Как построить систему обучения в компании с нуля

Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей.

В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения.

Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов:

• Чему учить разные категории сотрудников?

• Кто будет проводить обучение?

• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?

• Как оценивать результаты обучения?

• Как мотивировать сотрудников на обучение?

• Где проводить обучение?

• И др.

Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Вначале хотелось бы привести последовательность шагов — этапов работы, которые предстоит пройти при построении системы обучения и корпоративного учебного центра в компании.

Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров).

Основные этапы построения системы обучения в компании

1. Составление списка компетенций и описание должностей сотрудников компании по отделам

2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение

3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей и планов развития компании

4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

5. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

6. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

7. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

9. Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании

11. Проведение обучения сотрудников

12. Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

13. Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году),

• программы индивидуального и выборочного обучения топ — менеджеров и сотрудников кадрового резерва,

• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.)

• и т.д.

Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.

Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг —

это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов.

Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение.

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании

• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ — менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год.

В различных источниках приводятся разные данные.

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании.

Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения.

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников.

Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации.

Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

Внесение изменений в корпоративную культуру компании

Внедрение системы обучения в компании — это комплексная проблема и тесно связана с системой мотивации сотрудников, аттестацией, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней средой в организации.

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании

(Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании»)

Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании.

Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников.

Кадр: сериал «Офис» / Netflix

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

Руководитель по обучению и развитию в «Ростелеком-Солар». Внедрял системы дистанционного обучения в «Уралсибе» и «Росгосстрахе», возглавлял функции развития и обучения в «Росгосстрахе» и «Московском кредитном банке».

---

Статья написана на основе вебинара «Большая перемена — 2023, или Всё о трендах в обучении и построении успешного корпоративного университета», организованного HRBox и Lerna.

Нередко компании вообще не занимаются обучением персонала, однако по мере роста бизнеса в этом появляется необходимость. Иногда обучение присутствует, но хаотичное — сотрудникам просто время от времени оплачивают какие-нибудь курсы. И у руководителей возникает запрос на то, чтобы организовать единую систему обучения и развития, помогающую достигать бизнес-целей.

В обоих случаях перед T&D-специалистом стоит непростая задача, и в ней можно допустить несколько серьёзных ошибок. Разберём, как их избежать, чтобы эффективно обучать персонал и приносить пользу компании.

---

При создании корпоративного университета нередко очень большое внимание уделяется выбору названия: «„Университет“ или „Академия“ — банально, нужно что-то более звучное… Пусть будет „Метавселенная развития“!»

Но, во-первых, если «университет» или «академия» всем понятны, то излишне креативное название может вызывать вопросы у сотрудников — что это за загадочное подразделение и чем оно занимается? А во-вторых, гораздо важнее не то, как называется система обучения в компании, но то, какую ценность она несёт для бизнеса и сотрудников.

---

Если система обучения создаётся в компании с нуля, может возникнуть соблазн ориентироваться на свои идеальные представления о том, какой она должна быть.

Однако стратегия обучения и развития всегда должна опираться на HR-стратегию и стратегию бизнеса в целом. Иначе обучение вряд ли принесёт пользу, даже если в разработке системы участвуют очень опытные люди, эксперты в своей области.

---

Иногда кажется, что чем «навороченнее» цифровая платформа, тем лучше, чем больше модных технических решений использовать (вроде продвинутых чат-ботов), тем больше будет восторг у сотрудников.

На самом деле не стоит забывать, что цифровые решения — всего лишь инструменты, а не самоцель. Поэтому их выбор и внедрение должны быть экономически оправданными. Расходы на высокотехнологичные решения должны окупаться их эффективностью в решении конкретных задач. Если задача оптимально решается, например, в банальном Excel, то сложные и дорогие цифровые инструменты вообще не нужны.

---

Опытный T&D-специалист, конечно, лучше всех знает, кого, чему и как сейчас полезнее всего учить. Или не совсем так?

Чтобы обучение действительно было эффективным, нельзя ориентироваться только на свои представления и результаты процедур оценки. Имеет смысл использовать продуктовый подход — например, маркетинговую концепцию CustDev (Customer Development, «развитие отношений с клиентами») и проводить интервью. При создании программы обучения или курса она поможет получить от учащихся полезные инсайты и создать образовательный продукт, соответствующий их потребностям.

---

Запустить крутую программу или курс, чтобы впечатлить стейкхолдеров, а сами процессы в системе обучения отлаживать уже потом — это может показаться правильной стратегией.

На самом же деле настроенные процессы — это основа, без которой любая деятельность будет малоэффективной и даже бессмысленной. Поэтому для начала стоит их выстроить, оптимизировать и автоматизировать. На следующем этапе имеет смысл развивать систему аналитики и внедрять решения, основанные на данных. И уже потом, когда система отлажена и эффективно работает, запускать сложные системы геймификации, впечатляющие VR-проекты и так далее — до внедрения ИИ и машинного обучения.

---

Часто встречается такой подход: образовательный продукт можно предлагать сотрудникам, только когда он доведён до совершенства. Стремление к идеалу — это, конечно, прекрасно, но на реализацию такого подхода всегда нужно много времени. Которого у бизнес-заказчиков нет.

Задачи бизнеса нужно решать как можно быстрее, поэтому срок от идеи продукта до его запуска (англ. time-to-market) должен быть минимальным. Будет разумно собрать MVP (minimum viable product, «минимально жизнеспособный продукт»), запустить его и протестировать на целевой аудитории. Получив от клиентов (сотрудников и руководителей) обратную связь, программу можно будет доработать и улучшить в следующей итерации.

---

Иногда при развитии системы обучения уделяют внимание только базовым метрикам — например, охватам и количеству часов обучения. Достаточно ли этого?

Как уже упоминалось выше, система обучения сотрудников должна решать задачи компании. А значит, и отслеживание метрик должно быть нацелено на то, чтобы правильно оценивать, насколько эффективна программа или курс. Поэтому набор показателей, вероятно, понадобится расширить.

Например, можно оценивать образовательную программу по модели Дональда Киркпатрика:

• Реакция — как учащиеся воспринимают обучение? Это параметры CSI и NPS.
• Знания и навыки — чему научились сотрудники, прошедшие обучение? Здесь учитывается параметр СOR, а также оценки за домашние задания, самостоятельные и итоговые работы учащихся.
• Изменение поведения — применяют ли сотрудники в работе полученные знания и навыки? Это оценивается по KPI персонала.
• Влияние на бизнес-результаты — повлияло ли обучение на достижение бизнес-целей? А на этом уровне учитывается KPI подразделения или бизнес-процесса.

Джек Филипс позже добавил в эту модель ещё один уровень — возврат от инвестиций, то есть оценка, окупились ли затраты на обучение.

---

А это уже противоположная крайность — измерять всё, что только можно измерить, даже если на оценку эффективности уйдёт столько же ресурсов, как и на саму программу.

Конечно, метрики важны. Но вопрос в том, насколько они целесообразны. Одно дело — оценивать по влиянию на бизнес сложную и длительную программу обучения, которая, например, связана с запуском нового продукта или процесса. И совсем другое, если речь о мини-курсе или базовом тренинге — вероятно, здесь будет достаточно метрик CSI, NPS и COR.

---

Некоторые считают, что тот, кто возглавляет в компании функцию обучения и развития сотрудников, полностью отвечает за результаты.

Но лучше всё же делить ответственность с руководителями тех подразделений, сотрудников которых вы учите. Например, обязанность T&D-руководителя или директора корпоративного университета — управлять системой развития, создавать инструменты и возможности для качественного обучения, организовать его процесс. А вот ответственность за то, чтобы сотрудники после обучения внедряли новые знания и навыки в свою рабочую практику, лучше передать их руководителям. Конечно, процессы могут строиться и иначе — зависит от конкретной компании.

---

Представим, что T&D-специалист получил богатый опыт в одной компании, а при переходе на новое место работы применяет только те методы, средства и инструменты, которые уже опробовал на практике. Ведь он уже убедился в их эффективности. А другие ещё неизвестно как сработают.

Но, во-первых, для выбора подходов и инструментов очень важен контекст — масштабы бизнеса, культурный код компании, её цели и миссия, уровень развития руководителей и сотрудников. То, что отлично работает в одном месте, в другом может не дать эффекта, и наоборот.

Во-вторых, обстоятельства постоянно меняются, у бизнеса возникают новые задачи, которые обучение призвано решить. Поэтому разумнее всего расширять свой методический арсенал, действовать гибко и не бояться использовать что-то новое, если привычные инструменты оказались малоэффективными.

---

Кажется, это беспроигрышный вариант — приглашать в свои программы только опытных специалистов и экспертов, хорошо известных в профессиональной среде. Кажется, что это гарантирует качество обучения.

Но мой опыт показывает, что из-за этого подхода компании пренебрегают таким ценным ресурсом, как свои внутренние эксперты. Хотя среди руководителей и сотрудников точно есть люди, обладающие полезным опытом (а главное, основанным на специфике именно вашего бизнеса и процессов работы в вашей компании) и готовые им делиться. Peer-to-peer-обучение, наставничество, менторство, развитие сотрудника в бизнес-тренера — существует много вариантов, как реализовать обучение внутри компании.

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

HR-менеджеры часто сталкиваются с проблемой организации развития персонала. Продумать эффективную систему с нуля — это сложно, несмотря на разнообразие методов, технологий, инструментов. Из-за этого корпоративное образование получается хаотичным, а компания не может добиться результатов.

В этой статье разберем, как организовать процесс обучения сотрудников, выбрать форматы под разные цели, повысить продуктивность работников с помощью образовательных программ и мероприятий.

Зачем обучать персонал

Корпоративное обучение — это система развития сотрудников, расширение их знаний или навыков, необходимых для работы. В крупных компаниях за это обычно отвечают L&D специалисты или команды, а в небольших организациях — отделы кадров. Они отвечают за выявление пробелов и запросов, разработку образовательных программ, организацию учебного процесса. От квалификации кадров зависит успех бизнеса, поэтому, помогая им развиваться, вы повышаете эффективность работы всей компании.

Четыре причины, чтобы потратить время и ресурсы на организацию системы образования на предприятии:

1. Рост эффективности: продуманное обучение, отвечающее запросам сотрудников, повышает их продуктивность. Постепенно эти улучшения приводят к росту прибыли.
2. Мотивация: образовательные мероприятия помогают командам и отделам объединиться в единую структуру. Работники, которые знают, как их роль в работе сказывается на общей миссии и целях компании, лучше понимают, насколько их действия влияют на результат. Осознавая свою ценность, они лучше выполняют задачи.
3. Сокращение текучки кадров: исследования говорят, что молодым специалистам нужно нечто большее, чем просто зарплата. Миллениалы, которым сейчас около 22-37 лет, ценят работодателей, которые предлагают гибкость, возможности профессионального развития, чувство цели. Они склонны менять работу, если их не устраивает их нынешняя роль. Каждое увольнение влечет за собой рекрутинг нового сотрудника, требует расходов, сопоставимых с половиной годовой зарплатой на позиции.
4. Улучшение корпоративной культуры: хорошее обучение — одна из ценностей, важных для общества, поэтому на нем можно построить культуру в компании. Когда организация готова инвестировать в своих сотрудников, это дает им сигнал об их значимости для бизнеса.

Как разработать программу обучения сотрудников?

Разработать несколько курсов или организовать серию мероприятий с обязательным посещением — намного проще, чем запустить структурированную программу обучения. Недостатки в системе и нехватка планирования приводит к негативу со стороны персонала, который не понимает, зачем расходовать время на бесполезные занятия. И, наоборот, если наладить понятный прозрачный учебный процесс, проводить полезные тренинги, направленные на совершенствование нужных навыков и расширение знаний, вы увидите более высокую вовлеченность и сокращение текучки кадров.

Сопоставляйте задачи обучения с целями бизнеса

Хорошая система корпоративного обучения концентрируется на тех навыках, которые способствуют достижению общих целей компании. При разработке нужно опираться на измеримые показатели, которые привязаны к конкретным навыкам.

Во время подготовки поговорите с руководителями и топ-менеджерами, чтобы выяснить краткосрочные и долгосрочные приоритеты. На основе этого сформулируйте основные направления L&D, которые помогут в достижении этих целей.

Например, если текущая цель компании — выход на новый рынок, то обучение сотрудников отдела продаж необходимо построить вокруг привлечения новой аудитории, а не навыках удержании клиентов. Чтобы правильно организовать процесс, составьте алгоритмы выявления и приоритезации запросов в обучении. Полученные данные помогут в создании курсов.

Выбирайте методы, опираясь на потребности

Проработав схему аналитики для поиска пробелов в знаниях или определения навыков, которых не хватает сотрудникам, вы сможете понять, как обучать их. Какие методы обычно используют?

1. Очное обучение, которое требует физического присутствия персонала. Обычно это семинары, практикумы, просмотр учебных фильмов, групповые игры. Главные недостатки — сложность в организации и большие расходы на инструкторов, физические учебные материалы, а иногда и на командировочные расходы и затраты на помещение. Если какие-то сотрудники отсутствуют в день тренинга, вам придется либо переносить его на другой день, проводить весь тренинг заново, либо рисковать тем, что ваши сотрудники отстанут. Однако при проработке коммуникативных навыков — это остается одним из наиболее эффективных способов.
2. Онлайн-обучение, которое проходит дистанционно. Оно может включать курсы, симуляции, вебинары, мобильное обучение, групповые занятия. Исследования говорят, что 51% сотрудников предпочитают самостоятельное обучение, поскольку эта форма более гибкая. Она позволяет сотрудникам учиться в удобном для них темпе. Правильная система поможет создать среду, в которой постоянное развитие становится частью повседневной жизни и культуры компании.
3. Гибридная форма, сочетающая проведение офлайн мероприятий и дистанционный метод. Программа смешанного обучения может помочь нивелировать ограничения обеих форм. Например, вы можете дополнить очный семинар онлайн-вебинаром или живой курс виртуальными практическими занятиями.
4. Микрообучение — подход, который помогает внедрить образование в повседневную жизнь сотрудников. Частая причина низкого вовлечения и уровня прохождения курса — его длина. Персоналу трудно выделить даже час из своего рабочего дня на учебу. Решением этой проблемы являются короткие уроки, которые занимают не более 10 минут. Это небольшие фрагменты материала, которые легко усвоить за раз, что удобнее по сравнению с полноценными занятиями, который может занять несколько часов или дней. Исследования показывают, что микрообучение способствует лучшему запоминанию, чем традиционная форма.
5. Совместное обучение — лучший способ для улучшения командной работы и формирования корпоративной культуры. Его главный принцип — сотрудничество и обмен информацией. Взаимопомощь способствует росту всех сотрудников.

Внедряйте технологии, чтобы упростить управление и повысить эффективность

Разобравшись с бизнес целями и потребностями, разработав систему оценки с определением недостающих навыков, выбрав удобные формы обучения, остается закрыть последний вопрос — как организовать все это?

Офлайн-тренинги требуют:

• выбрать преподавателя;
• найти время, опираясь на расписание сотрудников;
• организовать всю логистику;
• согласовать выбор с руководителями;
• арендовать помещение и т.д.

Каждое такое мероприятие требует больших затрат, с точки зрения усилий, ресурсов, бюджетов, времени. Иногда это сложно сделать физически, например, забрать на семинар всех менеджеров банка — невозможно без закрытия отделения на время мероприятия. При этом сложно замерить результаты и найти ошибки при проведении.

Технологии позволяют в разы упростить организацию корпоративного образования. Например, LMS (Learning Management System) — платформы, которые позволяют создавать курсы для работников, управлять учебным процессом. С их помощью вы можете:

• оформить контент для уроков;
• проводить ассессмент;
• отслеживать прогресс каждого сотрудника;
• собирать статистику по прохождению курсов, соотносить цифры с показателями коммерческой эффективности;
• оптимизировать материалы;
• создать единую базу знаний с инструкциями по решению сложных задач;
• Организовать обмен опытом.

Все это можно сделать с помощью Skillspace. На платформе есть конструктор курсов под разный тип контента, сервис аналитики, чаты и другие полезные инструменты для организации учебного процесса.

ТОП-3 рекомендаций для запуска эффективной образовательной программы

№1: Позволяйте своим сотрудникам делать перерывы

И дистанционные курсы, и офлайн тренинги требуют мозговой активности. Если вы не хотите, чтобы работники отвлекались или забрасывали учебу, давайте им передышки и возможность самостоятельно определить темп.

№2: Используйте технологичные платформы

Презентации с инфографиками вместо скучных инструкций, интерактивные задания вместо необходимости писать ответы на далекие от практики вопросы, игровые механики вместо длинных лекций — все это повышает вовлеченность и дает дополнительную мотивацию.

№3: Формируйте культуру непрерывного обучения

Внедрение новых процедур может вызвать сопротивление на первом этапе. Однако если вы будете прилагать усилия и поощрять развитие, работники будут сами стремиться расти и становиться эффективнее.

Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:
70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию;
20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством;
10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

1. Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
2. Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
3. Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
4. Информирование сотрудника о результатах его оценки;
5. Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

По мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне. Таким образом, следование индивидуальному плану карьеры важно не только для сотрудника, но и для компании.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.

В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.

Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.

Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.

Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

Цели аттестации:

1. Определить текущий уровень специалиста;
2. Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
3. Дать сотруднику обратную связь;
4. Определить зоны роста;
5. Обозначить дату следующей аттестации.

Всем известна ситуация на рынке труда, поэтому смысл аттестации не в том, чтобы судить сотрудника, а в том, чтобы помочь ему расти.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.

Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».

Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.

6 этап – анализ данных. Обсуждение результатов может вызвать недопонимание, поэтому важно соблюдать некоторый уровень конфиденциальности, поскольку каждая выставленная оценка, будь то положительная или отрицательная, носит субъективный и иногда провокационный характер. В любом случае организатору performance review лучше начать обсуждение результатов с руководителем отдела с обобщенных данных по компании и отделу. Та же схема используется при общении внутри отдела. Более того, по некоторым сотрудникам могут обнаружиться заведомо несправедливые оценки, выставленные из личностных предпочтений. Это может прослеживаться в формальности заполнения, отсутствии конкретики или наличии излишней эмоциональности в комментариях к оценке в опросном листе.

7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.

8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.

11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско

В ходе performance review можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь при проведении следующего performance review. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие недостатки и сбои:

1. Неуместные вопросы в опросе. Большой опрос из 10+ вопросов, который затрагивает общие для компании моменты, должен располагаться отдельно от ключевого performance review опроса, касающегося конкретного отдела или работника.
2. Уклонение менеджера от сложных тем. В self-review могут прослеживаться перспективы для сотрудника, отдела или компании, которые требуют горячего спора, но оценка его руководителя упускает это из виду. В таком случае можно сделать вывод, что руководитель нуждается в обучении по горячей точке.
3. Отсутствие конкретики в ответах и комментариях. Это может свидетельствовать о неправильно составленных вопросах, о недостатке разъяснительной работы с участниками, что необходимо исправлять. Стойкие психологические установки респондента, влияющие на оценки по всем заполненным им анкетам и заставляющие его проставлять похожие оценки и комментарии, должны снижать релевантность выставляемых им оценок при анализе.
4. Отсутствие оценки непосредственного руководителя. Именно он знает буквально все о формальных и неписаных обязанностях в отделе и может дать самую строгую и объективную оценку. Кроме этого, в случае безусловного неформального лидерства одного из сотрудников в горизонтали отдела, не стоит полностью полагаться на оценки его коллег по отделу.
5. Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. В массе оценок, составленных на одного сотрудника, могут быть из ряда вон выходящие, которым не всегда стоит доверять, поэтому в расчет главным образом берется усредненная оценка. Более того, оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
6. Правовой нигилизм. Если в компании создан профсоюз, то имеет смысл согласовать с ним процедуры performance review и его последствия для сотрудников, поскольку кадровый эффект, например, увольнение, перевод на другую должность, увеличение или уменьшение зарплаты, регулируется трудовым законодательством и подзаконными актами.
7. Несоответствие цели увеличения производительности целям performance review. Если цель увеличения производительности приводит к нарушению правил этики, требованиям закона или качества продукта и услуг, то она однозначно будет препятствовать обучению, следующему за performance review.
8. Несерьезное/серьезное анкетирование. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели performance review, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу или уровень зарплаты и попытаются искусственно улучшить оценки.
9. Неправильный перевод оценок в премии. Система оценок не должна гарантировать обязательность премий в малом или большом объеме. Если премия станет для всех, то performance review станет для сотрудников сигналом к расслаблению.
10. Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходимо разъяснить, что при наличии обоснования любой может записаться в список респондентов.
11. Директивный стиль. Некоторые менеджеры настолько боятся оказаться в неудобном положении, что не обсуждают результаты оценки, а просто директивно говорят подчиненным, что и как делать. В performance review речь идет о двусторонней коммуникации ради эффективности.

Performance review является подготовительной частью в формировании стратегии обучения и развития. В каждой компании создается своя стратегия, в любом случае главная задача стратегии обучения и развития – управлять развитием сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса. Функция обучения и развития в организации играет стратегическую роль в пяти областях:

1. Развитие потенциала сотрудников;
2. Привлечение и удержание талантов;
3. Мотивация и привлечение сотрудников;
4. Создание бренда работодателя;
5. Создание ценностей корпоративной культуры.

Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.

Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:

1. Повышение эффективности работы сотрудника: обучение укрепляет его уверенность в себе и помогает компании занять лидирующие позиции.
2. Повышение удовлетворенности сотрудников и укрепление морального духа команды: компания показывает сотрудникам, что их ценят, в них вкладываются и дают им доступ к обучению, о котором в противном случае они бы даже и не знали.
3. Работа со слабыми местами: в любом коллективе есть слабые звенья, будь то отдельные сотрудники или бизнес-процессы. Обучение и развитие поднимает всех сотрудников на один уровень, на котором каждый из них взаимозаменяем и самостоятелен.
4. Повышение производительности и соблюдение стандартов качества: постоянное обучение коллег воспитывает внутреннюю ответственность за процессы в компании и мотивацию к росту производительности труда.
5. Рост инноваций в новых стратегиях и продуктах: в ходе повышения квалификации происходит поиск новых идей, взращивается творческий подход, поощряются попытки взглянуть на ситуации по-иному.
6. Снижение кадровой текучки: вклад работодателя удерживает сотрудников и уменьшает расходы на набор персонала.
7. Укрепление профиля и репутации компании: наличие сильной стратегии обучения и развития усиливает бренд компании, привлекает студентов, выпускников, коллег из других компаний и собирает очередь из соискателей, позволяя выбрать наиболее перспективных.

Корпоративная система обучения и развития не может быть реализована в одночасье. В процессе внедрения можно совершить множество ошибок. Главная из них – несоответствие стратегии развития и миссии бизнеса. При грамотной реализации в компании взращивается здоровое соперничество и бренд лидерства, перерастающие в рост прибыли компании, укрепление ее позиций на рынке IT-услуг, включение в реальную внешнюю конкуренцию с лидерами рынка и стратегическую гибкость.

Век живи — век учись. Эта поговорка стара, как мир, но не теряет своей актуальности и в наши дни. Более того: сегодня обучение и повышение квалификации нужно, как воздух, любому специалисту – потому что все очень быстро меняется, едва обнародованная информация тут же устаревает, а новейшие технологии уже в день представления публике становятся вчерашним днем. В бизнесе обучение давно стало неотъемлемой частью деятельности многих компаний и входит в стратегию их развития, потому что все понимают: успех организации зависит от постоянного профессионального роста ее персонала. На обучающие программы, тренинги, семинары, конференции выделяются большие деньги, но как оценить эффективность этих вложений, понимают не все. О тонкостях внутреннего и внешнего обучения, о стандартах развития сотрудников, о нюансах оценки уровня их профессионализма и многом другом повествует бизнес-тренер, руководитель учебного центра компании «Сибирский берег» Константин Мальцев в своей книге «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании». Ее ценность в том, что она построена исключительно на опыте автора, за плечами которого более 250 проведенных корпоративных и открытых тренингов по продажам, ведению переговоров и навыкам руководителя.

Константин Мальцев. «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании». Москва: издательство «Альпина Паблишер», 2015.

Считается, что процесс образования и профессионального обучения должен продолжаться на протяжении всей жизни человека, чтобы помочь ему адекватно реагировать на технологические и социальные изменения, полностью реализовать свой потенциал.

Кадры решают все

Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам (товаров или услуг) и захвату рынка. Отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков возможности компании постоянно повышать квалификацию своих работников – один из важнейших факторов долгосрочного успеха. Обучение трансформировалось в непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники. Вопросы, чему, когда и как обучать персонал, должны закладываться в стратегию развития компании.

Забота о развитии персонала особенно важна в ситуации дефицита кадров, и лозунг «Кадры решают все» сейчас особенно актуален, с учетом демографической ситуации в России – уменьшением трудоспособного населения.

Привлекать или учить – этим вопросом задаются многие руководители. С одной стороны, если у компании есть средства, приобретение готового специалиста намного выгоднее, чем его подготовка с нуля. Но с другой – уровень стоящих перед бизнесом задач может требовать постоянного совершенствования даже от высококлассных специалистов, следовательно, придется уделять внимание обучению внутри компании. Привлекаемые со стороны спецы знают себе цену, ничем не обязаны очередному работодателю, поэтому с легкостью переходят к конкурентам. Сотрудник, обученный вами, хорошо знает специфику именно вашего бизнеса, имеет определенную «привязанность» к компании и коллективу, чему способствует грамотная политика удержания специалистов (если ее не будет, вы станете кузницей кадров для конкурентов) – условия для карьерного и профессионального роста.

Особенности обучения взрослых

Изменения на рынке происходят постоянно, а значит, менеджерам систематически нужно учиться и переучиваться самим и обучать своих подчиненных. При этом надо учитывать, что обучение взрослых имеет своих особенности. В педагогике даже есть особый раздел дидактики – андрагогика. Андрагогическая модель обучения предполагает, что обучающийся несет ответственность за определение области своего обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает «основной движущей силой» обучения, а преподаватель играет роль координатора учебного процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности.

Наиболее эффективны при обучении взрослых активные методы: презентации, семинары, бизнес-тренинги, деловые и ролевые игры, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием. В бизнес-образовании задача преподавателя – организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились «соавторами» собственного обучения.

Бизнес-образование отличается от традиционного академического подходами, методами и распределением ответственности за результат, а также мотивацией к обучению, которая у взрослых присутствует, а у детей и подростков, как правило, нет. Взрослые люди хотят учиться, если они видят необходимость обучения и возможность применения его результатов для улучшения своей деятельности.

При организации бизнес-обучения необходимо учитывать следующие особенности взрослых людей:

•  осознанное отношение к процессу своего обучения;

• потребность в самостоятельности;

• потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;

• практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;

• наличие жизненного опыта – важного источника обучения;

• влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.

Зрелый человек имеем множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от работы. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому нуждаются в индивидуальном подходе.

Обучаем по аксиомам

Константин Мальцев выводит собственные правила — аксиомы, без которых невозможно построить систему обучения в компании.

Аксиома 1. Ответственность за развитие и формирование навыков несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

Мотивация на развитие у человека либо есть, либо нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте в разделе «Развитие персонала» четко написано: развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно ХОЧЕТ этого.

Главное правило и главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника – собственный пример. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Основные причины:

•  не знают, как развивать;

• сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то;

• испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником;

• испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с развитым сотрудником;

• боятся того, что развитый сотрудник займет их место.

Аксиома 2. Для любой должности выполняемые задачи и, соответственно, знания и навыки, необходимые для выполнения этих задач, нужно распределять следующим образом:

• Уровень Стандарт: знания и навыки, необходимые для решения 60% стандартных задач для этой должности.

• Уровень Профессионал: знания и навыки, необходимые для решения 30% более сложных задач для этой должности.

• Уровень Мастер: знания и навыки, необходимые для решения 10% самых сложных задач для этой должности.

Разные задачи требуют разной квалификации и делятся по степени сложности в соотношении 60:30:10. Рассмотрим эту систему на примере должности торгового представителя. Представьте, что вы – руководитель команды торговых представителей, в вашей зоне ответственности – 600 торговых точек, с которыми вы работаете. Всех ваших клиентов условно можно распределить на три группы:

• 60% — это клиенты, которые берут товар регулярно, с ними выстроены нормальные взаимоотношения и для работы с ними требуются стандартные навыки;

• 30% — это клиенты, с которыми время от времени возникают проблемные ситуации: они настаивают на дополнительных скидках и индивидуальных рекламных акциях, запрещают вам самостоятельно выставлять товар на полках, берут на реализацию только самый ходовой товар, отказываются от ассортимента. Для работы с ними требуются дополнительные знания и навыки;

• 10% — это клиенты, требующие особого внимания и постоянно выставляющие какие-то условия. Для работы с ними требуется еще более высокий профессиональный уровень.

Для обслуживания всех этих клиентов вам потребуется команда торговых представителей, состоящая на 60% из сотрудников с квалификацией уровня Стандарт (4-5 человек), на 30% — уровня Профессионал (2-3 человека) и на 10% — уровня Мастер (1-2 человека). При этом важно понимать, что если вы будет загружать своего высококвалифицированного сотрудника, который должен решать самые сложные задачи, рутиной и работой с обычными клиентами, очень скоро ему это наскучит, и вы рискуете его потерять.

Аксиома 3. Необходимо обязательно оценивать развитие профессионализма сотрудников.

Для оценки применяются различные методы, их цель – выявить знания и навыки работников, что позволяет получить детальную, объективную и структурированную информацию о способностях персонала. Правильная оценка очень важна, так как ее критерии очень сильно влияют на мотивацию.

Элементы системы обучения

Любая система обучения в компании, независимо от ее особенностей, должна содержать в себе три важных элемента:

1. Чему обучать сотрудников.

2. Кто, как и как часто должен проводить обучение.

3. Оценка знаний и навыков каждого сотрудника.

Все три элемента взаимосвязаны друг с другом, и если хотя бы один из них будет нарушен, то и вся система не будет работать должным образом.

Ключ к компетенции

В большинстве компаний для каждой должности прописывают не знания и навыки по уровням, а ключевые компетенции (круг порученных обязанностей, сфера ответственности), которыми должен обладать сотрудник. Практика показывает, что далеко не всегда сотрудники понимают, какие именно навыки им необходимо развивать применительно к конкретной компетенции.

Чтобы компетенции стали легче для восприятия и понятнее для развития, их можно расписать по индикаторам: что является нормой, что – недостатком, а что – избытком. Но эта форма также не всегда понятна и ясна. Поэтому Константин Мальцев предлагает записывать любую компетенцию в следующем виде:

Компетенция = Знания + Базовые навыки (Н1 + Н2)

+ Новые навыки (Н3 + Н4);

где

• знания – знания в определенной области, относящиеся к этой компетенции;

• базовые навыки – понятные навыки, с которыми сотрудник сталкивался ранее и должен уже владеть ими в совершенстве (как минимум на уровне осознанной компетентности);

• новые навыки – понятные навыки, которые появились в этой компетенции.

Любая новая компетенция, по мнению автора, на 50-70% состоит из понятных базовых навыков, которыми сотрудник уже должен владеть. Такая разбивка компетенции дает возможность проанализировать, какими знаниями и навыками участники обучения уже владеют, а какие для них будут либо абсолютно новыми, либо находятся на уровне осознанной некомпетентности. Располагая этой информацией, тренер или отдел обучения может правильно выстроить обучающий материал.

Чему учить, кому учить

Когда вы определили, каким знаниям и навыкам (для каждой должности и по каждому уровню) надо обучать своих сотрудников, необходимо сделать следующее:

• определить, какой объем знаний для выполнения рабочих обязанностей вы собираетесь дать своим сотрудникам, и в какой последовательности будете это делать;

• подобрать или разработать технологии, по которым следует развивать каждый «понятный» навык;

• определить, кто и как будет проводить обучение в классе;

• определить, как часто проводить обучение в классе и на рабочем месте для сотрудников по каждой должности.

Любая компания, с одной стороны, хочет, чтобы ее сотрудники развивались, с другой — не готова слишком часто и надолго отрывать их от работы. Нужно искать компромисс, один из них – модульная система обучения. Каждый модуль должен состоять из 2-3 частей:

1. Знания + технологии их усвоения.

2. Навык + технология развития навыка.

3. Практические задания на развитие навыка (их должно быть столько, чтобы каждый участник обучения 3-5 раз смог прямо на тренинге применить навык).

Лучше и эффективнее, если обучение сотрудников будет проводить не тренер со стороны, а их непосредственный руководитель. Обучение в классе должно чередоваться с обучением на рабочем месте, причем регулярность второго вида должна быть в 2-3 раза выше, чем первого.

Преимущества модульной системы обучения через непосредственных руководителей:

• оперативность и своевременность обучения;

• развитие навыков, необходимых для решения текущих бизнес-задач;

• единство подхода в теории и на практике;

• ответственность самого руководителя за результат обучения и формирование навыков;

• прямое влияние на бизнес-результаты.

Как оценить уровень профессионализма

Оценить уровень профессионализма своих сотрудников – непростая задача. Чаще всего для этого проводят аттестацию персонала. При выборе методов ее проведения важно не упускать из вида ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для дальнейшего повышения их квалификации и продвижения. Процедура аттестации состоит из двух составляющих: оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда — цель: сопоставить реальные содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

Оценка персонала – цель: изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с точки зрения перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

В большинстве случаев компании оценивают как результаты труда, так и личные и деловые качества работников, влияющие на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки персонала, основанные на исследовании личных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространенные методы оценки персонала:

1. Метод анкетирования.

2. Описательный метод оценки.

3. Метод классификации (основан на ранжировании аттестуемых работников по принципу от лучшего к худшему).

4. Рейтинг, или метод сравнения (основан на оценке соответствия работника занимаемой должности).

5. Метод оценки по «решающей» ситуации (применяется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными).

6. Метод рейтинговых поведенческих установок (основан на использовании «решающих» ситуаций, из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества; дорогостоящий и трудоемкий метод оценки).

7. Метод шкалы наблюдения за поведением.

8. Метод анкет и сравнительных анкет.

9. Интервью (методика заимствована из социологии).

10. Метод «360 градусов оценки» (сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и подчиненными, результаты обрабатываются компьютером, чтобы сохранить анонимность; дает всестороннюю оценку аттестуемого).

11. Метод независимых судей.

12. Тестирование.

13. Метод центром оценки (обычно используется для оценки руководящих сотрудников).

14. Метод деловых игр.

15. Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей).

16. Метод оценки на основе моделей компетентности.

Эта статья была опубликована в номере 134 печатной версии журнала.