отдела рекрутинга кадрового агентства «Рекадро»:

— Я пришла в «Рекадро» сразу после окончания института и очень переживала. На первой же неделе один из моих знакомых претендовал на вакансию от нашего агентства и позвонил мне на работу. Услышав дисциплинированный голос офис-менеджера, он решил пригласить меня к телефону по имени-отчеству, вот только проблема была в том, что имя и отчество у меня и у нашего генерального директора совпадают… После выяснения информации «по какому вы вопросу», «как вас представить», его переключили на Екатерину Николаевну, и она любезно согласилась с ним поговорить. Конечно, мой знакомый начал разговор: «Привет, Кать, как дела!». А узнала я обо всем этом так: мне позвонила Екатерина Николаевна и сказала: «Катя, это, кажется, вас…». Первые дни после этого случая я краснела, бледнела, а потом опять краснела при встрече с руководителем, но потом поняла: директор на меня вовсе не злится, и ничего страшного, в общем, не случилось. Вот так я и осознала: работа и коллектив — это не школа и здесь не ставят двойки за поведение, это уже взрослый мир, где люди относятся к тебе с уважением и совсем по-другому воспринимают все процессы…

Елена Нагорная, консультант по подбору персонала кадрового агентства «Рекадро»:

— Был случай, когда мы приняли в работу вакансию заведующего складом для одной компании, а потом почти сразу получили в работу вторую заявку от этого же предприятия — на позицию менеджера по закупкам, и очень быстро закрыли именно ее как раз молодым специалистом. И вот через 3 дня я получаю звонок от нашего кандидата. Полный непонимания и смущения молодой человек сообщил, что третий день сидит на складе и учит «1С» и другие внутренние программы, отвечает за прием товара, а теперь еще с него бухгалтер какие-то накладные требует. Хотя ему обещали совсем другие должностные обязанности! Оказалось, что в департаменте все так обрадовались новому человеку, что не обратили внимания, на какую вакансию он трудоустроен и отправили работать на склад, а он все три дня думал «что это за странное обучение такое…». Будучи еще неопытным сотрудником, первое время он пытался держаться, но потом понял, что от него требуют особых знаний, и он представления не имеет о том, как со всем этим справиться…

Материалы предоставлены Ассоциацией консультантов по персоналу (АКПП).

Е. Елендо

Генеральный директор

кадрового агентства «Рекадро»

Л. Жерновая

Старший консультант

международного кадрового агентства

MainStaff

Подписано в печать 14.03.2013