Как повысить эффективность закупок в компании - Контакты компаний и предприятий

Все статьи

15:11

17 ноября 2020

Как повысить эффективность функции закупок в компании: пошаговая инструкция

В прошлой статье мы рассказали о том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

изучите текущий документооборот;
выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

анализ рынка;
подготовка технического задания;
проведение тендера/переговоров;
подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
налаживание обратной связи;
рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
внедрение инноваций.

3. Категорийном менеджменте:

1) Всесторонний анализ по категориям:

процесса закупок и потребления;
коммерческих условий;
спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории — категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com.

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат.

Одна из таких возможностей — создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг — сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться.

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
контролируйте достижение этих целей;
участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании — основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок.

CEO должен регулярно (раз в квартал):

оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами.

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, свяжитесь с нами напрямую.

Оцените полезность статьи

Источник

С одной стороны, закупки — важный процесс для любой организации, которая зависит от внешних поставщиков сырья С другой – болевая точка финансовых и управляющих директоров: ведь всегда есть риск выбора недобросовестного поставщика. Как провести аудит своей системы закупок и сократить расходы, рассказываем в статье.

Возьмем некую идеальную стандартную закупку. Бизнес-подразделение нуждается в закупке определенных товаров или услуг. Оно:

Составляет спецификацию или техническое задание;
Проводит анализ рынка и делает запрос коммерческих предложений;
Передает в отдел закупок список возможных контрагентов и уточненное техническое задание.

Отдел закупок принимает информацию и проводит свой независимый анализ рынка. После чего проводится процедура выбора поставщика. Как правило, это многоэтапный процесс. Отдел закупок:

Проводит анализ рынка и привлекает представителей бизнеса (на ротационной основе по возможности) для общения с потенциальными поставщиками и подрядчиками;
Проверяет юридическую чистоту поставщика, его финансовое положение и репутацию. Оценивает, не противоречит ли заключение контракта с ним, например, политике выбора поcтавщиков головной компанией. Все это делается для того, чтобы в случае проблем с налоговой организация смогла подтвердить должную осмотрительность при заключении сделки;
Ранжирует поставщиков и представляет результаты своей работы бизнес-подразделению;
После этого проводится встреча, на которой отдел закупок и бизнес-подразделение совместно выбирают поставщика или договариваются запросить у ряда поставщиков дополнительную информацию.

Однако зачастую на практике процесс проведения закупки обрастает дополнительными подпроцессами согласования, некоторые процедуры опускаются как «неважные», функции дублируются, что снижает его эффективность и порождает риски в смежных процессах.

Вот некоторые маркеры, по которым можно определить, что закупочный процесс работает недостаточно эффективно:

Бизнес-подразделение не получает обратной связи по итогам тендера, и информация о нем нигде не фиксируется и не хранится.
Выбранные поставщики, несмотря на приличный опыт, не справляются с поставленными задачами.
Происходит перезатаривание на складах.
Отсутствует понимание уровня рисков при взаимодействии с тем или иным поставщиком.

Для того, чтобы отладить процесс закупок, нивелировав риски мошенничества и закупки товаров (работ, услуг) ненадлежащего качества, стоит провести аудит.

Чек-лист: как провести аудит закупок в своей компании

Аудит закупочной деятельности – это синергия строгих аудиторских фреймворков и «вольной» консультационной составляющей:

В первую очередь, это проверка процесса отбора поставщиков и разработка рекомендаций по его улучшению. На этом этапе в фокусе находится сам бизнес-процесс.
Во-вторых, это ретроспективный анализ: договорной базы, базы отыгранных конкурсов, ее кластеризация и проверка отдельных кейсов на наличие договорных тендеров и возможной невнимательности в отношении предоставленного опыта поставщика или его производственно-технической базы.

Немаловажная составляющая ревизионного процесса — анализ рынка и выбор пула дополнительных поставщиков, диверсифицирующих текущую базу.

Аудит позволяет обновить регламент процесса отбора поставщиков, а также настроить процессы их оценки и выбора. В целом, аудит закупок крайне желательно проводить перед автоматизацией, так как ошибки при его переводе в цифру могут стоить организации лишних несколько десятков, а то и сотен тысяч.

А теперь немного подробнее о том, как провести аудит закупок в своей компании:

Диагностика

Проведите интервью с ответственными лицами и определите цели закупочного процесса. Конечно, если интервью проводит руководство, риск сокрытия фактической ситуации выше, чем при проведении коллегами того же уровня или даже сторонним человеком. Во время интервью определите триггерное событие начала бизнес-процесса и его результаты, сформируйте пул проблем.

Проанализируйте систему мотивации топ- и мидл-менеджмента: в какой части формируются критерии эффективности расходов и включаются ли они в KPI. Таким образом, любые показатели эффективности могут либо мотивировать, либо демотивировать к «рачительным» закупкам.

Формирование выборки и анализ

Сформируйте выборку закупок прошлых лет по направлениям закупок (ТМЦ, услуги), сгруппируйте их по отдельным кластерам.

Так, например, закупочные процедуры по рекламе можно разделить на ATL, BTL и др. направления. Подобная кластеризация позволит выработать единую схему оценки тематических конкурсов.

Проанализируйте и сформулируйте проблемное поле по конкретным закупочным процедурам. Как правило, сначала формируется список точечных проблем, которые получены в рамках интервью:

отсутствие форм заявок или их систематическое игнорирование;
неэффективная система планирования складских запасов или ее полное отсутствие;
формальность или отсутствие регламентов распределения заявок по времени исполнения и срочности;
отсутствие ответственных за заказ и получение закрывающих документов и др.

Такой список агрегируется, формируются корневые проблемы, которые отражают основные проблемы в данном подразделении организации.

Далее проводится сам анализ закупочной документации. На этом этапе, помимо технического задания, стоит также посмотреть на «следы» выбора поставщика: все цепочки писем, протоколы переговоров и т.д. Если такие документы в компании отсутствуют, следует более пристально изучить поставщика, который был выбран, и посмотреть, какие были альтернативы. Приверженность одному и тому же поставщику, например, может свидетельствовать о наличии сговора.

Анализ рынка

После ретроспективного анализа проведите анализ рынка, сделайте срез текущей ситуации, опросите поставщиков о ценовой политике прошлых лет для верификации или опровержения полученных гипотез. Составьте расширенный перечень поставщиков и занесите его в единую базу.

Разработка ТЗ на автоматизацию

Проведите расчет финансовой модели по автоматизации и экономическому эффекта от ее внедрения в рамках данного бизнес-процесса. В рамках технического задания структурируются все необходимые элементы: модули автоматизированных маршрутов согласования поставщиков, протоколирования переговоров и фиксации полученных предложений, а также историй взаимодействия с поставщиком в виде приложения к его карточке.

Зачастую выстраивание таких систем происходит на основе кастомизированных платформ, либо уже используемой в компании IT-платформ.

Обновление регламентов и внедрение

Финальный этап – обновление регламентов, подготовка основы для автоматизации. Соберите единые справочники закупаемых товаров и услуг, унифицируйте форму подачи заявки, распределите зоны ответственности, подготовьте должностные инструкции для сотрудников. Проведите итерационные летучки, онлайн-демонстрации и совещания для имплементации.

На что обратить внимание при анализе закупок

Начинать лучше со скрининга контрактной базы прошлых периодов – его лучше всего проводить за период в 3-4 года. На этом этапе определите тренд в процессах (например, расширение или сужение пула поставщиков по отдельным видам продукции или услуг) и создайте классификатор типов закупок и возможных заказов в рамках подразделений.

Отдельному направлению закупок – для производства, административных и коммерческих целей – присваивается отдельный номер, который далее дробится на более низкие уровни. Например, в рамках закупок производства номенклатура может делиться на следующие подгруппы: сырье, полуфабрикаты, запчасти, добавки и т.д.

Здесь особенно важно привязать определенные типы заказов к бизнес-подразделениям. Очень часто одни типы закупок свойственны конкретным подразделениям, а другие – почти всем. Например, покупка услуг страхования относится к определенному подразделению, а административные расходы свойственны всем. Такой сравнительный анализ позволяет выявить разночтения или несостыковки в формировании технического задания в рамках одной компании.

Неидеальный бизнес-процесс чреват некорректно сформированным техническим заданием. Так, крупный застройщик проанализировал свои требования к закупаемым инжиниринговым системам и выяснил, что, уточнив определенные спецификации, он может сократить расходы на 7,5%(!).

Немаловажный элемент – своевременность проведения закупок и анализ входящих коммерческих предложений. Проводимые тендерные комитеты, увы, не являются панацей от выбора непрофессионального или неготового к выполнению заказа поставщика: в 50% случаев такие конкурсы либо отменяются (невозможно решиться на выбор), либо выбирается поставщик с наименьшей ценой (хотя бы cost-effective). Важна тщательная предкомитетная подготовка.

Очень часто при смене топ-менеджмента требуется скрининг договорной базы. В нашей практике было немало случаев, когда обнаруживалось, что компания регулярно заключала крупные контракты всего с тремя поставщиками. Часто это указывает на то, что отдел закупок игнорирует анализ рынка. Хотя встречаются и исключения: когда поставщиков на рынке и правда немного — битум, например, далеко не FMCG-продукт.

Если провести аналитику и дополнить техническое задание, то можно увеличить базу поставщиков на 20% и снизить суммарную стоимость закупок на 10-15%.

Так, строительная компания с известным именем поняла потребность в:

ревизии имеющихся остатков ТМЦ – многие из них не были востребованы годами, при этом новые закупались на регулярной основе;
в унификации маршрутов получения закрывающих документов – многие из них терялись и заново создавались по несколько раз чуть ли не ежегодно.

В ходе аудита был проведен ряд интервью с подразделениями финансового и строительных управлений, определены функциональные проблемы, выстроена новая маршрутизация документации и процесса проверки наличия запчастей на складе.

Номенклатура позиций на складе сократилась на 30%, процесс закупки и получения документов ускорился в 3 раза, а процент недополученных в период документов сократился с 40% до 5% (с учетом ошибок контрагентов).

Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»,
РБК Pro

Источник

Введение категорийного менеджмента
Оценка товара с позиции TVO
Управление взаимоотношениями с поставщиками — SRM
Создание межфункциональных команд
Аутсорсинг закупок
Если кратко

Оптимизация закупок актуальна и для частных компаний, и для бюджетных. Это возможность сэкономить бюджет компании, построить долгие и надежные отношения с поставщиками, находить более выгодные предложения и повысить эффективность закупок.

О том, какие приемы помогут оптимизировать закупки в организации — в статье.

Введение категорийного менеджмента

? Проблема: филиалы закупают одни и те же товары в разное время и у разных поставщиков. Из-за этого на складах образуются излишки одинаковых товаров, а отличия в стоимости делают закупки невыгодными.

v Решение: введение категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент в закупках — это разделение закупаемых товаров и услуг на категории. Для каждой из них закупщики, отдел снабжения и другие заинтересованные подразделения создают стратегию управления.

Например, крупный холдинг регулярно закупает канцелярию, в том числе ручки. Подразделения не делают это централизованно — каждое начинает искать поставщика тогда, когда запасы заканчиваются. Чтобы сэкономить на закупках одинаковых товаров, которые нужны всем подразделениям холдинга, решили ввести категорийный менеджмент. Далее пошагово объясним, что для этого нужно.

1. Собрать потребности со всех подразделений холдинга в ручках. Для этого можно создать гугл-таблицу или пользоваться справочником товарно-материальных ценностей. Последние обычно платные.

В таблице сделайте столбцы с названием филиала, нужным количеством ручек, маркой, видом (шариковые или гелевые) и цветом.

Еще на этом этапе важно собрать информацию о том, какие ручки покупали раньше, у какого поставщика, в каком количестве и по какой цене.

2. Унифицировать потребность. Например, представительство в Москве закупает ручки Bic, а в Санкт-Петербурге пользуются Erich Krause. Эти ручки схожи по характеристикам, поэтому можно выбрать один вид и закупать его для обоих подразделений. То же самое можно сделать с цветом или видом ручки. Например, закупать только синие шариковые, а от черных и гелевых отказаться, так как их используют намного реже.

3. Проанализировать базу поставщиков. Важно узнать, сможет ли один поставщик продать нужный объем и куда будет доставка: в центральный офис с распределением по городам через курьерскую службу, или поставщик сразу разошлет ручки по нужным филиалам.

На этом этапе нужно уточнить информацию у старых поставщиков и запросить цены у новых. С учетом того, что на втором шаге объем закупаемых ручек стал больше, цена за одну штуку должна снизиться.

4. Сформировать стратегию закупок по категории. Формировать стратегию можно с учетом матрицы, где вертикальная ось — это влияние закупаемых товаров, работ и услуг на бизнес, а горизонтальная — сложность рынка.

В примере ручки будут относиться к категории «Некритичные позиции». За ней закреплены определенные принципы закупок, которые важно соблюдать.

Когда для категории выбрана стратегия закупок, согласуйте ее со всеми заинтересованными участниками.

5. Закупка товара у поставщика с самыми выгодными условиями. Оценивайте поставщиков не только по стоимости за единицу, но и по срокам поставки, гарантиям, обязательствам в случае форс-мажора. Например, поставщик может гарантировать размер повышенной неустойки, если не привезет ручки в срок.

В закупках по 44-ФЗ и 223-ФЗ заказчик сам определяет условия контракта, а поставщик, подавая заявку на участие в тендере, решает, соглашаться на них или нет. Поэтому заказчик сразу может заложить более выгодные условия.
Частные компании, которые проводят коммерческие закупки, могут обсуждать условия с конкретными поставщиком до выбора победителя.

Категорийный менеджмент позволяет экономить на при организации тендерных закупок благодаря:

Объединению однотипных закупок товаров в одну. Как результат, больший объем закупки и снижение стоимости.
Оптимизации портфеля поставщиков: работа с теми, кто предлагает нужный товар по самой низкой цене, готов оперативно исполнить договор и имеет хорошую репутацию. Также можно закупать товары не у посредника, а напрямую у производителя. Это снизит стоимость и ускорит срок поставки.
Оптимизации объема закупок: закупается то количеств товара, которое нужно подразделением с учетом выявленной потребности без появления избыточных запасов на складе.

Оценка товара с позиции TVO

? Проблема: в организации не разделяют закупки с точки зрения влияния на эффективность и прибыльность бизнеса. Из-за этого все товары и услуги закупаются по одному алгоритму.

v Решение: оценка товара с позиции TVO, а не TCO

TCO — это совокупная стоимость владения. Показатель отражает, сколько стоит организации один год обладания товаром. Например, расчет TCO поможет медицинскому центру оценить, выгоднее создать свою лабораторию или заключить договор со сторонней и отправлять анализы туда.

Чтобы рассчитать TCO, учитываются первоначальные и эксплуатационные затраты.

Первоначальные затраты

Стоимость анализаторов, автоклавов, дозаторов и другого оборудования
Стоимость доставки и установки оборудования

Эксплуатационные затраты

Сервисное обслуживание (плановое и внеплановое)
Зарплата техника, который обслуживает оборудование лаборатории

Минус такого подхода в том, что он не учитывает важность товара для деятельности организации. Из-за этого не понятно, как относиться к закупке — как к рутинному процессу или значимому решению для компании.

Показатель TVO расшифровывается как общая ценность владения. При расчете нужно учесть:

прямые затраты на покупку и обслуживание товара;
влияние на производительность сотрудников, упрощение и ускорение процессов, сокращение времени производственного цикла;
влияние на окупаемость инвестиций за счет ускорения выполнения операций, роста прибыли;
влияние на минимизацию рисков из-за снижения вероятности остановки и простоя производства, отказов клиентам.

Рассчитав показатель в цифрах, вы наглядно увидите, насколько инвестиция в покупку товара поможет сделать работу организации эффективнее и прибыльнее.

Уровень TVO	Влияние на бизнес-процессы	Пример закупки	Принципы закупки
Товар с высоким TVO	Сильное влияние на прибыльность компании	Новый аппарат МРТ для больницы поможет уменьшить очередь на процедуру и даст приток клиентов, которые обследуются платно	При выборе поставщика нужно учитывать не только цену, но и репутацию, гарантии Перед объявлением закупки важно сделать глубокую аналитику рынка, проработать характеристики закупаемого товара Работать лучше с проверенным поставщиком медицинского оборудования Закупки лучше проводить внутри организации без привлечения специалистов на аутсорсе, которые не знают специфику товара Важнее надежность и профессионализм поставщика, чем экономия
Товар с низким TVO	Не влияет на прибыльность компании	Офисная бумага для сотрудников больницы	Ключевым критерием выбора поставщика может быть цена и скорость поставки Не требуют глубокой проработки рынка, достаточно знать типовые требования к товару Закупки можно передать на аутсорс Есть возможность сэкономить

? Проблема: компания общается с поставщиками только в рамках заключения контрактов. Из-за этого стороны не знают о планах друг друга. И если стратегический поставщик решит уйти с рынка, организация может узнать об этом слишком поздно. Придется оперативно искать нового поставщика.

v Решение: выстраивание отношений с поставщиком на основе принципов SRM (supplier relationship management).

Для этого:

Разделите всех поставщиков компании на две категории: стратегические и нестратегические. Первые поставляют такое оборудование и материалы, без которых компания не сможет зарабатывать. Например, для разработчика IT-решений — это поставщики компьютеров и серверов. Для этой же компании поставщики мебели и канцелярии не имеют стратегического значения — марка и цвет стола не влияют на производительность персонала и прибыльность компании.
Для стратегических поставщиков проработайте стратегию взаимодействия. С нестратегическими можно работать в прежнем режиме. В стратегию заложите регулярные встречи с поставщиками, обсуждение точек роста, предложите ввести KPI. Ими могут быть показатели снижения затрат и рисков, скорость решения проблем с товаром и поставкой, уровень вовлеченности руководства в работу. KPI можно прописать в контракте — это будет дополнительным инструментом контроля поставщиков.
Подумайте, от каких стратегических и нестратегических поставщиков лучше отказаться. Например, если поставщик важного оборудования часто не выходит на связь, лучше найти более надежного.

Создание межфункциональных команд

? Проблема: бизнес-подразделения формируют потребности хаотично, без понимания специфики закупок.

v Решение: создать внутри организации межфункциональные команды.

В такую команду могут входить сотрудники подразделений, которые чаще всего инициируют закупку товаров. Например, в организации есть департамент офисного администрирования. Он часто ставит задачи на закупку офисной мебели, мыла, антисептиков, салфеток и других офисных мелочей. В команду может входить офис-менеджер, который чаще всего собирает и передает потребности, закупщик и бухгалтер.

Офис-менеджер с бухгалтером проверяют остатки на складе. Например, если салфетки и мыло скоро закончятся, офис-менеджер пишет заявку на закупку с указанием товара, его характеристик, количества и срока поставки.

Далее к процессу подключается закупщик. Он помогает унифицировать потребность. Например, если в другой филиал тоже нужно мыло и салфетки, он предложит укрупнить закупку и сэкономить.

Какие еще задачи может решать межфункциональная команда:

определять требования к закупаемым товарам;
создавать стратегию закупок;
анализировать рынок;
находить скрытые возможности для экономии.

Аутсорсинг закупок

? Проблема: отдел закупок загружен операционными задачами, нет времени заниматься категорийным менеджментом, выстраивать взаимоотношения с поставщиками.Одним словом, оптимизировать закупки.

v Решение: отдайте часть задач закупщиков на аутсорс.

Тут вам решать, какие задачи отдать. Есть несколько вариантов:

Передать операционные задачи. Это поможет разгрузить сотрудников, чтобы они смогли проанализировать все закупки организации и найти варианты экономии, а не размещать текущие закупки на тендерной площадке для закупок. Также такой вариант подойдет, если планируете нанять нового руководителя закупок с опытом в оптимизации. Так у сотрудников будет время внедрять новые правила.
Передать стратегические задачи. Это задачи, касающиеся повышения эффективности закупок. Можно доверить сторонней организации аналитику текущей процедуры участия в тендерных закупках и написание плана действий для достижения экономии. Внедрять новшества в работу будут сотрудники. Второй вариант — передать аутсорсу и анализ, и внедрение новых правил в работу организации.
Передать закупки по конкретному проекту или категории. Например, завод открывает новый цех. Нужно оборудование, материалы, спецодежда рабочим. Можно полностью передать на аутсорс снабжение цеха. Или второй вариант — передать закупку отдельных товаров организации. Например, делегировать закупку офисной техники аутсорсу.

Если кратко

Оптимизация процесса закупок возможна с помощью:
- введения категорийного менеджмента;
- оценки товара с позиции TVO;
- управления взаимоотношениями с поставщиками;
- создания межфункциональных команд;
- аутсорсинга закупок.
Введение категорийного менеджмента — это разбивка всех закупаемых товаров на категории и создание для каждой стратегии закупок. Чтобы сформировать категории, нужно собрать потребности в товарах со всех подразделений, унифицировать их, провести анализ базы текущих поставщиков, найти новые более выгодные предложения. На основе матрицы влияния товара на бизнес и сложности рынка, определить стратегию закупок для категории.
Оценка товара с позиции TVO — это способ учета расходов на покупку и владение товаром, а также оценки его влияния на бизнес для понимания инвестиционной привлекательности.
Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) как метод имеет смысл использовать для стратегических поставщиков. Такой подход поможет договариваться о более выгодных условиях поставок.
В межфункциональные команды входит сотрудник отдела закупок, представитель подразделения, сформировавшего потребности и другие участники, например, бухгалтер. Такой подход помогает эффективнее укрупнять закупки и не образовывать излишки на складе.
На аутсорс можно передать стратегические или текущие задачи, закупки в рамках одного проекта или категории.

Статья актуальна на 19.08.2022

Источник

Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами. Мешают «лоскутная» автоматизация, излишняя бюрократия и иерархичность, нехватка грамотных кадров. Между тем, как показывают исследования, правильно выстроенные и автоматизированные закупки позволяют существенно снижать издержки, быстрее реагировать на изменения конъюнктуры рынков, повышать удовлетворенность потребителей и в конечном счете являются одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.

Исторически в российских компаниях функция закупок считалась исключительно сервисной, не воспринималась как центр создания дополнительной ценности и находилась, как правило, в подчинении у производственников. Для производственника, как для любого функционального сотрудника, главное — поскорее получить то, что ему нужно для достижения своих KPI. Насколько эффективна закупка, какова общая стоимость владения закупленными материалами или оборудованием — эти вопросы отходили на второй план

В одной горнодобывающей компании, среди прочего, мы рекомендовали закупить буровой инструмент с увеличенным в 4–5 раз сроком службы. Он естественно был дороже обычных, но за несколько лет экономия составила бы сотни миллионов рублей. Это предложение натолкнулось на жесточайшее сопротивление производственников, ведь оно означало увеличение их бюджета в первый год, а мыслить за пределами годового бюджета у нас в стране не привыкли.

Конечно, концепция управления цепочками поставок (supply chain) в такой системе координат не приживается: материально-техническое снабжение и закупки в российских компаниях, как правило, разделены и подчиняются разным руководителям. Как следствие, отсутствует эффективное управление запасами: закупленные даже по вполне конкурентной цене материалы и оборудование могут потом месяцами лежать на складах, не поступая в производство. Характерный пример: когда в одной крупной нефтяной компании мы детально сравнили номенклатуру складов и производства, полное совпадение кодов составило всего 3%. Зачем нужна такая система и чем она помогает управлять?

Все усилия вокруг функции закупок в основном были заточены на усиление контроля. Обычно создание сложных закупочных процедур объясняют необходимостью борьбы со злоупотреблениями: действительно закупки часто называют одной из самых коррупционноемких функций бизнеса. В отсутствие полноценного закупочного образования у нас в России, люди начинают приобретать опыт эмпирическим путем и часто «инфицируются» коррупционными схемами. Дошло до того, что многие компании предпочитают набирать в отделы закупок людей вообще без опыта работы.

Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами.

Только вместо того, чтобы следить непосредственно за предложениями с рынка и их конкурентоспособностью, у нас пошли по пути бюрократизации внутреннего процесса. Для руководителей среднего звена это зачастую просто один из способов снять с себя ответственность, запуская каждый документ по бесконечному кругу согласований. Из своего опыта мы вывели правило: на 1 рубль, потерянный в закупках из-за злоупотреблений, приходится 5 рублей, потерянных из-за неэффективности.

Сегодня в крупных российских компаниях, особенно с государственным участием, тендерный процесс занимает около 4–5 месяцев, а в аналогичных компаниях за рубежом — 1–2 месяца. Нет нужды объяснять, насколько это затягивает реализацию и увеличивает сметы крупных инвестиционных проектов — таких, например, как освоение нового месторождения. Для технологических компаний отставание от конкурентов всего на 1-2 месяца и вовсе зачастую равносильно проигрышу в конкурентной борьбе за целые сектора рынка.

Конечно, нельзя сказать, что российские компании ничего не предпринимали в сфере совершенствования закупок. За последние годы они прошли несколько «волн» трансформации, и ситуация стала постепенно улучшаться, но неравномерно.

В ходе первой волны в начале 2000-х годов примерно в трети российских компаний функции снабжения и закупок были объединены и напрямую подчинены генеральным директорам, еще в трети — операционным директорам, у остальных закупки и снабжение по-прежнему функционально разделены. Кризис 2008–2009 годов подтолкнул ряд компаний к пересмотру организации функции закупок, разделению ее на фронт-офис и бэк-офис. Начали совершенствоваться процедуры выбора поставщиков и контрактования.

Из своего опыта мы вывели правило: на

потерянный в закупках из-за злоупотреблений, приходится

потерянных из-за неэффективности.

В 2010-х годах начались процессы автоматизации функций закупок и снабжения. И тут стала очевидной еще одна проблема — отсутствие в компаниях кросс-функциональности. Все отделы сидят в так называемых silos, своих функциональных «колодцах», и не готовы мыслить категориями общей выгоды. Более того, в некоторых российских компаниях топ-менеджмент даже поощряет такое соперничество.

В результате информационные системы каждая бизнес-функция начинает строить «под себя» — так, чтобы ей было удобно. Между этими системами нет правильного перетока информации, нет сквозного бизнес-процесса, результат — огромные потери эффективности в самых различных вопросах. Мы называем это явление «лоскутной автоматизацией», и она, к сожалению, до сих пор характерна для 80% крупных российских компаний. В таких условиях не только закупки — любую сквозную бизнес-функцию выстроить очень сложно. Например, в одной компании нам пришлось делать интеграцию целых 17 исторически сложившихся внутренних систем. Думаю, не нужно объяснять, какие усилия и инвестиции стоят за такими проектами.

Сегодня в крупных российских компаниях, особенно с государственным участием, тендерный процесс занимает около 4–5 месяцев. В аналогичных компаниях за рубежом — 1–2 месяца.

Согласно нашим международным исследованиям, в ближайшем будущем 80% оценки успешности взаимодействия потребителя с компанией будет определяться эффективностью цепочек поставок. Лояльность клиентов и выручка компании будут все больше зависеть от того, насколько эффективно работают ваши закупки. Что же делать бизнесу, чтобы успешно трансформировать закупки и перестроить их в функцию, создающую ценность, учитывая такое наследие?

Изменения должны внедряться не «лоскутно», а комплексно, с вовлечением всех бизнес-функций: финансов, производства, ремонта, сбыта.

Идти по пути сквозной автоматизации. Самые успешные проекты по сквозной автоматизации закупок и снабжения инициируются генеральным директором, понимающим ценность такой трансформации для повышения эффективности всей компании. Изменения должны внедряться не «лоскутно», а комплексно, с вовлечением всех бизнес-функций: финансов, производства, ремонта, сбыта. Да, это требует серьезных инвестиций, но чем дольше вы оттягиваете этот момент, тем больше будут обе цифры: и стоимость интеграции, и размер упущенной выгоды. По нашему опыту, такие проекты становятся наиболее успешными, приносят отдачу в сотни миллионов и миллиарды рублей. Образцовой в этом плане можно назвать сделанную в 2010–2015 годах трансформацию закупок в нефтяной компании ТНК-BP — это до сих пор ориентир для всех крупных российских предприятий.

Не увлекаться цифровизацией ради цифровизации. Сейчас много говорится об Индустрии 4.0, искусственном интеллекте, machine-learning, роботах и т.д. В наших российских условиях это зачастую равносильно попыткам прикрутить автопилот от Tesla на «Жигули». Вместо этого лучше уделить внимание вещам, которые, возможно, не так эффектно звучат, но намного важнее для построения эффективной системы закупок. Например, в каждой компании в ERP-системе есть справочник запчастей и материалов, так называемая нормативно-справочная информация (НСИ). В российских компаниях эти справочники на 80–90% состоят из дублирующейся или неполной информации — это братская могила невычищенных данных. В результате непонятно, есть эти материалы и запчасти в запасах или нет, а бизнес-единицы начинают заказывать то, что на самом деле не нужно. Потери огромные. Во всех проектах по трансформации оптимизация НСИ — обязательный этап. Мы называем это «цифровой гигиеной»: вначале нужно выстроить сквозную автоматизацию, интегрировать разнородные системы, наладить корректный обмен информацией, привести в порядок справочники, и только после этого можно задумываться о роботах, искусственном интеллекте, блокчейне и т.д.

Сейчас много говорится об Индустрии 4.0, искусственном интеллекте, роботах и т.д. В российских условиях это часто равносильно попыткам прикрутить автопилот от Tesla на «Жигули».

НСИ – один из незаметных, но базовых элементов правильной закупки. От качества базы данных зависит аналитика, величина запасов и как следствие стратегия по закупке категории. Мое видение текущих задач функции закупок в крупных компаниях — это инициатива и проработанные предложения с оцифрованными эффектами и планом действий. Такую работу может выполнить только проактивный и самоорганизованный менеджер с хорошими навыками анализа и бизнес-видением. Конечное целеполагание функции закупок состоит в надежном обеспечении потребностей предприятия в материально-технических ресурсах, минимизации их запасов и сокращении оборотных средств, направленных на их приобретение. Мы живем в век не накопительной, а оборотной экономики.

Развивать кросс-функциональное взаимодействие. Закупками нужно управлять не только в рамках отдельного тендера, но и в рамках целой категории. Мы делали проект для одной нефтяной компании, которая закупает, в частности, запорную арматуру для трубопроводов. Они проводили в год 25 тендеров для разных отделов, каждый раз заново собирая тендерный комитет, вместо того, чтобы единожды проанализировать рынок, сформулировать и утвердить со всеми критерии отбора поставщиков и кардинально оптимизировать процесс. Без кросс-функциональной работы это невозможно. Нужно, чтобы сбыт выдавал прогноз потребностей в продукции, производственники и ремонтники делали статистику по наработкам на отказ оборудования, разрабатывали и обновляли стандарты и т.д. Закупщик не может разрабатывать долгосрочные стратегические подходы в вакууме, без участия заказчиков. Проблема 70–80% российских компаний в том, что при внедрении категорийного управления закупками не пересматривается оргструктура в сторону кратного увеличения горизонтальных связей и разрушения ненужной иерархии. Поэтому компании получают только 20% тех выгод, которые они могли бы получать.

Закупками нужно управлять не только в рамках отдельного тендера, но и в рамках целой категории. Закупщик не может разрабатывать долгосрочные стратегические подходы в вакууме, без участия заказчиков.

Вопрос операционной эффективности и управления издержками является ключевым в современном мире. Динамичность происходящих изменений в экономике и технологиях обязывает компании делать ставку на постоянное совершенствование бизнес-процессов и поиски наилучших решений по качеству, сроку и цене для своего потребителя. В мировой практике существует огромное количество примеров, где эффективные, а зачастую и нестандартные подходы к управлению издержками позволяли компаниям оставаться на плаву и достигать больших экономических результатов. Важнейшим инструментом для решения этих задач служит выстраивание и поддержание эффективных цепочек поставок. Будущее компании любой отрасли возможно только с учетом развития направления функции закупок как стратегического межфункционального поддерживаемого на уровне первого руководителя ключевого актива.

Юрий Зафесов

Директор по закупкам ПАО «Россети», президент Ассоциации директоров по закупкам

Ликвидировать ненужную бюрократию. Вопреки распространенному мнению, бюрократия не защищает от коррупции. Основной инструмент коррупции в закупках — это дискриминация поставщиков: либо за счет неисполнимых критериев, либо за счет непропорционального информирования, когда одни поставщики получают больше информации, чем другие. Количество подписей на договоре на эти факторы практически не влияет, бюрократия бьет мимо цели, нанося при этом ущерб бизнесу.

Развивать кадровый потенциал. К сожалению, профессионализм закупщиков за последнее десятилетие вырос недостаточно по сравнению с ростом компетенций и знаний сотрудников других функций: финансов, сбыта, маркетинга и т.д. Умение ориентироваться на рынке, знать реальные цены, получать инсайдерскую информацию о поставщиках и их условиях — это настоящее искусство. Простым запросом коммерческих предложений или мониторингом электронных торговых площадок всю необходимую информацию о рынке получить невозможно. Высший пилотаж — это проактивная работа закупщиков, самостоятельный поиск перспективных поставщиков. Например, в секторе автопроизводства или потребительских товаров функция закупок сотрудничает с отделом маркетинга при разработке новых продуктов. В международных компаниях есть специальные стратегические команды для этого: в BMW закупщики еще до начала производства новой модели едут, например, в Африку искать какую-то особую кожу для отделки салона. В ресурсных компаниях возможна работа с поставщиками по совместному созданию перспективного оборудования.

К сожалению, в России примеры такой работы пока встречаются нечасто.

Профессионализм закупщиков за последнее десятилетие вырос недостаточно по сравнению с сотрудниками других функций. Высший пилотаж — это проактивная работа закупщиков, самостоятельный поиск перспективных поставщиков.

Константин Рыбаков

Партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления цепочкой поставок

Константин имеет 15-летний опыт в области закупок и логистики. Принимал участие и руководил комплексными проектами по реинжинирингу бизнес-процессов, оптимизации затрат и повышению операционной эффективности функций закупок в России и за рубежом. Константин имеет опыт реализации проектов, относящихся к следующим областям: реинжиниринг бизнес-процессов снабжения, дизайн цепочек поставок, оптимизация закупок, сокращение затрат в закупках, автоматизация складов, внедрение складских информационных систем, разработка экспортных операционных моделей, комплексная трансформация функций цепочек поставок и закупок, разработка операционных моделей функции цепочек поставок, организация и проведение тендеров для клиентов за вознаграждение.

Источник

Ну, разве электронные торговые площадки не позволяют повысить эффективность предприятий? – Позволяют. Почти каждая электронная площадка предлагает статистику снижения начальной цены на 15-50%. Но достаточно ли этого? – Однозначно нет. К тому же, если сравнить стоимость закупки не с начальной ценой, а с ценой на необходимые закупочные позиции в розничных магазинах (в т.ч. интернет-магазинах) или при заказе без проведения конкурсных процедур, статистика не будет столь радужной.

Тенденции в управлении закупками

В настоящее время в России складывается интересная ситуация, когда передовые предприятия от закупок на электронных торгах переходят к стратегическим закупкам и управлению товарными категориями, минуя стадию внедрения систем управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM). Хотя эту стадию проходили большинство передовых стран мира. Естественно, SRM-система является частью системы стратегических закупок, но проникновение последней в бизнес-процессы предприятия гораздо глубже. В последнее время количество заказчиков подобных систем неуклонно увеличивается.

С чем связана эта тенденция? Как я отметил ранее, с необходимостью повышения эффективности. Отложенный спрос перестал быть драйвером роста. Производственные мощности загружены, а безработица находится на объективно низком уровне. После вступления в ВТО Российский рынок открыт для внешней конкуренции. Опережающий рост заработной платы и иных издержек снижает конкурентоспособность российских предприятий. И единственным способом выжить и увеличить прибыльность становится повышение эффективности.

Как повысить эффективность?

Чтобы повысить эффективность предприятия, необходимо эффективно приобрести входящие ресурсы (материалы, комплектующие, энергию, услуги и т.п.) и эффективно добавить стоимость. Да, закупки на электронных торгах во многих случаях позволяют снизить стоимость приобретаемых ресурсов. Но можно ли эффективно приобрести ресурсы у неэффективного поставщика? Вот здесь и появляется ниша для стратегических закупок.

Предквалификация и отбор поставщиков

В первую очередь, заказчик должен создать пул эффективных поставщиков по каждой ключевой товарной группе. Обычно это достигается проведением непрерывной предварительной квалификации поставщиков. По каждой ключевой товарной группе формируется отдельный перечень квалификационных критериев. Предварительный отбор производится на основании ответов поставщика на квалификационные вопросы. В рамках предварительного отбора происходит знакомство заказчика со структурой бизнеса его потенциального поставщика. При этом заказчик выясняет не только, способен ли поставщик обеспечить необходимую номенклатуру, качество и объемы, но и возможности повышения эффективности своего контрагента.

Способы повышения эффективности поставщика

Наиболее доступным для заказчика способом повышения эффективности поставщика является снижение затрат последнего на участие в закупочных процедурах. Например, нет необходимости требовать от поставщика предоставления бумажных копий документов: 63-ФЗ предоставляет достаточную юридическую базу для совершения всего документооборота в электронном виде. Нет смысла требовать от поставщика общедоступную информацию, такую как выписки из госреестров: развитая информационная система запросит необходимую информацию у первоисточника. Обычно нет смысла устраивать излишне сложные закупочные процедуры, с множеством доторжек и переторжек: поставщик заложит в первоначальное предложение необходимый запас и не факт, что цена в результате переторжек будет лучше, чем при проведении простой процедуры. Как правило, нет необходимости устанавливать обеспечение участия в торгах и исполнения контракта: обеспечение наносит удар по оборотному капиталу поставщика, неизбежно повышая стоимость поставки. В то же время, потеря хорошего заказчика является для эффективного поставщика (а мы отбираем именно таких) гораздо более страшной, чем потеря обеспечения. Интеграция с информационными системами ключевых поставщиков, автоматизация управления договорами и расчетами также, безусловно, способны повысить эффективность поставщика. И самое главное, давайте поставщику выиграть. Эффективный поставщик не будет бесконечно участвовать в ваших торговых процедурах только для того, чтобы обеспечить вам конкуренцию. Очень скоро он найдет других заказчиков. И тогда ваш любимый поставщик обязательно воспользуется своим монополизмом.

Есть масса других способов влияния на эффективность поставщиков от участия в формировании его продуктовой линейки до способствования расширению его клиентской базы, предоставления финансирования и даже вхождения в капитал.

Оптимизация закупочной рутины

Повышение эффективности создания добавленной стоимости также неотделимо от эффективных закупок. Прежде всего, необходимо повысить производительность труда. Для этого необходимо применение современных технологий, что сопряжено с приобретением оборудования и инвестиций в основной капитал.

С другой стороны, необходимо минимизировать участие работников в рутинных операциях, в том числе и в области закупок. Не перечисляя всех возможностей, приведем пару примеров оптимизации закупочной деятельности, находящихся традиционно вне области влияния отдела закупок. Например, автоматизация формирования потребностей с учетом складских запасов позволяет высвободить немало рабочего времени, а централизация закупок обеспечивает существенную экономию за счет объемных скидок.

Кроме того, огромным ресурсом для снижения затрат на закупки является приобретение офисных принадлежностей и другой мелочевки, необходимой для обеспечения деятельности сотрудников предприятия. Речь идет о тех товарах, стоимость которых мала по сравнению с затратами на их приобретение. Существует ряд подходов к решению этой проблемы от полной передачи этой функции на аутсорсинг до построения системы мгновенного заказа и автоматических расчетов, доступной на самых нижних уровнях производственной иерархии (каждому сотруднику или, как минимум, каждому начальнику отдела).

Таким образом, закупочная деятельность пронизывает все предприятие, а ее автоматизация позволяет существенно повысить эффективность. Системы стратегических закупок и управления товарными категориями дают необходимый инструмент для вывода предприятия на новый уровень. Подобные системы являются уникальными: для их проектирования и разработки необходимо понимать бизнес конкретного предприятия и правильно выбирать необходимые инструменты. И это действительно интересно.

Источник

Электронное переодическое издание «Электронная торговая площадка ONLINECONTRACT.RU www.onlinecontract.ru» (12+) зарегистрировано в Роскомнадзоре 17.07.2009 г. Номер свидетельства о регистрации СМИ ЭЛ № ФС77-36874. Учредитель – ООО «МХ 1», главный редактор – Гуров А.А.2019

12+

Источник

Каждый собственник стремится, чтобы бизнес работал как часы, когда каждый сотрудник работает идеально и эффективно. Но часто люди не оправдывают ожиданий руководства.

В предыдущей статье мы коснулись системы KPI, в которой многие видят решение этой проблемы. Однако, давайте продолжим наше исследование и найдём причины, по которым сотрудники работают неэффективно. Попробуем понять, что мешает вашему персоналу выполнять свои обязанности своевременно и качественно.

Мой прадед говорит: «Имею желание купить дом, но не имею возможности. Имею возможность купить козу, но не имею желания». Так выпьем за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. /Приключения Шурика/

Управленцы часто забывают, что одного желания для работы недостаточно.

Представьте, что вы замотивировали закупщика огромной прибавкой к зарплате, но компьютер ему не выдали. Очевидно, что результатов от него ждать бессмысленно. Напирая на системы мотивации, нельзя забывать и о том, чтобы сотрудник имел возможность делать свою работу хорошо.

Об этом мы сегодня и поговорим — что мешает закупщику работать хорошо, помимо отсутствия желания? Давайте рассмотрим примеры конкретных проблем и варианты их решений.

Проблема: нет знаний

Суть проблемы: сотруднику не знакомы эффективные алгоритмы работы с запасами, не хватает практических и теоретических знаний. Материалы в Интернете обрывочные, их недостаточно. Небольшие двух-трёхдневные курсы не дают понимания и полного чёткого пошагового алгоритма работы.

Все со школы знают, что знания нельзя забить в голову принудительно. Человек может положить их туда только добровольно. Для этого опять нужны желание и возможности.

Если сотрудник хочет расти профессионально, ему нужно помогать, поощряя учёбу, давая возможность учиться, ну или хотя бы не мешая.

Если сотрудник ценности в знаниях не видит (а таких много), то вот здесь его стоит замотивировать, т. к. без знаний он будет управлять вашими запасами неэффективно, постоянно теряя ваши деньги и повышая риски для вашего бизнеса. Я, к сожалению, пока не знаю, как замотивировать сотрудника на профессиональный рост.

Если сотрудник замотивирован, то за быстрым решением проблемы знаний можно обратиться к консультантам, чтобы сэкономить время.

Они, как правило, имеют большой опыт, с которым помогут быстро улучшить то, что у вас есть, например, внедрить новые алгоритмы и подходы к управлению запасами или новое программное обеспечение.

Важное слово здесь — «помогут», т. е. подскажут, подумают вместе с вами, проделают часть сложных работ. Но основную работу за вашего сотрудника делать он не будет.

Если сотрудник на профессиональный рост и на получение знаний не замотивирован, ни консультанты, ни курсы, ни книги, ни программное обеспечение кардинально ему не помогут.

Ситуация с запасами останется плюс-минус той же, алгоритм работы с ними не поменяется.

Вариантом поменять что-то будет найм или подключение другого сотрудника, который разработает новую систему работы, точки контроля (KPI) и будет их проверять.

Таким образом, старый сотрудник будет работать по выработанному кем-то другим алгоритму.

Проблема: нет способностей

Это крайний случай предыдущей проблемы с отсутствием знаний. Знаний и мотивации может не быть оттого, что человек пропустил некоторые темы ещё в школе.

Нередко сотрудники, нанятые в закупщики, банально не обладают нужными способностями, не дружат с математикой, не умеют читать формулы, не умеют пользоваться Excel, предпочитая делать вычисления на интуиции.

Конечно же, закупки — это не только математика, но ещё и понимание рынка и психологии покупателей. Профессор-математики не сможет заниматься закупками так же, как не сможет и гениальная творческая личность, чувствующая все тренды рынка. Нужно искать баланс либо нанимать разных сотрудников под эти задачи.

Опять же, никто не требует суперспособностей и учёной степени. Но банальные формулы и понятия из математики, теории вероятности и статистики знать нужно. Без этого никуда.

Проблема: нет инструментов

Суть проблемы. В большинстве компаний отдел закупок почти все расчёты делает в MS Excel. Это отличный инструмент, но далеко не идеальный. Есть проблемы с выгрузкой данных из 1С и составлением отчетов, сложно настроить многофакторную формулу заказа и любую формулу, которая не помещается в одну строку, например, расчёт товаров для заказа с одновременным расчётом сезонных коэффициентов, страхового запаса, учётом дней наличия и ручных отметок о выводе товара из ассортимента.

Настроить такой расчёт в Excel — настоящее искусство, а выгружать в него из 1С данные — рутинная и сложная ежедневная работа. В итоге работа закупщика превращается в мучение. О какой эффективности может идти речь?

Возможное решение: найти готовый или сделать самим инструмент сбора данных и расчётов для решения рабочих задач. Это как раз то, что мы предлагаем в виде системы управления запасами Min-max.pro

Проблема: нет технических условий

Суть проблемы: устаревший компьютер, OpenOffice вместо Excel, шумный офис, неудобное рабочее место.

Один из десяти пользователей, к которому наша техподдержка подключается для помощи с настройками, работает с маленьким монитором, на экран которого банально не помещаются 20–30 колонок, необходимых закупщику для ежедневной работы. Монитор должен быть как можно большего размера, и желательно иметь их два.

Скажите, как можно работать на таком экране?

У одного из двадцати пользователей жутко медленный компьютер. После нажатия каждой кнопки компьютер так тормозит, что ты уже забываешь, зачем к нему подключился.
Один из тридцати человек сидит в шумном офисе. У него просто нет возможности сосредоточиться.

Проблема: нет времени

Причина нехватки времени — низкий приоритет задачи лично для сотрудника. Субъективно или объективно.

Первая причина: нет выгоды

Сотрудник может не видеть в её выполнении вообще никакой выгоды. Ожидаемые трудности для него превышают ожидаемые эмоциональные и рациональные выгоды.

Он не видит необходимости её делать. У нет понимания пользы, которую выполнение задачи принесёт лично ему. Либо этой пользы нет вовсе.

Вторая причина: действительно нет времени

Выгода есть, но действительно есть другие дела, оставить которые сотрудник не может. Например, он не может потратить день на изучение новой системы автозаказа, т.к. ему нужно делать текущие заказы в Экселе. И если он их не сделает, продажи встанут.

По сути, сотрудник выполняет объем работы, рассчитанный на несколько человек. В этом случае у него действительно нет времени ни на получение знаний, ни на изучение инструментов. Ожидать эффективности, влияя только на его мотивацию, неразумно.

Нужно адекватно оценивать ситуацию и не требовать невозможного. Может быть, нанять дополнительных сотрудников либо принести готовые знания и инструменты на блюдечке с помощью внешних консультантов.

Источник