Расставание с бизнес-напарником иногда хуже развода. Даже если рассуждать математически, то получится, что с партнером вы проводите больше времени, имеете огромное количество тем для обсуждения и даже финансовых обязательств перед друг другом у вас больше, чем у супругов. Что же делать, если еще вчера партнер вам улыбался, а сегодня прислал сухое “Я выхожу из дела”? Разбираемся вместе.
Главное отличие ИП и ООО
Вот тут-то и выходят на первый план преимущества юрлица перед индивидуальным предпринимателем. Многие не хотят связываться с ООО из-за более сложной и дорогой регистрации, больших штрафов и прочей волокиты. Просто несколько друзей (или не дай Бог — родственников) регистрируют ИП на одного из участников бизнеса и открывают дело. Каждый вкидывает в общий котел деньги, даже не думая о том, что в случае проблем получить их назад может оказаться сложной задачей.
И еще, по ходу дела деньги никто особо не считает. У кого есть возможность — вносит какие-то суммы в развитие дела, если это нужно. Данные пишутся на бумаге или в рабочей тетради — чисто для обозначения факта. Работает обычное заблуждение начинающих предпринимателей о том, что все будет хорошо, мы никогда не расстанемся, а наш бизнес обязательно будет успешным и прибыльным. Все участники сделки останутся сыты, довольны и богаты. А когда начинаются проблемы, никто не знает, что делать. Рассказываем.
Один участник сделки выходит из игры. Дело оформлено как ИП, выбывший — не сам индивидуальный предприниматель
Пример: три брата открыли интернет-магазин. Один зарегистрировался в качестве индивидуального предпринимателя и оформил бизнес на себя, остальные просто впряглись в дело. Причем не только в качестве “подай-принеси”, а вложили деньги. Никаких договоров и расписок писать не стали — мы же братья. Это другие грызутся из-за денег, а у нас есть спасительные родственные узы. Уж разберемся как-нибудь. Не пойдет — продадим дел и поделим деньги. Пойдет — поделим прибыль поровну.
Троица с энтузиазмом берется за дело. Братья заказывают сайт интернет-магазина, находят поставщиков товара, арендуют помещения и начинают продажи. Каждый подсчитывает в уме свой профит и работает на общее благо не покладая рук.
Но профит что-то не приходит. Продаж никаких, дело никак не хочет развиваться. Работает ни шатко ни валко в ноль, хоть ты тресни. Партнеры начинают понимать, что где-то сделали ошибку: выбрали не тех поставщиков, не продумали ассортимент. Да и нишу для работы выбрали не самую удачную — море конкурентов, соперничать с которыми нереально.
В таком режиме проходит полгода, затем год. Ситуация не меняется — даже динамики нет. Расти хотя бы на 3-5 процентов в месяц — и то хорошо. Но выручка застопорилась на одной цифре. Тут-то всей троице включить бы план “Б” и разбежаться, закрыв неудачный проект, как и задумывалось изначально. Но происходит совершенно другое.
Два участника бизнеса уверены, что не все потеряно. Ну что такое год, говорят они. Это не показатель. Для полного становления на ноги надо годика 3, не меньше. В общем, затягиваем пояса и работаем без прибыли еще какое-то время. Какое? Ну, кто его знает. Может пару месяцев, а может пару лет. И вообще, это же дело нашей жизни, нельзя же просто так взять и бросить его.
И все бы хорошо, но третий категорически с ними не согласен. Он давно сделал выводы, что бизнес прогорел и прибыли приносить не будет. Может и правильные выводы, кто ж его знает. Да еще и жена подливает масла в огонь: дескать, ты говорил, что мы теперь заживем как короли, а сам за год ни копейки домой не принес!
В общем, третий решает выходить из игры. Но беда в том, что денег в интернет-магазин он вбухал гораздо больше двух других братьев — понес основные расходы, так сказать. И конечно, не собирается просто так дарить их напарникам, и желал бы все вернуть. Желание вполне понятно: хотите помучаться с бизнесом дальше — это ваши проблемы. Я лично соскакиваю и хотел бы остаться при своих. Ничего личного, только деньги.
Что делать-то?
Обидно, но факт. Если участник бизнеса никак не оформлен в предприятии (а в случае с ИП другое и невозможно) — де-юре он никто. Причем буквально. Даже если все делалось исключительно на его деньги, доказывать это придется в бесконечных судах и еще не факт, что получится. Брал кредиты? Так может, все ушло на личные нужды. Продал новенький “Мерседес” и все деньги вложил в проект? Так иди и докажи, что именно в него. Ты же в Тайланд летал после этого? Так может, там все и оставил?
А теперь серьезно. Оставим за скобками весь драматизм ситуации с семейными разборками. Дадим несколько рабочих советов о том, как действовать в данной ситуации всем участникам сделки:
- сесть за стол переговоров. В данном случае это единственный приемлемый выход. Все нужно успокоиться и отбросить семейные сантименты. Это будет самым сложным, но дальше — никак;
- разграничить семейную и финансовую составляющие. В жесткой форме озвучить, что сейчас решаем проблемы бизнеса и денежные вопросы. Забываем о том, что мы родные люди;
- дать высказаться всем заинтересованным лицам. По очереди, не перебивая друг друга. Это очень важный этап. Никому не нужно превращать деловые переговоры в базарную свалку. А именно свалка и произойдет, если не соблюдать это правило;
- определить, что нужно каждой из сторон. Забегая вперед, скажем, что третий участник захочет своих денег. В худшем случае — всех и сразу;
- переходим к конструктиву. Всем сторонам понятно, что денег нет. В том числе и тому самому третьему брату, который вложил больше всех денег, но решил выйти из проекта. Средства появятся только в том случае, если продать интернет-магазин и поделить доли между участниками сделки. На что категорически не согласны остальные участники, решившие продолжить работу над проектом;
- этап принятия ключевого решения. Стороны должны принять решение о полюбовном урегулировании конфликта. Допустим, все соглашаются, что третьему брату нужно безоговорочно выплатить энную сумму денег. Это при хорошем раскладе. При плохом не соглашаются. К сожалению, такое бывает чаще. Тогда нужно продолжить обсуждение и договориться о том, кто и сколько должен друг другу. Сейчас речь пока просто о суммах. Никто не говорит о том, как и в какие сроки их придется выплачивать;
- продолжаем предыдущий пункт. На этом этапе никто не заявит ничего в формате “А теперь выдайте мне все деньги прямо сейчас”. Причин этому множество: нежелание судиться, общее понимание ситуации, родственные узы в конце концов. Поэтому стороны обсуждают, как будут выплачиваться деньги: в какие сроки и в какой форме. Можно условиться о выплате частями в течение какого-то времени. Пусть человек получает своеобразные дивиденды;
- теперь осталось решить, откуда эти самые деньги взять. Как вы помните, их у нас нет. Каких- то готовых решений мы дать не можем. Лучший вариант — поднажать на бизнес. Ведь дело не идет не просто так. Где-то допущены фатальные ошибки, которые не дают бизнесу развиваться. Напрягайте мозги, подключайте резервы — словом, действуйте. В долг и кредиты залезать не советуем. Это можно делать лишь в том случае, когда точно известно, чем с этими долгами расплачиваться;
- еще раз пытаемся убедить человека не соскакивать с темы. Возможно, он просто запутался, психанул и решил послать все к чертям. Аргументов можно привести множество. Скажите, что все обязательно получится, стоит только поднажать. Кто знает, может быть, эта ситуация даст новый толчок всему делу — примеров тому история знает немало. Можно предложить остаться в бизнесе в другой форме. Пусть займется новым направлением, изменит формат участия в проекте в принципе;
- завершаем разговор. Если удалось договориться — жмем друг другу руки, улыбаемся и расходимся. Не удалось — тоже жмем. Но не улыбаемся. Ждем судов и дальнейших встреч. Но лучше все же принять хоть какое-то решение, пусть и промежуточное. Это лучше, чем топтаться на месте. Лучше договориться взять тайм-аут и продолжить диалог позже, чем не договориться ни о чем, а только разругаться в пух и прах.
Если договориться не удалось
Допустим, третий братец оказался упертым как баран. Ухожу из вашей песочницы, ведерко и совочек забираю. И песочек заодно. Как будете лепить куличики — ваша проблема. Я буду лепить их в другом месте.
Пришло время сделать лирическое отступление. Люди, открывающие свое первое дело, очень болезненно воспринимают неудачи. Поначалу надежд слишком много, и это плохо. Потому что они имеют обыкновение рушиться, причем очень часто. Но об этом новички не думают. Они полностью уверены, что все пойдет хорошо. Все считают себя чуть умнее других, не имея при этом ни опыта, ни знаний.
Опытные бизнесмены не раздумывая закрывают дело, если оно не приносит прибыли и открывают другое. Они сходу определяют, где есть деньги, а где их нет. Да и опыта у такой публики побольше. Ирония судьбы в том, что новые предприниматели до последнего цепляются за свой бизнес. Да еще и гордятся этим: дескать, другие бы уже давно бросили все и закрылись, а мы, герои такие, продолжаем начатое несмотря ни на что. Бедолаги не понимают, что те, кто закрывает бизнес, делают это не из слабоволия или отсутствия терпения. Просто они сразу видят, что ловить нечего. Либо игра не будет стоить свеч: затраты не оправдают ожиданий.
А теперь спроецируем все это на нашу ситуацию. Вы не задумывались о том, что третий напарник прав? Он раньше всех понял, что дело — дрянь. Что ничего хорошего уже не будет — слишком много допущено ошибок. Может быть, стоит задуматься о том, чтобы присоединиться к его мнению? Да, вы правильно поняли: мы предлагаем закрыть дело. Ну или, по крайней мере, включить этот вариант в тему обсуждений. Не нужно считать, что решение продолжать дело — это какой-то волевой и правильный шаг. Бизнесы открываются и закрываются — и это совершенно нормально. Это как уволиться с работы: первый раз тяжело, а потом как по накатанной. Не платят здесь — пойдем в другое место.
Решение закрыть бизнес принимает сам индивидуальный предприниматель
Тут все сложнее. Если индивидуальный предприниматель решает ликвидировать ИП и делает это, то юридически бизнес перестает существовать. Аннулируется регистрация онлайн-кассы, закрывается банковский счет. Договора с контрагентами становятся ничтожными, товар никто не возит.
А напарники тем временем хотели бы продолжать. Но по закону они в бизнесе никто. Нет ИП — нет бизнеса. Значит, нужно оформлять интернет-магазин на одного из участников проекта. Ему нужно будет зарегистрироваться в качестве ИП и оформить все на себя. А значит, опять никуда без переговоров. Но все будет проще: нужно только договориться с формальным владельцем бизнеса о том, чтобы он дал время для того, чтобы разобраться с формальностями.
Переоформление требует времени. Новый индивидуальный предприниматель не только встает на учет в налоговой, но и подает соответствующие уведомления, оформляет на себя кассовый аппарат и заключает договор с ОФД, переписывает на себя необходимые договора. А финансовые распри решайте в соответствии с предыдущим пунктом этой статьи.
Закрытие ООО
А вот здесь можно убраться в пару абзацев. У юридического лица есть устав и другие внутренние документы. Если они составлены правильно и грамотно, то там расписаны все права и обязанности учредителей. И четко указано, как будут соблюдаться их интересы в случае выхода одного из них.
Сильно упрощает дело то, что любой учредитель может продать свою долю в бизнесе, причем совершенно законно и официально. Покупателями могут стать другие учредители или любой человек с улицы, если первые не возжелают.
Если документы составлены как попало, деньги и вложения партнеров никто не считал и один из них соизволил выйти и начал качать права, то разбираться придется в индивидуальном порядке. Ровно так, как мы писали выше. Поэтому советуем вам не ограничиваться рамочными договорами и уставами, а подойти к делу серьезно и по существу прописать ответственность, права и обязанности учредителей. Повторим: оптимизм здесь не уместен. На старте все считают, что бизнес попрет как на дрожжах и не обращают внимания на эти вещи, а зря.
Заключение
Выход из дела одного из партнеров — штука всегда неприятная. Особенно если в деле замешаны родственные связи или речь идет о первом бизнесе основателей. Но поверьте: в целом это совершенно нормальный процесс. Немного успокоим вас и сообщим: мало кому удалось открыть свое первое дело и именно на нем поймать удачу. Как правило, путь к успеху проходит через несколько кампаний, и поработать при этом приходится с разными партнерами. Поэтому, если кто-то не оправдал ваших ожиданий, не расстраивайтесь: в будущем вы обязательно встретите человека, с которым добьетесь успеха.
Возможно вам также будет интересно:
Истории
«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя
Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.
- Записала: Саша Волкова
- Отредактировал: Вячеслав Уфимцев
- Иллюстратор: Анастасия Мясникова
«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20
1. Бизнес и самозанятость — разные вещи
Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.
Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.
Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.
Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.
2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять
В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.
Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.
Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.
Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.
3. Надо научиться приводить клиентов
Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.
Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.
Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.
Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать внимание новой аудитории.
4. Сначала думать — потом делать
После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.
У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».
Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.
Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.
Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.
5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому
Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.
Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.
Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.
Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.
6. Надо быть безжалостным
Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.
Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.
А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.
Как-то у нас был с парой девушек разговор, когда они косячили. Я наорал на них, а одна из них говорит: «Так нельзя, я такого не понимаю, я, наверное, уволюсь». Ну а я-то орал не для того, чтобы она уволилась. Я орал ради того, чтобы всё было хорошо. Поэтому я сказал: «Послушай. Давай так с тобой договоримся: я начальник, а ты работник, и между нами с тобой есть разница. Ты, если захочешь, скажешь: „Всё, я ушла.“ И уйдёшь. А я не могу сказать, что мне всё надоело, я пошёл и больше работать начальником не буду. Наоборот: если придётся, я встану и за тебя, и за него, и за уборщика. Поэтому давай договоримся, что я имею моральное право выговаривать всё, что хочу». И мы договорились.
Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.
7. Всё внимание тому, что приносит деньги
Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.
Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.
Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.
С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.
Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.
Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.
8. Но в итоге всё не ради денег
Я стараюсь быть ответственным предпринимателем. Дети постоянно себе что-то вывихивают и разбивают, поэтому у нас регулярно проходят учения с фельдшером. Он показывает, как действовать в экстренной ситуации, чтобы девчонки, которые у нас работают, не нервничали. Когда первый раз видишь ребенка с рассечением, можешь потерять сознание. А когда ты видишь его во второй раз, ты просто берёшь его, зажимаешь рану, прикладываешь лед, и через десять минут он у тебя весь в крови, но зато живой и здоровый.
Как-то на батуты ко мне приходила семья с пятилетней дочкой, и она просто на моих глазах каким-то образом кувыркнулась так, что растянула себе позвоночник. Это когда начинается резкая боль в спине и ты долгое время просто не можешь шевелиться. Я тогда оплачивал, как мог, лечение, корсеты, помощь в течение месяца. Ко мне не было претензий, потому что мы не несём ответственность за то, что дети творят. Но чисто по-человечески я считаю, что людей бросать нельзя.
В любом случае всё ради людей, а не ради денег.
Получайте раз в неделю подборку лучших статей Жизы
Рассказываем истории из жизни бизнесменов, следим за льготами для бизнеса и
даём знать, если что-то срочно пора сделать.
Кейсы
Как не платить за аренду, если ТЦ закрыли
Законы · 24 March
С 30 марта на неделю закрывают торговые центры, кинотеатры и рестораны, но форс-мажором ситуацию пока не признали. Мы узнали у юриста, на что можно ссылаться, если нечем платить аренду.
Как законно не платить за аренду во время эпидемии
Законы · 24 March
Если внимательно прочитать договор аренды, то среди форс-мажорных вариантов можно найти эпидемию. Мы узнали у юриста, как арендаторам не потерять деньги, если в стране начнётся эпидемия коронавируса.
Продать лучший хостел, чтобы построить самый лучший
Истории · 24 March
Двое парней сделали хостел «Роллинг Стоунз», который получал лучшие оценки на Букинге. Через два года они его продали, позвали третьего партнёра и открыли другой хостел в новом месте, но со старым названием. Почему — читайте в статье.
Как бизнесмен порезал расходы и вышел в плюс
Истории · 24 March
Чтобы спасти бизнес, владелец сервисных центров закрыл две точки из четырёх, отказался от крупных клиентов и уволил половину штата. О том, как отрезать всё лишнее и сосредоточиться на главном.
Как снизить аренду в три раза
Истории · 24 March
С помощью вежливых, но жёстких писем владелица соляной пещеры добилась выгодных для себя условий. Попробуйте использовать её методы в переговорах со своим арендодателем.
Импортирую из Китая в Россию сам. Часть I
Законы · 24 March
Сергей Лакиза знает всё об импорте из Китая: 11 лет помогал малому и среднему бизнесу с с таможней, налогами и валютным контролем. В статье он рассказывает, почему импортировать из Китая лучше самому.
Импортирую из Китая сам. Часть II
Законы · 24 March
Сергей Лакиза знает всё об импорте из Китая: 11 лет помогал малому и среднему бизнесу с с таможней, налогами и валютным контролем. В статье он рассказывает, как найти надежного поставщика в Китае.
Три истории о том, как бизнесмены разблокировали счета через суд
Законы · 24 March
Больше половины бизнесменов выигрывают у банков в суде. Мы покопались в судебных делах и узнали, как им это удается. В статье — о том, как один бизнесмен вернул себе незаконную комиссию банка, а два других — добились, чтобы банк провел платежи по счету.
«Коля, я не с женой пришел, ты можешь камеры отключить?»
Истории · 24 March
Николай Турубар, основатель технологичного гаджет-ресторана Gadget Studio, рассказывает, почему пришлось отключить веб-камеры в ресторане, что такое социальное принятие технологий и как правила общества влияют на судьбу гаджетов.
Здоровые отношения наполняют нас, обогащают и приносят пользу. Токсичные, наоборот, разрушают и вредят. Все, что есть в здоровых отношениях, в токсичных либо искажено, либо вообще отсутствует. В них распространена манипуляция виной. Люди боятся, ощущают давление, чувствуют, что им приходится делать то, что не хочется. В таких отношениях участвуют двое: жертва и абьюзер.
Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда в приемной директора крупной компании у секретаря заранее интересуются: «Какое сегодня настроение у директора? Можно ли обратиться к нему с вопросом?». А секретарь отвечает, что он не в духе и лучше сегодня его не беспокоить. Это маркер, указывающий на абьюзера.
Или другая история. На приеме у управляющего банком по вопросу кредитования бизнеса один владелец при встрече делает замечание другому (доля у них 50/50): «А ты зачем приехал? Денежные вопросы будут решать серьезные люди. Для тебя деньги “в тумбочке”». И второй владелец смущенно подыгрывает первому, мол, это юмор у него такой.
В токсичных отношениях присутствуют двое: жертва и абьюзер. Одного без другого не бывает. Жертва провоцирует, а абьюзер оказывает психологическое насилие, которое зачастую выдает за проявление заботы. При этом жертве сложно выделить какую-либо систему в своих реакциях: одно и то же действие в аналогичных ситуациях дает разный результат.
Рассмотрим в этой статье следующие вопросы:
- Как выглядят токсичные отношения
- Критерии токсичных отношений
- Девять стратегий абьюзера
- Примеры токсичных отношений
- Выход из разрушающего партнерства
- Общение с абьюзерами: шесть лайфхаков
- Как управлять токсичным сотрудником
Как выглядят токсичные отношения
Отношения с абьюзерами обычно начинаются идеально. И это один из главных признаков токсичности. Абьюзер вылавливает жертву: как правило, это люди с малым количеством ресурсов либо с эмоциональным надломом, либо «жертвы» по своей природе. Абьюзер, как акула, которая за много километров чувствует каплю крови в воде.
Дальше идет «обхаживание». Вы приходите на собеседование или встречаетесь с потенциальным партнером, рассказываете о себе, а в ответ слышите огромное количество комплиментов: «Только вы сможете с этим справиться, какой же вы молодец, какой же вы замечательный!». Жертве приятно, что ее признают. В этом случае маркером абьюзера выступает отсутствие уточняющих вопросов. Вас ни о чем не спрашивают, а просто рассказывают, какой вы хороший специалист и человек. Вы про себя это знаете, легко соглашаетесь, но такая ситуация должна насторожить. Если вас ставят на пьедестал, будьте уверены: рано или поздно вас с него сместят.
Абьюзеры точно попадают в вашу картинку ожиданий и поначалу дают то, что вы хотите. Если говорить о личных отношениях, то вы встречаете «принца на белом коне», а если говорить о бизнесе — идеального партнера или работодателя, восхищающегося вашим опытом. Но не поддавайтесь на манипуляцию и общие фразы, а задавайте как можно больше вопросов. В ответ на комплименты спросите абьюзера, что дает ему основание думать, что вы так хороши. Вы будете удивлены его реакцией, ведь он ожидает согласие, а не вопросы.
«Проглотив крючок» и согласившись с тем, что вы замечательный специалист, без каких-либо «но», вы лишили себя права на ошибку. Со временем со стороны абьюзера начинается нарушение личных границ. Например, частые звонки. И все объясняется тем, что без вас шагу ступить не могут. Дальше появляются навязчивые советы, но, поскольку ранее на вас обрушилось много комплиментов и позитива, вы не можете резко пресечь абьюзера. В случае возникновения такой ситуации лучше сказать, что вы цените мнение партнера, но хотите разобраться с проблемой самостоятельно. При нарушении личных границ всегда конкретизируйте позицию и помните, что вы имеете право не отвечать на звонки вне рабочего времени.
Запомните: абьюзера не интересует ваше состояние и чем вы заняты. Как-то мы со знакомой поехали отдыхать. Ей позвонил руководитель, она ответила на звонок и спросила: «Что-то срочное? Я предупреждала, что буду занята». На громкой связи мне было слышно, что директор говорил о вещах, которые могли бы подождать. Через некоторое время подруга хотела завершить разговор, но просто не смогла это сделать. Если абьюзер хочет внимания, то остановить его невозможно. По его мнению, вы должны все бросить и выделить время ему. Токсичный человек перетягивает внимание на себя.
Критерии токсичных отношений
Основная проблема токсичных отношений заключается в том, что жертва чаще всего не считает отношения токсичными. Скорее она будет защищать абьюзера, поскольку знает, каким он бывает добрым и заботливым. В этом и кроется подвох.
Обратите внимание на эти критерии. Чаще они проявляются все вместе, но бывают и исключения. Если три-пять пунктов из этого списка проявились в ваших отношениях, знайте — вы «на крючке».
Частая ложь
Жертва ловит абьюзера на откровенном вранье, но сам он не сознается в том, что говорит. Скорее он заставит вас сомневаться в собственных мыслях и памяти. А жертва будет помнить, сколько всего хорошего о ней было сказано, она будет думать, что должна быть ему благодарна, будет считать, что нужна ему. Да, это так.
Но ответы жертвы и абьюзера на вопрос «зачем» разнятся. С точки зрения абьюзера — для эмоциональной подпитки. А жертва искренне считает, что может его спасти, сделать лучше.
Постоянное состояние неопределенности
То вас очень любят, то на те же самые действия отвечают взрывом негатива, агрессии и негодования. Идет жесткая манипуляция состояниями вины и стыда, в которых на протяжении всех отношений находится жертва. При этом, когда она изматывается, абьюзер на какое-то время восстанавливает ту идеальную картинку, с которой начались отношения.
Драмы
Такие люди обычно «короли драмы». У токсичного человека все всегда плохо, но он не слушает чужие советы, не запрашивает помощь и придерживается позиции «я все знаю сам». Если вы попробуете дать ему совет, он скажет: «Что ты вообще в этом понимаешь!». То есть использует интонации, которые будут вас унижать.
«Пожирание» времени
Абьюзеру не интересно, заняты ли вы и какое у вас сейчас состояние. А если человек вас уважает, он обязательно удостоверится, удобно ли вам говорить с ним.
Отсутствие эмпатии и эмоционального интеллекта
Как правило, такие люди хорошо играют, но не умеют смотреть на ситуацию с другой стороны. Они говорят, но никого не слушают. И говорят о себе. Людям с развитым эмоциональным интеллектом быстро становится скучно с ними.
Постоянная критика
Жизненное кредо абьюзера — критиковать всех и все вокруг.
Постоянный контроль
Он обязательно выдается за заботу. Например, абьюзер просит вас приходить на работу раньше, чтобы, как он объясняет, в случае опоздания вам не было стыдно. Абьюзеры выстраивают свое поведение так, будто бы вы будете за все им благодарны, а весь мир им что-то должен.
Еще один важный маркер токсичности: абьюзер не обладает эмпатией, но он великолепный актер. Однако свои маски и роли он будет играть только для тех, кого считает важным для себя. Для тех, кто ему не интересен, он утруждаться не станет. В такие моменты проявляется его истинное лицо. Посмотрите, как ваш партнер по бизнесу общается с людьми, которые ему не важны — с официантами, уборщицами, консьержками.
Эмоциональная неустойчивость
Однажды я пришла в компанию для заключения контракта на консультирование, ждала в приемной и ко мне подошел секретарь со словами: «Когда будете заходить, откройте дверь и подождите пару секунд». Я спросила почему, и мне ответили, что, когда директор не в настроении, он может бросить в стену пепельницу.
Эта ситуация меня повергла в шок. Когда я зашла в кабинет, то увидела на стене рядом с дверью вмятины.
Девять стратегий абьюзера
Эти стратегии демонстрируют, как абьюзер лишает вас сил и здравого смысла.
«Притяну-оттолкну»
С вами могут быть любезными, мягкими, но неожиданно, без видимых причин, стратегия меняется на противоположную. Повторяясь раз за разом, она заставляет человека (жертву) менять свое поведение, приспосабливаться и бояться не понравиться партнеру.
Неопределенность статуса отношений
По всем признакам вы находитесь в партнерских отношениях, но на бизнес-встречах вас не представляют.
Например, офис-менеджер решил уволиться и развивать карьеру в роли помощника директора, ее уговорили остаться и повысили до желаемой должности. Но на встречах женщину не представляют и ведут себя с ней так, будто она осталась в должности секретаря.
«Учет и баланс»
Партнер будто бы выставляет вам счет за ту идеальную картинку, которую он когда-то показал. Ему трудно что-то сделать ради другого, поэтому он всячески старается вызвать у жертвы чувство вины, долга.
Он говорит о том, сколько ресурсов когда-то потратил на вас, и манипулирует тем, что вы не можете ему «уступить».
Постоянный выбор
Бывает, что бизнес-партнер провоцирует на выбор «или он, или я». Заставляет вас чувствовать себя некомфортно и давит при принятии решений, осуществляет постоянный контроль над вашими действиями.
Пассивная агрессия
Это самая распространенная стратегия абьюзеров. Она включает сарказм, игнорирование, обесценивающие высказывания, высмеивания, сравнения — не в вашу пользу. Причем абьюзером все это выдается за юмор. В этом случае нужно сразу же выставлять границы и говорить, что вам это неприятно, а не делать вид, что вам тоже смешно.
Шантаж
Абьюзер говорит: «Я не знаю, что с собой сделаю, если ты…» или «Если вы так поступите, мне придется вас уволить». Все это откровенная манипуляция.
Обвинения
Партнер может указывать на то, что вы выводите его из равновесия: «Из-за тебя я не могу работать», «Ты вгоняешь меня в депрессию». А вы успокаиваете себя мыслями: «Да, он иногда срывается, но зато бизнес у нас успешный». Вы не понимаете, что попали под влияние абьюзера, и стараетесь успокоиться.
Насилие
Это и физическое, и психологическое, и экономическое, и ИТ-насилие (с использованием современных технологий).
Газлайтинг
Абьюзер ведет себя так, чтобы вы засомневались в своей собственной памяти, чувствах. Это осознанная стратегия: абьюзеры играют с вами, пытаются вызвать чувство стыда.
Например, вы договорились с партнером о том, что он пришлет вам на ознакомление отчет. Утром вы видите, что документа ни на столе, ни в электронном ящике нет. Вы задаете соответствующий вопрос партнеру. Он со своей стороны возмущается тем, что вы куда-то дели отчет, который он вам лично вчера приносил. И вы начинаете сомневаться в своей памяти.
Помните, что с абьюзерами нельзя ни о чем договариваться устно, нужно все фиксировать в письменном виде.
Примеры токсичных отношений
- Вы согласились дежурить в новогоднюю ночь, но не понимаете, как так вышло.
- Главбуха или финдиректора заставляют оптимизировать налоги. Главбух знает, что законы ужесточились и оптимизация налогов может привести даже к уголовному наказанию. Но руководитель под угрозой увольнения заставляет бухгалтера заниматься махинациями. В таких случаях как минимум нужно обязательно фиксировать «задачу» директора, не оставлять ее на словах. Но лучше не идти на поводу.
- Если компания понесла убытки из-за абьюзера, вы можете столкнуться и с газлайтингом. Если же решение привело к позитивному результату, все лавры достаются только абьюзеру.
- Партнер ведет себя безнравственно или, наоборот, нарочито правильно. Это особенно заметно, когда вы едете с таким сотрудником в командировку и видите, чем он занимается в свободное время. В таких обстоятельствах раскрывается характер абьюзера.
Выход из разрушающего партнерства
Первый шаг, с которого начинается выход, — осознание того, что вы имеете дело с абьюзером. Второй — желание защитить себя в этих отношениях, не искать причин для оправданий. Третий — понимание и признание того, что вы можете прекратить отношения.
Помните, что разрушение — это итог любых взаимодействий с абьюзером. Они диверсанты по своей натуре, которые иначе вести себя не могут. Поэтому, на мой взгляд, из такой ситуации выход один — разрыв отношений.
Бывает, что абьюзерами выступают ваши родные — в этом случае поможет выстраивание границ. Старайтесь защищать себя, а не абьюзера.
Токсичные отношения разрушают психику. Если вы работали с проблемным бизнес-партнером три года, после расставания вам потребуется минимум год на восстановление своего внутреннего состояния.
Быстро выйти из токсичных отношений самому очень сложно. Я рекомендую обращаться к психотерапевтам, потому что на определенном этапе, особенно если отношения были длительными, велика вероятность вернуться к ним. Абьюзер окружит вас вниманием и заботой, разыграет идеальную картинку, но будьте уверены — он вам за это отомстит.
Общение с абьюзерами: шесть лайфхаков
1. Выстраивайте защитную тактику. Абьюзеры по природе очень сильные, это манипуляторы высшего уровня. Если у вас токсичный руководитель, достаточно положить заявление на увольнение на стол и уйти. Когда это ваш партнер, необходимо разработать тактику завершения отношений, чтобы выйти из них с минимальными потерями. А потери будут обязательно. По-другому абьюзеры не умеют.
2. Абьюзер точно не будет с вами деликатничать, поэтому вам потребуется выдержка.
3. Фиксируйте договоренности. Забудьте об устных распоряжениях. Абьюзер любит обобщать свою позицию, чтобы потом можно было по-разному ее трактовать. Поэтому, если вы о чем-то договариваетесь с абьюзером, максимально конкретизируйте.
Если вы ставите задачу партнеру, он с ней соглашается, то обязательно попросите его уточнить, что именно он понял. И как только он начнет обобщать, задавайте уточняющие вопросы: «Что именно ты имеешь в виду? Какие действия ты планируешь предпринять?».
4. При попытке нарушения личных границ решительно ставьте партнера на место. Дайте понять, что чувство вины просто так в вас вызвать не получится.
5. Отказывайтесь от сотрудничества. Если есть возможность уволиться, уйти, пользуйтесь ею.
6. Обращайтесь за помощью. Человек начинает думать, что без абьюзера он сам ничего не стоит, у него ничего не получится. Образ токсичного партнера заполняет сознание жертвы, поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью, например, к психотерапевтам. Именно в случае токсичных отношений я рекомендую психотерапию, а не разговоры с близкими. Здесь нужна профессиональная помощь.
Как управлять токсичным сотрудником
Позиция абьюзера предполагает определенную власть, поэтому, если вы руководитель, а токсичным является сотрудник, то ваша власть иерархическая, а его — эмоциональная над вами. И даже если он специалист высокого уровня, откажитесь работать с ним. Это в вашей власти. Иначе он заразит токсичными отношениями весь коллектив.
Когда-то я была директором аудиторского центра и работала с молодым и позитивным коллективом. Клиенты всегда говорили, что с нашими сотрудниками приятно общаться. Когда появился новый юрист, я заметила, что коллектив погрустнел.
Однажды заболел офис-менеджер, и я решила ее заменить, чтобы понять, что происходит с эмоциональным климатом. В первый день все молчали, во второй — немного начали говорить, а на третий и вовсе забыли, что директор сидит на месте секретаря. И тогда картинка сложилась.
Одна сотрудница радостно поделилась с коллективом тем, что приобрела вещь, о которой давно мечтала, а новый юрист при коллективе резко поставила ее на место — мол, чему радоваться, если она ничего в этом не понимает и потому купила не то, что нужно. Эта нотка негатива нарушила эмоциональный настрой.
Для меня стало очевидно, что юрист является постоянной причиной снижения эмоционального градуса в коллективе. Понимая, что увольнять токсичного сотрудника со скандалом нельзя и что это может обернуться для нас проблемами, мы разработали целый план, как с ним расстаться по-хорошему.
На деловом мероприятии я подошла к одному из конкурентов и рассказала, что у нас есть замечательный юрист, который выигрывает все дела, но она запросила зарплату, которую я не могу ей обеспечить. Это была, конечно, манипуляция с моей стороны. Но конкурента это заинтересовало, и он захотел с ней встретиться. Когда сделка на верхнем уровне была согласована, я пригласила юриста и объяснила ей, что обороты у компании падают, и, к сожалению, я не могу пообещать ей повышения зарплаты и даже сохранить ее на прежнем уровне. В качестве альтернативы я предложила ей хорошую рекомендацию в компанию, которая нуждается в таком специалисте. В целом, мы разошлись полюбовно. Конечно, через некоторое время конкурент все понял, но это уже была его головная боль.
Если вы не хотите разрушить свой бизнес, выстраивайте границы, не позволяйте абьюзеру использовать его стратегии. Вам придется научиться говорить «нет» и останавливать абьюзера. А он будет многократно проверять, действительно ли вы держите свои границы, будет искать пробоины в вашей защите и бить именно туда.
Помните, что изменить вы можете только себя, других людей вы изменить не в силах.
Оксана Дажун, системный бизнес-коуч, эксперт по психологии владения и управления бизнесом, официальный спикер Альфа-банка по теме защиты и развития бизнеса, основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» и компании Dajun Consulting
Взаимодействие с партнерами — неотъемлемая часть рабочего процесса для многих компаний. Выстроить хорошие отношения и найти формулу win-win всегда непросто. Александра Герасимова, основатель сервиса единого фитнес-абонемента FITMOST, рассказывает о правилах, без которых здесь не обойтись.
1. Уделять внимание
Многие компании активно «ведут» партнеров до заключения сделки, а дальше просто быстро погружают в процессы и редко интересуются, как у них дела. Понятно, что на начальном этапе стартапы редко могут себе позволить заводить еще и аккаунт-менеджеров, а продажники настроены исключительно на подключение, ведь их зарплата зависит именно от этого. Тем не менее, часто проблема в коммуникациях оказывается причиной как потери партнера, так и проблем с качеством и процессами.
Не могу сказать, что нам удалось решить этот вопрос полностью, но партнеров мы теряем редко, и чаще всего по другим причинам (например, владелец закрывает или продает свой бизнес).
Построить крепкие деловые отношения со студиями нам помогло создание «Отдела счастья партнеров», в составе которого есть как те сотрудники, кто активно работает со студией до момента подписания, так и кураторы, которые после помогают решать возникающие вопросы в рабочем порядке.
Кроме того, узнав индустрию лучше, мы обнаружили, что фитнес-рынок состоит из тысяч небольших игроков, а 95% контента и инструментов рассчитаны на сетевые проекты, поэтому запустили отдельный портал Wearestudios.ru и канал в Telegram, в котором еженедельно делаем апдейты по рынку, переводим статьи зарубежных экспертов индустрии и рассказываем про тренды и инструменты. Подобные небольшие шаги навстречу покажут вашим партнерам, что вы в них заинтересованы и заботитесь не только о собственной прибыли.
2. Автоматизировать процессы
Безусловно, когда у вас пять партнеров, с каждым из них можно лично пообщаться за ужином раз в месяц или два. Но когда партнеров сотни, уделять каждому персональное внимание не получится. Мы, например, ежемесячно в первых числах получаем счета от студий. В тот момент, когда однажды утром открыла почту и увидела 50 новых писем, я поняла, что дальше делать все вручную нельзя. Тем более, что к середине месяца возникает новый квест с поиском закрывающих документов для бухгалтерии.
После этого мы автоматизировали рассылку писем с отчетами партнерам и добавили прямо в эти письма ссылки на загрузку счетов и отчетов.
А у нас в системе создали список всех документов с разбивкой по юридическим лицам и месяцам, чтобы в один клик можно было посмотреть неоплаченные счета. Отдельно подсвечиваются те из них, которые ждут оплаты уже какое-то время, чтобы их нельзя было пропустить и просрочить. Это очень важно, ведь своевременные платежи — фундамент хороших отношений.
Точно так же было с другими функциями. Например, изначально студии не были готовы следить за расписанием и редактировать его, подтверждать записи на занятия и обновлять информацию. Многое из этого мы брали на себя и делали вручную. Но сейчас, когда в неделю у нас до двух тысяч записей на тренировки, передать часть обязанностей партнерам стало жизненно необходимо и мы выстраиваем систему так, чтобы студии самостоятельно мониторили клиентов, которые к ним приходят. Благодаря этому у нас всего один дежурный оператор, а нашей системой пользуются больше, чем любой отраслевой CRM.
3. Двигаться от меньшего к большему
Как любой амбициозный молодой стартап, мы хотели подключить сразу самых крупных и дорогих партнеров. Мы считали, что, подключив сеть, мы сразу же значительно увеличим покрытие. Потратив пару месяцев на попытки заключить договор хотя бы с одной из них, мы поняли, что это требует огромных затрат времени и ресурсов. Поэтому мы решили сосредоточиться на небольших студиях: для них польза от сотрудничества была более очевидна, а нам было гораздо проще связаться с владельцем бизнеса или тем, кто принимает решения.
Если бы мы не поменяли стратегию и продолжали охоту за гигантами, могли бы пробуксовать полгода или даже больше до подписания договора, и это подключение все равно не было бы достаточным, чтобы набрать необходимую для запуска критическую массу.
Договориться же о сотрудничестве с 50-70 небольшими компаниями за те же полгода в нашем сегменте оказалось куда проще.
За это время мы уже успели создать хорошее предложение, интересное клиентам, а крупные организации добавились со временем. При этом мы по-прежнему стараемся фокусироваться на малом и среднем бизнесе, так как делаем на ставку на развитие в России моностудий (небольших фитнес-пространств, где уделяется внимание одному-трем направлениям, таким как сайкл или стретчинг).
4. Построить правильную модель
Если партнер не получает явную выгоду от сотрудничества, то будет лучше не продолжать с ним работать. Терять партнеров очень неприятно, к тому же никогда заранее нельзя предугадать, как на это отреагируют клиенты. Но опыт показывает, что если поставщик услуг прямо или косвенно не удовлетворен сотрудничеством, то пользы от такого взаимодействия все равно не будет.
Конечно, это совсем не значит, что при первых признаках проблемы с партнером надо прощаться. Здесь важно общаться, понять, что именно не так и что можно сделать.
Узкие места и недостатки есть у любого бизнеса, многие из них существенны, но ценность от сотрудничества все равно перевешивает. Иногда не сразу: например, с нами изначально мало кто хотел сотрудничать, так как модель была не совсем понятна, и были сомнения, сможем ли мы обеспечить дополнительную прибыль. Постепенно этот барьер пропал, но периодически появляются другие сложности – поиск решений практически перманентный процесс.
На начальном этапе мы подключали все студии подряд, так как очень важно было набрать критическую массу. Но это впоследствии привело к проблемам.
- Во-первых, мы выясняли, что где-то оказывают услуги на низком уровне. Так как свой негативный опыт клиенты ассоциируют с сервисом, а не с подрядчиком, удерживать количество в ущерб качеству не имеет смысла.
- Во-вторых, где-то нам не подходил формат. Например, сначала мы неоднократно пытались добавить в абонемент индивидуальные тренировки, но все время сталкивались с тем, что они оказывались нерентабельны и приводили к финансовым потерям. Если клиент записывается, но не приходит, ущерб от потери индивидуальной тренировки и времени у тренера и студии весомый. Если такая же ситуация происходит с групповыми занятиями, они недополучают доход, что тоже неприятно, но не несет прямых расходов.
Спустя год мы отказались от направления индивидуальных занятий и стали предлагать дополнительные услуги партнеров, например, аренду сквош или теннисных кортов.
Материалы по теме:
Как вести переговоры с индийскими партнерами: советы для предпринимателей
Что дарят иностранным партнерам российские маркетологи
Как найти партнера для бизнеса и не пожалеть об этом
Они воспользуются каждой вашей слабостью: откровения «профессионального переговорщика» о китайских партнерах
6 способов определить плохого партнера по бизнесу
Фото на обложке: Unsplash
Общение на портале приносит несомненную пользу, поскольку наталкивает на способы решения проблем, которые в одиночку, без совета с коллегами, найти бывает трудно.
В частности, многие юристы, работая с доверителями, сталкиваются и с их недобросовестными партнерами по бизнесу. Проявления этой недобросовестности многолики, в данном же случае я веду речь об одном — отказе при устном достижении каких-то договоренностей подписывать документы (договоры, акты приемки и другие), а также представлять подписанные документы другой стороне договора.
Понятно, что зачастую это делается из корыстных устремлений: не платить за выполненную работу, а также уклониться от уплаты налогов. Ладно, как говорится, это дело каждого бизнесмена – работать по закону, или ловчить (мы не прокуроры читать им мораль). Но они тем самым наносят вред и другой стороне, которая, в виду отсутствия документов, не может надлежаще вести бухгалтерский учет, взаимодействовать с налоговыми органами, вынуждена в судебном порядке решать материальные вопросы, что было бы не так затратно по времени и по деньгам при нормальном документообороте.
Суть проблемы хорошо видна из публикации на портале Праворуба https://pravorub.ru/ вдумчивой и очень настойчивой в достижении целей юрисконсульта Алексеевой Евгении Юрьевны Праворуб: Как истребовать первичные документы у контрагента? Из общения с последней, а также из рассуждений прекрасных аналитиков и грамотных юристов, адвокатов Ильичева Владимира Борисовича и Мамонтова Алексея Вячеславовича, и родились у меня мысли, которые решил облачить в отдельную публикацию, с аргументацией, изложенной в форме мотивировки заявления бизнесмена в подразделение СК о совершенных преступлениях, предусмотренных ст.ст.183,201 УК РФ.
Сделал так, поскольку не все юрисконсульты и адвокаты «варились» в уголовном процессе, а потому посчитал нужным облегчить им работу в этой сфере правоотношений. Хотя бы на первом этапе. Понятно, что меня в чем-то можно дополнить, а в чем-то и не согласиться со мной. Для этого, а также для пользы людям, встречающимся с такими проблемами, и пошел на риск попасть под «огонь» коллег с тем, чтобы в полемике родился некий удобоваримый вариант решения проблемы.
Дело в том, что иногда никак нельзя получить нужные документы, поскольку сторона договора «человеческого» языка не понимает, навстречу не идет, на письма не отвечает. Проще, когда обязанность возврата документов оговорена в контракте, подписанном сторонами. В этом случае вопрос с возвратом документов можно решить в судебном порядке, на что правильно указал коллега В.Б.Ильичев (https://e.law.ru/…_www.lawyercom.ru_content_link
Проблемы начинаются, когда имеются обстоятельства, приведенные в начале публикации, когда сторона ничего не подписывает, на контакт не идет, но удерживает у себя документы, подписанные другой стороной, и предназначенные для подписания двумя из последних. И все это при фактически выполненных работах по договору субподряда.
Решение проблемы, если кратко, видится в следующих шагах: придать удерживаемым документам режим коммерческой тайны (если его не было до этого), довести положение о коммерческой тайне организации до сведения недобросовестной стороны и потребовать вернуть документы-носители информации, составляющей коммерческую тайну. При этом предупредить, что при отказе последует заявление в правоохранительные органы о возбуждении уголовного дела. При отказе вернуть — подать заявление в соответствующее подразделение СК о совершении преступлений, предусмотренных указанными статьями УК РФ.
Все это сделать юристу от имени потерпевшего бизнесмена. В результате, уголовное дело может быть и не дойдет до суда (равно как может и не быть самого возбуждения дела), но потерпевший, не исключено, сможет получить от злоумышленника подписанные обеими сторонами документы с официальным письмом, их сопровождающим, и тем самым потерпевший сможет нормально решить все указанные проблемы, связанные с документооборотом в коммерческой организации.
Итак, применительно к ситуации, описанной Е.Ю.Алексеевой, предлагаю вниманию уважаемых коллег заявление от имени бизнесмена в местное отделение СК со следующей мотивировкой.
***
«…Между коммерческим организациями Х и У возникли отношения, связанные с фактическим исполнением договора субподряда на строительные работы. В ходе реализации этих правоотношений руководитель Р организации Х препятствовал и препятствует в настоящее время в осуществлении прав возглавляемой мной организации У.
В частности, в ноябре 2019 года я, руководитель организации У, обратился к юристу Ф с просьбой о содействии в получении оплаты за выполненные работы по договору субподряда. Сам договор в письменной форме сторонами заключен не был, но велась электронная переписка по его условиям. Юрист Ф составила претензию, к претензии были приложены по 2 экземпляра подписанных мной договора, акта выполненных работ, справки о стоимости выполненных работ. Почтой, заказным письмом, с описью, пакет документов был направлен ________(дата) организации Х. Руководитель последней этот пакет получил, документы не подписал, однако экземпляры подписанных мной указанных договоров и других документов мне, несмотря на мои просьбы, не вернул.
_________(дата) мной издано в соответствии с федеральным законом от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» Положение об установленном в организации У режиме коммерческой тайны, в том числе и в отношении указанных невозвращенных мне документов, а именно: (перечисление документов с указанием их реквизитов).
Заверенная копия этого Положения была направлена ___________(дата) руководителю организации Х. Моим сопроводительным письмом ему предложено вернуть указанные документы, содержащие информацию, образующую коммерческую тайну возглавляемой мной коммерческой организации. Я письменно его предупредил, что при отказе последует заявление о преступлении в правоохранительные органы.
Руководитель организации Х эти требования не выполнил, в установленный мной срок документы не вернул, продолжает удерживать подписанные мной документы у себя.
Мое требование о возврате указанных документов, основано на правах обладателя информации, составляющей коммерческую тайну.
В частности, право требования возвратить носители информации, составляющей коммерческую тайну, возникло у меня с момента установления мной в письменной форме режима коммерческой тайны; я, как законный обладатель такой информации, вправе устанавливать режим коммерческой тайны; разрешать или запрещать доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, определять порядок и условия доступа к этой информации; защищать в установленном законом порядке свои права в случае незаконного использования третьими лицами информации, составляющей коммерческую тайну (ст.6.1. приведенного закона «О коммерческой тайне»).
Кроме того, руководитель организации Х является лицом, использующим документы с указанной информацией в своем делопроизводстве явно незаконно, поскольку не является законным обладателем этой информации и достоверно знает о моем требовании вернуть мне документы с информацией, составляющей коммерческую тайну, в связи с чем нет препятствий для привлечения его к ответственности (ст.14 закона «О коммерческой тайне»).
Руководитель организации Х не является законным обладателем этой информации по следующим основаниям.
Утверждая об этом, исхожу из того, что законный обладатель информации, составляющей коммерческую тайну, — лицо, которое владеет информацией, составляющей коммерческую тайну, на законном основании, ограничило доступ к этой информации и установило в отношении ее режим коммерческой тайны (ст. 3 федерального закона «О коммерческой тайне»).
Если речь идет о письменном договоре между двумя сторонами, и лицо, указанное в проекте договора стороной, считает, что сведения в договоре являются и его коммерческой тайной, оно должно подписать договор. Тем самым оно даст доказательство того, что имеет отношение к изложенной информации и владеет ею на законном основании. В данном случае руководитель организации Х не подписал договор, акт приемки, другие документы, связанные с договором. Значит, он не подтвердил, что владеет изложенными в этих документах сведениями на законных основаниях, и что эти документы на законных основаниях находятся в его делопроизводстве.
В этой связи, поскольку руководитель организации Х не является надлежащим обладателем информации, он обязан вернуть документы с этими сведениями надлежащему обладателю по требованию последнего, который удостоверил принадлежность ему сведений своей подписью и тем самым подтвердил принадлежность сведений именно ему.
Таким образом, в деянии руководителя организации Х имеются признаки преступления, предусмотренного ч.3 ст. 183 УК РФ, а именно: собирание путем хищения (присвоения), сведений, составляющих коммерческую тайну, которая ему стала известна по службе в коммерческой организации, совершенное из корыстной заинтересованности.
Утверждая о наличии этих признаков, в том числе квалифицированного преступления, предусмотренного ст. 183 УК РФ, исхожу из того, что в ст. 160 УК РФ присвоение предусмотрено формой хищения. Корыстная заинтересованность не возвращать мне документы-носители коммерческой тайны, подтверждается обстоятельствами длительной неуплаты мне за фактически выполненные работы, о чем подробно поясню, с приложением копий документов, в объяснении при доследственной проверке настоящего заявления. Кроме того, в платежных документах организации Х в качестве оснований для выплаты нам денег не фигурируют документы, связанные с фактически исполненным договора субподряда. Это является доказательством и того, что неподписанием документов руководителем организации Х преследовалась и цель уклонения от уплаты налогов.
Все это в совокупности свидетельствует и о том, что руководитель организации Х действует в целях извлечения выгод и преимуществ для себя, а также для нанесения вреда организации У.
Если бы все было не так, как утверждаю, то был бы реализован простой выход для руководителя организации Х – подписать представленные мной документы, тем более, после фактического выполнения нами всех работ по устным договоренностям и принятия их без замечаний, а также вернуть эти документы мне.
Однако, этого не случилось несмотря на все предпринятые мной и указанные в законе меры, что и дает основания утверждать о наличии указанных признаков преступления, а также признаков злоупотребления полномочиями руководителя организации Х.
В деянии руководителя организации Х усматриваю признаки идеальной совокупности преступлений, при которой одним деянием совершено два преступления. При этом речь должна идти, как о ч.3 ст. 183 УК РФ, так и о ч.1 ст. 201 УК РФ.
Согласно последней норме злоупотреблением полномочиями является использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации, своих полномочий вопреки законным интересам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций либо охраняемым законом интересам общества или государства.
В связи с тем, что указанные документы мне не возвращены, организация У не имеет документальных оснований для признания убытками выплаченной за юридические услуги юристу Ф суммы денег в размере ___________ рублей. Считаю, что указанным деянием руководителя организации Х причинен существенный вред законным интересам возглавляемой мной организации У.
Между тем, указанные документы относятся к первичным учетным документам бухгалтерского учета, которые должны храниться в возглавляемой мной коммерческой организации У в течение определенных сроков (ст.ст.2,9,29 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете»). Следовательно, эти первичные документы не могут удерживаться в коммерческой организации Х, а должны находиться по одному экземпляру, как в организации Х, так и У, поскольку предназначены для подписания обеими сторонами.
В частности, согласно ч.4 ст. 753 ГК РФ сдача результата работ подрядчиком и приемка его заказчиком оформляются актом, подписанным обеими сторонами.
В соответствии со ст. 420 ГК РФ и договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.
При этом, даже если организация Х не подписала и не подпишет договор, акт, справку по мотивам, безразличным для рассмотрения данного заявления в рамках УПК РФ, при официальном возвращении мне организацией Х подписанных только мной экземпляров указанных документов (договора, акта и справки), эти документы могут иметь для меня и всех других доказательственное значение, использоваться в качестве доказательств в суде, например, с точки зрения доказывания наличия убытков, во взаимоотношениях с налоговым органом.
Право на защиту своих интересов с помощью указанных документов возглавляемой мной организации предусмотрено ст.ст.8, 45 Конституции РФ, согласно которым в Российской Федерации признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности, каждый вправе защищать свои права и свободы всеми способами, не запрещенными законом.
Это конституционное право защиты конкретизировано в нормах ГПК, АПК и Налогового кодекса РФ.
В частности, согласно ст. 35 ГПК РФ лица, участвующие в деле, имею право представлять доказательства, вправе представлять в суд документы на бумажном носителе. Лица, участвующие в деле, имеют право представлять доказательства и в соответствии со ст. 41 АПК РФ. О документах от налогоплательщика идет речь, например, и в ст. 88 НК РФ (камеральная налоговая проверка).
Очевидно, что при отсутствии положенных документов по вине руководителя организации Х, я не смогу надлежаще защищать права.
Под существенным нарушением прав граждан или организаций в результате злоупотребления следует понимать нарушение прав и свобод физических и юридических лиц, гарантированных Конституцией Российской Федерации (п.18 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 16.10.2009 № 19 (ред. от 24.12.2019) «О судебной практике по делам о злоупотреблении должностными полномочиями и о превышении должностных полномочий»).
В виду отсутствия в результате невозвращения документов у организации У указанных документов (договора, акта, справки), последняя лишена возможности представления письменных доказательств для защиты своих законных прав в судах, разбирательство в которых инициировано налоговыми органами. Отсутствие первичных документов при режиме общего налогообложения чревато для организации У существенными штрафами.
Деловая репутация является объектом охраны уголовного закона (см., например, ч.2 ст. 303 УК РФ). Деловая репутация юридического лица охраняется и ч.11 ст. 152 ГК РФ.
Деловая репутация юридических лиц — одно из условий их успешной деятельности (п.1 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 24.02.2005 N 3 «О судебной практике по делам о защите чести и достоинства граждан, а также деловой репутации граждан и юридических лиц»).
В этой связи указанные неправомерные деяния, связанные с удержанием документов, влекущие приведенные негативные последствия для другой стороны правоотношений, в которые вступает организация Х, свидетельствуют о подрыве деловой репутации организации Х, а также о том, что руководитель последней организации использует свои полномочия вопреки законным интересам этой организации, что также является обязательным признаком злоупотребления.
Таким образом, как полагаю, имеются основания для возбуждения уголовного дела в виде достаточных данных, указывающих на признаки преступлений, предусмотренных ч.3 ст.183 и ч.1 ст. 201 УК РФ.
На основании изложенного, руководствуясь нормами УПК РФ, в том числе ст. 23 УПК РФ,<
П Р О Ш У:
Возбудить в отношении руководителя организации Х уголовное дело по признакам преступлений, предусмотренных ч.3 ст.183 и ч.1 ст. 201 УК РФ.
О принятом решении незамедлительно уведомить меня.
Приложения:
Материал раздела Основной
Как партнерам вести совместный бизнес
Начиная совместный бизнес, партнеры часто забывают оформить свои отношения документально. Стоит выйти компании на прибыль — начинаются конфликты. Порой дело доходит до суда. Рассказываем, как избежать крушения партнерского бизнеса
Три премущества, пять рисков
Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга. Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса. Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock). Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга. Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании. Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора.
Договориться «на берегу»
Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия. В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности. Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт. Например, составлять партнерское соглашение.
Чек-лист: партнерское соглашение
Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору. Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций. Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.
Некрасивый «развод»
Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно. В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса. По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе. Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела.
Разойтись по-хорошему
Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные. С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее. Среди них, например, «техасская перестрелка». Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого. Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.
Зачем делать сотрудника партнером
Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху. Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент. Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники. Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.
Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли. Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого. Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.