Как правильно управлять строительной компанией

Какие цифры вам жизненно важно знать, если вы управляете небольшой строительной фирмой (часть 1, менеджмент)

Коллега, в этой статье мы с вами будем разбираться в kpi строительной компании.

То есть, какие показатели управления строительной фирмой вам надо отслеживать, чтобы быть в курсе, что происходит с вашим бизнесом.

Это первая часть, и в ней мы поговорим о цифрах, которые относятся больше к менеджменту небольшой строительной фирмы.

Вторая часть будет посвящена маркетингу.

Зачем следить за цифрами строительной фирмы

Ваш бизнес работает. Он что-то производит (прибыль), и что-то потребляет (деньги, время, другие ресурсы).

Если вы не знаете соотношения между тем, что бизнес потребляет, и тем, что производит, то вы — в большой опасности.

Ко мне на консультацию время от времени приходят коллеги, которые формулируют одну и ту же проблему: пашу, как Папа Карло, а денег нет.

Это — типичная проблема несбалансированного бизнеса. И один из корней этой проблемы в том, что владелец не хочет вникать во всю эту заумь: отслеживать коэффициенты, следить за ключевыми показателями производительности (KPI) и прочим.

Его можно понять: он хочет ремонтировать квартиры или строить дома. Он знает, как клеить обои, чтобы было не видно швов, и сам может показать, как вязать арматуру для фундамента.

Сложность в том, что от него это уже не нужно. Главная его задача — работать головой. А он привык руками.

Расставаться со старыми привычками всегда сложно, и это — болезненный процесс. 

Как только вы начинаете избавляться от привычных способов мышления и поведения, ваше эго начинает бить тревогу: «На меня покушаются! Меня хотят убить! Спасите-помогите!».

И подсовывает вам всякие более привычные вопросы, чтобы отвлечь.

То, вдруг, начнет судорожно искать в Интернете информацию о том, где купить саморезы.

То захочет съездить на объект вместо прораба, заехав по пути в строительный магазин, чтобы «человека лишний раз не гонять, все равно, сам еду».

И пока вы заняты этим «сверхважным» делом, вы не можете делать ничего по-настоящему значимого для своего бизнеса.

А ваши подчиненные ждут от вас именно этого, а не привезенного ведра саморезов и не рассказов на объекте о том, как в ваше время вы делали то, с чем они и так справляются.

Ваша задача в другом. Забудьте об микроменеджменте и вникании в процессы.

Для этого есть прораб. 

У вас нет? Тогда не читайте дальше. Бесполезно.

Пока вы сами «прорабите», у вас никогда не будет времени заниматься более важным.

Настоящая работа начинается, когда вы делегировали всю «мелочевку» и высвободили себе время для стратегии. Кроме вас с ней никто не справится.

И один из аспектов такой стратегической работы — это сбор и анализ показателей. 

Кстати, если вы еще не скачали чеклист удвоения прибыли строительной фирмы, сделайте это прямо сейчас:СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Какие показатели надо отслеживать при управлении небольшим строительным бизнесом

Скажу сразу, эта статья не претендует на исчерпывающее руководство. Дочитав до конца, вы будете знать несколько критически важных для управления небольшой строительной фирмой показателей.

По мере вашего развития, как руководитель и предприниматель, вам понадобится знать больше.

Но даже если вы знаете и отслеживаете все показатели, о которых я здесь напишу, то лишний раз удостовериться, что вы на правильном пути, никому не помешает.

Чистая прибыль вашей строительной фирмы

Вы же занимаетесь этим ради прибыли, я правильно понимаю? Если нет, то я вам не смогу помочь.

Конечно, на каком-то этапе развития вашему бизнесу понадобится какая-то бОльшая цель, иначе вы упретесь в потолок.

Но даже тогда о прибыли нельзя будет забывать.

Вам надо знать:

• какую чистую прибыль приносит средний объект (в рублях);
• какова среднемесячная чистая прибыль (за год, в рублях);
• какова средняя годовая чистая прибыль (за все время работы, в рублях);
• какова доля чистой прибыли в марже (в процентах).

Скачать чеклист удвоения прибыли строительной фирмы

Расходы по объектам

Одним из важнейших методов контроля и управления финансовым состоянием строительной фирмы, иначе говоря, финансового менеджмента в строительстве, является контроль факторов, влияющих на долю расходов в общем денежном потоке фирмы.

Интуитивный вывод о том, что с ростом выручки растет прибыль, может быть абсолютно неверным и принести со временем множество неприятных открытий.

Нельзя отслеживать один показатель и пренебрегать другими.

Пример с загородными отделочными работами

К вам приходит заказчик, которому, например, надо обшить дом сайдингом.

Вы рады. Новый заказчик = увеличение оборота.

Предположим, общий чек получился на 150 т.р. О налогах скромно умолчим и не будем сейчас брать их в расчет.

Неплохие деньги, учитывая, что, в среднем, они отрабатываются дней за 10, а объектов может быть штук 10-15 одновременно. Оборот в 4,5 млн. руб. вполне достижим в больших городах в сезон, если хватает людей и управление организовано эффективно.

Но:

1. Половина из этих денег уходит на оплату материалов и доставки. (Рассматриваем общий случай)

2. Половина из оставшихся 75 т.р. уйдет на оплату труда рабочих на объекте.

3. Из оставшихся 38 т.р. вам придется оплатить работу прораба, бензин, который будет выжигать прораб в процессе езды на объект и по поставщикам (это если ваш прораб настолько суров, что рассчитывает, заказывает и оплачивает материалы и расходники сам; если он не успевает делать это все, в производственно-финансовую схему попадает менеджер по закупкам или менеджер проекта, которые тоже, как ни странно, хотят есть).

4. Из оставшихся денег вам нужно отложить в стабфонд (если у вас его нет, сочувствую и советую сформировать: если в вашем судне нет пробоин прямо сейчас, никто не гарантирует, что они не появятся завтра), какую-то часть затратить на постоянные расходы фирмы (амортизация, канцелярия, бухгалтерия, реклама и т.д.).

5. Из крох, которые вы, со слезами на глазах видите в ящике своего стола, вам остается раздать зарплаты топ-менеджменту, если вы не единственный его представитель в фирме, а остаток поделить с соучредителями, если они есть.

Поскольку все, что написано, наговорено в аудио и снято на камеру на этом сайте, относится к увеличению этого самого пятого пункта, т.е. к повышению прибыльности строительной фирмы, давайте проанализируем, как на него влияет, например, удаленность объекта от города.

После п.1 и п.2 у нас остается 38 т.р.

Если объект удален, скажем, на 50 км, это час езды туда и час обратно. При расходе 10 л на 100 км, получаем 10 л на каждую поездку туда-обратно. Около 280 рублей на бензин. (Примечание: когда я писал первую версию этой статьи, 92-й бензин стоил 28 рублей за литр).

Вы сами, ваш менеджер проекта или прораб съездят туда, как минимум, 6 раз. 1700 руб. Плюс время, которое, как известно — деньги. 12 часов на дорогу. Зарплата прораба может быть разной, привязанной к выручке с объекта, прибыли или, вообще, фиксированной. Предположим, она равна 250 руб./час, что в месяц составляет примерно 40 т.р.

Получаем 1700+3000=4700 рублей, которые тратятся только на перемещения.

Чаще всего транспортные расходы изначально включаются в смету отдельной позицией. Все считают их по-разному, но в-основном это процент от стоимости материала и процент от стоимости работ.

Посмотрим, какова доля разъездов ИТР в нашем случае: 4700/150000*100=3,13%.

Доля разъездов в выручке фирмы после оплаты труда рабочих: 4700/38000*100=12,37%

Совсем немного, хотя и неприятно.

Но если удаление от города 100 км, получаем (20*28+4*250)*6=9360 рублей.

Доля в общем денежном потоке с объекта: 9360/150000*100=6,24%

Доля в выручке после выплаты рабочим: 9360/38000*100=24,63%.

Почти четверть заработанных фирмой денег уходит в выхлопную трубу вместе с усталым мужественным взглядом прораба на дорожное полотно.

При всем этом вы не должны убивать заказчика общей суммой по смете, иначе он плюнет на ваши маркетинговые усилия по его привлечению и наймет гастарбайтеров возле любого строительного магазина.

Получается, что выручка обгладывается расходами, как кость собаками.

И после сдачи объекта вы можете с удивлением отметить, что в кармане по дороге домой ничего не шуршит.

И это будет горько и странно: время идет, машина работает, а движения нет.

Конечно хорошо, что прораб, рабочие и все остальные при деле. Но у вас-то, как у директора, цели другие. То, что вы кормите своих людей и не даете им засидеться — очень хорошо. Но для чего вам нужен бизнес?

Иногда разумнее отправить заказчика к конкурентам. Но все надо считать. Вы должны знать границы, за которые вам уже неинтересно заходить.

Знание этих границ существенно сокращает время на принятие решений. И доля транспортных расходов ИТР в выручке — это только одна из них.

Есть еще расходы на материалы и комплектующие по каждому объекту.

Ежемесячные расходы строительной фирмы (операционные расходы)

Мы все — не в большом бизнесе, расходы которого могут в разы превышать нашу выручку.

Но, каким бы небольшим ни был ваш бизнес, его, все равно, приходится кормить, причем, регулярно.

Каждый месяц вы тратите деньги на аренду офиса (если он у вас есть), телефон, хостинг ваших сайтов (обычно он оплачивается за год, но полезно будет разбить на месяцы для наглядности), зарплата бухгалтера (если он у вас есть) и всех, кто сидит на окладе, налоги и сборы, отчисления в фонды и т.д.

Иначе говоря, есть какая-то сумма, которую вы должны «заслать наружу» каждый месяц, независимо от того, есть ли у вас заказы, и сколько их у вас есть.

Эти расходы называют операционными, и они нужны, чтобы поддерживать жизнедеятельность вашего бизнеса.

И если вы не знаете эту сумму, то вы — в большой опасности. Потому что часть вашей маржи прибыли уходит именно туда.

Маржа

Маржа — это ваша наценка поверх прямых расходов.

Как правило, от объекта к объекту она не меняется в процентном соотношении, но меняется в рублях.

Поэтому полезно знать среднюю маржу как в процентах, так и в денежных единицах.

Маржа — это разница между деньгами, которые вам заплатил заказчик за строительные или отделочные работы и материалы (выручкой), и деньгами, которые вы заплатили рабочим и поставщикам материалов (прямыми расходами).

Понятно, что маржа зависит от цены, которую вы устанавливаете на услуги по каждому объекту.

Задача маржи — покрыть операционные расходы и принести чистую прибыль вам, как владельцу небольшого бизнеса в строительстве или отделке помещений.

Кстати, ваше ценообразование может рассчитываться, исходя из минимальной маржи и исходя из конечной цены. Но о ценообразовании — в другом месте.

Отчисления в фонды

Фонды — это ваша подушка безопасности.

Я когда-то написал большущую статью о фондах, не буду повторять написанное ранее.

Сколько денег вы отчисляете в фонды, и как это делаете — очень важный показатель.

У вас нет фондов? Зря.

Есть? Вы молодец. 

Как вы пополняете фонды? Это отчисления с каждого первого аванса или с каждого финального платежа по объекту? Или просто каждый месяц процент от месячной выручки?

Определитесь с этими цифрами, это важно.

Что делать с этими цифрами

Показатели, которые я перечислил, надо, в первую очередь, отслеживать и фиксировать.

Через некоторое время вы начнете замечать динамику: как показатели меняются в зависимости от сезона и от ваших действий при работе над бизнесом.

Цифры всегда говорят правду. Поэтому, даже если вам кажется, что все в порядке, а цифры говорят иначе, бейте тревогу: беда близко.

У отслеживания показателей есть полезный побочный эффект.

В какой-то момент вы прекращаете погружаться в детали и часть вашего внимания высвобождается для более важных вещей.

Так происходит, потому что вы начинаете чувствовать свой бизнес с помощью показателей, и вам уже не надо вникать и погружаться.

Я лично стремлюсь к тому, чтобы бизнес отнимал меньше времени и сил, поэтому такое высвобождение внимания для меня — самое то.

Кстати, один из проверенных способов упростить управление бизнесом — представить его как систему рычагов.

В следующей статье поговорим о показателях маркетинга.

Понравилась статья? Поделитесь ею с вашими друзьями ВКонтакте, Одноклассниках или на Facebook.

А вот и продолжение: Управление строительной фирмой: какие цифры надо знать, часть 2

Выберите вашу кнопку слева.

И оставьте комментарий, если статья неполная.

Как сказано во введении к учебнику по «Microsoft Project-2003» — ни один проект, обусловленный факторами «цена-сроки-качество», не был успешно завершен, без изменения хотя бы одного из этих параметров. Вне зависимости — будь то цена, срок выполнения, или качество выполненных работ.

Из опыта нашей компании, только один объект (проект) закончился в оговоренный срок, с заранее определенным качеством работ и в рамках бюджета – когда Генеральный директор компании-Клиента (бывший кадровый военный) точно знал, что именно он хочет увидеть в финале, оплачивал промежуточные этапы, в строгом соответствии с разработанным Календарным планом-графиком, и жестко подавлял все изменения, вносимые своими ретивыми сотрудниками в уже утвержденную проектную документацию.

Конечно, общепринятая методология управления проектами не всегда может быть реализована полностью. Не всегда удается строго следовать установленным процедурам, тем более в небольших проектах; уникальность выполняемых проектов не позволяет абсолютно точно оценить их трудоемкость, и, следовательно, корректно отобразить стоимость или сроки выполнения тех или иных задач, правильно оценить и сформировать бюджет проекта в целом.

Смело можно сказать, что управление проектами (Рroject management) насчитывает примерно столько же лет, сколько и все человечество в целом. Просто методы и средства были разными. Правильнее сказать — они развивались вместе с прогрессом.

Как в науке управления проектами, так и в области управления строительными проектами в частности, особенно на стадии предпроектной проработки — важнейшей составляющей является управление рисками.

Наш Клиент часто не просто интересуется информацией о рисках — он приходит с конкретной задачей.

В этом случае, наша задача – показать Клиенту, какие факторы могут воспрепятствовать успешной реализации проекта строительства в целом или отдельной его части, а какие — ничтожно малы. Например, риск некорректного оформления правоустанавливающей, исходно-разрешительной или проектно-сметной документации, риск отсутствия нужного количества поставщиков, имеющихся в наличии материалов, квалифицированных подрядчиков, риски возникновения проблем с доставкой и логистикой материалов, конструкций или оборудования — могут привести к неудаче строительного проекта в целом.

В результате анализа рисков наш Клиент начинает иначе смотреть на проект, переоценивать свои возможности, и, соответственно, по-другому планировать работы, вносить обоснованные изменения в проектно-сметную документацию.

В принципе, может даже в корне измениться и сама бизнес-модель, которая закладывается в основу нового проекта.

Для нас, анализ рисков — это не средство отговорить Клиента от проекта, а средство показать, где есть проблемные точки в ходе его реализации и обозначить оптимальные пути решения.

По оценкам отечественных и зарубежных исследователей, Инвестору, решившему воспользоваться услугами специализированной компании по управлению строительным проектом — важно самому для себя определить следующие параметры проекта:

• понимание конечных целей и задач (с точки зрения Продукта компании);
• стратегическое видение и план реализации инвестиционных замыслов;
• выбор подходящей организации по управлению строительным проектом;
• соответственным образом структурированный аппарат и документооборот;
• открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками между компаниями;
• вовлеченность в процесс руководства обеих сторон;
• отсутствие разногласий по финансовым вопросам.

К наиболее распространенным сомнениям клиента, при выборе Управляющего строительством можно отнести следующее:

• управление, включающее в себя Технический надзор, может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика этих услуг;
• отсутствие четких целей и правильно поставленных задач внутри компании самого Инвестора;
• возможное отсутствие знаний привлеченной компании в области бизнеса заказчика, может явиться причиной получения результатов низкого качества;
• сложность оценки результатов работы Управляющего строительством, отсутствие подобного опыта или внятных критериев оценки;
• а зачастую, и просто неудачный опыт предшествующих проектов с участием не самых квалифицированных компаний в области Управления строительными проектами.

Не факт, что эти сомнения являются абсолютной истиной, однако их наличие влияет на принятие решений в отношении сторонней организации, оказывающей все виды услуг в области Управления строительством, включая внешний строительный аудит и консалтинг.

К сожалению, в наших отечественных условиях, пока еще существуют определенные линии поведения:

• российские клиенты прибегают к помощи независимых экспертов, только в случае полной уверенности в том, что услуга будет иметь некий, ожидаемый ими эффект. В данном случае основной проблемой является отсутствие достаточного уровня квалификации заказчика (как пользователя этих услуг), необходимого для адекватной оценки результата аудита, экспертизы, консалтинга и эффективного взаимодействия с консультантами по результатам проведенного ими анализа;
• многие бизнесмены и менеджеры склонны относиться с недоверием к выводам и решениям внешних консультантов. Для них непонятно, как человек, не вовлеченный в повседневную деятельность организации, способен помочь в решении управленческих и организационных проблем;
• возрастная проблема и проблема компетенций. Не секрет, что консультанты часто являются более молодыми и прогрессивными людьми, а потенциальные заказчики услуг — людьми более солидного возраста, серьезного производственного стажа и иных регалий; последние склонны относиться с недоверием к мнению более молодых специалистов, не вполне доверяя их опыту и компетентности;
• а также, к сожалению, нельзя совершенно исключить наличие коррупционной составляющей в принятии решений, при выборе той или иной компании-поставщика управленческих, консалтинговых или экспертно-аудиторских услуг.

В идеале, основные задачи, решения которых ждут от компании-управляющей проектом строительства:

• разработка сроков реализации проекта, с учетом ограниченности ресурсов;
• определение критического пути и резервов времени выполнения операций проекта;
• определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
• определение распределения во времени загрузки необходимых ресурсов;
• анализ рисков и планирование Календарного графика с учетом рисков;
• учет проводимых работ и мониторинг хода исполнения проекта;
• анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование развития основных параметров проекта.

Умение грамотно управлять проектом строительства – одно из наилучших качеств нашей компании, дающее возможность успешно реализовывать проекты различного типа и масштаба.

На практике, наша конкретная помощь своим клиентам выражается в следующем:

• разработка и обоснование концепции проекта;
• оценка эффективности проекта, с учетом факторов риска;
• осуществление системного планирования строительного проекта во всех фазах его жизненного цикла;
• анализ финансовой привлекательности отдельных финансовых инструментов и выбор наиболее эффективных из них;
• составление смет и бюджета проекта, соответствующих заданным параметрам и условиям;
• подбор исполнителей (подрядчиков) на каждый из этапов проекта;
• управления изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;
• организация успешного завершения проекта и оформление конечного результата;
• организация системного управления качеством в ходе реализации проекта строительства;
• учет т.н. «человеческого фактора», нередко оказывающего решающее воздействие на успешность проекта в целом.

Обращение к услугам нашей компании, в части управления строительным проектом, позволяет нашим клиентам оптимизировать использование собственных ресурсов и добиваться высоких темпов роста в своем бизнесе, оптимизировать внутренние бизнес-процессы и увеличивать эффективность инвестиционных вложений.

Таким образом, обращение к услугам нашего «проектного управления» выгодно компании-Инвестору, в силу следующих причин:

• отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами собственной компании;
• нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами;
• объем работ передается организации, специализирующейся именно на этом виде деятельности;
• исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими.

Традиционно к плюсам для Клиента, при привлечении сторонней компании-управляющей строительством, относятся следующие:

• возможность сохранения контроля над деятельностью Управляющего строительством;
• возможность нахождения уникальных решений собственных проблем;
• возможность развития собственных компетенций и «ноу-хау» в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании;
• экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг за счет специализации);
• получение услуги высокого качества вследствие не вовлеченности в процесс, а возможности «быть над процессом»;
• использование оптимальных и эффективных решений, предлагаемых Управляющим строительством, которые способствуют снижению издержек;
• многовариантность при выборе Управляющего строительством, при достаточно развитом рынке услуг;
• повышение имиджа компании, при пользовании услугами известного Управляющего строительством.

В нашей компании для выполнения проекта формируется команда проекта, которая в процессе работы — подчиняется Руководителю проекта. Абсолютно нормально, если для обеспечения нормальных коммуникаций между нашими компаниями — назначается и Руководитель проекта со стороны компании-Инвестора.

Составной частью разрабатываемого нами плана проекта, который впоследствии согласовывается и утверждается с нашим Клиентом, является описание проекта, отражающее, в частности, следующие вопросы.

• Обзор проекта.
• Цели проекта.
• Масштаб проекта.
• Предполагаемый объем, примерная стоимость и прогнозируемая длительность проекта.
• Предположения (сценарии развития) проекта.
• Риски проекта.
• Подход к проекту: определение и выбор технологий, материалов и оборудования.
• Ресурсы (в том числе, подрядные компании, их рейтинг, опыт и квалификация).

Планирование проекта строительства уже на начальной стадии подразумевает:

• технико-экономическое обоснование проекта;
• формулировку (констатацию) целей проекта;
• предварительный анализ проекта (анализ осуществимости);
• оценку длительности проекта (календарный план-график реализации проекта);
• планирование ресурсов;
• план управления строительными рисками;
• предварительный выбор технологической платформы;
• оценку стоимости проекта.

Методология и инструменты управления проектами строительства — применяются нами достаточно гибко и широко, в зависимости от требований нашего Клиента, объема и сложности проекта. В настоящее время мы используем инструменты, способные быть интегрированы к программному обеспечению любой компании, среди них: MS Project, Primavera Project Planner и Spider Project.

Обращение к услугам компании, осуществляющей Управление строительством, включая весь спектр работ по проведению, предпроектных, проектных и строительно-монтажных работ — подразумевает выполнение специалистами этой компании иногда даже части бизнес-процессов компании-Инвестора, связанной с получением необходимых согласований, проведением ряда экспертных и изыскательских работ, надзором за строительством, в целом с реализацией проекта строительства. Совершенно логичным является желание Инвестора сохранить влияние на планирование, управление, контроль строительства, переняв при этом передовые технологии.

К тому же, к очевидным преимуществам привлечения сторонней профильной компании к управлению строительством можно отнести следующее:

• Специалисты Инвестора могут учиться у специалистов компании, Управляющей строительством — специфическим знаниям по управлению строительными проектами в процессе повседневной деятельности, в ходе реализации проекта.
• Инвестор может более правильно оценить свой потенциал в дальнейшем развитии и повышении собственной компетентности в процессах проектного управления.
• Создание условий для Инвестора, в плане разработки более масштабных решений в области организационного управления проектами.
• Способность оценить ситуацию со стороны (поскольку зачастую внутри компании клиента может проявляться эффект «группового мышления», препятствующий сотрудникам и менеджменту компании верно понимать существующие проблемы и возможности).
• Независимость оценок и суждений (поскольку независимый аудитор и эксперт, в конечном счете, позволяет себе занять беспристрастную позицию, отстаивать более трудоемкие, но необходимые пути стратегического развития строительного проекта для достижения определенного заранее результата).
• Умение управлять консалтинговым проектом.

Консалтинг в области управления проектами

Консультационные услуги технадзора и в области управления любого рода проектами, в том числе инвестиционными и строительными, оказываемые нашей компанией, можно охарактеризовать следующим образом:

Консалтинг по управлению строительными проектами — заключается в предоставлении результатов независимых экспертных оценок, советов и помощи по вопросам управления проектами, включая определение и своевременный анализ проблем и/или других возможностей, рекомендации по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Если рассматривать данное понятие более конкретно, по мнению ведущих экспертов в области управления проектами — «успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями… возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами».

В качестве такой среды можно рассматривать нашу Корпоративную систему управления и сложившийся на сегодняшний день опыт реализации проектов самого широкого масштаба.

Мы осознаем, что для успешного развития проекта и достижения желаемого результата так же необходимо понимание бизнеса клиента. Для понимания конечных целей проекта необходимо умение эффективно анализировать текущее положение бизнеса заказчика, которое можно разделить на:

• умение выявлять имеющуюся в наличии информацию. Как правило, данный навык сопряжен с проведением эффективных коммуникаций в компании-заказчике;
• умение обнаруживать взаимосвязи в анализируемой информации. Сама по себе информация не так ценна, как обнаруженные в ней взаимосвязи. Для этого необходимо знать модели отношений и причинных связей внутри организации-заказчика, а также между предприятиями, вовлеченными в деятельность по организации и управлению проектом. Важным является отношение к проекту функциональных менеджеров давно существующих подразделений организации-заказчика. Ведь результаты проекта непосредственным образом могут затронуть их деятельность, и вполне ожидаемой реакцией может явиться противодействие проекту. Понимание взаимосвязей между подразделения в данном случае поможет избежать конфликтов и учесть максимально возможное количество точек зрений;
• умение понимать смысл полученной информации. Навык быстрого анализа данных из разных областей бизнеса, является ключевой компетенцией для консультанта;
• умение видеть сильные и слабые стороны бизнеса заказчика, а также риски и возможности угрозы бизнесу заказчика. Четкое понимание консультантом сильных сторон бизнеса заказчика, дающих компании-заказчику удовлетворять запросы своих потребителей наиболее эффективным образом, позволяет совершенствовать систему управления проектами, действительно способствующую достижению стратегических целей компании клиента.

Анализ теории в области консалтинга позволяет выделить конкурентные преимущества Управляющего строительством (по сравнению с использованием собственных ресурсов заказчика):

• наличие у Управляющего строительством уникальных знаний в узкоспециализированной области, являющееся результатом консультационной работы с компаниями в различных областях бизнеса;
• возможности анализа сложившейся в компании ситуации «со стороны», находясь несколько «над процессом»;
• предоставление независимой экспертной оценки строительства;
• управление строительством, является основным видом деятельности компании, что позволяет полностью сконцентрироваться на процессе реализации инвестиционного проекта в строительстве;
• умение определять задачи и результаты строительного управления, что проявляется в умении: точно определить ожидаемые результаты проекта; обеспечить их достижимость; обеспечить их верное понимание всеми участниками проекта, даже со стороны компании-заказчика; составить перечень задач, способствующих достижению результатов инвестиционного строительного проекта.
• умение разрабатывать планы. Данная компетенция проявляется в умении разрабатывать работающий и понятный участниками проекта план управления проектом, в котором четко изложен курс действий;
• умение определять последовательность и приоритетность рабочих заданий. Поскольку в проектах участвуют не только сотрудники из собственной организации, компании-подрядчика и другие, для обеспечения эффективного управления — следует учитывать специфику их деятельности, их временные возможности, параллельную занятость на различных этапах проекта;
• умение оценить ресурсы и правильно применить опыт и квалификацию, необходимые для реализации проекта. Учет интересов, существующего опыта, квалификации членов команды проекта, как со стороны Управляющего строительством, так и со стороны компании-заказчика — в значительной степени обеспечивает успех проекта;
• умение управлять своим временем. Данный навык препятствует нарастанию стрессовых ситуаций, присущих проектной деятельности, вызывает доверие руководства Инвестора.

Из пяти составляющих, присущих каждому проекту управления строительством:

• экономическая (включающая в себя корректный расчетный объема инвестиций, финансирование и экономическая эффективность проекта);
• техническая (включающая технологическую часть: разработка проектных решений, выбор технологий, материалов, оборудования и физическую реализацию проектных решений);
• организационно-управленческая (включая грамотный подбор команды проекта, выработку управленческих решений и наработку необходимого опыта и компетенций);
• политическая (включая согласования в госорганах, проведение мероприятий в СМИ, связи с общественностью и социальную значимость проекта);
• стратегическая (подведение итогов, статистика и управление стратегическими изменениями).

Компания Управляющий строительным проектом способна осуществить успешное исполнение каждой из них, оптимально и максимально эффективно действуя на благо интересов клиента.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, решение о привлечении компании, способной взять на себя полностью Управление строительством, с учетом таких услуг, как Аудит исходного состояния дел, услуг Технического заказчика строительства и Технического надзора за проведением строительно-монтажных работ – безусловно, лежит на компании-Инвесторе.

Однако, очевидно, что польза от привлечения независимой сторонней организации для управления строительством — многократно превышает возможные сомнения выбирающей стороны.

И весь мировой опыт современного строительства тому подтверждение.

Ведущий эксперт по строительству
Департамента финансово-технического аудита
Самарцев Е.Э.

Что такое управленческий учёт

Это упорядоченная система анализа и интерпретации показателей, на основании которых принимается управленческое решение. Причём анализ и интерпретация проводятся на последней стадии, после:

• выявления,
• измерения,
• сбора,
• регистрации,
• обобщения данных.

Если говорить обобщённо, управленческий учёт — деятельность по обеспечению менеджмента структурированной информацией для дальнейшего развития бизнеса.

Цель управленческого учёта

hidden>

Основная задача управленческого учёта — регулярно предоставлять такие данные о текущем положении компании, которые позволят руководству:

• контролировать работу организации в онлайн-режиме;
• оперативно и эффективно реагировать на внешние и внутренние изменения.

Данные управленческого учёта (УУ) всегда применяются только для внутреннего пользования и носят конфиденциальный характер. В этом его основное отличие от бухгалтерской или налоговой отчётности — они предназначены для внешних пользователей (контролирующих органов, инвесторов или кредиторов).

Ключевыми показателями контроля УУ выступают:

• объёмы выручки и затрат;
• размеры прибылей и убытков;
• движение денежных потоков;
• размеры и соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;
• остатки товарных запасов, сырья и материалов;
• номенклатура и ассортимент продукции;
• эффективность работы персонала;
• эффективность реализации инвестиционных проектов.

По каждому из показателей составляется отдельная форма отчёта, назначаются исполнители, определяется порядок и периодичность заполнения данных.

Особенности управленческого учёта в строительной организации

Строительство, как отрасль экономики, характеризуется высоким риском осуществления деятельности — и для этого есть свои предпосылки:

• Зарегулированность государством. Весь процесс строительства, начиная с разработки проекта и заканчивая эксплуатацией объекта буквально «нашпигован» различными актами, согласованиями, разрешениями, допусками, нормами, правилами от контролирующих органов. Ошибка, неточность в одном документе может надолго приостановить работы по проекту, а время — деньги;
• Долгий цикл производства — в том числе из-за различных согласований. От подготовки проекта до сдачи объекта под ключ могут пройти годы, и ситуация на рынке может существенно поменяться;
• Ориентированность на проект. Каждый объект строительства уникален, даже если он возводится по типовому проекту — у каждой местности есть свои особенности. Поэтому точно рассчитать затраты довольно тяжело;
• Сметный подход к финансированию. Строительство ведётся по утверждённым сметам, превышать которые крайне не желательно. В условиях инфляции предугадать окончательную стоимость проекта просто не реально;
• Сложная структура управления. Чем крупнее подрядчик, тем больше в нём уровней управления. Свои производства, проектные фирмы, девелоперские структуры, а во главе — управляющая компания. Процессы принятия решений могут затягиваться;
• Относительно низкий уровень автоматизации. В связи с нюансами процесса строительства тяжело систематизировать и автоматизировать бизнес-процессы. Основная работа ведётся удалённо — на объектах, и это затрудняет контроль и своевременность ввода и анализа данных.

В этих условиях правильное внедрение и настройка управленческого учёта особенно актуальна.

Основные принципы организации управленческого учёта в строительной компании

Чтобы внедрить УУ в строительной фирме в условиях ограниченной автоматизации и особенностей ведения деятельности, предлагаем учитывать в работе следующие пожелания:

• взять за основу бухгалтерский учёт — с утверждённым планом счетов и отчётными формами;
• ускорить внесение данных в таблицы управленческой отчётности;
• фиксировать хозяйственные события не дожидаясь получения оригиналов документов (на основании копий, фотографий и т.д.);
• прямые и косвенные расходы разделять уже на стадии первичных документов;
• прямые расходы отражать по каждому объекту строительства;
• накладные расходы учитывать и распределять по единому принятому методу (например, пропорционально фонду оплаты труда занятых на объекте работников);
• определить доли (нормы) распределения накладных расходов на административно-хозяйственные, по обслуживанию работников строительства, по организации работ на площадке и прочие;
• вести бюджеты попроектно;
• амортизацию строительной техники списывать на затраты в зависимости от отработанного времени на каждом объекте;
• увеличивать стоимость активов на сумму затрат по транспортировке, установке и наладке.

Есть три вида планов в строительстве, которыми оперирует УУ:

• ресурсные (например, график поставки сырья и материалов на объекты с указанием количества и ответственных лиц);
• календарные (например, утверждённый план-график строительства объекта);
• бюджетные (калькуляции затрат, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств).

Все они должны применяться в полной мере, чтобы деятельность строительной фирмы стала прибыльной и эффективной.

В отличие от бухгалтерской отчётности, которая важна для сторонних лиц (ФНС, инвесторов, кредиторов), данные управленческого учёта интересуют собственников и руководителей строительных фирм. Поэтому они должны быть:

1. Простыми для восприятия и при этом давать развёрнутую информацию по основным показателям деятельности: выручке, затратам, прибыли, денежным потокам — как по факту, так и в перспективе;
2. Гибкими и вариативными — меняя любой прогнозный показатель, можно увидеть изменение конечного результата. Таким образом, моделируя факторы, можно добиться максимального эффекта от принятых решений в будущем.

Программы для автоматизации учёта

Для простых бюджетов и аналитических таблиц по УУ достаточно программы Excel. Если обороты небольшие, и есть всего 1-2 объекта строительства можно вполне ей обойтись. Но для этого нужно хорошо разбираться в работе программы, уметь создавать макросы, вставлять формулы, связывать файлы. У Excel есть серьёзный минус — ошибка в одной формуле может привести к сбою всего массива данных.

Таких проблем нет у специализированных программных продуктов и сервисов по ведению управленческого учёта.

Моё дело Финансы — облачный сервис управленческого учёта. С его помощью вы будете чётко понимать финансовое состояние фирмы и своевременно принимать решения. Что позволяет делать сервис:

• формировать детальные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств. Можно неограниченно вставлять свои статьи, ключевые показатели, менять интерфейс под свои запросы;
• визуализировать все табличные данные в виде графиков и схем;
• интегрировать и синхронизировать данные с вашими действующими программами и файлами — 1С, MS Office, и т.д.;
• организовать доступ к сервису по ролям — части сотрудников со всеми правами, другим — с ограничениями;
• выстроить цепочку поэтапного согласования платежей;
• если есть несколько юрлиц и ИП, их можно консолидировать в одном сервисе и управлять с одного места;
• выстроить попроектный или пообъектный учёт — что особенно актуально для строительных фирм.

В рамках одного сервиса вы получите 5 разных видов отчётов:

1. отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ);
2. отчёт о движении денежных средств (ОДДС);
3. финансовую модель;
4. платёжный календарь;
5. отчёт по продажам.

Дополнительно к отчётам вы получите модуль Аналитика — он на основании ОПиУ и ОДДС будет выводить наглядные графики и схемы. У вас есть возможность проверить сервис в деле — в течение 14-дневного бесплатного доступа.

Если нет времени самостоятельно настраивать управленческий учёт, можно доверить его ведение личному финансовому консультанту. За вами будет закреплён специалист с опытом работы в строительной сфере. Он организует всю работу по внедрению УУ на вашем предприятии, обучит сотрудников работе в сервисе, поможет внедрить регламенты, сделать необходимые изменения в учётной политике, проведёт анализ состояния предприятия. Наняв удалённого помощника, вы сможете сэкономить на организации рабочего места, выплате страховых взносов, отпускных и больничных.

Часто задаваемые вопросы

Если у компании много обособленных подразделений, как лучше формировать бюджет движения денежных средств?

Бывают обособленные подразделения с отдельным расчетным счётом, тогда им стоит делать свой БДДС, а затем консолидировать его с бюджетом головной компании. Если расчётного счёта нет, БДДС будет один на всех.

В чём разница между проектом и объектом?

Объект — это физический показатель (дом, строение, сооружение). Проект — это перечень мероприятий по достижению конкретного результата (например, проект строительства жилого 12-этажного дома). В одном проекте может быть несколько объектов, а один объект включать в себя несколько проектов.