Как принципиально поменялась бизнес модель стартапа после принятых перемен в стратегии

Вопросы к блоку №1 «Рождение стартапа».

Данный тест является ознакомительным. В каждом вопросе выделен правильный вариант ответа.

Что такое стартап?

1. Юридическое лицо с опытом ведения бизнеса на рынке
2. Новая бизнес-идея или мысль, возникшая у основателя бизнеса
3. Инновационная технология, высокотехнологичный проект, подрывная технология, меняющая облик современного мира (социальные сети, Uber и др)
4. Проектная команда, группа друзей, вместе работающих над некоей идеей
5. Только что созданная компания (возможно даже еще не юр. лицо), находящаяся на стадии развития

Чем принципиально отличается деятельность исследовательской лаборатории от деятельности стартапа?

1. В стартапе не работают настолько умные люди
2. В стартапе думают только о заработке и готовы браться за любую работу, независимо от изначальной технологии
3. Стартап стремится начать продавать свои высокотехнологичные продукты клиентам
4. Стартап должен зарабатывать деньги для продолжения исследований лаборатории

Что означает «выйти на рынок»?

1. Начать делать необходимые покупки на рынке
2. Начать делать необходимые продажи на рынке

Какие факторы способствовали осознанию коллективом лаборатории того, что им пора выходить на рынок?

1. Благоприятная политическая обстановка
2. Актуальность технологии
3. Появление необходимых партнеров
4. Выгодный курс евро
5. Сформировавшийся коллектив и команда
6. Появление нового закона

Вопросы к блоку №2 «Становление стартапа».

Чем было вызвано решение сфокусировать сферу деятельности стартапа по сравнению с лабораторией?

1. Не всем членам команды стартапа одинаково нравились все направления исследований лаборатории
2. Слишком много продуктов некрасиво смотрелись на первой рекламной листовке
3. Не было денег и ресурсов тянуть все направления в равной степени
4. Не все направления исследований были в одинаковой степени готовы к выводу на рынок

Почему фундаментальные исследования лаборатории не были включены в приоритетные направления развития для стартапа?

1. Потому что пока непонятно, как результаты этих исследований применять на рынке
2. Потому что наука – это скучно, она не привлечет клиентов
3. Потому что маркетинговые исследования показали, что они не интересны клиентам
4. Потому что когда их оформили в продукт, поняли, что лучше их не представлять рынку

Чем именно занималась команда стартапа, когда определяла сферы, в которых будет работать?

1. Определение ассортимента стартапа
2. Разделение фундаментальной науки и прикладной
3. Конструирование камеры 360
4. Ведение споров и аргументация верного выбора

Почему возникла необходимость переименовать стартап?

1. Часть сотрудников лаборатории отказалась от участия в стартапе, поэтому было бы неверно использовать ее название
2. Университет ИТМО запретил использовать названия лабораторий в бизнесе
3. Название слишком длинное, не подчеркивающее суть бизнеса и не продающее
4. Желающих начать бизнес уволили, и они были вынуждены придумать новое название

Вопросы к блоку №3. «Pivot»

Какие каналы продвижения использовала команда стартапа?

1. Прямые продажи
2. Участие в профильных мероприятиях
3. Почтовые рассылки
4. Ко-брендинг с агентствами
5. Интернет-продвижение
6. SMM

В чем отличие рынка В2В от рынка В2С?

1. В2В-сегмент представлен только компаниями и юридическими лицами
2. В2В – это клиенты заграницей
3. В2В-клиенты покупают только промышленные товары
4. В2В-клиенты покупают только на промышленных выставках
5. В2В – это только тяжелая промышленность

Что такое целевая аудитория?

1. Сообщество людей с конкретной целью
2. Люди, используемые для достижения конкретных целей
3. Люди, которые являются целевыми клиентами для компании
4. Любые целеустремленные люди

Почему важно выбрать целевую аудиторию?

1. Когда у клиентов нет цели, то и стартап не достигнет своих
2. Это позволяет четко сформулировать цель самому стартапу
3. Это позволяет выяснить потребности клиентов и предложить востребованный продукт
4. Это позволяет не тратить ресурсы на привлечение всех подряд, а работать фокусно с нужными клиентами

Что такое фокус-группа?

1. Группа фокусников
2. Люди, обожающие фокусы
3. Это группа респондентов, обсуждающих определенную тему
4. Метод маркетинговых исследований
5. Люди в фокусе видеокамеры 360

 Что такое пивот (pivot)?

1. Отказ от ведения бизнеса
2. Разочарование в своем продукте
3. Массовое увольнение членов стартап-команды
4. Смена бизнес-модели или предложения стартапа

Вопросы к блоку №4. «Развитие стартапа»

Почему сотрудничество с Эрмитажем и Русским музеем стали так важны для начинающего стартапа:

1. Потому что они смогли быстро заработать много денег
2. Потому что начинать бизнес с работы в красивых помещениях – к удаче
3. Потому что они смогли создать репутационный капитал
4. Потому что наличие известных клиентов повышает доверие к компании
5. Потому что всем пользователям Интернета интересно смотреть ролики-360 про Эрмитаж и Русский музей – они смогли увеличить посещаемость сайта

Что произошло с ассортиментом «Видео 360»?

1. Расширение ассортимента
2. Углубление ассортимента
3. Сужение ассортимента
4. Обновление ассортимента

Как принципиально поменялась бизнес-модель стартапа после пивота?

1. Отошли от продажи физического товара к оказанию услуг
2. Изменился портрет потребителя
3. Докупили новое оборудование для монтажа видео
4. Обучили команду новым компетенциям – съемка видео и монтаж

д.Далее производитель должен воздействоватьна конечного потребителя. Как мы говориливыше, необходима основательная информационная подготовка. Потребитель инновационноготовара проходит несколько ключевых стадийв процессе принятия решения о покупке: осведомленность (awareness) — интерес (interest) —проверка (evaluation) — оценка (trial) — усвоение(adoption)2.Реклама играет крайне важную роль на первыхдвух стадиях, причем как при работе с индивидуальными потребителями (при широком охвате), таки при первом контакте с дистрибьюторами, которые гораздо охотнее берут на реализацию товар,о котором они уже слышали (и видели рекламу).Реклама инновационных товаров имеет своюспецифику, поэтому должна содержать следующиеинформационные элементы:y информацию о сути товара и способах егоиспользования;y указание на новые для потребителя выгоды;y креатив должен «попадать» в аудиториюноваторов;y к рекламе нужно (хорошо) привлекатьреферентных персон — «лидеров» мнений;y важно сочетание массовой рекламы и методовработы в точках продаж (консультанты и пр.).Важно отметить, что значительно проще выводить новый продукт на рынок под известным брендом (хотя здесь огромное значение имеет текущаярепутация марки).B2BПродажи абсолютно новых товаров в сегменте B2Bеще более сложны.

Они обусловлены следующимифакторами: многие предприятия не готовы к принятию инновационных товаров и зачастую ограничены в бюджете; конечный потребитель гораздоболее гибок с точки зрения психологии и с точкизрения финансов; продажа инновационных товаров носит длительный характер — требуется значительное время на принятие решения.Здесь и далее использованы материалы статьи: Колик А.Колик А. Особенности продаж инновационных продуктов Особенности продаж инновационных продуктов // Управление// Управление сбытом.

№ 1. 2010. (цит. по: [Электронный ресурс]. сбытом. № 1. 2010 (цит. по: [Электронный ресурс]. URL: http://www.URL: http://www.trn.ua/articles/1343/).trn.ua/articles/1343/).2152Учебное пособиеТетрадь для студентаОгромное значение для предприятия — производителя инновационных товаров имеет способность,возможность и умение вести длительные переговоры. Однако в идеале необходимо подкреплять этоследующим:y реклама (статьи в профессиональныхизданиях, интернет-продвижение и пр.);y директ-маркетинг (электронные и почтовыерассылки, обзвоны);y обучающие семинары;y участие в выставках и т.

д.Вопросы для самопроверки1. Какие факторы не входят в маркетинговую среду фирмы:A. Макрофакторы.B. Микрофакторы.C. Мезофакторы.D. Мегафакторы.2. Что такое B2C-рынок?A. Рынок организаций, приобретающихтовары и услуги для использования ихв процессе производства.B.

Рынок отдельных лиц и домохозяйств,приобретающих товары и услуги личного потребления.C. Рынок организаций, приобретающихтовары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.D. Рынок «покупатель — покупателю».4. Что такое time to market?A. Время, необходимое для выведенияпродукта на рынок.B. Время на развитие рынка.C. Время на поиск сегмента.D.

Время для проезда до рынка.5. Какой из этих показателей больше РАМ?A. ТАМ.B. SAM.C. SOM.D. Никакой.6. Какой из этих показателей меньше SOM?A. ТАМ.B. SAM.C. РАМ.D. Никакой.7. Что такое маркетинг-микс?A. Набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.B. Набор факторов, влияющих на маркетинг.C. Комплекс стратегических партнеров.D. Секретная формула продукта.8. Что не входит в маркетинг-микс?A.

Продуктовая политика.B. Ценовая политика.C. Политика поведения на переговорах.D. Сбытовая политика.3. Исследование заключалось в проведении группового интервью модераторомв форме групповой дискуссии по заранееразработанному сценарию с небольшойгруппой «типичных» представителейизучаемой части населения, сходных поосновным социальным характеристикам.Это было:A.

Глубинное интервью.B. Анализ протокола.C. Холл-тест.D. Фокус-группа.53Тема 4Маркетинг. Оценка рынкаПрактическое занятие:кейс «Маркетинговая стратегиялаборатории мультимедиа 3Х-Video»Лаборатория мультимедиа 3X-Video представляетсобой креативную площадку, рассчитанную на реализацию широкого спектра творческих проектныхзадач. Основными видами деятельности лаборатории мультимедиа-дизайна являются:y Видеосъемка и видеомонтаж.y Трехмерное моделирование.y Дополненная реальность (augmented reality).y Виртуальная трехмерная реконструкцияобъектов историко-культурного наследия.За время работы в лаборатории сложился сплоченный коллектив, а также понимание, как развиваться и куда двигаться.

Одним из первых шагов напути к развитию высокотехнологичной компаниистало определение собственно продукта, которыйэтот стартап будет предлагать рынку.Фокус был направлен на продажу камер с обзором 360 градусов — уникальную разработкукоманды, которая позволяла бы каждому покупателю снимать свои видео на 360 градусов. Былиподготовлены рекламные материалы, составленабаза контактов потенциальных покупателей, изготовлено несколько прототипов для демонстрации,выбран и утвержден дизайн упаковки. Членыстартапа обзванивали клиентов, презентовалипродукт на бизнес-мероприятиях, участвовалив выставках. Были созданы сайт и интернет-магазин, началось активное продвижение в социальных сетях и Интернете. Было выбрано два целевыхсегмента:1.

В2В-клиенты: компании, которые заинтересованы в использовании новых технологий дляизготовления промороликов, а также рекламные агентства.2. В2С-клиенты: частные лица, которые с удовольствием будут снимать на камеру вечеринки, отчеты о путешествиях и важныесобытия.Однако через некоторое время команда столкнулась с необъяснимым явлением: все люди (какпредставители В2В, так и представители В2С-сегмента) были крайне заинтересованы в видео 360,проявляли активный интерес, просили прислатьинформацию и демо-версию, с удовольствиемзадавали вопросы и живо интересовались, но приэтом не покупали! Стало очевидно, что стартапне учел какой-то фактор, который препятствуетпродажам.

Проведя опросы и фокус-группы, быливыявлены несколько причин:54Учебное пособиеy Непосредственно камеру неудобноиспользовать. Ее необходимо либокрепить особым образом, чтобы рука незакрывала обзор 360, либо держать надголовой постоянно. Съемка вечеринки илипутешествия становилась весьма трудоемкимзанятием.y После съемки пользователю надо быломонтировать видео: скачивать и устанавливатьприложение, обрезать и монтировать.Это трудоемко и под силу толькопрофессиональным агентствам.Таким образом стало очевидно, что надо менятьбизнес-модель и продукт. После определеннойработы и общения с экспертами было решенонаправить фокус на технологии трехмерной съемки на 360 градусов на мероприятиях (концертымузыкальных групп, театральные представленияи т. д.). То есть команда стартапа выступала теперь как съемочная группа, продающая клиентамконечный продукт. Новая бизнес-модель и новый рынок оказались верным решением: первыезаказы не заставили себя ждать! Сначала началосьсотрудничество с ведущими музеями Санкт-Петербурга.

Съемки-360 для Эрмитажа и Русского музеястали важным достижением — команду маленького стартапа начали воспринимать как серьезныхбизнес-партнеров, обслуживающих таких важныхклиентов.Затем появилось понимание, как расширять сферу деятельности, осваивая новые рынки и сегменты. Так в линейку услуг 3X-Video добавились следующие направления работы:y Туристические услуги: съемки туристическихдостопримечательностей.y Объекты культуры: съемки музеев, в томчисле закрытых для посещения туристамипространств.y Промышленные объекты: съемки заводов,производств, товаров для демонстрацииклиентам.y Развлекательные мероприятия: концерты,спектакли и др.Выявление разных целевых сегментов в рамках одной продуктовой категории позволилокоманде существенно увеличить базу клиентов, развить собственные компетенции и статьроссийскими лидерами практически на всех этихнаправлениях.Тетрадь для студентаВопросы для обсужденияпо кейсу «Маркетинговаястратегия лабораториимультимедиа 3Х-Video»1.

Какие факторы способствовали осознанию коллективом того, что им пора осваивать рынок?A. Благоприятная политическая обстановка.B. Актуальность технологии.C. Появление необходимых партнеров.D. Выгодный курс евро.E. Сформировавшийся коллектив и команда.C. Это позволяет выяснить потребности клиентов и предложить востребованный продукт.D. Это позволяет не тратить ресурсы на привлечение всех подряд, а работать фокуснос нужными клиентами.7. Что такое фокус-группа?A. Группа фокусников.B. Люди, обожающие фокусы.C. Это группа респондентов, обсуждающихопределенную тему.D. Метод маркетинговых исследований.E. Люди в фокусе видеокамеры-360.2.

Чем было вызвано решение сфокусировать8. Как принципиально поменялась бизнес-модельсферу деятельности стартапа?стартапа после принятых перемен в стратегии?A. Не всем членам команды стартапа одинаковоA. Отошли от продажи физического товаранравились все направления.к оказанию услуг.B. Слишком много продуктов некрасиво смотB. Изменился портрет потребителя.релись на первой рекламной листовке.C.

Бизнес-эксперт и преподаватель Стив Блэнк объясняет в своем Medium, почему каждый стартап должен перестраивать свою бизнес-модель на ходу, на примере компаний-единорогов.

В конце 2013 года фонд Cowboy Ventures провел анализ американских технологических компаний, запущенных в предыдущие десять лет и оцененных дороже $1 млрд. Таких компаний оказалось 39. Их назвали «клуб единорогов».

В статье были описаны десять ключевых черт, присущих членам Клуба. Одним из неожиданных выводов стало то, что «большой поворот» – то есть пивот, резкая смена концепции продукта – был скорее исключением, чем правилом. Почти 90% компаний продолжали развивать изначальное видение своего продукта. А те четыре компании, которые все-таки сделали резкий поворот, все работали в потребительском секторе (Groupon, Instagram, Pinterest и Fab).

Один из моих студентов прислал статью и спросил: «Что это значит?»

Хороший вопрос.

Я был озадачен, так как смена стратегии – одна из основ учения о бережливом стартапе (Lean Startup). Неужели я ошибался? Возможно ли, что «поворот» не так важен?

Короткий ответ: почти все «единороги» переживали эти перемены. Просто авторы статьи до конца не поняли, что такое этот поворот.

Что такое пивот?

Резкий поворот, или пивот – это фундаментальное понятие учения Lean Startup. Согласно ему, все, что есть у вас и вашей компании в начале пути – ряд непроверенных гипотез. Поэтому вам нужно выйти в реальный мир и проверить свои предположения. Высоки шансы того, что одна или несколько ваших гипотез окажутся ошибочными. Когда оказывается, что вы ошибались, вместо того, чтобы увольнять руководство и/или создавать кризис, можно просто поменять предположения.

В той статье недоставало четкого объяснения, что такое поворот. Это не просто изменение продукта.

Поворот – это существенное изменение одного или нескольких ключевых компонентов бизнес-модели.

Хорошо, но что такое бизнес-модель?

Воспринимайте бизнес-модель как схему, показывающую связи между различными составляющими стратегии вашей компании. В отличие от организационной структуры, показывающей взаимосвязь между позициями сотрудников и их функциями, бизнес-модель показывает, как компания зарабатывает деньги – не вдаваясь в перипетии стратегии, процессов, структурных единиц, правил, иерархии, рабочих процессов и систем.

Схема бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) сводит все сложности стратегии вашего бизнеса в одну понятную таблицу. Каждое из девяти полей схемы уточняет детали вашей стратегии.

Источник: Strategyzer

Все ли стартапы делают этот поворот?

Чтобы ответить на вопрос моего студента, я доказал, что авторы статьи имели слишком узкое представление о том, что такое смена стратегии. Если вернуться к списку «единорогов» и проанализировать, сколько из них меняли что-то хоть в одном из компонентов бизнес-модели, то окажется, что таких было большинство.

Посмотрите на список единорогов и оцените, насколько изменились их клиентские сегменты, модель получения прибыли, ценовая политика и каналы продвижения с момента запуска компаний:

• Facebook, LinkedIn – новые клиентские сегменты;
• Meraki – новые модели получения прибыли, новые клиентские сегменты;
• Yelp, Pinterest – изменение продукта.

Стоит вам понять девять путей, по которым стартапы могут (и должны!) преображать свою бизнес-модель, вы увидите всю пользу этого поворота.

Выводы

• «Поворот» – это не просто изменение продукта
• «Поворот» – это существенное изменение одного или нескольких из девяти компонентов бизнес-модели
• Стартапы, сосредоточившиеся только на изменении продукта, ограничивают свое стратегическое видение – это как приходить на перестрелку с ножом
• Большинство стартапов меняет определенные компоненты своей бизнес-модели

Источник

---

Материалы по теме:

Стартапы, которые быстрее всех достигли $1-миллиардной капитализации

На планете 229 компаний-миллиардеров с $1,3 трлн капитализации

Netflix: неудачник на бумаге, победитель на деле

Краткое руководство для тех, кто грезит открыть собственное дело

Фото на обложке: ArtStation/Pinterest

Однажды вам приходит крутая идея, которую вы решаете реализовать в виде стартапа. Собираете команду, продумываете реализацию, ищете… нет, не деньги — бизнес-модель. Пока у вас ее не будет, никакой инвестор (ну, почти никакой) не даст и доллара. Бизнес-модель — это то, как ваш продукт будет зарабатывать. Не имея четкого представления об этом, взлететь вряд ли получится. Разберемся, какие модели бывают и как позволяет зарабатывать каждая из них. Ну и, конечно же, познакомимся с примерами.

Вместо вступления

Одна из причин провала многих стартапов — выбор нежизнеспособной бизнес-модели. Бизнес-модель — упрощенное представление о бизнесе, источнике его доходов, создании выгоды для пользователей. Бизнес-модель описывает, как организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость (экономическую, социальную, иную).

Термин “бизнес-модель” употребляется в широком спектре определений для характеристик основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы.

Как выбрать бизнес-модель для своего стартапа

Чтобы понять, какая бизнес-модель для стартапа окажется рабочей и с какими моделями ее можно (и нужно) сочетать, нужно поработать с шаблоном Lean Canvas, который придумали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Шаблон представляет собой таблицу с девятью блоками, каждый из которых посвящен отдельному направлению бизнес-процессов будущего проекта:

1. Сегменты потребителей — для кого вы создаете ценность и кто ваш самый важный клиент.

2. Ценностное предложение — какую пользовательскую проблему вы решаете, какую ценность поставляете клиенту, какой пакет продуктов и/или услуг предоставляете каждому сегменту своих потребителей.

3. Каналы взаимодействия — как вы взаимодействуете с потребителем и каким образом доносите до них свое ценностное предложение.

4. Взаимоотношения с потребителями — каким образом вы взаимодействуете с клиентом: напрямую, закрепляете за каждым клиентом персонального менеджера, через самообслуживание клиентов, через сообщество, через совместное создание продукта и т.д.

5. Потоки доходов — за какую ценность клиент готов реально платить, какими способами вы планируете монетизировать свой продукт.

6. Ключевые ресурсы — что нужно, чтобы продукт был создан и выведен на рынок, чтобы ценность продукта была донесена до потребителя и чтобы бизнес получал прибыль. Ресурсы, к примеру, могут быть финансовыми, материальными, интеллектуальными, человеческими.

7. Ключевые виды деятельности — что нужно делать, чтобы бизнес работал. Это может быть организация производства, дистрибьюция, поиск решения проблемы для конкретного клиента, организация работы платформы/сети.

8. Ключевые партнеры — все те, благодаря кому бизнес функционирует: поставщики, дилеры, вспомогательные сервисы.

9. Затраты — какие расходы необходимы, чтобы ваш бизнес работал.

Расписали свой проект? Теперь у вас есть список основных характеристик стартапа, который поможет определиться с тем, какую бизнес-модель выбрать в качестве ключевой и какую (или какие) — в качестве вспомогательных.

Бизнес-модели: по типу клиента — классические бизнес-модели

От того, кто ваш потребитель, напрямую зависит ваша бизнес-модель. Рассмотрим типы клиента и бизнесы, которые выстраиваются на этой основе.

B2B

B2B (Business to Business, “бизнес бизнесу”) — модель, которая предполагает, что и Продавец, и Покупатель являются юридическими лицами или индивидуальными предпринимателями. Если объяснить простыми словами, то в данном случае компании работают не на рядового потребителя, а на такие же компании.

Классические примеры B2B модели в ИТ — это разработчики программного обеспечения для организаций, студии веб-дизайна, компании, предоставляющие аутсорс-услуги.

Успешным примером B2B модели на практике является немецкая компания SAP SE — производитель программного обеспечения для организаций. Она занимается разработкой автоматизированных систем управления внутренними процессами предприятия, сервисы адаптируются под правовое поле различных стран. Помимо поставок ПО компания оказывает услуги по его внедрению, используя для этого собственную методологию. Среди продуктов компании — SAP Ariba Discovery — открытая платформа для поиска поставщиков и покупателей; Remote Work Pulse от Qualtrics — продукт, который помогает организациям понять, как работают их сотрудники и какая поддержка им нужна во время удаленной работы; Ruum by SAP — инструмент для управления проектам, организации сотрудничества и оптимизации процессов. У компании — 200 000 клиентов, большинство из них — средние и крупные предприятия.

B2C

B2C (Business to Customer, “бизнес для потребителя”) — вид бизнеса, который специализируется на продажах для физических лиц.

Примеры такой модели в ИТ — интернет-магазины, где люди покупают товары для личного пользования, мобильные приложения и игры, пользовательские сервисы.

Например, проект SeedSheet (США) разработал программное обеспечение для того, чтобы любой пользователь мог сделать дизайн своего сада мечты и посадить там растения, которые точно вырастут и дадут хороший урожай в климатической зоне клиента. Сервис анализирует геолокацию, выбирает и предлагает список культур, которые затем клиент может заказать по почте вместе с необходимым оборудованием и даже почвой.

Приложение “Дзен-мани” (Россия) анализирует бюджет пользователя и помогает ему делать сбережения, откладывать деньги на дорогостоящую покупку, оптимизировать расходы.

B2G

B2G (Business to Government, “бизнес государству”) — модель, ориентированная на поставке товаров, услуг, бизнес-решений для государства.

Модель предполагает сложную многоступенчатую систему принятия решений, тендерные закупки, сложные финансовые условия и схемы материального обеспечения закупок, большое влияние административного ресурса.

На практике работа этой модели может быть связана с государственными контрактами на поставку товаров/услуг (госзакупки), лизингом оборудования, частно-государственными партнерствами, а если это ИТ-компания, то, как правило, это разработка для госзаказчика сервисов по автоматизации работы различных сфер.

Например, компания IBA Group разработала ряд решений для транспортной сферы Беларуси, среди которых — бесконтактная оплата проезда в метро с помощью банковских карт, электронные компостеры в наземном общественном транспорте Минска, электронные табло на остановках, терминалы самообслуживания на станциях метро для пополнения электронного проездного документа с помощью банковской карточки.

C2C (P2P)

C2C (Consumer to Consumer, “потребитель потребителю”) или P2P (person-to-person, “человек человеку”) — модель, подразумевающая, что участники равны. Как правило, это взаимодействие между физическими лицами с целью экономии, получения прибыли, общения объединения в сообщества. Эту модель также называют “шеринговой экономикой” — когда расходы делятся пополам.

Особенность этой модели — участие “третьей” стороны. Это владелец площадки, где общаются/размещают свои товары и услуги люди.

Пример — сервис BlaBlaCar, который помогает водителям найти попутчиков и таким образом компенсировать затраты на бензин, а попутчикам — найти водителя, который может подвезти его до нужного города.

Еще один пример — платформа Couchsurfing. Благодаря ей люди могут путешествовать и не тратить деньги на отели/съемные квартиры, а останавливаться у других участников сообщества. Кроме того, через этот сервис можно общаться с местными жителями, чтобы лучше узнать город и увидеть его интересные места.

С2С площадки — это, как правило, сообщества по интересам: поездки, путешествия, домашние животные и пр.

C2B

С появлением интернета появилась и проблема пиратства: люди могут посмотреть онлайн и бесплатно фильм, скачать музыкальный альбом или книгу. С другой стороны, сознательность пользователей с каждым годом растет — именно так появилась модель C2B (Consumer to Business, или “потребитель — бизнесу”), сломавшая привычные способы продвижения продукции. Суть ее в том, что пользователи готовы платить за контент, правда, для них важно оценить его самостоятельно. Пользователь создает ценность, а бизнес ее поглощает.

С этой моделью тесно связан кастдев, когда вы изучаете своего потребителя, его неудовлетворенные потребности, учитесь думать с точки зрения пользовательского опыта — и только потом, с учетом всего этого, производите продукт.

Один из примеров компании, работающей по модели C2B является Priceline.com (США). Покупатели сами назначают цену на нужным им товар, затем компания находит поставщика, готового продать товары по предложенной цене. Таким образом Priceline.com выступает в качестве посредника.

C2G и G2C

C2G (Consumer to Government, или “потребитель — правительству”) — модель, призванная донести запрос гражданского общества до правительства, обеспечить людей средствами доступа к государственным документам, а также возможностью связаться с представителями власти.

С другой стороны, благодаря модели G2C (Government to Consumer, или “правительство — потребителю”) правительство может уведомлять граждан о штрафах, об административных правонарушениях, об изменениях в законодательстве.

Например, в Беларуси, зарегистрировавшись на сайте Министерства внутренних дел, можно узнать о неоплаченных штрафах ГАИ, проверить ограничения выезда из страны, а также узнать другую информацию. В России работает портал www.gosuslugi.ru, через который можно узнать информацию о правонарушениях, стоимость необходимых услуг.

Выбираем модель зарабатывания денег

А теперь — маленькое волшебство: как создать уникальную модель работы бизнеса, если вроде как уже все изобретено?

Вы знаете, кто ваш клиент и уже примерно представляете, как будете вести свой бизнес. Самое время выбрать модель зарабатывания денег: их довольно много — есть те, у которых многовековая история, и есть совсем молодые, порожденные стремительным развитием инноваций. Волшебство в том, что вы можете и, скорее всего, обязательно будете сочетать несколько моделей. Это и сделает ваш стартап уникальным проектом с собственной бизнес-моделью. Ниже представлен список наиболее популярных способов зарабатывания денег в бизнесе.

Аренда вместо покупки

Бизнес-модель, при которой клиент не покупает сам продукт, а арендует его. Выигрыш компании — в выручке от каждого продукта, выигрыш клиента — в экономии (не нужно покупать, думать, где хранить и пр.).

Это очень древняя бизнес-модель: в античные времена древние римляне брали в аренду скот. Что касается ее современной реализации, то это каршеринг, прокат велосипедов, электросамокатов, спортивных тренажеров и пр.

Аукцион

Бизнес-модель, при которой покупатели влияют на конечную стоимость товара. Товар продается тому покупателю, который предложил самую высокую ставку. Это тоже древняя бизнес-модель: на аукционах еще до нашей эры продавали скот, рабов.

Сегодня модель аукциона использует сервис eBay. Сервис предоставляет продавцам возможность продажи любых товаров. Оплата товара, его пересылка происходит без участия eBay. Продавец платит взнос за использование сервиса, который складывается из сбора за выставление лота и процента от цены продажи, покупатели могут пользоваться площадкой бесплатно.

Другой пример — аукционный дом по продаже вина WineBid (Калифорния, США). Частные лица и дилеры выставляют лоты — вина на продажу для ценителей со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей реальной стоимости, продавцы устанавливают минимально приемлемую цену.

Подписка

Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и условия оказания услуг.

Модель начала активно использоваться в XVII веке немецкими книготорговцами — они поставляли по подписке многотомные энциклопедии, справочники. По этой модели и поныне работает большинство издателей газет и журналов.

Сегодня по подписке работают многие мобильные приложения, а также веб-сервисы: например, Netflix, Spotify.

Netflix — американская компания, поставщик фильмов и сериалов. Источник прибыли компании — подписки. Сейчас Netflix насчитывает 60,6 млн подписчиков в США и 97,7 млн в других странах. Пользователям предлагается три вида подписки в зависимости от качества потокового контента: базовый (стандартное разрешение), стандартный (высокое разрешение), премиум (сверхвысокое разрешение, контент доступен на нескольких устройствах сразу).

F2P

F2P (Free to play, “свободная игра”) — бизнес-модель для монетизации компьютерных/мобильных игр. Клиент может бесплатно установить продукт и пользоваться им, однако чтобы получить игровое преимущество, прокачать персонажа, нужно платить.

Часто для покупок в игре разработчик вводит внутреннюю валюту — алмазы, монеты, бонусы, которую можно получить, перечислив на указанный счет определенную сумму (она затем конвертируется в игровые деньги и зачисляется на счет игрока), или посмотрев рекламу партнера, или выполнив какое-либо игровое задание.

Модель используют разработчики массовых многопользовательских игр (MMORPG), чтобы избежать пиратского копирования. Пример — World of Tanks.

Freemium

Freemium (Free + Premium, “начни пользоваться бесплатно”) — инновационная бизнес-модель, при которой клиент может получить бесплатно базовую часть продукта, а за расширенную (премиум) версию нужно платить.

Базовая часть продукта призвана показать его возможности клиенту, кроме того, она привлекает максимально возможное количество пользователей, часть из которых затем покупает премиум-версию, за счет чего бизнес получает прибыль.

Примеры — Spotify, Яндекс.Музыка. Клиенты, которые пользуются бесплатными версиями сервисов, вынуждены прерываться на прослушивание рекламы, кроме того, у платформ в базовой версии ограничен функционал.

SaaS

Модель SaaS (Software as a Service, или «программное обеспечение как услуга») — это система продажи программного продукта, когда клиент пользуется им через интернет. Пользователю нет необходимости устанавливать софт на свой компьютер или загружать приложение, не нужно следить за обновлениями и беспокоиться о совместимости. Клиент платит и получает доступ к приложению, как бы арендуя его.

Примерами SaaS-проектов являются сервис для управления бизнесом “Битрикс24”, набор инструментов для офиса Zoho.

PaaS

PaaS (Platform as a Service, “платформа как сервис”) — бизнес-модель для облачных сервисов, когда потребитель получает доступ к использованию информационно-технологических платформ: операционных систем, систем управления базами данных, связующему программному обеспечению, средствам разработки и тестирования, размещенным у облачного провайдера.

Провайдер облачной платформы может взимать плату с потребителей в зависимости от уровня потребления: тарификация возможна по времени работы приложений потребителя, по объему обрабатываемых данных и количеству транзакций над ними, по сетевому трафику.

PaaS модель на практике — это веб-сервер или база данных: клиент управляет приложениями, а операционной системой управляет провайдер.

Long Tail

Long Tail (“Длинный хвост”) — бизнес-модель, предполагающая продажу широкого спектра товаров. Эта бизнес-модель опровергает закон Парето, при котором продажи 20% товаров с высоким спросом приносят 80% прибыли. Бизнес-модель Long Tail позволяет получать до 60% прибыли от реализации товаров с небольшим спросом.

Самый известный пример работы этой модель на практике — интернет-магазин Amazon.

Lock-In

Lock-In (“Бритва и лезвие”) — модель, которая заключается в продаже базового продукта по низкой цене, а дополнительных к нему товаров — по высокой.

Приобретя дешево (или даже даром) основной товар, покупатель входит в доверие продавцу и попадает в своеобразную зависимость от него. Ведь базовым товаром, как правило, невозможно пользоваться, не покупая регулярно “расходники”.

Самый яркий пример такой бизнес-модели — станок Gillette и лезвия к нему.

Франчайзинг

Франчайзинг, или франшиза, — бизнес-модель, при которой одна из сторон (франчайзер) передает другой (франчайзи) за плату право на определенный вид бизнеса, используя разработанную модель его ведения и торговую марку.

Самый распространенный пример — McDonald’s, Burger King.

Низкое/высокое касание

Бизнес-модель, завязанная на контактах (высокое касание) или на их практическом отсутствии (низкое касание) между продавцом/другими представителями компании и клиентом.

Если мы говорим о высоком касании, то представители компании оказывают ключевое влияние на продажи и удержание клиента. Без взаимодействия бизнес работать не будет.

Примеры: фирмы по управлению капиталом, предоставлению финансовых услуг, бухгалтерские фирмы; персональные услуги — салоны красоты.

Низкое касание предполагает минимальное взаимодействие между сотрудниками компании и клиентами. Пример Ikea.

Краудфандинг

Бизнес-модель, предполагающая финансирование проекта большим количеством частных лиц. Эта модель помогает:

Краудфандинг предполагает, что в обмен на финансовую поддержку жертвователь получает вознаграждение, связанное с проектом — готовый продукт, преимущества по его приобретению/пользованию.

Финансирование строится по принципу “все или ничего”: проект реализовывается, только если необходимая сумма на него собрана в установленный срок. Крауд-площадки, при этом, могут зарабатывать на проценте от сборов. К примеру, самая известная краудфандинговая площадка в мире — Kickstarter — берет 5% от привлеченных на проект средств.

Самообслуживание

Модель, при которой создание стоимости частично перекладывается на клиента, в обмен он получает более низкую цену за товар.

Эту модель традиционно используют супермаркеты, гастрономы, магазины по продаже одежды.

Однако ее можно использовать и в сфере услуг. Французская гостиничная сеть Accorhotels внедрила эту модель в своих отелях. Постояльцам предлагаются недорогие номера с возможностью самообслуживания: люди платят за номер через автомат, а взамен — через него же — получают ключи и самостоятельно относят свои вещи в номер.

Эту модель используют автомойки самообслуживания, заправки, некоторые кафе.

Двусторонний рынок (Посредник)

Бизнес помогает организовать эффективное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп. С использованием этой модели работают агентства по подбору кадров, поисковые системы (дают рекламодателям аудиторию).

Для этой бизнес-модели крайне важен так называемый косвенный сетевой эффект — чем больше людей из одной группы пользуются определенной платформой, тем более заманчивой она становится для другой группы клиентов. Эффект работает в обоих направлениях. Если грамотно направлять группы пользователей, косвенный сетевой эффект усилится, и клиенты будут прочно привязаны к компании.

К примеру, Google в данном случае представляет собой трехсторонний рынок, который сводит обычных интернет-пользователей, владельцев сайтов и рекламодателей.

Pay-per-use

Pay-per-use или “плати за использование” — одна из новых моделей, суть которой в том, что клиент выбирает тот набор услуг/товаров и на то время, которое ему нужно и, таким образом, не тратит лишние деньги. Например, когда вы пользуетесь мобильным телефоном, вы выбираете тот пакет услуг от оператора, который наиболее выгоден и удобен для вас: неограниченное количество минут разговора внутри сети, 300 минут на звонки в другие сети и 2 ГБ интернет-трафика (т.к. у вас, к примеру, дома и на работе есть Wi-Fi). Вы не платите лишние деньги за безлимитный мобильный интернет и не переплачиваете оператору за звонки в другие сети.

Другой пример — компания разрабатывает софт и предусматривает несколько пакетов для клиентов с разным функционалом — это и есть Pay-per-use.

“Айкидо”

Модель получила название от японского боевого искусства, суть которого — в слиянии с атакующим противником и перенаправлении его энергии. Используя эту модель, компания стремится занять позицию, противоположную позициям конкурентов, чтобы уйти от прямой конфронтации. Ставка делается на инновационность продукта, которая обеспечивает уход от конкуренции в отрасли.

Известный пример этой модели — Цирк Дю Солей, который отказался от номеров с участием животных и сделал ставку на микс элементов оперы, балета, театра, перфоманса с классическим цирковым искусством.

Выводы

Выбор бизнес-модели имеет ключевое влияние на успех стартапа. Чтобы определиться с подходящим шаблоном бизнес-модели, необходимо поработать с Lean Canvas: “пропустить” будущий проект через девять пунктов, посвященных различным бизнес-процессам. Детализированная информация в итоге поможет выбрать основную и вспомогательные бизнес-модели для стартапа.

Бизнес-модели можно разделить по типу клиента и по модели монетизации. В бизнес-моделях первого типа участвуют три категории субъектов: бизнес, клиент (пользователь) и государство. Моделей монетизации можно составить бесчисленное множество, сочетая элементы наиболее популярных и доказавших свою работоспособность более классических версий: аренда вместо покупки, аукцион, подписка, F2P, Freemium, SaaS, PaaS, Long Tail, Lock-In, франчайзинг, низкое/высокое касание, краудфандинг, самообслуживание, двусторонний рынок, Pay-per-use, “айкидо”. Не бойтесь рисковать, и удачи с изобретении собственной, неповторимой бизнес-модели для своего стартапа!

Автор статьи: Надежда Юшкевич

«Российская венчурная компания» (далее РВК) — государственный фонд фондов и институт развития отечественного венчурного рынка. Пособия и статьи от РВК формируют в России понимание следующих вопросов: 

• поиск и наем команды в стартап;
• стадии развития предприятия;
• методы оценки активов;
• согласование и анализ итоговой оценки;
• вопросы интеллектуальной собственности;
• стратегии выхода и другие.

Остановимся подробнее на стадиях роста стартапа и способах оценить его стоимость, а также выделим рекомендуемые методики. Для этого мы обратились к публикации «Методика оценки справедливой стоимости активов, составляющих инвестиционный портфель АО “РВК”».

Стадии развития стартапа

Инвесторы часто ориентируются на уровень «зрелости» стартапа, чтобы принять решение об осуществлении (или неосуществлении) вложения. Для этого жизненный цикл компаний условно разбивается на составляющие части — от начального поиска инвестиций до полноценной, стабилизированной торговли на рынке.

Стадия развития предприятия напрямую влияет на выбор метода оценки ее стоимости. Некоторые особенности стартапа могут появляться и исчезать на определенных этапах, поэтому методы оценки становятся более или менее актуальны в зависимости от того, какие показатели / метрики они используют для подсчета.

Есть несколько способов разделить жизненный цикл стартапа на этапы. Чаще всего используется такая классификация:

1. Посевная стадия.
2. Стартап-стадия

• для ясности в нашей статье мы будем называть эту стадию «стадия разработки» или «разработка».

1. Ранняя.
2. Расширение.
3. Поздняя.

Остановимся подробнее на каждой из них.

Посевной этап

Стартовое положение «на уровне идеи», с которого начинают все компании. Еще не разработан подробный бизнес-план, но ведутся активные исследования: команда тестирует прототип, проводит маркетинговый анализ, анализирует возможности приобрести патент и защитить интеллектуальную собственность. На посевной стадии вложения в стартапы считаются наиболее рискованными, но существуют инвесторы, которые прицельно занимаются такими компаниями.

Разработка

На стадии разработки появляется минимально жизнеспособный продукт (MVP). С его помощью команда подтверждает платежеспособный спрос — то есть наличие потребителей, готовых заплатить деньги за такой товар. Прототипы регулярно тестируются на первых клиентах, которые генерируют обратную связь о его текущих и/или недостающих функциях. Выручка обычно отсутствует или минимальна. Сохраняется высокий риск для инвестирования. На этапе разработки стартап нестабилен, лишен устойчивой позиции на рынке. 

Иногда разработку разделяют на два дополнительных подэтапа:

• ранняя стадия развития продукта:
  • старт клинических исследований;
  • старт работы над тестовой версией софта;
• поздняя стадия развития продукта:
  • широкие клинические исследования;
  • работа над релиз-версией софта.

Ранний этап

В этот период предприятия исследуют варианты оптимизации, чтобы cгенерировать Minimum Loveable Product — то есть минимальную версию, способную вызвать у покупателя чувство удовлетворения. Хаос разработки уступает отладке бизнес-процессов. 

Здесь появляется целевая аудитория, начинает расти выручка. Тем не менее стартапы на раннем этапе развития все еще находятся «в минусе». Скромные ресурсы стартапа быстро «сжигаются» новыми итерациями, поэтому бизнес по-прежнему характеризуется уязвимостью и нестабильностью. 

Расширение

Главная задача на этапе расширения — как можно быстрее захватить существенную рыночную долю. В идеале руководство стартапа уже определилось как с бизнес-моделью, так и с целевой аудиторией. Следовательно, главные статьи расходов — реклама, продвижение, расширение операционного объема.

У расширяющихся стартапов операционная прибыль обычно находится «в плюсе». Показатели растут стабильно, поэтому при вложении ресурсов в такую компанию инвесторы уже не видят серьезных рисков. 

Поздний этап

На этом этапе стартап уже практически можно сравнить со зрелой компанией. У него есть устойчивая, постоянно прибывающая клиентская база, при планировании операционных и финансовых метрик прогнозы недалеко уходят от фактических результатов. Это делает будущее стартапа прогнозируемым, а значит, минимизирует риск инвестиции.

Также на поздней стадии все количественные показатели переходят в качественные. К примеру, собранная аудитория клиентов начинает обрабатываться на повышение конверсии, а следовательно, и прибыли.

Критерии стадий жизни стартапа: подробная таблица

Чтобы определить, на какой точке жизненного цикла находится предприятие, нужно опираться на следующие критерии: 

• состояние продукта или технологии;
• уровень их коммерциализации;
• степень защищенности интеллектуальной собственности;
• востребованность продукта на рынке;
• финансовые показатели стартапа; 
• состав команды и уровень ее организованности;
• характеристика денежных потоков;
• история операций, т. е. длина исторического периода деятельности;
• объем годовой выручки.

Если перечисленные выше критерии вступают между собой в конфликт, их приоритетность рассчитывается по убывающей (чем выше, тем значимее).

Рассмотрим таблицу критериев, чтобы понять, как выглядят стартапы на разных этапах своего жизненного цикла.

Этапы проведения оценки стоимости стартапа

Оценка стоимости состоит из многих ступеней, требует высокой информационной и теоретической подготовки. В своей методичке РВК выделяет 8 основных этапов процесса:

1. Сбор сведений, необходимых для оценки. 
2. Выявление стадии развития стартапа.
3. Выявление подходящего метода подсчета стоимости.
4. Непосредственная оценка стоимости стартапа. 
5. Согласование результатов.
6. Определение стоимости доли, которой владеет венчурная компания.
7. Проведение анализа итогов оценки.
8. Backtesting — сравнение с результатом фактической сделки.

В данной статье мы подробно останавливаемся на этапах 2–4: они содержат больше всего переменных и требуют весомых усилий в области сравнительного анализа. Прочие этапы будут упомянуты вкратце из расчета, что читатель при необходимости обратится к другим ресурсам.

Информация для проведения оценки

Сведения, необходимые для оценки стоимости стартапа, можно разделить на три группы:

1. Исходные данные I уровня — котировки на активных рынках для таких же активов. Пример: котировки на фондовом рынке. Источники: биржевая информация инфоагентств (Bloomberg, Reuters).
2. Исходные данные II уровня — прямо или косвенно наблюдаемые данные для актива, которые НЕ являются котировками. Пример: стоимость сделки с похожей или рассматриваемой компанией. Источники: отчеты последних раундов финансирования, информация о сделках M&A (Crunchbase, Pitchbook), обзоры авторитетных агентств и ассоциаций внутри отрасли.
3. Исходные данные III уровня — ненаблюдаемые исходные данные для актива. Пример: прогнозы на развитие компании. Источники: бухгалтерская отчетность рассматриваемой компании, ее финансовая модель, портфельный план, инвестиционный меморандум, сведения о доходах и расходах.

Приоритетность распределяется в порядке убывания. Следовательно, РВК рекомендует максимально использовать котировки и наблюдаемые данные и не злоупотреблять сведениями III уровня. 

Методы оценки стартапа для разных стадий

При оценке стоимости актива применяются три подхода: сравнительный, доходный и затратный.

• Сравнительный подход. Ценность актива определяется стоимостью потенциальной продажи в условиях сформированного рынка. Можно предположить, что компания А будет стоить столько же, сколько аналогичная компания Б, продажа которой зафиксирована рынком. 
• Доходный подход. Оцениваются будущие денежные потоки, при этом учитывается время их поступления и связываемый риск. 
• Затратный (имущественный) подход. Стоимость определяется на основе издержек, понесенных при создании предприятия. Принцип такой: инвестор не станет покупать компанию А, если можно заменить ее аналогичной компанией Б по более низкой цене. 

В эти три группы входят следующие методы:

Подход	Метод
Сравнительный подход	Цена последней сделки
Метод мультипликаторов
Метод специфических отраслевых коэффициентов
Метод рыночных котировок
Milestone approach
Доходный подход	Метод дисконтированных денежных потоков
Первый чикагский метод
Затратный подход	Метод чистых активов

Цена последней сделки 

Для расчета по этому методу необходима изначальная стоимость инвестиции (без расходов на совершение сделки) или, если инвестиций было несколько, цена крайнего вложения. Этот метод остается актуальным в течение ограниченного периода, так как после сделок стоимость компании продолжает меняться.

Особенности для метода цены последней сделки:

• Сделка с оцениваемым стартапом совершена недавно.
• Со временем достоверность оценки уменьшается, так как она отражает положение дел на момент сделки.
• Рекомендуется для оценки стартапов на стадии посева и разработки, а также для компаний с частыми раундами финансирования, у которых пока еще нет прибыли.

Метод мультипликаторов

Анализ проводится за счет деления финансовых показателей и вычисления коэффициентов, то есть мультипликаторов. Инвестор выбирает бизнесы, похожие на рассматриваемый, и на основе их достоверно известной стоимости формирует собственную оценку.

Логика такая: если известны показатели и стоимость стартапа Б, который аналогичен объекту оценки, можно определить их соотношение (мультипликатор, получаемый при делении) и на основе уже собственных показателей восстановить стоимость стартапа А.

Чаще всего используются такие мультипликаторы:

1. Стоимость предприятия ÷ прибыль до выплаты процентов и налогов (EV/EBIT).
2. Стоимость предприятия ÷ прибыль до выплаты процентов, налогов, начисления износа и амортизации (EV/ EBITDA).
3. Стоимость предприятия ÷ выручка.
4. Цена акции ÷ прибыль на одну акцию.
5. Цена акции ÷ прибыль на одну акцию ÷ темпы роста.
6. Стоимость предприятия ÷ численность персонала.

Если идет подсчет коэффициентов нескольких компаний, рекомендуется вывести средние или медианные коэффициенты. 

Особенности для метода с использованием мультипликаторов:

• Рекомендуется для оценки стартапов на поздних стадиях, имеющих выручку и прибыль. Для растущего бизнеса без устойчивого выхода «в плюс» метод мультипликаторов может быть проверочным. 
• Метод легко поддается манипуляциям. Если у инвестора есть предубеждения об одних компаниях и фаворитизм к другим, он сможет обосновать любую оценку стоимости.
• Мультипликаторы не отражают потенциал стартапа и не сообщают о рисках.

Метод специфических отраслевых коэффициентов

Метод применяется, когда в отрасли стартапа широко используются специфические отраслевые метрики, измеряющие соотношение между стоимостью и операционным показателем (количеством абонентов, трафиком, номерным фондом и др.)

На Западе этот способ считается самым простым и применяется для экспресс-оценки малых предприятий. В условиях длительного наблюдения за рыночной экономикой западные аналитики вывели устойчивые коэффициенты для отдельных индустрий, например:

• Автомастерские. Стоимость = месячная прибыль × 2 + рыночная стоимость оборудования.
• Бары и кафе. Стоимость = объем продаж за полгода + стоимость лицензии.
• Машиностроительные предприятия. Стоимость = 150 – 250 % от суммы чистого дохода и запасов.
• Розничная торговля. Стоимость = 0,75 – 1,5 величины чистого годового дохода + стоимость оборудования и запасов.

Российские аналитики рекомендуют применять метод специфических отраслевых коэффициентов лишь в качестве проверки: на данный момент подобные сведения об отечественном рынке еще не собраны.

Метод рыночных котировок

Для компаний, вышедших на IPO, используется метод оценки с использованием рыночных котировок. Общая стоимость бизнеса восстанавливается по цене и количеству акций. Если есть внешние факторы, которые ограничивают ликвидность актива, может возникнуть необходимость применить дисконт.

Как и метод отраслевых коэффициентов, этот способ редко используется на российском рынке и тем более мало подходит стартапам.

Milestone approach

Milestones — это заранее условленные рубежи, или этапы, работ, которые влияют на оценку стартапа. Метод оценки опирается на ранее заключенные сделки и то, сколько ключевых рубежей роста прошел стартап. Если эти рубежи не пройдены, оценка может быть снижена, и наоборот: перевыполнение плана сказывается на повышении стоимости. 

• Метод считается субъективным, так как специалист, производящий оценку, самостоятельно определяет необходимость корректировки стоимости и прогнозирует вероятную реакцию рынка на достижение (или недостижение) условленных рубежей. 
• Milestones approach носит вспомогательный характер и применяется только совместно с другими методами. 

Метод дисконтированных денежных потоков (DCF)

Анализ дисконтированных денежных потоков прогнозирует, какой денежный поток стартап будет производить, и вычисляет его стоимость через ожидаемую норму возврата инвестиций. К стартапам обычно применяется повышенная ставка дисконтирования: есть риск, что предприятие не сможет генерировать устойчивые денежные потоки.

• Проблема метода заключается в способности аналитика прогнозировать будущие рыночные условия. Однако прогнозировать продажи и доход на несколько лет вперед — не более чем игра в угадайку.
• Метод может учитывать такие факторы, которые не учитывают другие способы оценки. Например, рефинансирование в случае кризиса, стратегическое перепозиционирование, потери времени и др.
• Метод дисконтированных денежных потоков обычно является проверочным. 

Первый чикагский метод

Данный способ — модификация DCF, где несколько полученных результатов распределяются по вероятностям. С помощью метода выводят минимальную возможную стоимость стартапа, наиболее вероятную, а также самую оптимистичную оценку. 

• Используя первый чикагский метод, аналитик может учитывать существенные изменения в стартапе. 
• Тем не менее это трудоемкий и по большей части субъективный анализ, который требует объемного сбора данных и глубокой экспертизы на рынке, где реализуется конкретный продукт.

Метод чистых активов

Метод чистых активов привязывает оценку стартапа к стоимости его чистых активов. Она определяется как сумма всех материальных и нематериальных активов минус обязательства.

• Метод применяется для анализа групп компаний, фондов и других сложносоставных предприятий.
• В венчурном бизнесе обычно используется для анализа оценки стартапов с отрицательной или низкой прибылью, когда ликвидация активов принесет инвестору больше стоимости. 

Таблица соотношения методов оценки и стадии стартапа

Ниже можно увидеть, как методы оценки стартапа распределяются согласно стадиям развития. Чтение таблицы: ✔️ — основной метод, ⚪ — проверочный метод, пустая клетка — метод не используется.

Если на одну стадию приходится несколько предпочтительных методов оценки (отмеченных как основной), VC-компания выбирает метод в зависимости от своих внутренних особенностей. 

Метод оценки	Стадии развития стартапа
Посевная	Разработка	Ранняя	Расширение	Поздняя
Цена последней сделки	✔️	✔️	✔️	✔️	✔️
Метод мультипликаторов	⚪	⚪	✔️	✔️	✔️
Метод специфических отраслевых коэффициентов	⚪	⚪	⚪	⚪
Метод рыночных котировок	✔️
Milestone approach	⚪	⚪	⚪
Метод дисконтированных денежных потоков	⚪	✔️	✔️
Первый чикагский метод	✔️	✔️	✔️
Метод чистых активов	⚪	⚪	⚪

Финал. Согласование результатов, анализ и Backtesting

Процесс согласования

Некоторым стартапам достаточно одного метода оценки, особенно это касается компаний после IPO. Другие требуют применения нескольких способов, а значит, дают результаты, которые могут не совпадать. Для решения проблемы осуществляется их согласование. Подробный алгоритм согласования приведен в пособии «Методика оценки справедливой стоимости активов, составляющих инвестиционный портфель АО “РВК”».

В ходе применения различных методов аналитик получает как точные значения, так и диапазоны. Последние могут иметь широкий разброс, поэтому процесс согласования должен привести к максимальному сужению значений. РВК считает, что границы диапазона должны отклоняться от середины не более чем на 15 %.

Анализ результатов

Получив конечную стоимость стартапа, аналитик совершает следующие шаги:

• выявляет динамику ее изменения;
• формирует прогноз о ее будущем изменении;
• анализирует, почему стоимость может измениться.

Такой анализ определяет, насколько возможны колебания стоимости, и выявляет влияющие на это факторы. 

Бэктестинг

Когда рыночная сделка завершена, венчурная компания сопоставляет ее фактическую стоимость с результатами оценки. Отклонение считается значительным, если составляет более 10 %, в этом случае необходимо провести дополнительный анализ. Необходимо выявить:

• какие сведения о стартапе были доступны на момент последней оценки;
• какие сведения о стартапе использовались при подготовке этой оценки;
• какие факторы не учитывались в ходе оценки, хотя могли повлиять на цену рыночной сделки.

Таким образом бэктестинг выявляет причины отклонения стоимости и допущенные ошибки, чтобы в будущем избежать подобных расхождений.

P. S. Если у вас есть предложения или вопросы по данной теме, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».

Бизнес-модель стартапа — это эффективная схема того, как бизнес планирует зарабатывать деньги с помощью своих продуктов или услуг и клиентской базы на конкретном рынке. Модель бизнеса сосредоточена на продуктах или услугах компании, их ожидаемой эффективности на рынке, возможных маркетинговых расходах и том, как компания рассчитывает получить прибыль. Создание эффективных бизнес-моделей для стартапов необходимо не только для выстраивания мощной долгосрочной стратегии развития, но и для того, чтобы доказать своим потенциальным инвесторам, что конкретный стартап будет работать, обоснованно оценить риски и предоставить им всю необходимую информацию о проекте.

В отличие от модели доходов, которая объясняет структуру того, как создается выручка или доход, бизнес-модель дает похожее на модель целостное описание основных идей того, как компания может создавать ценность для своих клиентов. Таким образом, бизнес-модель охватывает все аспекты бизнеса, включая модель доходов и потоки доходов, но объясняет, как они могут эффективно работать вместе.

Самые эффективные 10 бизнес-моделей для стартапов на 2022 год:

Бизнес-модель маркетплейса (торговая площадка)

Модель маркетплейса — это популярная модель, которая позволяет вашему бизнесу выступать в качестве посредника для продавцов и покупателей, управлять транзакциями и предоставлять различные дополнительные услуги, которые могут быть полезны вашим клиентам. Одной из самых известных компаний, успешно использующих реализованную бизнес-модель маркетплейса, является Amazon — ведущий онлайн-ритейлер, на долю которого приходится 41% всего розничного рынка американской электронной коммерции. Другие известные торговые площадки – лидеры: китайский маркетплейс Alibaba, российские Озон и Яндекс-маркет.

Преимущества модели маркетплейса для стартапов:

• Более эффективное привлечение клиентов и более легкое расширение клиентской базы;
• Нет необходимости хранить запасы – все товары отгружаются продавцами;
• Не требует накладных расходов, так как торговые площадки берут лишь небольшой процент от каждой транзакции.

Однако, из за наличия крупных игроков рынка при выборе этой бизнес-модели у вас будут сложности убедить людей работать с вашей торговой площадкой. Но вы можете сосредоточиться на меньшем и более конкретном нишевом рынке и работать с узкой аудиторией.

Модель по запросу (on-demand)

Бизнес-модель по требованию подразумевает предоставление вашим клиентам конкретных услуг, которые они могут получить по запросу в любое время, когда они им нужны. Одним из наиболее ярких примеров этой бизнес-модели является калифорнийская компания Uber, которая только в 2021 году получила доход в размере $18,3 млрд и на сегодняшний день имеет почти 120 миллионов пользователей по всему миру.

Проанализировав бизнес-модели успешных компаний, становится ясно, что эта работает не только для самовывоза: теперь вы можете заказывать еду, продукты и другие товары через мобильное приложение — эта концепция стала чрезвычайно популярной в 2020 году и сейчас только в первые этапы эволюции.

Преимущества модели по запросу для стартапов:

• Возможность предоставления различных услуг в рамках одного приложения;
• В основном эта модель ориентирована на молодое поколение;
• Позволяет использовать внештатных работников.

Однако имейте в виду, выбрав бизнес-модель по запросу вам придется вкладывать значительные финансовые средства в разработку цифрового продукта, нанимать первоклассных дизайнеров UX/UI и разработчиков приложений с выдающимися навыками работы с Ruby и фреймворками Rails и React.

Модель дезинтермедиации (производить и продавать без посредников)

Одной из наиболее распространенных, но успешных бизнес-моделей, которые активно используются сегодня, является дезинтермедиация — стратегия, которую применяют сотни тысяч оптовиков, производителей и предприятий с процессами прямых продаж. Самый примечательный пример данной бизнес-модели – это крупные мировые производители гаджетов, телефонов и электроники.

При таком подходе компании могут сократить количество посредников, влияющих на общую стоимость продукта, — идеальное решение для стартапов, готовых производить и сами распространять свою продукцию.

Преимущества модели отказа от посредников для стартапов включают:

• Более низкие цены на товары или услуги для конечных пользователей;
• Предоставление более простого и лучшего доступа к товарам и услугам;
• Возможность тестировать различные производственные сценарии, чтобы получить лучшие конкурентные преимущества для бизнеса;
• Увеличение прибыли компании.

Бизнес-модель подписки

Множество мировых компаний работают по модели подписки: Netflix, Spotify, YouTube Premium или Apple TV. Все они продают услугу по подписке (как правило, ежемесячной или годовой), а не разовые продукты. Основная особенность, которая отличает эту модель от других бизнес-моделей для стартапов, заключается в том, что бизнес получает стабильные денежные потоки, которые повторяются.

Преимущества бизнес-модели по подписке для стартапов:

• Ориентация на большие пулы клиентов, которые ищут удобные услуги;
• Получение и удержание клиентов на длительный срок;
• Стабильный, регулярный поток доходов дает больше возможностей для повышения качества продуктов и услуг.

Бизнес-модель фримиум (Freemium)

Модель Freemium – это шанс добиться успеха для стартапа, ориентированного на широкое распространение услуг, так как позволяет совмещать бесплатные и платные услуги в одном продукте. В данной модели бизнес бесплатно предоставляет определенные услуги (например, потоковую передачу музыки) потребителю, чтобы создать основу для будущих транзакций.

Когда бесплатный список услуг поможет вашему бизнесу охватить большую аудиторию, представить основные функции ваших услуг и понять, чем они лучше других, платные функции откроют полный доступ к первоклассным компонентам и преимуществам по сравнению с бесплатным сервисом, предлагая гораздо лучший пользовательский опыт (например, офлайн-музыку и ее прослушивание без рекламы).

Один из примеров бизнес-модели фримиум компания Spotify — бесплатный кроссплатформенный сервис потоковой передачи музыки, предлагающий различные планы подписки практически для любого типа пользователей, прослушивание в автономном режиме и множество персонализированных музыкальных рекомендаций.

Преимущества модели фримиум для стартапов:

• Возможность доступа к большой аудитории и различным типам покупателей;
• Сбалансированные версии бесплатных и премиальных планов;
• Убедительный список сервиса, привлекающих внимание клиентов, и привлекательных функций, побуждающих их к обновлению подписки.

Бизнес-модель виртуальных товаров

Эта бизнес-модель, возникшая более 15 лет назад, сейчас переосмысливается с совершенно новым смыслом. Модель виртуальных товаров — это новый подход, который обычно используется для разработки видеоигр и предоставляет клиентам возможность приобретать виртуальные товары, которые могут существовать только в Интернете (обычно в приложении, для которого они приобретены). Сегодня эта концепция имеет огромный потенциал для реализации и в других сферах бизнеса, таких как игры NFT и разработка Метавселенной (Metaverse).

Сегодня анонсированы первые кейсы покупки виртуальной недвижимости в Метавселенной с помощью крупнейших сторонних NFT маркетплейсов. Из-за того, что эта область только начала развиваться, есть шансы для успешного запуска стартапа виртуальных товаров.

Преимущества модели виртуальных товаров для стартапов:

• Получение первоклассного игрового опыта с возможностью покупки в приложении;
• Повышение пользовательского опыта и вовлеченности;
• Виртуальные товары — это уникальные, привязанные к контексту предметы, принадлежащие отдельным лицам, что повышает их эксклюзивность.

Бизнес-модель реселлера

Подобно модели торговой площадки, модель реселлера позволяет стартапам продвигать и продавать продукты, которые производятся другой компанией или даже частным лицом. По сравнению с маркетплейсом, модель реселлера делегирует все маркетинговые возможности стартапу, побуждая его быть более активным на рынке.

Эта модель обычно подразумевает доставку продукта компанией (или частным лицом), которая выставила товар на продажу, что помогает торговым посредникам избежать общих проблем с запасами, а также хлопот по доставке. Бизнес-модель реселлера позволяет сократить затраты на персонал и рабочую силу, что является важным преимуществом для стартапов с ограниченным бюджетом.

Преимущества модели реселлера для стартапов:

• Отсутствие проблем с запасами снижает затраты на персонал;
• Доставка товара обычно осуществляется компанией, выставившим товар на продажу;
• Проверенный способ получения прибыли.

Модель «связанные продукты» (товар и услуга)

Бизнес-модель «товар и услуга» или «связанные продукты» использует подход, при котором продажа основных продуктов происходит по низкой цене для получения прибыли за счет продажи дополнительных продуктов по более высокой цене.
С целью увеличения продаж с помощью дополнительных необходимых продуктов. Этот бизнес-подход часто ассоциируется с компанией Gillette — изобретателем одноразовых бритв, компания вдохновила многих конкурентов для создания бизнеса на этой концепции.

Преимущества модели «связанных продуктов» для стартапов:

• Подходит (необходима) для клиентов и выгодно для компаний: нельзя использовать только один из расходных материалов, к примеру «лезвие» должно быть с «бритвенным инструментом» аналогично кофейным капсулам, которые нельзя использовать без кофемашины;
• Повышение лояльности клиентов — вам нужно либо создать лояльное сообщество, либо предотвратить выход других компаний на ваше рыночное поле;
• Лучшая адаптируемость к потребностям рынка и целевой аудитории.

Бизнес-модель обратного аукциона

Среди других стратегий бизнес-маркетинга для стартапов , используемых в настоящее время, вы также можете попробовать подход обратного аукциона. Это стратегия используется между покупателями и поставщиками, когда они конкурируют друг с другом, чтобы выиграть на аукционе предложение покупателя. После этого покупатель изучает ставки и выбирает одного или нескольких поставщиков для своего бизнеса.

Компании, которые успешно используют модель обратного аукциона: строительные компании, компании по недвижимости и некоторые компании государственного сектора (на случай, если они ищут контракт).

Модернизированная бизнес-модель прямых продаж

Бизнес-модель прямых продаж предполагает, что собственники бизнеса демонстрируют и продают свои продукты или услуги конечному потребителю. Эта модель противоположна подходу розничного маркетинга, когда бизнес продает товары в больших объемах дистрибьюторам и магазинам, а не конечным покупателям. Подход к прямым продажам позволяет отказаться от некоторых посредников и обеспечивает гораздо более высокую прибыль от более прямого и личного взаимодействия с потребителями.

Преимущества модернизированной модели прямых продаж для стартапов:

• Более тесная связь с клиентом через более короткую цепочку сбыта;
• Более эффективные маркетинговые стратегии и улучшенные маркетинговые взаимодействия;
• Усовершенствованный контроль над ценами и лучший контроль за дистрибьюцией.

Термин стартап появился в Соединённых Штатах Америки в 90-ых годы прошлого века, вместе с началом развития первых интернет-компаний. Под этим названием подразумевается группа единомышленников, работающих над инновационной идеей, проектом или технологией, способными принести доход в сжатые сроки.

Это совсем не обязательно должна быть IT-компания. Бизнес может быть любым – кафе, интернет-магазин или посредническое агентство. Главное, у стартапа должно быть чёткое понимание аудитории, которое способствует быстрому захвату рынка. Ключевые особенности различных новых компаний отличаются в зависимости от бизнес модели стартапа.

Что такое бизнес модель стартапа?

Эксперты утверждают, что без бизнес модели невозможно запустить успешный проект. Связано это в первую очередь с тем, что, не имея чёткого представления и целях и способах их достижения, молодым предпринимателям будет сложно привлечь деньги инвесторов.

Именно это и представляет собой бизнес модель стартапа – логическое понимание и отображение того, как функционирует бизнес на всех уровнях, а также каким образом стартап привлекает клиентов и зарабатывает деньги.

В идеале такое представление должно иметь графическое или схематическое отображение. В сфере бизнеса бытует мнение, что идея не дееспособна и не существует, пока не нашла своего отображения на бумаге.

Сегодня существуют различные подходы к тому, что считать бизнес-моделью. Их все можно объединить, сказав, что бизнес модель должна объяснять, какой спрос будет удовлетворен путем создания компании и чем эта идея лучше, чем предложение конкурентов, а также, насколько и каким образом окупятся понесённые расходы. Бизнес модель стартапа – это идеальный вариант того, как должен функционировать бизнес. Она обязательно должна учитывать следующие факторы:

• Продукт (что предлагает стартап?);
• Потребители (кто нуждается в товаре?);
• Маркетинг (как будет осуществляться сбыт?);
• Поставщики и производство;
• Рынок (объем и тип);
• Наличие конкурентов и их особенности;
• Способ получения доходов;
• Система формирования расходов;
• Неэкономические факторы, оказывающие влияние на проект.



Финансирование тестовой модели стартапа, его прототипа

Прототип или тестовая модель стартапа – это ещё не полноценный проект. Обычно для проверки и сбора отзывов в жизнь воплощаются только ключевые моменты идеи. Это даёт возможность понять реакцию потребителей на новый продукт и в дальнейшем усовершенствовать стартап, сделав его более привлекательным в глазах инвесторов.

Прототип – это основа для воплощения конечной идеи проекта, однако не всегда тестовая модель получается удачной с первого раза. Именно в этом смысл её существования, чтобы определить слабые места идеи и доработать их. После прохождения основных шагов тестирования прототипа можно окончательно определить бизнес модель. Стартаперы должны быть готовы к тому, что идея за это время претерпит значительные изменения и воспринимать неудачи, как толчок к развитию.

Прототип запускается обычно на средства создателей. Привлечь инвесторов на уровне идеи сложно. Однако можно попытаться заинтересовать «бизнес-ангелов», которые не предъявляют повышенных требований к проектам и готовы вложить средства в понравившуюся идею. Найти их можно на краудфандинговых платформах и площадках. Но чаще всего инвесторы готовы вкладываться в проект с уже сформированной бизнес идеей.

Схемы бизнес моделей

Количество бизнес моделей практически идентично количеству успешных стартапов. Подогнать бизнес под уже имеющиеся схемы невозможно – любой проект сродни живому организму со своими особенностями. Однако существует наиболее распространенные и популярные.

Модель 1 – рекламная

Доход проект получает путем показа различных видов рекламы: баннеров, видеороликов, контекстной и текстовой и аудиорекламы. Такой способ монетизации используют многие социальные сети, включая Вконтакте, facebook и twitter, а также электронные СМИ.

Также возможно зарабатывать на отказе от рекламы. В таком случае пользователь платит за возможность отображения контента без рекламных роликов, баннеров и т.д.

Модель 2 – продажи

Как понятно из названия, эта модель основана на продаже услуг или товаров. По такому принципу работают интернет-магазины, такие, как Amazon, Lamoda, ozon, а также аукционные порталы, где цена определяется в результате взаимодействия продавца и покупателя (eBay).

Новой разновидностью стала модель freemium. Такой стартап предлагает услугу бесплатно, однако с ограничением по времени, функциональности или мощности услуг. Платить за базовые функции не нужно, а вот за более продвинутые услуги нужно платить. По такому принципу работают LinguaLeo, Dropbox, GoogleDrive, Flickr. Идея развилась из модели trial, когда после пробного периода (от 5 дней до месяца) необходимо оплачивать использование продукта.

Модель 3 – подписка

Средства поступают от пользователей, оформивших подписку на услуги, пользование продуктом или просмотр уникального контента. Реализована модель может быть по-разному:

• Аренда платформ или облачных сервисов (Do.Docs, SaaS, Aws);
• Поставщики контента (Netflix, Turbo Films, The New Times);
• Добровольные пожертвования пользователей (Wikipedia.org).

Модель 4 – транзакционная

Проект зарабатывает на операциях между пользователями, взимая за это незначительную комиссию. Это могут быть обменные биржи и финансовые сервисы, а также магазины, продающие не свои товары. Стартап зарабатывает на возможности пользователей пользоваться уникальными услугами. (eBay, Airbnb, upwork, Avito, PayPal).

Модель 5 – лицензирование

Такой способ монетизации позволяет стартапу зарабатывать деньги, не инвестируя в коммерциализацию. Разрабатывается программное обеспечение, после чего пользователи могут приобрести доступ к нему в интернете. По такому принципу работают Photoshop, 1C.

Модель 6 – продажа доступа к аналитике

Информация сегодня наиболее дорогой товар. Различные компании готовы платить большие суммы за предоставление Big Data для маркетинговых исследований. Такая бизнес модель доступна крупным социальным сетям – Вконтакте, Facebook, Одноклассники, а также порталам, занимающимся исключительно сбором и анализом информации – GoogleAnalytics, ЯндексМетрика.

Внутренние покупки (inapp)

Такие стартапы предлагают исключительно виртуальные товары, не имеющие ценности в реальном мире. Сюда можно отнести покупку стикеров в Viber или подарков Вконтакте. Нередко таким образом зарабатывают создатели игр. За небольшую стоимость пользователи получают возможность приобрести новые элементы, пройти уровень быстрее.

Встретить какую-либо из бизнес моделей в «чистом» виде сложно, обычно в стартапах комбинируют несколько способов заработка, что и позволяет создать уникальный проект.

20 лучших примеров бизнес моделей для стартапа

Ежедневно в мире возникает огромное количество идей, лишь единицы из которых становятся действительно успешными и приносящими прибыль. Рассмотрим стартапы, чьи бизнес модели потрясли рынок и позволили разбогатеть их создателям.

Flattr.com

Стартап возник после того, как самые популярные платежные системы заблокировали возможность перечисления средств Wikileaks.

Оплачивая подписку на Flattr, пользователи получают доступ к качественному контенту, а также возможность сохранять понравившиеся статьи, поставив на них лайк. В конце каждого месяца flattr равномерно распределяет средства между создателями статей и взимает 10% комиссии.

Groupon.com

Компания предлагает выгодные цены на товары за счет коллективных покупок. На каждом рынке ежедневно предлагается один купон, однако действует он только если наберется определенное количество людей, желающих совершить покупку, в противном случае, в этот день купон не действителен. Стартап удерживает половину стоимости купона.

Spotify.com

Первый стриминговый музыкальный сервис в мире зарабатывает деньги, предоставляя рекламные места и на эти средства покрывая расходы правообладателей. Для пользователей сервис является бесплатным (за дополнительные средства можно купить премиум-аккаунт без рекламы).

PayWithaTweet.com

Посредник между магазинами, которые предлагают товары взамен на упоминания в социальных сетях и покупателями, получающими товары бесплатно – написав твит и прикрепив к нему ссылку.

HumbleBundle.com

Стартап продает игры для мобильных телефонов. Бизнес модель основана на мотивировании продаж возможностью самостоятельно определить цену. При этом видна информация о предыдущих покупателях, видах платформ и т.д. Проект также открывает информацию о том, сколько денег было перечислено на благотворительность.

Quirky.com

Проект мотивирует совместную разработку. Любой пользователь может опубликовать идею и получить $10, если она пройдет отбор. Изобретатели платят $99 за возможность поместить свою идею. После чего разработчики и дизайнеры работают над её воплощением. При достижении минимального уровня продаж проект запускается в производство. Прибыль распределяется следующим образом – треть инициатору, треть участникам и треть получает сам проект quirky.

Airbnb.com

Система связывает пользователей с арендодателями из разных городов мира, зарабатывая на комиссии за каждую сделку.

KickStarter.com

Крайдфандинговый сервис, объединяющий стартаперов с бизнес-ангелами. Начинающие предприниматели получают финансирование проекта, инвесторы – часть прибыли, а сама система забирает 5% комиссии.

CDR KING — продажа «однодолларовой» электроники

Компания закупает продукцию по исключительно низким ценам в Китае и перепродает американцам также по крайне невысоким ценам, что мотивирует людей приобретать вещи, которые совсем скоро могут выйти из строя. Компания работает в сегменте недорогой электроники. Стоимость хотя и выше одного доллара, но все равно крайне невысока.

Opower — призыв экономить

Являясь поставщиком электроэнергии, компания onpower через сотрудников ведет разъяснительные беседы с клиентами, убеждая их экономить электроэнергию. Клиентов это стимулирует пользоваться услугами компании, в то время как стартап получает финансовую поддержку от правительства и местных властей за поддержку компаний по энергоэффективности.

Trends Guide Catalan – бесплатные товары за подписку

Проект предлагает пользователям бесплатные товары магазина в центре Барселоны. Для участия в акции достаточно зарегистрироваться и оплачивать подписку – символические 5 евро за полгода. Приходить можно каждые 2 недели и забирать до 5 различных товаров. Цель такой нестандартной бизнес модели – продвижение брендов и продуктов.

Google – плата персональными данными

Гениальность Google заключается в том, что позволяя бесплатно пользоваться своими продуктами и сервисами, они привлекают большую аудиторию, информацию о которой потом продают рекламодателям. Те, в свою очередь, размещают рекламу на страницах и порталах, чаще всего посещаемых целевой аудиторией.

Антикафе — плата за время

Как следует из названия, принцип работы таких заведений противоположен стандартным кафе, поскольку оплата осуществляется не за напитки или еду (которые часто можно приносить с собой), а за проведенное в кафе время.

Trunk Club профессиональный покупатель

Идея основана на нелюбви, в первую очередь мужчин, к шоппингу. Через портал они могут заказать индивидуальных ассистентов, которые приобретут для клиента всё необходимое в партнерских магазинах. Если покупка не понравилась её можно вернуть.

Носки почтой — как обеспечить носками всех желающих

Изначально идея у многих вызывала скептицизм — ведь в доставке носков почтой нет никакой необходимости. Однако за первые 7 лет работы компания продала более 100 тысяч пар, а потом запустила интернет-проект: клиент оплачивал подписку и получал носки почтой 3,4 или 6 раз в год. Примечательно, что продукция была высокого качества и стоила дороже, чем в розничном магазине.

Плата за копирование Mp3

Инициатор проекта Кэтри Кейн занималась оцифровкой CD-дисков, переписывая музыку на iPod и сумев заработать таким образов более $100 тыс. Однако с развитием облачных сервисов идея начинает понемногу терять популярность.

Превратить пиксели в доллары

Эта немного безумная идея принадлежит американскому студенту Алексу Тью. Он запустил сайт, состоящий из одной страницы из 1 млн. пикселей. Там он решил продавать рекламу, установив стоимость 1 пикселя — $1. Минимальный участок для продажи – 10х10 пикселей. Доход студента, желавшего самостоятельно оплатить учебу, в итоге превысил 1 млн. долларов.

Цитаты о бизнес моделях

Сегодня можно найти много книг, подробно разбирающих каждый элемент понятия «бизнес модель» и рассматривающих его с разных точек зрения.

Вот цитаты некоторых их них:

«Бизнес-модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества».

«Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

Ив Пинье , Александр Остервальдер

“Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов”

«Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»

Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик

««Важным условием для любого стартапа является знание потребителя и понимание того, как именно вы собираетесь зарабатывать деньги на проекте»

Леонид Делицын