Как понять что человек подходит для компании

Кадровая ошибка может влететь в копеечку, даже если вы взяли неудачного ассистента, а за ошибку в выборе операционного директора можно заплатить бизнесом. Именно поэтому собственники делегируют функцию подбора ключевых кандидатов в последнюю очередь.

Авторские способы рекрутмента, которые используют руководители, часто напоминают сюжеты квестов. Например, один известный топ-менеджер из банковской сферы проверяет сотрудников загадкой про стакан, в котором бесконтрольно делятся микробы: кандидату нужно ответить за сколько секунд емкость наполнится наполовину. Другой собственник крупного российского бизнеса нанимает CEO за 2,5 минуты: интервью с кандидатом состоит из пары житейских вопросов и полностью основано на «чуйке» руководителя. А директор регионального представительства одной компании задает в конце собеседования секретный вопрос,  ответ на который на самом деле единственный влияет на решение о найме.

Любопытно, что такие способы действительно работают, однако результат их невозможно предсказать, в отличие от профессиональной оценки — ассессмента, который гарантированно поможет не ошибиться с выбором.

Ассессмент в классическом понимании — это глубинное исследование, которое сделает для вас самое важное — позволит с 90% вероятностью предугадать поведение вашего нового сотрудника в конкретных рабочих ситуациях. Это не оценка персонала по стандартной методологии, но конечная цель остается неизменной — проверить соответствие компетенциям, предугадать поведение в рабочих ситуациях и, конечно, понять, насколько человек подходит вам по личностным характеристикам.

Универсальная техника

Нужно иметь в виду, что ни один инструмент ассессмента не сработает, если человек от вас закрывается. Обойти психологические стены и избежать социально-ожидаемых ответов можно, проведя интервью в форме приятной беседы. Начните собеседование с рассказа про вашу компанию, недавний кейс, важные новости рынка, снабдите свое повествование отвлеченными деталями. Вспомните, например, про последний корпоратив, день рождения коллеги и т.п. А после своего импровизированного монолога спросите: «Как вам то, что вы сейчас услышали»? А потом внимательно слушайте, на что из всего потока информации отреагировал ваш собеседник — это и характеризует его компетенции.

Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставит приоритеты, приведет собственные примеры, а что-то — наоборот — проигнорирует. Если кандидат лаконично отвечает, что ему понравилось, все что вы сказали, и не развивает мысль дальше, скорее всего, у него плохо развит навык использования информации, и вы можете помочь ему наводящими вопросами. Если даже в ответ на прямой вопрос вы не услышали релевантного ответа, это будет свидетельствовать о полном отсутствии компетенций.

Как следует из названия, техника универсальна, и она одинаково хорошо сработает в случае как линейного специалиста, так и кандидата на топовые позиции.

Техника «Майндмеп»

Интервью по модели интеллект-карты — любопытный способ, который поможет вам «откалибровать» нужного человека на менеджерские позиции.

В этом случае оценка строится так: вы озвучиваете кандидату решение, которое он мог бы принять на своей потенциальной должности, например, решение о выходе на зарубежные рынки. Кандидат по вашей просьбе указывает 5 – 7 факторов, которые повлияют на то, примет ли он решение. Например, для того, чтобы расширить географию присутствия за рубежом, менеджеру необходимо будет учитывать такие факторы как одобрение собственника компании, результаты исследования и т.д.

Далее попросите кандидата распределить 100% важности между этими 5 —7 факторами. Когда распределение произведено, спросите, в каком соотношении факторы «за» и «против» должны находиться, чтобы сказать «да».

Если оценку проходит директор динамичных подразделений, например, маркетинга или продаж, он должен сказать 50/50. Если же кандидат скажет: «90/10», то это уже взгляд финансового контролера, но точно не директора по продажам. Однако если в таких неопределённых ситуациях положительное решение принимает финансовый директор — это большая опасность для всей компании, тут правильный ответ как раз 90/10.

«Майндмеп» пригодиться, если вы ищите суперменов — людей от которых потребуется масса знаний, навыков и поведенческих индикаторов, которые должны уметь работать одни и в команде, договариваться, «пробивать», конкурировать и разрабатывать бизнес-стратегии.

Интервью по компетенциям

Компетенция — это совокупность личностных качеств кандидата, включающая в себя не только характеристики, но также опыт и практические умения. Например, вы хотели бы, чтобы ваш сотрудник успешно работал с коллективом: «командное взаимодействие» — это компетенция. Или вы ищите человека, который будет вести сложные переговоры с государственными структурами и добиваться от них положительных решений для компании законным путем. И это тоже компетенция. Определить, соответствует ли ваш кандидат желаемой компетенции поможет своеобразный ассессмент-чит-код.

Инструмент представляет собой трехэтапное интервью общей продолжительностью 35 – 40 минут. На первом этапе вы выбираете одну компетенцию, а собеседник вспоминает релевантный кейс из своей практики. На втором этапе кандидат устанавливает временные рамки ситуации. Третий этап самый информативный — это так называемый drill down — попросите кандидата указать этапы развития его кейса, задавайте открытые вопросы, уточняйте каждую интересующую деталь.

Интервью по компетенциям — очень «красноречивый» инструмент, так как кандидат находится в условиях, в которых он не сможет «приукрасить» ситуацию, а, значит, ваша задача — внимательно слушать и анализировать, что именно говорит человек. В результате такого «метода экстраполяции» вы получите четкое представление о наиболее вероятной модели поведения кандидата в реальных рабочих ситуациях.

Используя этот метод, я собеседовал управляющего директора российского представительства крупной компании. Он удивился обилию вопросов и нестандартной форме, однако по итогам собеседования был признателен за это интервью, так как ранее у него не возникало необходимости рефлексировать на тему своих успехов и методов их достижения, а интервью по компетенциям позволило ему переосмыслить прошлый опыт.

Базовые принципы

Не пренебрегайте изучением резюме кандидата до интервью. Если все карьерные движения кажутся вам логичными, и вы сами можете их объяснить — все отлично, если же нет — готовьте вопросы.

Еще одно важное правило — не принимайте решение о найме  прямо на собеседовании. В большинстве случаев такое решение будет эмоциональным, не учитывающим множества факторов за стенами переговорной.

И последнее: даже если человек подходит по всем параметрам, но на личностном уровне он вам неприятен — брать кандидата не нужно. Скорее всего, построить плодотворную работу с таким коллегой все равно не получится.

Полина Гавра, HR-директор Aviasales, рассказала, как на этапе интервью с кандидатом понять, ваш ли это человек, подходят ли ему атмосфера, ценности, традиции и стиль общения в команде.

Практически все IT-компании предлагают сотрудникам похожие условия: стандартные соцпакеты и зарплату плюс-минус в рынке. Но каждая компания уникальна своим набором традиций, ритуалов и ценностей. Ценности сегодня — это конкурентное преимущество: они отличают одного работодателя от другого.

Шаг № 1: идентифицируйте ваши ценности

Для начала нужно разобраться в себе: выяснить, какие ценности существуют в компании, согласны ли вы с ними или хотите видеть другие скрепы вашей культуры. Чтобы идентифицировать ценности, мы проводили полноценное исследование: опрашивали сотрудников, устраивали фокус-группы, говорили с топами.

Расскажу о некоторых ценностях, которые мы выделили у себя.

Это не исчерпывающий список — есть и другие ценности, которые мы видим в себе и ищем в других. Например, стандарты качества в своей работе и небезразличие к тому, что делаешь.

Почему важно формулировать ценности компании

Зачастую в небольших компаниях корпоративная культура понятна и осязаема на кончиках пальцев, а мемы и шутки появляются в процессе ее формирования. Там царит семейность и чувство плеча: все вместе строят проект и искренне верят в идею. Мудрый HR или собственник бизнеса бережет лояльность сотрудников, развивается вместе с командой и не тратит деньги на поиск замен из-за текучки.

Но вот компания растет, мемов накопилось на целый альманах, а новых людей уже больше, чем ребят, которые работают давно. Как не потерять эту вовлеченность сотрудников, когда их не 20–30, а 200–300? Как не потратить все деньги на поиск замен и не загнать работников в стресс из-за того, что коллеги рядом постоянно меняются?

Именно на этом моменте нужна формализация ценностей компании. Она помогает:

Таким образом, формализация ценностей может влиять на ваши метрики лояльности и вовлеченности персонала.

Шаг № 2: составьте вопросы для проверки ценностей кандидата

На каждую ценность сформируйте блок вопросов, которые будут ее проверять. Причем эти вопросы нужно обновлять, иначе они могут быстро оказаться в открытом доступе — тогда вы получите социально ожидаемые ответы. Именно поэтому я не привожу здесь ни одного вопроса из нашего секретного плейбука.

Советую брать ситуации, которые действительно происходили в компании: их проще описать и ответить на уточняющие вопросы. Кроме того, реальный кейс позволяет как бы «наложить кальку»: сопоставить решение, которое предлагает собеседник, с тем, как было в действительности.

Шаг № 3: решите, как будете оценивать ответы кандидатов

Проверка на принадлежность корпоративной культуре — очень субъективная штука: одному интервьюеру понравились ответы, а другому нет. Чтобы уйти от субъективности, нужно выстроить систему оценки. Главное правило: оценивать должны несколько человек, которые не видят оценки друг друга.

Существуют сложные методологии скоринга, но если вы ленивый HR, то используйте привычную шкалу от 1 до 5, где 1 — это «ценность в кандидате отсутствует», а 5 — «о господи, он тот, кто нужен». А еще для оценки можно пользоваться цветами, как в светофоре — зеленым, желтым и красным.

Например, кандидат с ходу рассказывает: «На предыдущей работе я постоянно пребывал во фрустрации, не понимал, куда мы движемся, не мог получить информацию от коллег. Мне сильно не хватало чувства плеча». Скорее всего, для него важны ценности «открытость» и «командность». Интервьюер задает 3–4 вопроса про эту ситуацию, убеждается, что так оно и есть, ставит условный плюсик.

Таким образом, блоки с вопросами могут идти в случайном порядке. Главное — точно остановиться на том, что вызывает у вас сомнения, и проговорить, как человек поведет себя в определенной ситуации.

Как быть, если интересный кандидат не подходит по культуре

Все зависит от того, каких ценностей не хватает человеку и может ли он их приобрести. Например, кандидат всю жизнь проработал в крупной государственной компании, которой не свойственна гибкость процессов и неформальность. Он просто не понимает, что бывает другая корпоративная культура — более дружелюбная и открытая. Но это не значит, что кандидат не адаптируется: возможно, именно этого ему и не хватало на прежней работе.

Но есть ценности, которые нельзя или сложно привить, например уважение к чужим границам, небезразличие к тому, что делаешь. С чувством юмора тоже непросто: человеку будет сложно работать в вашей команде, если там шутят так, как для него неприемлемо.

Человек может не подойти нам, а в другом месте его оторвут с руками — и наоборот. Например, в некоторых компаниях четко разграничены зоны ответственности, а сотрудники практически не пересекаются друг с другом. В таком случае не так важно, как человек ведет себя в коллективе.

У нас есть стоп-факторы, которые буквально кричат «ни в коем случае не нанимать».

Кратко

Наш блог читают более 10 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке:

Михаил Притула — HR-партнер компании Wargaming, один из ведущих специалистов по HR в СНГ. Ранее Михаил работал HR-директором на канале СТБ и HR-партнером «Альфа-Банка».

С Михаилом мы говорили о правилах формирования команды. О навыках, которые стоит развивать и применять в будущем. Обсудили, как стоит оценивать нового члена команды. И узнали, почему важно работать с сильными сторонами сотрудников, а не критиковать их за то, чего они не умеют.

Важные навыки

Как раз на днях прочитал статью о новых навыках, которые будут актуальны в будущем. Соизмерил их с моими умениями и выделил основные для себя.

Выстраивание взаимоотношений
Я — человек, который строит мосты с людьми. Если мне кто-то нравится, начинается процесс взаимного и тесного общения. Это моя сильная сторона.

Стратегический взгляд в будущее
Постоянно думаю о том, куда я приду и как будет развиваться компания, в которой я работаю, через несколько лет. Представляя будущее, думаю о том, как реализовать идеи, которые появились в моей голове.

Максимизация или перфекционизм 
Стараюсь добиваться максимума. Средние результаты меня не устраивают. Я все время стремлюсь достичь большего, чем сейчас.

Сбор информации
Постоянно знакомлюсь с разной информацией. Читаю статьи и книги. И смотрю, где я могу данную информацию применить.

Стратегический тип мышления
Я вижу во всем системы и закономерности. Там, где другие видят проблемы, я нахожу возможности и варианты их решения.

Общение с другими 
Открыт к знакомствам. Ко мне люди обращаются за помощью и я с удовольствием откликаюсь. Многие выстраивают вокруг себя заборы, и к ним бывает очень сложно достучаться. Повторюсь, я — человек, который выстраивает мосты.

Мне всегда интересно с целеустремленными людьми. С теми, кто хочет стать профессионалом в своей области. На этой почве у нас часто начинаются хорошие взаимоотношения.

Как определить, что сотрудник подходит команде?

HR — человек, который хорошо знает людей. Он понимает, какие бывают типы личностей, какие у людей мотивы поступков, какие интересы, что им глобально нужно, что их мотивирует и демотивирует.

HR понимает, почему они ссорятся или мирятся. HR хорошо знает организационную структуру и видит в других талант.

Кейс:

Примеры необычных организационных структур

Спасибо. Будет интересно!

Все перечисленные качества я также стараюсь в себе воспитать.

Чтобы быть объективным в оценке, важно не делать вывод о человеке в первые десять секунд собеседования. Дайте ему возможность раскрыться, задайте нужные вопросы. И только потом сделайте вывод, подходит он компании или нет.

Есть специальные вопросы, которые помогают претенденту раскрыться на собеседовании, поэтому от интервьюера многое зависит. Лучше готовится к собеседованию и понимать, что мы хотим от человека и какие его компетенции планируем оценить.

Когда компетенции известны и мы понимаем, какого сотрудника ищем, нужно составить список одинаковых вопросов для каждого кандидата. Сравнивая их ответы, вы объективно поймете, кто вам нужен. Задавая разные вопросы, мы, скорее, обратим внимание на то, какой крутой вопрос мы задали, чем на полученный ответ.

Помимо профессиональных качеств, есть такое понятие, как соответствие корпоративной культуре, которое определяется через оценку жизненных ценностей человека. Это важно учитывать во время собеседования.

Я смотрю на взаимоотношение человека и компании как на процесс сопоставления его профайла и должности. Отказ для претендента — это не проигрыш. Просто не лучшее его применение в этой компании. Соответственно, если отказываешь человеку, значит предполагаешь, что где-то есть другая работа, которая ему подходит больше.

О формировании команды

Команда — это группа людей, которые хорошо знают друг друга, свои сильные стороны и недостатки. У них есть общая цель, которой они стараются достичь. Иногда жертвуют личными интересами во благо общих идей.

Далеко не каждый сотрудник понимает преимущества работы в команде. Поэтому задача руководителя и HR показать их и наглядно продемонстрировать, как команда может слаженно работать.

У меня есть хороший пример формирования команды на телеканале СТБ. Я собрал команду рекрутинга из 12 человек. Могу сказать, что это была очень крутая команда, которая классно работала.

Хотя изначально я видел только набор ярких личностей, которые не понимали, как взаимодействовать.

Я скрепил коллектив с помощью разных техник и готов ими поделиться.

Когда искал людей в команду, не старался найти 12 своих копий. Первая ошибка руководителя — думать, что если люди похожи на него, они будут так же эффективны. Для команды, наоборот, важно разнообразие. В коллективе должны быть люди с разным темпераментом, характером и умениями.

Я рассматривал людей с такими качествами, в которых они меня превосходят. Мне важно, чтобы каждый член команды мог бы меня чему-то научить.

Даже на этапе подбора я часто консультировался с работающими сотрудниками, как им новый член команды. Мне было интересно знать мнение коллектива.

Когда я подбирал людей, просил кого-то из членов команды быть ментором и наставником. Сопровождать новичка и помогать ему адаптироваться.

Формируя команду, я часто проводил с ними совещания — бывало, несколько раз в неделю. Иногда реже — раз в неделю.

Регулярно проводил встречи с каждым членом команды. Это были рабочие вопросы и моменты личной мотивации.

Были моменты, когда я всю команду просил участвовать в решении определенной проблемы. Мы все собирались, генерировали идеи и искали выход, решение.

Проводил тренинги в команде. Рассказывал о профессиональных и личностных вещах. Показывал сотрудникам обратную связь от их коллег — каждый писал на листе бумаги мнение о других. Мне было важно, чтобы они понимали, какое место занимают в команде.

Мы часто принимали совместные решения. Когда была задача выбрать заместителя начальника отдела, я попросил команду высказать свои мысли, а после проголосовать.

Сильные стороны важнее, чем недостатки

Бывает так, что руководитель видит в человеке не его достоинства, а недостатки. И вместо того, чтобы развивать сильные стороны, пытаться их использовать, делегировать ему какие-то задачи, фокусируется на недостатках.

И человек, вместо того, чтобы раскрывать свои таланты и максимально их реализовывать, пытается справиться со своими изъянами. 

Например, где-то живет великий художник, который рисует прекрасные картины. Но у него в доме беспорядок.

И вместо того, чтобы твердить, какие у него крутые картины и что скоро будет классная выставка, ему говорят, что нужно научиться убирать, стирать и готовить.

Да, он, может, и будет стараться следить за домом, но в то же время потеряет то великое, что есть в нем, — творчество.

Те, кто пытается сфокусироваться на недостатках человека, а не способствовать его развитию, рушат людям карьеру. Такие взаимоотношения не должны быть длительными.

Нужно фокусироваться на сильных сторонах, а не на недостатках.

О планировании

В своей голове я рассматриваю разные варианты событий, которые могут теоретически произойти в будущем. Выбираю самый подходящий вариант. На его основе принимаю решения, планирую день, формирую более интересные задачи и выстраиваю цели.

Я не верю в сухое планирование. Не думаю, что действенно запланировать, сделать, оценить. Для меня это просто набор действий без цели и конечного результата.

Планирование — как бокс. Невозможно знать, в каком раунде ты победишь и посредством каких действий. Ты понимаешь, что должен наносить противнику удар, защищаться от встречных, держаться, следить за энергией.

Но только в процессе ты понимаешь, когда нужно выбрать подходящий момент, чтобы нанести решающий удар.

То же самое и в достижении цели. Важно не планирование и набор действий, а правильно подобранное время, чтобы совершить наиболее благоприятный шаг. Это решение и приближает к результату.

Не бывает каких-то универсальных рецептов или способов достижения цели. У каждого человека свой путь. Поэтому важно знакомиться с разными людьми. Черпать информацию. И уметь вовремя ее применить и нанести решающий удар. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Как за 30-40 минут разговора понять, подходит ли вашей фирме кандидат на кадровую вакансию?

Оценка профессиональных качеств

Эти вопросы необходимы, чтобы понять глубину знаний, разнообразие навыков и широту опыта специалиста. С первого же вопроса работодатель, ведущий интервью, должен отслеживать, насколько подробно отвечает кандидат, как реагирует на уточнения, слышит ли собеседника.

1. Расскажите о немного о себе.

Самый первый вопрос, с которого обычно начинается любое интервью. Ответ на него позволяет оценить собеседника со всех сторон – не только с профессиональной. Откуда он родом? Из какой семьи? О чем мечтал в детстве? Где учился? Почему выбрал именно эту, а не иную профессию? Все это важно знать и для того, чтобы почувствовать характер человека, и для того, чтобы понять его жизненные цели.
Дайте возможность кандидату подать себя с наилучшей стороны и оцените, получилось ли это. Хороший сигнал, если из ответа видно, что работа для него – это не только способ зарабатывания денег, но и средство самовыражения. Такой человек будет трудиться более целеустремленно, с большей самоотдачей.

2. Как развивалась ваша профессиональная карьера?

Кандидата следует подробно расспросить о том, как он пришел в те компании, где работал раньше, и по каким причинам ушел. Интересно будет проследить, с какой зарплаты и должности он начинал и что в итоге получил на последнем месте работы. Это позволит сделать вывод о карьерных амбициях кандидата и, кроме того, оценить уровень его притязаний. Стоит насторожиться, если в биографии собеседника были крутые карьерные виражи. Движение вниз или в сторону может свидетельствовать о его профессиональных ошибках, неудачах или неуверенности в себе как в профессионале. Неожиданный взлет, сопровождавшийся необычно высокой зарплатой, должен заставить задуматься о достоверности сообщаемых фактов.

3. В чем заключалась ваша прежняя работа?

Ответ на этот вопрос покажет, соответствует ли опыт человека той должности, на которую он претендует. Важно только проявить терпение и не подсказывать собеседнику правильный ответ.

Нелишним будет и такой допол-нительный вопрос: «Какие специальные навыки или знания требовались вам для выполнения своих обязанностей?» Ответы помогут выяснить, насколько глубоко специалист понимает специфику своего дела. Наверняка одни кандидаты будут говорить о нем долго и увлеченно.

Это те, кто творчески и самостоятельно подходит к работе. А другие скажут, что не видят в ней ничего особенного, что она требует стан-дартного набора навыков.
Дальше выводы делать уже вам: они зависят от того, что вы сами ждете от кандидата – творчества или исполнительности.

4. Какие решения вам приходилось принимать?

По мнению Вадима Рубана, ведущего менеджера-консультанта по подбору персонала кадрового центра СОЭКОН, ответ на этот вопрос определяет уровень ответственности кандидата. Вадим Рубан считает, что имеет смысл также выяснить, какое место в структуре предприятия занимало подразделение, где работал кандидат, сколько человек находилось в его подчинении (или кому он сам подчинялся), с какими другими структурами взаимодействовал. Это позволит оценить объем работы, которую он выполнял.

Ответы на эти вопросы могут сказать не только о профессиональных высотах, которых достиг кандидат, но и о том, как он организует свою работу. Если собеседник уверенно заявляет: «Я могу сделать, я умею организовывать…», значит, он нацелен на результат. А если звучит фраза: «Прежде чем что-то предпринимать, я пытаюсь разобраться…», значит, для этого человека важен сам процесс.

– Первый тип людей полезен там, где важно уметь грамотно распределять силы для выполнения какой-то задачи, – говорит директор Института организационного консультирования Юлия Кристова.

– Второй тип – это хорошие эксперты, аналитики, консультанты. Первые больше подходят для руководящей работы, вторые – хорошие исполнители. В команде нужны и те, и другие. Главное – правильно определить роль человека в коллективе.
Люди всегда охотно говорят о своих достижениях. И будьте готовы к тому, что собеседник попытается преувеличить свои достижения. Предоставляя кандидату шанс ослепить вас своими успехами, обязательно задайте и вопросы другого рода: «Какие наиболее сложные моменты были в вашей деятельности? Что вызывало трудности, на что уходило больше времени?»

С другой стороны, если человек не способен назвать хотя бы один свой значительный успех в жизни, это очень тревожный сигнал. Он не готов к серьезной и ответственной работе.

5. Тест на знание

Обязательно нужно задать два-три узких профессиональных вопроса, показывающих компетентность кандидата в той сфере знаний, с которой будет связана его работа. Скажем, если вы ищете бухгалтера, его можно спросить о последних изменениях в налоговом законодательстве и т. д.

При этом, чтобы провести такой мини-экзамен, совсем не обязательно самому разбираться во всех тонкостях, которые он затрагивает. Лучше всего пригласить принять участие в разговоре руководителя профильного подразделения или вместе с ним составить список вопросов, сопровождаемых правильными ответами. Этого будет достаточно, чтобы во время собеседования понять, кто сидит перед вами – специалист, который постоянно повышает свой уровень, или человек, который давно отстал как профессионал.

Оценка личных качеств

Разная работа требует разного характера. Топ-менеджер должен быть лидером, хорошего продавца отличает коммуникабельность, юриста – скрупулезность и точность. Для того чтобы разглядеть эти качества в незнакомом человеке, можно задать ему следующие вопросы.

1. Назовите пять своих самых сильных человеческих качеств и пять своих самых слабых качеств.

Ответы на такого рода вопрос – проверка искренности и психологической уравновешенности человека. Кого-то он поставит в тупик, а кто-то постарается «расписать» себя во всей красе.

Чтобы убедиться в адекватности самооценки вашего собеседника, попросите проиллюстрировать свои качества конкретными примерами. Например, попросите вспомнить случай, когда он показал себя творцом новых идей и лидером. Нелишними будут уточняющие вопросы. Если, например, кандидат говорит, что он очень эмоционален, то следует уточнить, в чем это проявляется.

2. Назовите три хороших и три плохих качества, которые, по вашему мнению, характеризуют типичного руководителя.

Отвечая на этот вопрос, кандидат обязательно расскажет о руководителях, с которыми ему ком-фортно работалось в прошлом. Или, напротив, вспомнит о каких-то конфликтных ситуациях с начальством. Подобная информация подскажет работодателю, как построить нормальные взаимоотношения с кандидатом, если он будет принят на работу.

3. Что для вас самый сильный стимул?

Одни ответят: интересная работа, другие – возможность карьерного роста или хорошая атмосфера в коллективе. Третьи скажут: высокая зарплата и ничего больше.

Наверняка все же лучше брать на работу человека, который будет заинтересован не только в хорошей зарплате, но и в профессиональном росте. Если человек все оценивает только рублем, то вряд ли будет выкладываться до конца.

4. На какую зарплату вы рассчитываете?

Ответ на этот вопрос покажет, как человек оценивает себя. Если претендент при ответе на вопрос о величине зарплаты начнет нервничать, зани-жать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в собственной квалификации.
В любом случае, к концу собеседования станет очевидно, соответствует ли уровень самооценки кандидата его реальным способностям. Если его и ваши выводы совпадут, то это признак профессиональной зрелости человека.

5. Ваши увлечения, хобби, интересы?

Очень полезно поговорить с кандидатом о том, как он проводит нерабочее время, какие книги, периодическую прессу он любит читать. Не стоит радоваться, если собеседник заявляет, что его не интересует ничего, кроме работы, и он не читает ничего, кроме профильных газет и журналов. Это может означать, что перед вами человек с ограниченными интересами.

Оценка потенциала сотрудника

Далеко не каждый грамотный специалист готов профессионально расти дальше. Далеко не всякий порядочный человек готов надолго связать свою жизнь с вашей фирмой. Поэтому очень важно знать истинные намерения кандидата, оценить, сможет ли он и в будущем соответствовать задачам, стоящим перед компанией. Понять это помогут такие вопросы.

1. Почему вы хотите работать именно в нашей компании?

Человек, для которого визит в вашу фирму – случайный эпизод, вряд ли сможет привести какие-то конкретные аргументы. Скорее всего, он ограничится общими словами.

Поинтересуйтесь у кандидата, что ему вообще известно о вашем пред-приятии. Тот, для кого работа у вас по-настоящему важна, наверняка будет готовиться к собеседованию, наводить справки. Ему будет что сказать. И наоборот.

2. Каковы ваши планы на ближайшие два-три года? Каковы ваши жизненные цели?

– Цели сотрудника должны совпадать с целями компании, – убежден на основе собственного опыта Игорь Дудник, заместитель генерального директора по персоналу компании «Русьимпорт». – Это очень важно выяснить, прежде чем взять человека на работу. Главное – понять, насколько полно ваша компания соответствует его ожиданиям. Что такое для него работа, которую вы предлагаете, – вынужденный шаг или дело, которому он готов посвятить свою жизнь? Очень часто бывает такое, что человек в тяжелой финансовой ситуации готов работать где угодно и соглашается со всеми предложениями. Но потом все равно продолжает искать работу своей мечты.

3. Какой вы видите свою работу в нашей компании?

Желательно, чтобы в ответе прозвучала готовность испытать себя на любом участке работы, в любых, даже очень жестких, условиях. Идеальный кандидат – тот, кто не просто умеет работать, а будет стремиться реализовывать свои цели через вашу компанию.

Можно попросить кандидата написать небольшое сочинение на тему «Что бы вы хотели сделать в нашей компании?». Такое задание позволит лучше понять, к чему человек стремится и есть ли у него интересные идеи.

Подведение итогов Итак, собеседование закончено. Настало время сопоставить портрет будущего сотрудника, который вы нарисовали в кадровой заявке, и то представление о кандидате, которое сформировалось в ходе беседы. Если между ними нет противоречия, значит, вы сделали правильный выбор.

Конечно же, неинтересен сотрудник, чьи цели не совпадают с целями компании. Настораживает человек, который не хочет учиться и считает, что всего достиг. Не хочется иметь дело со специалистом, который плохо отзывается о своей прошлой работе или руководстве или имеет явно завышенную самооценку.

Хотя, впрочем, Илья Ромашко, заместитель генерального директора Центра развития среднего бизнеса, считает, что плохих или неподходящих специалистов не бывает.
– Все люди разные. Каждому подходит своя должность. Поэтому нужно просто суметь разглядеть в человеке тот или иной психотип и понять, для какой работы он подойдет лучше всего.
Ольга Гозман, генеральный директор выставочно-издательской компании Begin group, во время собеседования обращает особое внимание на то, какие вопросы задает сам претендент.
– Хорошо, когда кандидат спрашивает, сколько человек работает в компании, какова структура отделов, кто за что отвечает, кому он будет подчиняться. Это показывает, что человек выбрал вашу вакансию осмысленно. Несмотря на то что с умными и сильными людьми работать достаточно сложно, со всеми остальными работать просто невозможно. Уровень интеллекта – это наиболее важный показатель, который нужно определить во время интервью. Его видно хотя бы по тому, насколько четко и уверенно человек отвечает на ваши вопросы.
На решение работодателя, безусловно, влияет и общее впечатление от кандидата. Фактор личной симпатии при приеме человека на работу – вещь очень важная. Ведь если он будет вас раздражать, то вы с ним просто не сумеете сработаться.
– На мое решение также влияет и поведение человека, – продолжает Ольга Гозман. – Важно, чтобы во время интервью он вел себя адекватно, был хорошо одет. Если вас что-то пугает или просто настораживает во время встречи, значит, это будет пугать и дальше.

Опытным руководителям известны и другие «золотые» правила, которые необходимо учитывать при отборе: не брать на работу родственников и, что называется, по знакомству. Это всегда заканчивается проблемами. Об этом предупреждал еще Рокфеллер: «Дружба, основанная на бизнесе, возможна. Бизнес, основанный на дружбе, исключен».

В конце встречи не забудьте сообщить претенденту о том, как вы будете взаимодействовать дальше: будет ли это телефонный звонок от вас или письменное извещение о сроках второго собеседования.

Если же уже в ходе первой встречи становится ясно, что данный кандидат не отвечает вашим требованиям, то стоит сказать ему об этом сразу. Категоричность отказа лучше смягчить, например, так: «У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас».

И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для фирмы интерес, то об этом можно осторожно намекнуть: «Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз».

Задачка для менеджера

Генеральный директор компании Begin group Ольга ГОЗМАН выносит на обсуждение во время собеседования бизнес-кейсы. Эти интеллектуальные задачки помогают определить профпригодность и уровень интеллекта кандидата.

– Я беру людей на достаточно высокие позиции, поэтому всем кандидатам предлагаю несколько интеллектуальных задачек, – рассказывает Ольга Гозман. – Вот одна из таких. Компания торгует продуктами питания и занимает одно из лидирующих мест на рынке. Неожиданно она покупает партию дорогих зажигалок, которые успешно реализовывает. Но через некоторое время объем их продаж резко упал. Что нужно сделать для того, чтобы выправить ситуацию? Правильный ответ: сначала нужно выяснить, почему зажигалки перестали продаваться, то есть провести маркетинговое исследование.

Если человек с ходу отвечает, что нужно дать рекламу, значит, он не понимает самой сути бизнеса.

Говорят, что люди с развитым интеллектом и с техническим складом ума быстро считают. Поэтому я также предлагаю многим кандидатам математические задачки на быстрый счет. Например: 1,5 курицы за 1,5 дня сносят 1,5 яйца. Сколько яиц снесут 3 курицы за 2 дня? Правильный ответ: 4.

Как вести себя во время собеседования?

— Участие работодателя в разговоре целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить.
— Все возникшие сомнения нужно разрешать в ходе беседы, а не держать при себе.
— Нельзя поучать кандидата в ходе интервью, спорить с ним, убеждать – пусть говорит любые глупости. Вам важно понять, кто он такой.
— По ходу разговора следует делать письменные пометки. Впоследствии они помогут сформировать окончательные выводы.

В IVI сформулированы пять ценностей, которые максимально точно отражают культуру компании. Все, кто проводит интервью с кандидатами, используют руководство по оценке компетенций в ходе собеседования. В этом руководстве приведены списки вопросов, которые выявляют, есть тот или иной поведенческий индикатор у кандидата или нет.

Например, одна из ценностей IVI — открытость. Индикатор: кандидат своевременно делится обратной связью (идеями, аргументированным мнением) и конструктивно ее подает. Для проверки этого индикатора мы просим соискателя вспомнить сотрудника (подчиненного) или коллегу, с которым он работал в одном проекте и который систематически не выполнял поставленные цели или нарушал ритм работы.

Вопросы:

• Что вы делали и говорили в этой ситуации?
• Как реагировал подчиненный (коллега)?
• Когда, при каких обстоятельствах и в чьем присутствии происходил конфликт (беседа)?
• Насколько долгим был конфликт?
• Что вы чувствовали?
• Как ситуация разрешилась?

За вопросами следует подсказка, как по ответу кандидата понять, есть ли у него нужный индикатор. Чем больше «галочек» поставит интервьюер, тем выше вероятность, что кандидат умеет своевременно и конструктивно делиться обратной связью и вольется в коллектив, где принята открытость. И так с каждой из пяти значимых ценностей.

По наблюдениям HR-специалистов, примерно в четверти резюме информация не соответствует действительности. Кандидаты приукрашивают свои анкеты, чтобы повысить вероятность трудоустройства. Но работодателям это создает дополнительные риски: вдруг новичок не сможет качественно выполнить свои обязанности. 

Как оценивается кандидат на собеседовании

Личное или групповое собеседование – обязательный этап при поиске сотрудника на любую должность. Важно оценить следующее:

• насколько компетенции, опыт кандидата соответствуют тому, что заявлено в анкете;
• соответствует ли соискатель требованиям компании;
• разделяет ли он ценности фирмы, сможет ли влиться в коллектив. 

Чтобы понять это, специалисты отдела кадров используют два базовых приема – вопросы и деловые игры. Иногда для полноценной оценки кандидата требуется несколько собеседований. Например, при приеме на работу менеджера по продажам можно провести несколько встреч:

• телефонное собеседование. Оно необходимо для сравнения данных, которые указал соискатель в анкете и которые назвал в разговоре. Также во время телефонного разговора можно оценить адекватность потенциального работника и, при необходимости, не тратить время на «живую» встречу;
• собеседование с работником отдела кадров. Он выясняет, есть ли у кандидата необходимые навыки;
• собеседование с руководителем отдела, где сотруднику предстоит работать, или с директором компании. Финальный этап необходим для того, чтобы выявить узкоспециализированные навыки.

Оценить кандидата можно в начала собеседования, в конце и уже после окончания встречи, вспомнив детали разговора.

Оценка в начале собеседования

В первую очередь, необходимо задать вопросы, которые характеризуют самые важные аспекты личности кандидата. Обычно упор делается на профессионализм. Если ответы на вопросы не будут соответствовать требованиям компании, то интервью на этом заканчивается. 

Составляя вопросы для этого этапа, необходимо ориентироваться на специфику должности и KPI, которые приняты для оценки эффективности. Например, при поиске менеджера по продажам можно спросить про результативность на прошлом рабочем месте: выручку, средний чек, размер клиентской базы. А при оценке бухгалтера уместнее уточнить объем документации, с которой он работал.

Оценка после собеседования

Если на первые несколько вопросов кандидат ответил удовлетворительно, собеседование продолжается. После окончания встречи важно еще раз оценить работника, но все впечатления разделить на несколько категорий:

• общее мнение о работнике;
• личные качества;
• соответствие вакансии;
• мотивация на работу. 

Для формирования общего впечатления следует обращать внимание на такие нюансы:

• пунктуальность. Важно обратить внимание, когда пришел человек на собеседование – заранее, за пять минут до начала или опоздал;
• внешний вид. Если у компании нет корпоративных ограничений (например, где-то не допускаются татуировки на видных частях тела, пирсинг, креативные оттенки волос), то нужно оценивать кандидата на опрятность. Если он оделся на собеседование в деловом или смарт-кэжуал стиле, это добавляет несколько очков ему;
• активность. Необходимо оценить, как вел себя человек при общении – был зажатым, вялым или, напротив, проявлял инициативу;
• коммуникативность. Рекрутер должен оценить, насколько комфортно было общаться с соискателем. Например, если человек постоянно переспрашивает вопрос, не понимает с первого раза его смысл, работать с ним будет трудно.

Оценка личных качеств

Общее впечатление может быть некорректным из-за волнения кандидата. Однако личные качества оцениваются с помощью конкретных вопросов, а значит, вероятность ошибки сводится к нулю. 

Можно оценить базовые личные качества, которые нужны на любой должности: целеустремленность, стрессоустойчивость, ответственность. Вот какие вопросы можно задать, чтобы понять, насколько кандидат целеустремленный:

1. Как вы ведете себя, когда на пути достижения цели возникают трудности? Важно слушать, что ответит собеседник. Идеально, если он старается преодолевать сложности. Но если по ответу очевидно, что он пасует и откладывает решение проблемы, скорее всего, его найм будет невыгоден для предприятия;
2. Что не получилось достичь в жизни и почему?
3. Как вы поведете себя, если одновременно возникнет много проблем?

Чтобы оценить ответственность, можно узнать, приходилось ли руководить или направлять коллег. Если на прошлом месте к работнику часто обращались за советом другие люди, это значит, что он сможет взять ответственность за общий результат.

Чтобы понять, насколько самостоятелен работник, необходимо выяснить, как он планирует личные финансы. Если он начал рано зарабатывать собственные деньги, живет без спонсорства со стороны родителей или родственников, значит, он сможет взять на себя управление рабочим процессом.

Для оценки стрессоустойчивости тоже можно использовать вопросы:

1. Что вы делаете, если на выполнение задачи не хватает времени?
2. В каких условиях вы чувствуете себя наиболее комфортно и дискомфортно?
3. Какие условия в компании могут привести к уходу из нее?

При выяснении любой черты характера необходимо использовать открытые вопросы. Они вынуждают развернуто отвечать, что дает возможность рекрутеру понаблюдать за поведением соискателя и сделать выводы.

Профессиональные навыки

В рамках интервью необходимо оценивать профессиональные навыки, то есть соответствие кандидата профилю должности. Необходимо выделить этот блок интервью в отдельную встречу. Ведь оценить профессионализм не сможет работник отдела кадров. Для этого нужен представитель того подразделения, куда подбирается работник. 

На этом этапе можно использовать не вопросы, а тестирования или деловые игры. Но начать оценку профессиональных навыков следует с самопрезентации. Нужно попросить кандидата рассказать о себе: 

• перечислить все университеты, онлайн-школы, курсы, где было получено основное и дополнительное образование;
• назвать трудовой стаж и 2–3 последних места работы. Нужно, чтобы он рассказал о занимаемых должностях и обязанностях;
• назвать конкретные навыки, которые он получил и использовал на последнем месте работы.

Пока кандидат рассказывает о себе, рекрутер может задать ему уточняющий вопрос или предложить деловую игру. Например, если собеседование проводится РОПом с менеджером по продажам, то можно попросить его назвать пять этапов продаж или алгоритм отработки возражений. 

Все, что называет кандидат, необходимо сверять с написанным в резюме. Если в анкете указано больше знаний и навыков, чем есть в реальности, руководитель отдела должен решить, достаточно ли хорош сотрудник, чтобы закрыть глаза на несовпадения. Возможно, квалификация кандидата неплоха и компании выгодно обучить его тому, что он пока не умеет. 

Мотивированность к работе 

Кандидат может быть профессионалом, однако от него будет мало толку, если он не заинтересован в работе. Важно понять, чем он руководствуется в принятии решений. Вот что можно спросить:

1. Почему он ушел с прошлого места работы?
2. Сколько времени прошло между принятием решения об уходе и подачей заявления на увольнение?
3. Какие планы на ближайшие несколько лет?
4. Сколько еще собеседований было посещено? 

По ответам можно будет понять, что является главным при выборе работодателя. Есть кандидаты, которые ориентированы только на денежный заработок. Ради получения достойного гонорара они занимают на работе активную позицию: учатся новому, берут на себя ответственность, хорошо справляются со стрессами. 

На что еще обратить внимание

Есть еще несколько нюансов, которые могут много рассказать о кандидате, но HR-специалисты о них не задумываются. Во-первых, необходимо обращать внимание на язык тела. По нему можно понять, что собеседник врет или лукавит. Это выдают такие жесты:

• человек скрывает ладони, например, прячет их между коленями, кладет на стол или прикрывает друг другом;
• собеседник не смотрит в глаза рекрутеру, когда отвечает на его вопрос;
• кандидат почесывает уши.

Чем выше должность, на которую претендует работник, тем меньше таких сигналов должно поступать от него. 

Во-вторых, из рассказов кандидата о прошлом месте работы должно быть ясно, за что именно ему платили. Важно, чтобы работник осознавал продукт своей деятельности. Например, менеджеру по продажам платят не за звонки холодным клиентам, а за сделки, за прибыль, которая поступает в фирму благодаря продавцу. Если работник не понимает, в чем заключается продукт его работы, значит, он будет работать непродуктивно.

Необычные вопросы и задания

Больше узнать о человеке можно с помощью нестандартных вопросов и заданий. Например, можно спросить у него:

• кем бы из супергероев он хотел стать. Как правило, супергерой будет выбран на основе его суперсил – именно того, чего не хватает кандидату по его собственному мнению;
• как можно объяснить любой профессиональный термин ребенку. Чем выше профессионализм кандидата, тем быстрее он подберет слова и простым языком расскажет о сложных вещах;
• какой является по его мнению идеальная работа и распорядок дня. Ответ расскажет о жизненных принципах и желании работать.

При проведении собеседования важно помнить, что новый сотрудник способен принести компании несколько сотен тысяч в виде дополнительной прибыли. Халатное отношение к оценке кандидата может повлечь не только неполучение потенциального дохода, но и потерю уже заработанных денег. Поэтому к собеседованию нужно готовиться: чем больше вопросов, нестандартных заданий будет припасено у HR-специалиста, тем лучше.