Как посчитать индекс счастья в своей компании

Каждый бизнес стремится к прибыли и росту капитальной стоимости. Для этого его создатели изучают рынок, конкурентов, вкладываются в технологии, рекламу, поиск клиентов. Но при этом многие предприниматели упускают из вида, что в современной экономике, особенно в сфере услуг, главный фактор производства и основной актив компании уже давно не оборудование, а люди. 

Чтобы выстраивать стратегию в этом направлении, важно проводить регулярный анализ отношения коллектива к работе и бренду – это поможет предвосхитить конфликты, определить проблемные места и избежать дискоммуникации. И первым шагом к этому станет измерение индекса лояльности.

Что такое eNPS и с чем его едят

Индекс eNPS (employee Net Promoter Score) – относительно новый способ оценки успешности компании. Это и есть тот самый показатель чистой лояльности сотрудников, позволяющий «взвесить» их удовлетворенность и понять, доволен ли персонал, готов ли продолжать сотрудничество и развиваться вместе с работодателем. 

Фото: Unsplash

Привлекательность методики заключается в том, что она не требует особенных ресурсов – такой подход не предусматривает ни долгих опросов, ни сложных тестирований, ни многочасового наблюдения. Все, что требуется от сотрудника, – честно ответить на несколько вопросов. 

Звучат они так.

1. Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя друзьям, родственникам? В чем причины данной вами оценки? (Вероятность оценивается по шкале от 0 до 10 баллов).
2. Что бы вы предложили улучшить в компании?
3. Какие шаги с нашей стороны могли бы повысить оценку, данную вами компании?

Результаты ответа на первый и самый главный вопрос дают возможность выделить среди отвечавших три условных группы.

• Промоутеры или энтузиасты, положительно оценивающие работу в компании и дальнейшие перспективы сотрудничества с ней, а также охотно рекомендующие ее. Их ответы равняются 9-10 баллам.
• Нейтралы или пассивные, не желающие прямо сейчас менять место работы и в целом удовлетворенные ей, но и не готовые советовать друзьям и родным. Их ответы держатся на уровне 7-8 баллов.
• Детракторы или критики, придерживающиеся негативного взгляда на компанию и даже активно ищущие другие вакансии. Их ответы варьируются от 0 до 6 баллов.

Собственно, узнать индекс лояльности вашей команды вы сможете, вычислив разницу между процентным соотношением энтузиастов и критиков. Соответственно, чем больше ваших работников положительно реагируют на вопросы, тем крепче «фундамент» компании и тем больше шансов на ее динамичное развитие и укрепление позиций на рынке. 

Да, при вычислении eNPS не учитываются «держащие нейтралитет», но зато их реакция внимательно изучается на второй и третий вопросы, чтобы спрогнозировать их потенциальный переход на сторону «добра» или «зла».

Зачем нужна такая «линейка счастья»?

Анализ ответов определяет процентное соотношение сотрудников, желающих и не желающих дальше развиваться с компанией, помогает понять, почему в коллективе сложилась такая ситуация, выявляет «камни преткновения» и дает варианты улучшения ситуации. 

К тому же процент принявших участие в опросе (а он обязательно должен быть добровольным!) в масштабе общего количества работников проясняет ситуацию с вовлеченностью коллектива.

Например, американский разработчик ПО для маркетинга и продаж HubSpot начал замерять этот индекс раз в квартал с 2011 года и корректировать свою политику под него. 

Как результат, уже к 2014 они смогли добиться роста лояльности сотрудников с 30 до 79 баллов, а из 785 сотрудников остался всего один критик (живучий, однако)! 

Фото: Unsplash

А розничные магазины Apple проводят оценку eNPS раз в несколько месяцев в каждом отделении, на основании чего определяют сложные зоны в работе и формируют из работников группы, ставя для них целью поиск «горящих» решений. 

В пользу этого метода говорит и тот факт, что предприятия с высокими показателями eNPS регулярно входят в рейтинги самых привлекательных работодателей: например, упоминавшийся ранее HubSpot или облачный хостинг-провайдер Rackspace.

Если смотреть на картину нашего рынка в целом, то по результатам исследования Аналитического центра НАФИ, проведенного в 2018 году, лишь 17% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а целых 53% – не удовлетворены местом работы. 

Печально, но среднее значение еNPS по России составило -37 баллов. 

Как отслеживание eNPS помогло нашей компании

В прошлом году я ездил в предпринимательское турне по Америке, где побывал на нескольких встречах с местными инновационными компаниями. В ходе одной из них у меня завязалась беседа с основателем молодого (тогда они присутствовали на рынке не больше пяти лет), но крупного (их оборот в прошлом году превысил $500 миллионов) колл-центра TaskUs. 

Создатель этого бизнеса сказал, что успех компании во многом обусловлен постоянной работой над повышением eNPS: за всю историю своего существования они подняли eNPS с четырех до 69, сделав его рост основным KPI для всего менеджмента. 

Помню, как меня вдохновила простота и результативность такого подхода, как я, вернувшись в Россию, поделился этим с командой и мы решили опробовать такой метод и у себя. 

Мы стали замерять показатель лояльности на каждом ежемесячном общем собрании, анализируя настроения коллектива. Обычно в конце мероприятия мы просим коллег поделиться предложениями по повышению качества совместной работы, а также оценить по шкале от 1 до 10, насколько выполнены задачи собрания, насколько полезным был тренинг, насколько охотно они готовы рекомендовать нас как работодателя и исполнителя своим знакомым и друзьям. 

Отрадно замечать, как со временем лояльность команды растет: если в сентябре 2018 года eNPS равнялся -13,6 и отображал негативный настрой коллектива, то уже в мае 2019 индекс подскочил до 16,67! 

Но, конечно, еще есть над чем работать. Поэтому мы стараемся особенное внимание уделять «негативщикам», прося их детально описать причины недовольства и предлагая пути решений. 

Параллельно с индексом удовлетворенности мы в течение года производили замеры текучести персонала и вели статистику по принятым и уволенным специалистам. 

Результаты вы можете видеть на графиках ниже.

Ноябрьский пик обусловлен реорганизацией состава команды и ее значительным усилением 

Теперь, когда у меня перед глазами наглядное подтверждение эффективности анализа уровня лояльности сотрудников, мне тяжело понять тех, кто пренебрегает сбором фидбэка среди персонала – для продвижения вперед бизнес должен цепляться за каждый честный отзыв, поставленный балл и озвученную идею.

Анализ дает возможность увидеть реальную картину и принять меры для улучшения ситуации. Возможность быть услышанным, развиваться лично и профессионально, получать достойную оплату и условия труда, свобода в принятии решений, доверительные отношения с коллегами – все эти факторы помогут укрепить лояльность сотрудников. 

Но стоит осознавать, что ее формирование – не быстродостижимый результат определенных действий, а зеркальное отражение отношения компании к своей команде. Над этим нужно работать постоянно, а начать можно с простых шагов вроде оборудования рабочего места нужными инструментами, корректировки рабочего графика под нужды сотрудника, подключения ускоряющих работу сервисов. 

К чему стоит стремиться 

Чтобы выбрать идеальное для вашей компании соотношение частоты и формата измерения eNPS, нужно учитывать текущую динамику развития, а также структуру вашей организации. 

К примеру, если вы работаете c удаленными и часто обновляемыми командами, то ежемесячный замер индекса на уровне каждого подразделения или региона даст намного больше действительно полезных данных, чем ежеквартальный учет индекса удовлетворенности всего коллектива.

Фото: Unsplash

Думаю, что каждому предпринимателю стоит стремиться к тому, чтобы его объем положительно (причем активно, а не пассивно!) настроенных сотрудников на 30% и больше превышал объем недовольных. 

Чтобы достичь такого соотношения, бизнес должен иметь в распоряжении постоянно обновляемую, полную и достоверную информацию о том, как сотрудники оценивают компанию и по какой причине их оценка именно такая. 

Скажу одно: однозначно не стоит расслабляться, если ваш eNPS – положительный, и опускать руки, если он отрицательный. В долгосрочной перспективе важнее дисциплинированность в вопросе регулярного измерения лояльности и удовлетворенности сотрудников, а также плавная корректировка политики в соответствии с полученными результатами.

---

Фото на обложке: Unsplash

Содержание

Кейсы крупнейших компаний — Amazon, Apple, Uber, Tesla — показывают, что выдающегося успеха часто добиваются те бизнесы, где царят суровые правила и авторитарный контроль над сотрудниками. Руководители-диктаторы играючи проводят свои корпорации через любые кризисы и бьют рекорды по прибыли. Вместе с тем в последнее время мы наблюдаем явный тренд на заботу о счастье и благополучии сотрудников — для этого нанимают отдельных менеджеров и создают целые подразделения внутри компаний. И эти бизнесы показывают столь же выдающиеся результаты, примеры тому — Google, BMW, Honda, IBM.

Стив Джобс — классический пример авторитарного руководителя

Стиль управления Стива Джобса был очень неоднозначным. Основателя Apple называли тираном и манипулятором, и тому есть причины.

Требования Джобса к работникам Apple были невероятно высокими. Команда была загружена до предела, каждый сотрудник должен был выходить на связь в любое время суток. Даже если срок проекта критически мал, сказать об этом руководителю было немыслимо, иначе в наказание за нерасторопность дедлайн сократили бы еще больше.

Джобс не стеснялся в выражениях — назвать сотрудника «кретином» для него в порядке вещей. Он часто комментировал предложения команды: «Это полное дерьмо!». Это значило, что идею нужно аргументировать. В команде, работающей над Apple Macintosh, даже придумали шутливую премию тому, кто сможет достойно ответить на жесткую критику сумасбродного руководителя.

Все руководители прекрасно знают, как сотрудники относятся к прохождению опросников с бесконечным списком вопросов, и встречают волну возмущения. В этом плане у eNPS есть огромное преимущество — его можно вычислить, задав всего один вопрос: «С какой вероятностью от 1 до 10 вы порекомендуете работу в компании своим друзьям и знакомым?».

Но, если добавить еще один вопрос — открытый, то узнаете истинные причины той или иной оценки. Спросите сотрудников: «Почему вы поставили такую оценку?». Сразу станет понятно, что больше всего ценят сторонники, а на что просят обратить внимание критики.

Итак, какая же она, формула счастья? Индекс eNPS вычислить очень просто — подсчитываем количество респондентов и делим их на 3 категории:

В этой статье мы расскажем о том, что такое индекс счастья сотрудников, почему его важно измерять и как на него влияет мониторинг. Спойлер: положительно.

Когда речь заходит о ключевых KPI для HR или о мотивации сотрудников, обычно звучат такие слова, как «вовлечённость», «продуктивность», «лояльность», «неравнодушие» и т. д. Однако замечаете ли вы, что всё перечисленное – всего лишь производные от чего-то более важного?

Никто не бывает вовлечённым просто ради вовлечённости. Никто не становится продуктивным ради продуктивности. Чтобы понять, как добиться от ваших сотрудников большего, вам нужно чётко понять, для чего они вообще приходят на работу. И, пройдя по всей цепочке мотивации в формате от меньшего к большему, вы неизбежно окажетесь перед простой мыслью: 

Люди работают для того, чтобы быть счастливыми

Все материальные и нематериальные ценности, к которым стремится человек, нужны ему для того, чтобы чувствовать себя счастливым. Но можете ли вы как-то использовать это знание в своей работе? И реально ли управлять уровнем счастья сотрудников в компании? Давайте разбираться.

Зачем вообще делать своих сотрудников счастливыми

На первый взгляд может показаться, что счастье – личное дело каждого. Придя к вам на работу, люди уже выбрали эту деятельность в качестве одного из инструментов достижения своего персонального счастья, так почему работодатель вообще должен об этом беспокоиться?

Два статистических факта:

• вовлечённые сотрудники в среднем работают на 18% продуктивнее, чем невовлечённые – и приносят на 23% больше прибыли (данные Gallup);
• лояльные сотрудники уменьшают текучку на предприятии и добиваются лучших результатов (снова Gallup).

И вовлечённость, и продуктивность, и лояльность – это прямые производные от уровня счастья на работе. Если человек счастлив, его ничего не отвлекает от труда, он может сосредоточиться на текущих задачах и деятельности компании: показывает высокую вовлечённость и продуктивность. А если он при этом осознаёт, что счастливым его делает компания, он испытывает к ней благодарность: становится лояльным.

Поэтому, если вам нужен общий показатель для оценки отношения ваших сотрудников к работе и компании, уровень счастья подойдёт идеально. С ним и будем работать.

Как измерить уровень счастья в компании

Счастье – очень индивидуальное понятие, поэтому для его вычисления используются всё те же «дочерние показатели»: удовлетворённость, лояльность, вовлечённость. Чтобы человек был счастлив, должны выполняться следующие условия:

1. он доволен условиями труда: оплатой, материальным оснащением, графиком;
2. ему нравится его работа: он занимается интересными задачами, не погрязает в рутине;
3. ему никто не мешает: нет конфликтов в коллективе, утомляющих и бесполезных бизнес-процессов.

Само собой, по любому из этих пунктов невозможно добиться абсолюта – всегда придётся соблюдать какой-то баланс. Например, ведущему программисту могут не нравиться созвоны с менеджерами и отчёты, но он всё равно понимает их необходимость. Достаточно лишь минимизировать количество рутины, а заодно загрузить человека интересными задачами. 

В то же время то, что важно для одного работника, может быть совсем не приоритетно для другого. Как разобраться с потребностями разных людей? Просто спросите их впрямую.

Опросы счастья и индекс eNPS

Проведите анонимный опрос (можно разделить его по отделам, чтобы было проще оценивать результаты), в котором вы попросите людей оценить разные аспекты работы в компании по шкале от 1 до 10. Примеры вопросов:

1. насколько сотрудника устраивает зарплата;
2. насколько ему нравятся у его рабочие задачи;
3. насколько подходит график;
4. насколько человек загружен рутиной;
5. насколько вероятно, что сотрудник будет рекомендовать компанию в качестве работодателя своим родным или друзьям.

Также можете добавить к каждому вопросу дополнительную оценку: «насколько это для вас важно?».

На последнем пункте, о рекомендациях, остановимся подробнее. Это один из ключевых показателей, которые в современном менеджменте используют для оценки лояльности сотрудников компании:

• люди, поставившие 9-10 – это промоутеры, на них держится компания;
• давшие оценку 7-8 – нейтралы: удовлетворены работой, но рекомендовать её не готовы;
• оценившие компанию на 6 и ниже – детракторы: они думают о компании в негативном ключе и наверняка обдумывают смену работы.

Поделите количество промоутеров на количество детракторов, и вы получите eNPS: employee Net Promoter Score. На этот показатель вполне можно равняться как на «индекс счастья»: если он около единицы или ниже, ситуация тревожная.  Ну а подробные данные по разным пунктам определят для вас проблемные зоны и точки роста.

Объективность и контроль

Опрос всем хорош, но у него есть два важных недостатка:

1. не подходит для оперативного контроля работы сотрудников – если вы будете проводить «опросы счастья» после каждого изменения в компании, это быстро начнёт бесить;
2. не всегда даёт объективные данные – люди лгут, причём иногда непреднамеренно, и с этим ничего не сделать.

Поэтому, хотя вы можете использовать опрос по уровню счастья как отправную точку – и даже должны это сделать – для контроля над эффектом от изменений в компании нужны другие инструменты.

Важно понимать, что вас интересует не сам индекс счастья, а «круги на воде» – те факторы, которые от него зависят. Ключевой – это продуктивность сотрудников: в конечном счёте, вы пытаетесь сделать своих людей счастливыми, чтобы они лучше работали и приносили компании больше денег (а заодно сами зарабатывали больше: всё честно, все в плюсе). Так и отслеживайте продуктивность.

Тем более, это можно делать в реальном времени и абсолютно ненавязчиво. Система учёта рабочего времени Kickidler даст вам все необходимые сведения, поможет оценить эффект от принятых решений и понять, счастливы ли ваши сотрудники на самом деле. 
Пример из практики: был случай внедрения Кикидлера в проектном отделе небольшой инжиниринговой компании. Клиент был доволен продуктивностью подчинённых, но хотел убедиться, что никто не работает на стороне. Все сотрудники оказались честны, но в отчётах нашлось два момента, которые встревожили заказчика:

1. Один из наиболее заслуженных сотрудников организации работал очень вяло. Он справлялся с загрузкой, однако избегал принимать на себя новые задачи и в целом останавливался на минимальных показателях. Это очень удивительно, потому что ещё год-два назад на этом человеке буквально держалась компания – он был очень продуктивен и вовлечён.
2. Другой специалист напротив работал с каждым днём всё больше, перевыполняя норму, но вот времени ему на это требовалось всё больше.

Чтобы выяснить причины, клиент поговорил с обоими подчинёнными. Выяснилось, что первый сотрудник давно не чувствует, что его труд нужен организации: задачи решаются и без него, всё стабильно, больше «нет места подвигу». Не получая позитивной обратной связи, к которой он привык во время становления организации, человек потерял желание трудиться. Второй специалист напротив старался взять на себя как можно больше, заслужил репутацию человека, который всё может, но из-за этого начал выгорать. 

Оба подчинённых давно перестали чувствовать себя на работе счастливыми, однако по сухим метрикам KPI этого просто не было видно. Кикидлер помог подсветить проблему, а грамотный менеджмент её исправил: первый сотрудник начал получать более сложные задачи и соответствующие поощрения, а второго разгрузили.

Кроме того, сам по себе факт использования системы учёта рабочего времени становится важным фактором, повышающим уровень счастья в компании. Если вы назначаете взыскания, премии и поощрения на основании прозрачных для каждого данных мониторинга, сотрудники видят, что вы ведёте дела честно – а это для многих один из ключевых критериев.

Внимание к потребностям своих подчинённых, ненавязчивость и честность: следите за тем, чтобы эти добродетели присутствовали в вашем руководстве, и ваши люди станут счастливее!

Счастье — призрачное и неуловимое понятие, меняющее свои характеристики для каждого отдельного человека. Между тем знать, счастливы или нет сотрудники и от чего меняется «индекс счастья» в компании, очень важно для руководителя. Это прямо влияет на успех бизнеса.

«Счастье сотрудников — интегральная величина. На нее влияют рабочие условия, мотивированность работой и проблемы личного характера», — рассуждает Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства «Идеи&Решения». Многообразие влияющих прямо и косвенно факторов сильно затрудняет вычисление индекса счастья в компании. «Думаю, его можно условно приравнять к NPS (Net Promoter Score) — популярному показателю лояльности анкетируемого, — размышляет Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing. — Человека могут устраивать или не устраивать какие–то нюансы, но в сущности важно только одно: пришел бы он наниматься к вам еще раз?»

Изучение степени «счастливости» работников важно для работодателя. Как писал «ДП», согласно данным Gallup, оптимистично настроенные сотрудники опережают пессимистов по объему продаж на 37%, прибыльность компаний, где отмечена высокая вовлеченность сотрудников, на 27% выше, чем у компаний, не уделяющих должного внимания работникам.

Несмотря на то что для расчета уровня счастья придумано много разных методик, выяснить, счастливы или нет сотрудники в компании, можно и с помощью одного вопроса, считает Виталий Новиков, управляющий партнер компании «Университет продаж». «Вопрос звучит так: «Готовы ли вы рекомендовать своего работодателя друзьям, коллегам и родственникам?» Ответы нужно оценить по 10–балльной шкале, где 1 — гори в аду, а 10 — я рекомендую», — объясняет Виталий Новиков.

Намного более ресурсозатратный и, соответственно, более глубокий способ изучения — общение начальника с подчиненными с целью выяснить их настроения. «Самый верный способ — спросить у сотрудника, счастлив он или нет, напрямую. Но на месте руководителя я доверил бы это делать психологам и специалистам по HR», — уточняет бизнес–тренер и психотерапевт Дмитрий Ломоть. Тем не менее у начальника обязательно должно быть не менее 30 минут общения с подчиненными в неделю. С коллегой согласен Владимир Маринович, основатель бизнес–школы «Вверх», акционер Get Taxi. «Я общаюсь, спрашиваю, как дела, и уже по взгляду и ответам понимаю, что люди чувствуют. У руководителя должна быть развита эмпатия — только так можно увидеть и понять настроения людей. Важно понимать: если выслушаешь негатив и ответишь критикой, больше никогда не услышишь правды», — говорит Владимир Маринович.

Как измерять

Один из инструментов оценки «индекса счастья» называется engagement survey, что дословно переводится как «опрос приверженности сотрудников», напоминает Ольга Гуляева, руководитель отдела персонала кадровой компании ManpowerGroup Russia & CIS. В рамках опроса сотрудник анонимно может выразить свое мнение о ценности компании и стратегии руководства, рассказать, почему он их разделяет или нет, и объяснить, доверяет ли он компании и своему непосредственному руководителю.

«ManpowerGroup этому инструменту оценки «уровня счастья» уделяет большое значение. Такой опрос мы проводим ежегодно и после получения результатов проводим сессии во всех департаментах, обсуждаем наши сильные стороны и зоны развития, устраиваем брейнсторминг и собираем идеи и предложения по улучшениям», — рассказывает Ольга Гуляева. Она объясняет, что, судя по итогам опросов, счастливым сотрудником считает себя тот, кто работает в дружной команде, участвует в интересных, развивающих его проектах, понимает линию развития компании, имеет открытый диалог с руководителями и ясно видит свое профессиональное будущее в рамках фирмы.

«Чтобы измерить счастье, мы проводим опрос, включающий в себя 12 вопросов, затрагивающих разные аспекты, но одинаково важные для того, чтобы человек ощущал себя счастливым», — рассказывает Ольга Петровская, карьерный консультант компании Cornerstone. Среди вопросов, например, есть такие: имею ли я на работе возможность каждый день делать именно то, что у меня получается лучше всего? Есть ли у меня на работе настоящий друг? За последние 6 месяцев говорил ли со мной кто–нибудь на работе о моих успехах? Анализируя ответы, руководитель сможет ясно понять, что беспокоит человека и мешает его эффективной работе и как исправить ситуацию, объясняет Ольга Петровская.

Счастье действительно это не самый объективный показатель, поэтому чаще компании измеряют удовлетворенность сотрудников, вовлеченность и лояльность, говорит Татьяна Мартюшева, руководитель рекрутинговой компании Antal в Петербурге. «Однако уровень счастья тоже поддается измерению, например, в нашей компании мы используем тестирование на эмоциональный интеллект, в результатах которого мы получаем уровень счастья человека на сегодняшний день и профильный анализ личности, который показывает удовлетворенность сотрудника текущим местом работы», — поясняет эксперт.

Некоторые компании не ограничиваются ежегодными замерами счастья и вводят в штат специального сотрудника, задача которого пристально следить за колебаниями счастья в коллективе. Так, в мюнхенском офисе JetBrains есть должность happiness manager, то есть «менеджер по счастью». «Одна из моих основных задач, — говорит «менеджер по счастью» JetBrains в Мюнхене Ольга Дикая, — это прислушиваться к нуждам и идеям сотрудников и пытаться достичь общей гармонии. В прошлом году мы проводили целенаправленный опрос о счастье на рабочем месте и выяснили, что сотрудникам не хватает позитивного фидбэка от коллег и руководителей. Для решения этой проблемы мы создали так называемый Thank you service, который позволяет анонимно поблагодарить за хорошую работу или просто за что угодно своего коллегу. Сервисом активно пользуются».

Что может сделать начальник

Индекс счастья стоит измерять ради сугубо практических задач, уточняют эксперты. Так, по словам Виталия Новикова, высокий индекс счастья сотрудников прямо влияет на успешность бизнеса. «Если мы хотим, чтобы были счастливы клиенты, то и сотрудники должны быть счастливы», — уверен он.

«Стоит это делать хотя бы из–за финансовой составляющей: во–первых, привлечение нового сотрудника дороже, чем работа по увеличению счастья старого сотрудника. Кроме того, состояние счастья или несчастья напрямую влияет на работоспособность», — отмечает Дмитрий Ломоть.

Ощущение счастья, по словам Виталия Новикова, зависит от нескольких факторов: от комфорта в офисе, вдохновляющих целей и задач, от материальной и нематериальной мотивации. А вот зарплата сама по себе на счастье точно не влияет, отмечает психотерапевт Дмитрий Ломоть. «Немаловажный фактор — принятие. Должен быть командный дух, хорошие межличностные отношения, комфорт. Иными словами, признание. Одно то ощущение, что человек нужен своей команде, очень сильно влияет на его ощущение себя счастливым», — говорит Виталий Новиков.

Поэтому начальник может повысить индекс счастья не столько материальным поощрением, сколько признанием и благодарностью за работу, отмечает HR–менеджер компании Agility Евгения Мустафина. «Cчастье любого сотрудника складывается из трех основных составляющих. Во-первых, он должен заниматься любимым делом и чувствовать вовлеченность в процесс всей команды, во-вторых, он должен видеть реальный результат своей работы, а в третьих, чувствовать признание коллег и руководства. Когда хотя бы один из элементов этого «пирога» отсутствует, счастье неполноценное»,  —  поддерживает коллегу Владимир Виноградов, президент ГК Pro-Vision.

На счастье сотрудников также влияют персонализированные стратегии карьерного развития — стремление руководства привести в максимальное соответствие интересы сотрудника и предлагаемые ему задачи, считает директор по персоналу ГК «Аэроклуб» Анастасия Шкинина.

«Чаще всего перед тем, как начать делать для своих сотрудников что–то хорошее, нужно просто перестать делать им плохо, — говорит Кирилл Краснов, генеральный директор бизнес–клуба R2, в прошлом HR, бизнес-партнер Tetra Pak. — Это парадоксально, но проблемы, которые снижают удовлетворенность коллектива компанией, обычно очень легко и недорого решить», Например, если в вашей компании много курящих сотрудников, оборудуйте для них на зиму отапливаемое помещение на улице, говорит он и обещает, что результаты следующих опросов покажут, что индекс счастья таких сотрудников значительно увеличился.

Получив результаты опроса, руководитель должен помнить, что они, как правило, рассматривают счастье сотрудника в тесной связке с его вовлеченностью в работу, удовлетворенностью и лояльностью. Поэтому так важно корректировать кадровую политику сразу по всем фронтам.

«Что может сделать начальник, чтобы повлиять на уровень счастья? К сожалению, здесь кроется ловушка для всех, кто проводит опросы: кажется, что достаточно установить пару новых кофейных аппаратов и заменить кондиционер, — рассуждает Сергей Тиунов. — Но на деле исследования счастья, как правило, вскрывают и более глубокие, системные проблемы, которые не решаются с лету. Например, люди хотят обучения или сотрудники разных подразделений мало общаются друг с другом, что приводит к ошибкам на производстве».

Здесь, продолжает эксперт, требуется длительная коллективная работа, иногда на уровне топ–менеджмента. «Рассказывать об этом не так увлекательно, как об установке новых диванов и создании комнат отдыха. Но именно решение этих проблем дает мощный толчок бизнесу», — говорит Сергей Тиунов. У каждого человека свое понимание счастья, напоминают психологи. Универсальных решений для всего коллектива нет, но общий знаменатель помогут найти опросники в стиле «что нужно еще сделать, чтобы поднять уровень счастья?».

«Так, для одних специалистов ценным будет совместное участие в благотворительных забегах, для других – увеличение бонуса в конце года. Именно поэтому важно спрашивать людей о том, что может повысить их мотивацию и вовлеченность», — говорит Ирина Жильникова, руководитель пресс-службы HeadHunter по Северо-Западу. Причем эти опросы, отмечает она, должны быть анонимны, и в этом смысле большую роль в организации процесса играет HRD. «Итогом опросов должны быть реальные действия, потому что, открываясь, сотрудники идут навстречу компании, надеются на проект изменений и их ожидания нельзя обмануть, — подчеркивает она. — Когда люди видят, что работодатель делает реальные, пусть и небольшие шаги в их интересах, уровень лояльности к компании повышается. От таких мероприятий будет не только «человеческая», социальная польза, но и важный эффект для бизнеса – повышение производительности труда».

Вслед за ростом индекса счастья сотрудников, обещают бизнес-тренеры, начнется рост прибыли компании.

Источник: HR-tv.ru, 20.11.2017, Индекс счастья сотрудников прямо влияет на прибыль компании. Как выяснить, чего подчиненным не хватает

В любви к своей команде признается CPO YouScan Галина Марчук.

Индекс счастья

Чистый индекс поддержки сотрудников eNPS часто называют индексом лояльности и даже индексом счастья, он помогает понять, насколько сотрудники довольны работой в компании и настроены на совместное развитие. От этого показателя во многом зависит готовность компании к развитию и росту. Методика родилась из концепции внешнего клиентского NPS, разработанного для оценки качества обслуживания. Если NPS понятен многим, все бизнесы работают над удержанием клиентов и повышением чеков, то для чего нужен eNPS хочется рассказать подробнее.

Недаром эти методики вытекают одна из другой и оба индекса на равных входят в число ключевых результатов, к достижению которых мы стремимся. Множество исследований и кейсов подтверждают, что вовлеченные сотрудники, отождествляющие себя с культурой компании и продуктом, показывают существенно более высокие результаты, готовы брать на себя больше ответственности и дольше остаются в компании. Только счастливая и продуктивная команда может создавать лучший в своем роде продукт и обеспечивать идеальный клиентский сервис.

Мы подаем команде пример честного и открытого общения, готовы слышать друг друга и вместе работать над ошибками. И бесконечно рады, когда видим, что те же принципы наши отделы продаж и клиентской поддержки используют в общении с бизнес-партнерами.

Кто сказал, что счастье нельзя измерить?

По сравнению с разными оценками вовлеченности, eNPS очень простой инструмент, который позволяет быстро собирать и обрабатывать ответы, и сразу работать с результатами. С помощью онлайн-сервиса 2 раза в год мы задаем сотрудникам 4 обязательных вопроса, каждый раз добавляя несколько дополнительных, ответы на которые нам важны в данный момент.

Вопросы, которые мы задаем всегда:

1. С какой вероятностью от 1 до 10 вы порекомендуете работу в компании своим друзьям и знакомым? Где 10 – обязательно буду рекомендовать, 1 – ни в коем случае. Это как раз та самая шкала, по которой считается индекс eNPS. Сотрудники, ответившие 9 и 10 – это наши промоутеры, 7 и 8 – скептики, ниже 6 – критики. Значение еNPS – разница между долей промоутеров и долей критиков.

2. Каковы причины для такой оценки? Ответы помогают понять, благодаря чему последователи остаются с нами, и что больше всего беспокоит критиков.

3. Что больше всего нравится в компании? Здесь наш источник вдохновения и позитива: приятно знать, что мы делаем хорошо, и понимать какие вещи стоит продолжать делать в дальнейшем, чтобы сохранить лояльность. В таких ответах мы находим идеи для продвижения бренда работодателя.

Облако слов, сформированное нами из ответов на вопрос «Что больше всего нравится в компании?»

4. Что можно изменить или улучшить? Ответы на этот вопрос мы внимательно изучаем и составляем план действий на ближайший период.

Дополнительные вопросы касаются текущих реалий, например, понятен ли новый процесс. Задаем не более 8 вопросов, чтобы на них можно было ответить оперативно. Простым понятным языком, с юмором и картинками – такой у нас внутренний стиль общения. Последний раз в конце опроса добавили поле, где можно было передавать друг другу приветы или благодарности, потом расшарили всем – получилось весело и мило. НО к результатам опросов мы относимся очень серьезно.

Есть контакт!

Собрав все ответы, мы первым делом подсчитываем общий индекс eNPS по компании и показатели eNPS отдельно по каждому департаменту. И если общий показатель у нас выше 80, то по отделам могут быть колебания от 60 до 100. Существенные провалы, по сравнению с общим показателем, сигнал для нас – в отделе что-то требует повышенного внимания.

Ну и, конечно, делимся результатами с командой. Не только итоговым показателем, а еще аналитикой по количеству ответов, их распределению по шкале 1–10, методикой подсчетов. Отдельно формируем перечень того, что, по мнению команды, у нас хорошо. Эти ответы выгружаем без изменений.

А вот все предложения и проблемы группируем, обсуждаем executive командой, проставляем статус по каждому (чем займемся в первую очередь, где потребуется дополнительный ресеч, к чему вернемся позже) и формируем план действий. Мы не обещаем исправить всё и сразу, что-то откладываем, и объясняем, почему не сможем это сделать сейчас.

Обработанные и обезличенные ответы открываем всей команде, каждый может их прокомментировать, и это тоже бывает познавательно и довольно весело.Обработка результатов занимает несколько дней, а вот работа над улучшениями будет идти гораздо дольше.

Наряду с изменениями на уровне всей компании мы также проводим много индивидуальной работы с сотрудниками, если от них были индивидуальные запросы. Уделяем внимание критикам и стремимся улучшить их личный опыт в компании.

Главное — это доверие

Есть мнение, что подобные опросы нужно проводить анонимно, чтобы сотрудники не завышали свои ответы и честно рассказывали обо всём. Конечно же, можно было бы измерить «среднюю температуру» и на этом остановиться, но нам этого не достаточно. У нас камерная команда, в ней каждый заметен и важен. Мы понимаем, если речь идет о людях, мало знать, где мы находимся сейчас, важно понимать, куда идти дальше, и как сохранить доверие, поддержку и позитив.

Две первые ценности в списке YouScan – доверие и прозрачность. И то, что наши сотрудники готовы отвечать на вопросы персонально, то есть мы знаем, кто и что ответил, главное доказательство того,что эти принципы действительно работают. Доверие – важная составляющая нашей культуры. Мы готовы слышать не только похвалы, но и конструктивную критику, и команда знает, что мы не ждем лести и выражать любое мнение безопасно. Принцип прозрачности работает во всех направлениях, потому всей важной информацией мы обязательно делимся с командой.

Для нас анонимность признак формального подхода. С анонимными ответами невозможно работать так же детально, как с открытыми. Бывает, что пожелание сформулировано нечетко, слишком лаконично или его можно по-разному интерпретировать. Например, в последнем опросе был комментарий «улучшить порядок в офисе». Но что для респондента «порядок» – это чистота, тишина или еще что-то? Надо менять уборщицу или офисные правила? Мы же просто задали уточняющие вопросы автору, и «улучшить порядок» превратилось в «вообще у нас чисто, но надо убрать подоконники в отделе Product». Это простенький пример. В личных вопросах, касающихся карьеры, мотивации, развития подход «пальцем в небо» вообще не срабатывает.

Хорошие привычки

Регулярные опросы eNPS позволяют нам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников и их готовность идти с компанией к долгосрочным целям, а это напрямую связано с ростом бизнеса.Опираясь на данные опросов, управленческая команда может принимать обоснованные и эффективные решения, реагировать на кейсы, о которых не могла бы узнать другим способом.

Мы приверженцы подхода, в котором бизнес строится на прочном фундаменте внутрикорпоративной культуры. По своей сути внутренняя культура – набор привычек и паттернов, присущих всей команде. Особенность таких привычек в том, что они не делятся на «для себя» и «для клиента», а становятся автоматическими и срабатывают в любой ситуации. Правильные привычки помогают быстро принимать решения, сохранять хорошие отношения внутри команды и с клиентами, расти и меняться, а плохие тормозят развитие бизнеса, сводя на нет все вложения в маркетинг и продвижение продукта.

Честность, открытость, готовность слышать и меняться – наши хорошие привычки. Счастливая и продуктивная команда, которая верит в продукт и в компанию, обязательно найдет способ донести свою веру клиенту.

Вам показалось, что нарисованная нами картина слишком идеальна? Возможно вам просто не повезло с работодателем или вы не клиент YouScan ))