Как отличается организация бизнес процесса в зависимости от типа обслуживания клиента

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Бизнес-процесс (business process) — это многократно повторяющаяся последовательность действий (операций, процедур), которая направлена на создание продукта, имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера). Продуктом может быть товар, услуга, документ, информация.

Например, у интернет-магазина есть следующие бизнес-процессы: обработка заказа, организация доставки, пополнение запасов, работа с возвратами.

Чаще всего бизнес-процессы описывают в виде блок-схем. Удобно делать это в специальных конструкторах, но можно нарисовать и на бумаге или в mindmap.

Для того же интернет-магазина процесс обработки заказа может выглядеть так:

Бизнес-процесс можно разложить на более мелкие действия и даже описать отдельные его этапы как подпроцессы (например, сборку заказа).

Кто такой потребитель бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Даже если вы вяжете на заказ, у вас тоже есть свои бизнес-процессы: есть потребитель и есть продукт, который вы производите, чтобы удовлетворить его запрос. Есть определенная последовательность действий, которая приводит к нужному результату: вы принимаете заказ, покупаете пряжу, вяжете, отдаете готовую вещь клиенту.

Потребитель процесса — субъект, который использует его результаты. Потребитель бывает внешним и внутренним по отношению к организации.

Внешний характерен для материального взаимодействия. Так, внешним потребителем будет клиент, которому вы продаёте товар или оказываете услугу.

Внутренний потребитель находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива.

Например, есть бухгалтер, который начисляет зарплату, — потребителем его процесса будет сотрудник. Он эту зарплату получит. Есть менеджер, который составляет отчёт по продажам, — потребителем процесса будет вышестоящий начальник. Он будет использовать результаты отчёта для принятия решений.

Задачи бизнес-процесса

Бизнес-процессы нужны, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для дальнейшего изучения и принятия решений.

Описание бизнес-процессов решает две задачи:

1. Исследование бизнеса. Графические изображения наглядно показывают внутреннюю кухню компании. Так легче найти её наиболее уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, найти действия, которые затягивают работу во времени.
2. Формализация действий. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, сотрудники работают эффективнее, а адаптация новых работников проходит в разы быстрее.

Виды бизнес-процессов

Основные. Это процессы, ради которых бизнес создавался и которые приносят прибыль, —  производство продукции, оказание услуг. Для производителя детского питания одним из основных процессов будет производство яблочного пюре.

Сопутствующие. Также направлены на создание продукта и приносят прибыль. Однако при этом они обеспечивают сопутствующую деятельность. Для того же производителя детского питания сопутствующим будет процесс производства тары для пюре. Баночки могут делать как для своих продуктов, так и на заказ для других производителей.

Вспомогательные. Направлены на поддержание основных бизнес-процессов. Например, ремонт и обслуживание производственных линий.

Обеспечивающие. Их цель — сделать возможными основные процессы. Это кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Управляющие. Охватывают весь комплекс функций управления. Сюда относят планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий, а также контроль.

Процессы развития. Связаны с совершенствованием продукта, улучшением производительности. Например, изменение рецептуры, производство более экологичной упаковки, закупка нового оборудования.

Структура бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть:

• Вход — исходное сырьё или данные, необходимые для старта.
• Выход — результат проделанной работы.
• Ресурсы, необходимые для его выполнения.
• Управляющие воздействия — методики, инструкции, правила выполнения, требования.
• Владелец — тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несёт ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада.
• Исполнители — сотрудники, задействованные в выполнении процесса.
• Критерии оценки — индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.

Описать бизнес-процесс можно:

• Текстом. Это будет пошаговая инструкция с подробным указанием регламентов и стандартов выполнения всех действий.
• В табличном виде. В строках таблицы будут прописаны подпроцессы, а в столбцах: исполнители, входы и выходы.
• Графически в виде блок-схемы. Графическое описание (его ещё называют картой бизнес-процесса) наиболее наглядно для восприятия, поэтому его используют чаще всего.

Для графического описания чаще всего применяют нотации.

Нотация — это совокупность принципов и стандартов описания: как именно мы будем описывать процесс, какие условные обозначения для элементов будем применять, правила чтения моделей и их элементов. Это своеобразный конструктор из стандартизированных обозначений элементов процесса, из которых собирают блок-схему.

Нотаций для моделирования бизнес-процессов придумали много: VAD, TPC, BPMN, IDEF. Они отличаются принципами построения, но схемы всегда выстроены логично и понятно, и поэтому считываются интуитивно даже теми, кто впервые их видит.

Популярные инструменты для моделирования бизнес-процессов:

• Bizagi Process Modeler;
• ELMA;
• Visual Paradigm;
• ARIS Express;
• Camunda.

Как правильно описать бизнес-процесс

Шаг 1. Задайте границы процесса

Границы определяются по входам и выходам. Например, чтобы найти границы процесса продаж лидам, полученным с email-рассылки, нужно понять:

1. Что является целевым результатом процесса. Для продаж это заключенная сделка. Она будет границей окончания процесса.
2. Когда может начаться процесс. В нашем примере — с получения заявки от лида. Это событие будет одной из границ начала процесса.
3. Какие ресурсы нужны. Например, CRM-система или менеджер, который будет закрывать сделку. Наличие такого ресурса может являться одной из границ начала, потому что без него выполнить процесс не получится.

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Пока просто текстом ответьте на вопросы в документе или на бумаге. Возможно, в процессе построения схемы информацию придется дополнить или пересмотреть, но сейчас важно собрать все данные в одном месте:

• определяем цель процесса;
• описываем шаги;
• определяем исполнителя;
• описываем последовательность выполнения шагов, или тайминг, ограничения по времени выполнения какого-либо шага;
• определяем, чем сопровождается действие: товарно-материальные ценности, потоки документов, информационные потоки и т.д.;
• описываем результаты процесса (товарно-материальные ценности, документы, информация) и требования к этим результатам;
• перечисляем ресурсы, которые нужны, чтобы бизнес-процесс мог произойти;
• перечисляем показатели, которыми измеряется результативность и эффективность бизнес-процесса;
• указываем владельца процесса;
• описываем нюансы исполнения для каждого шага.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

В нашем примере можно выделить следующие этапы:

1. Регистрация входящей заявки.
2. Презентация продукта.
3. Оформление сделки.

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Дополняем схему основными вариантами развития процесса и промежуточными событиями.

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

В описаниях не указывают конкретные имена исполнителей. Здесь применяют понятие «роль». Одни сотрудник может выполнять несколько ролей, и одну роль могут исполнять несколько сотрудников. Из ролей складывается должность.

В нашем примере роль одна — менеджер по продажам. Её могут выполнять несколько человек.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Документ — это информация на любом носителе: электронное письмо, инструкция, доклад, презентация.

В схеме указываем не просто название документа, программы или базы данных, а даем на них ссылки (в специализированных сервисах есть такая возможность).

По этому же принципу схемы дополняют инструментами/материалами, которые используются в процессе, показателями эффективности, сносками, комментариями и связывают с другими бизнес-процессами.

Правила описания бизнес-процессов компании. Любое описание бизнес-процесса должно быть:

1. Завершённым. Процесс должен подробно описывать все действия, необходимые для получения результата, варианты развития событий и заканчиваться достижением той цели, которую ставили в начале.
2. Лаконичным. Несмотря на большой объём используемой информации, её нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты.
3. Реализовано в стандартных нотациях. Существующие нотации созданы для того, чтобы моделировать схемы, понятные даже человеку с улицы.
4. С указанием каждого участника. Иначе процесс будет нерабочим.
5. Максимально понятным. Схема не должна быть слишком запутанной, перегруженной, объёмной.

Бизнес-процессы есть в любом бизнесе. Из них складывается вся деятельность компании. Бизнес-процессы важно описывать, чтобы видеть узкие места в работе, и улучшать, чтобы достигать новых целей.

Главные мысли

Что такое клиентский сервис и почему он так важен

Клиентский сервис не ограничивается, например, скриптами для продавцов, это совокупность стандартов, которые учитывают опыт клиента на каждом этапе его пути и создают определенные впечатления. Это комплексный ценностный подход бренда к клиенту.

Как качество клиентского сервиса влияет на бизнес:

1. Первичная продажа: клиенту нахамили при первом обращении в компанию, и он решил спросить кого-то еще. 
2. Повторная продажа: вы пробуете новую еду, ее привозят холодной. Скорее всего, в следующий раз клиент проверит что-то другое, чем попробует снова. 
3. Репутация бренда: люди склонны делиться негативом гораздо больше, чем хорошим опытом. Один недовольный клиент может оттолкнуть от сотрудничества с компанией до пяти потенциальных клиентов.
4. Репутация работодателя: мало кто хочет работать в компании с плохой репутацией, и, наоборот, быть причастным к бренду с хорошей историей заманчиво для многих.

Чтобы  обеспечить своему клиенту положительный опыт, необходимо понимать его путь на каждом шаге взаимодействия с компанией: от информации или заказа на сайте до работы с возвратами. 

Главные проводники клиентского сервиса — ваши сотрудники на всех уровнях. Без отношения к сотрудникам в соответствии с декларируемыми ценностями компании нельзя рассчитывать на то, что впечатления клиентов от работы с компанией будут хорошими. 

Какие есть основные правила клиентского сервиса 

Бесспорно, подход к клиентскому сервису может отличаться в зависимости от типа бизнеса, но так или иначе есть определенные моменты, которые служат универсальной основой для поддержания клиентского сервиса на должном уровне:

1. Лояльные сотрудники. Успех бизнеса напрямую зависит от того, как подбирается персонал. Очень важно, чтобы сотрудники разделяли цели и ценности бизнеса. 
2. Корпоративная культура. Обращайте внимание на атмосферу внутри коллектива. Лояльность сотрудников прямо пропорциональна уровню корпоративной культуры. 
3. Обратная связь. Собирайте фидбек от клиентов с помощью чат-бота, горячей линии, менеджера поддержки или консультанта на сайте и множеством других способов. Чем больше каналов связи у клиента, тем больше шанс получить обратную связь, которая затем поможет улучшить уровень сервиса. 
4. Скорость обслуживания. Клиент не хочет ждать — клиент хочет получить товар или услугу здесь и сейчас. Отследите внутренние процессы, оптимизируйте их для ускорение сервиса и обеспечения быстрой обратной связи.
5. Индивидуальный подход. Один из горящих запросов клиентов в настоящий момент — персонализация подхода. Отходите от шаблонных ответов и избитых скриптов для менеджеров клиентской поддержки, слушайте и вслушивайтесь в проблему и предлагайте решение, отталкиваясь от конкретного кейса. 
6. Удобство и бесшовный клиентский опыт. В век диджитализации клиент в первую очередь обращает внимание на возможность получить онлайн-доступ к товарам и услугам. Сайт, который грузится дольше 10 секунд, лагает и содержит множество багов, с вероятностью 99% не увеличит конверсию. Внедряйте CRM для предоставления оперативной информации о наличии товара, грамотно структурируйте разделы и не забывайте про окошко обратной связи.
7. Омниканальность. Must have любого бизнеса сегодня. Все клиенты разные и привыкли общаться проверенным способами: кому-то удобно отправить письмо в поддержку, а кому-то — позвонить по номеру телефона. Исключение одного из возможных каналов связи перекрывает доступ к определенной части потенциальной аудитории. 
8. Работа с отзывами. Как показывает практика, хорошее быстро забывается, а осадок от негативного опыта остается надолго. Клиенты зачастую страшны в своем гневе и могут оставить неприятные отзывы в самых неожиданных местах. Проверяйте соцсети, форумы и сайты-отзовики на предмет негативной обратной связи, выходите сами на связь и предлагайте решение — это сделает клиента чуточку счастливее.
9. Запрос обратной связи. Во-первых, это нормально. Клиент может поделиться конструктивными предложениями о том, как улучшить обслуживание. Во-вторых, это шаг в сторону открытости и прозрачности бизнеса. 
10.  Удивляйте и предвосхищайте. Подумайте, как можно превзойти ожидания клиента. Небольшой комплимент к заказу в формате открытки, печенья с пожеланием или дополнительного бонуса сделает день любого клиента чуточку лучше. 
11. Поощряйте постоянных клиентов. Поддерживайте лояльность клиентов с помощью удобной программы лояльности, бонусной системы, скидочной карты или другими приятными мелочами. 

Что представляет собой жизненный цикл клиента

Как правило, жизненный цикл клиента состоит из пяти основных этапов: привлечение, интерес, оценка, покупка, лояльность. Сам жизненный цикл клиента представляет из себя непосредственный процесс взаимодействия сервиса и клиента, основная задача которого — удовлетворение конкретной потребности клиента. 

Жизненный цикл клиента может быть неполным и оборваться на любом этапе: недостаточно привлекательное с точки зрения выгоды предложение, угасание интереса ввиду отсутствия нужного предложения, неудачный клиентский опыт. 

Основная гордость компании «Утконос Онлайн» — NPS (индекс клиентской лояльности), который сейчас составляет 80%. Это то, что помогает нам успешно конкурировать на очень активном рынке и поддерживать все нашего покупателя на всех этапах жизненного цикла.

Какие бывают клиенты и как с ними работать

В «Утконос Онлайн» очень трепетно относятся к клиентскому сервису и стараются находить индивидуальный подход к каждому клиенту. Однако, если говорить в общем и целом, можно выделить три типичные категории клиентов:

• Очень лояльные

Они верят в лучшее, доверяют сервису, никогда не проверяют заказ при получении и очень редко жалуются. Таких клиентов необходимо регулярно поощрять и предлагать уникальные персонализированные предложения. 

• Клиенты, которые все контролируют 

В своем  большинстве такие клиенты — это чрезвычайно внимательные ко всему  граждане, которые по своим жизненным принципам всегда пишут обратную связь по существенным недостаткам. 

Обратная связь может быть ценной, и ее необходимо обрабатывать и отвечать на обращение внимательного к деталям клиента. Таким образом у сервиса есть возможность устранить недостатки и стать лучше. 

• Самые требовательные клиенты

Досконально все проверяют и просят курьера подождать, пока не закончат. Если и пишут отзыв, то очень подробно описывают все повреждения (иногда даже несуществующие) и присылают многочисленные фото товаров (и даже купленных не в этом заказе, и даже не в «Утконос Онлайн») в надежде получить бонус. Среди и таких клиентов бывают те, которые укажут на те нюансы, которые можно улучшить. 

Подводим черту: в любом из вышеперечисленных случаев работает быстрое реагирование на обращение, индивидуальный подход в решении нетривиальной ситуации  и честная компенсация от сервиса. 

Как проверить качество обслуживания

Инструменты анализа качества сервиса известны, проверены рынком и не требуют особых ресурсов.

Отзыв

Подобно сервисам такси, которые звонят поговорить при получении оценки за поездку не выше трех звезд, сбор обратной связи позволяет многим компаниям смотреть в лицо ожиданиям клиентов и тому, как на сегодня им отвечает предлагаемая услуга. 

Важно, чтобы оценка/отзыв не занимали у клиента много времени и оставить их было действительно просто. Охотнее обратную связь оставляют за дополнительные бонусы и привилегии. 

В случае, если вы работаете с ограниченным числом клиентов или в сегменте товаров и услуг высокой стоимости, может иметь смысл связываться с ними по телефону, чтобы отработать возможные возражения клиента и сохранить их лояльность.

Тайный покупатель

Онлайн-покупку протестировать легко, для офлайн-точек лучше привлекать тайных покупателей. В скриптах для них можно предусмотреть, какие ситуации в торговом зале важно протестировать. Думаю, понятно, что, если в роли клиента выступает руководитель компании, эксперимент вряд ли получится чистым.

Из чего состоит клиентский сервис онлайн

Хороший сервис онлайн — это гладкий опыт клиента на всем пути взаимодействия с компанией. Если кратко, когда нет вопросов к службе поддержки. Три всадника современного клиентского сервиса в онлайне — удобство, оперативная поддержка, возможность выбора удобного канала коммуникации.

Типовые проблемы стоит стараться предусмотреть. Например, в «Утконосе Онлайн» для подстраховки от сбоев в логистической программе, которая установлена на курьерских планшетах, каждому курьеру выдается комплект документов к его маршруту, где прописаны данные о заказах, которые он должен доставить.

Когда проблему не удалось предусмотреть, лучше действовать с опережением и проинформировать клиентов о ситуации на дорогах, поломке или каких-то других препятствующих обстоятельствах, не дожидаясь жалоб. Здесь также важно предложить варианты выхода из сложившейся ситуации. 

Удобство 

По нашему опыту, клиенты считают взаимодействие с компанией удобным, когда им предлагается следующее:

• многоканальность общения. Клиент хочет иметь возможность обратиться в компанию удобным для него способом (в соцсетях, по телефону, по почте, в чате). Вариативность каналов также помогает оптимально распределять нагрузку на службу поддержки сервиса. Так, например, в поддержку нашего онлайн-магазина всего в среднем в день поступает 3000 обращений: 30% обрабатывает колл-центр, 30% — сервис, 30% проходят через чат-бот, а в самом чат-боте происходит только 20% переводов на оператора;
• быстрый ответ. Стандарты оптимальной скорости ответа могут отличаться от канала к каналу. В почте мы не ждем ответа сразу, в мессенджере рассчитываем на достаточно быструю реакцию. Поддержка «Утконос Онлайн» работает, кстати, 24/7;
• статус заказа. Важна прозрачность, когда клиент понимает, на каком этапе находится исполнение его заказа; 
• антикризисные меры. Ценно, когда ошибки не отрицаются, а становятся поводом что-то починить. Например, в случае обнаружения брака в партии проводится внутреннее расследование, дается обратная связь поставщику.
• быстрая и надежная доставка. Для современного уровня конкуренции — доставка это лицо бренда.
• понятная и простая процедура возврата.  Важно не создавать препятствий при желании клиента вернуть товар, он это оценит. 

Социальные сети и негатив

Присутствие в социальных сетях сегодня требует от бизнеса вложений. В ритейле и e-commerce, конкурируя, компании стараются предлагать все лучший сервис, а клиенты становятся все более восприимчивы к малейшему обману их ожиданий. Поэтому мы видим жалобы в соцсетях и скандалы разного масштаба.

Необходим постоянный мониторинг упоминаний бренда и работа с ситуациями клиентов с учетом публичности и в соответствии с основной коммуникационной стратегией. В социальных медиа важно говорить с аудиторией на ее языке и не просить в Facebook расстроенного клиента отправить заявление по факсу и ждать рассмотрения 10 рабочих дней.

В «Утконос Онлайн» большая доля сообщений в соцсетях — это вопросы пользователей, поэтому мы разработали чат-бота, который разгружает службу поддержки во время пиковой нагрузки и увеличивает скорость ответов. 

Поддержка

Клиентский сервис — это образ жизни с заботой об окружающих, о коллегах и о покупателях. Поддержка покупателей — это когда поддержка оказывается и водителям, и комплектовщикам, и сортировщикам, и всем вообще, чтобы конечный продукт (сервис) в неизменном виде доехал до покупателя. 

Если фокусироваться на частном, а именно оказании клиентской поддержки в онлайне, то в первую очередь важно предоставить клиенту возможность выбора удобного канала обратной связи. 

Во-вторых, клиенту важно получить доступ к статусу обращения в режиме реального времени. В-третьих, клиент ждет оперативный ответ и своевременное решение проблемы. Сейчас в мире все настолько быстро движется, что если ты не ответил на вопрос в течение пяти минут, то клиент не будет тебя ждать — он откроет следующий сайт, и ему ответят там. 

А вообще, высокий уровень сервиса — это когда у покупателя нет необходимости обращаться в службу поддержки, кроме как со словами благодарности. 

Из чего состоит клиентский сервис офлайн

Что влияет на восприятие уровня сервиса после заказа онлайн? Это условия хранения и транспортировки, это упаковка, это профессионализм курьеров и менеджеров поддержки. Здесь мы рекомендуем обращать внимание на следующие: 

• тщательный контроль за складом. Температура, товарное соседство, режим хранения — все это важно. Если мы обнаруживаем нарушение в каком-то складском процессе или брак, можем заблокировать всю партию и вернуть товар обратно поставщику. С экономической точки зрения потеря товара — меньший ущерб, чем потеря доверия клиента и негатив, которым он поделится со своим кругом общения;
• обязательные технические осмотры машин курьерской службы перед выходом на рейс. Это имеет критическое значение для безопасности сотрудников, сохранности товара, качественной доставки; 
• адекватная забота о здоровье сотрудников и клиентов. В условиях  пандемии мы ввели вахтовый метод работы, регулярное тестирование сотрудников,  дополнительную санитарную обработку склада и машин службы доставки. Перед выходом на рейс курьеры проходят медицинский осмотр, надевают маски и перчатки.

Скорость и удобство доставки

В e-commerce сегменте 71% онлайн-покупателей выбирает интернет-магазин по скорости и надежности доставки. При этом 40% откажутся от повторной покупки, если были проблемы с доставкой. 

В «Утконосе Онлайн», который является партнером «Яндекс.Маршрутизации», считают, что быстрая доставка сегодня стала одним из главных способов выделиться на фоне конкурентов. На качество доставки напрямую влияет расширение операционного окна: заказы важно принимать до позднего вечера, а доставку предлагать по возможности в тот же день или в минимально возможный для ваших ресурсов срок.

И здесь важно правильно настроить и по возможности автоматизировать именно планирование маршрутов. Планирование вручную может занимать слишком много времени. 

При этом сами маршруты при ручном подходе часто получаются невыполнимыми, от этого  страдает качество доставки. Эффективнее планирование осуществляется с помощью алгоритмов систем автоматизации — с ней мы сократили время на планирование, увеличили эффективность работы каждого курьера. Из-за более реалистичных маршрутов один водитель по факту доставляет теперь больше заказов в день чем раньше.  

Подобные сервисы позволяют мониторить работу курьеров и получать очень много данных для дальнейших решений по оптимизации процессов. Благодаря цифровизации доставки нам удалось добиться 98,1% попадания во временной интервал, обещанный клиенту, — по восприятию клиентов, это очень важный фактор удовлетворенности сервисом. 

Процедура возврата

Для «Утконоса Онлайн» качество товаров и свежесть продуктов питания — основной приоритет. Мы берем на себя ответственность за это и тщательно контролируем поставки. Покупателям при этом даем  возможность отказаться от любых позиций в заказе при его получении — позиции будут удалены из заказа, а стоимость покупок пересчитана. 

Случаи возврата непродовольственных товаров по причине ненадлежащего качества единичны в нашей практике, с продуктами это случается чаще, но процедура на данном этапе отлажена и обычно понятна клиенту, поэтому не вызывает сложностей или негатива

Программы лояльности

Программа лояльности должна быть доступна и проста для клиента. Основная ее задача — сформировать у клиента ценность накопления бонусов и дать возможность выгодно их обменивать. После каждого заказа наши покупатели получают бонусы, которыми можно оплатить до 99% заказа. 

Тренд последних лет — геймификация клиентского опыта. Концепция программы лояльности и стиль коммуникаций бренда в ней позволяет клиенту чувствовать свою причастность к истории и ценностям за брендом. Именно здесь формируется лояльность.  

Как получить максимум 

Оценивая свой клиентский сервис, ориентируйтесь на следующие категории:

• клиентский сервис — это не только про самого клиента, но и про благополучие сотрудников, которые причастны к взаимодействию с клиентом на всех уровнях;
• многоканальность коммуникаций позволяет охватывать широкую аудиторию и предоставлять выбор способа связи с компанией;
• вне зависимости от канала связи правильная коммуникация с клиентом придерживается принципов прозрачности и равенства;
• автоматизация коммуникации с клиентом может не обеспечивать повышение уровня клиентского сервиса: одному клиенту удобно решать проблему с заказом онлайн, а другому — по телефону. Обезличенное общение может вызывать негатив;
• качество доставки — решающий момент в формировании впечатления от взаимодействия с компанией. Можно сколько угодно рассказывать про выгодные предложения, но, если ими сложно воспользоваться, клиент все равно отдаст предпочтение другому сервису. 

Фото на обложке: FOTOSPLASH/shutterstock.com

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

• внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
• перераспределения ресурсов;
• адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
• «освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

• Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
• Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
• Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
• IDEF0.
• IDEF3 .
• Цветные сети Петри .
• Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Популярные вопросы и ответы

В первой части статьи мы проанализировали, из чего складывается хороший клиентский сервис сегодня (а крупные компании вроде Ozon, Avito Lamoda и других рассказали, как они выстраивают работу с клиентами). Теперь переходим к тому, как внедрить такой сервис в своей компании: как мотивировать сотрудников и на какие метрики обращать внимание.

Клиентский сервис начинается с внутренней культуры компании. Сотрудники должны знать стандарты взаимодействия с клиентом, значимость лояльности клиента для себя лично (например, измеряемую в деньгах), свои обязанности и критерии, по которым руководитель будет оценивать их выполнение. А еще – какие мероприятия проводятся для контроля за качеством сервиса и сколько стоит ошибка в обслуживании для компании и для сотрудника лично.

Есть шесть компетенций, нужных для работы в клиентском сервисе.

Три мы можем развить у сотрудников:

• знания в области клиентского сервиса – обучение в помощь;
• вежливость в общении – достигается через практику и контроль;
• ответственность – через мотивацию.

Другие три не можем развить, если их нет изначально:

• доброжелательность;
• любовь к людям;
• лидерство – когда сотрудник болеет за общее дело, будто он хозяин бизнеса.

Принимая сотрудника в штат, определить наличие этих компетенций невозможно. Они проявляются только в реальной работе. Выручает работодателя испытательный срок: он позволяет прорабатывать ошибки, а если не помогает – надо отпускать таких людей. Есть сотрудники, которые в принципе не могут работать с клиентами.

Написание стандартов клиентского сервиса

Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.

В процесс разработки стандартов входит:

• Сбор информации о текущем обслуживании. Проводится в три этапа: качественное исследование, 2-3 фокус-группы, количественное исследование.
• Группировка критериев. Самые важные из них станут наиболее жесткими стандартами сервиса. Например, для клиентов важно, чтобы сотрудник в зале не отвлекался на других покупателей или специалист службы поддержки отвечал в течение 10 секунд.
• Аналитика, выводы, формулировки.

Разработка стандартов вместе с сотрудниками мотивирует персонал на обучение.

Обучение сотрудников

«Сервис хромает на обе ноги» – в один голос жалуются клиенты, а предприниматели заявляют, что у них все в порядке.

Только 36 % потребителей считают, что некоторые бренды обеспечивают высокий уровень удовлетворенности клиентов. Напротив, 90 % брендов заявляют, что они обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности.

Качественный сервис предполагает отбор и обучение сотрудников, а это стоит денег.

Предприниматели боятся:

• вложить деньги в обучение работников и вырастить конкурентов;
• неэффективного обучения, что оправдано в эпоху инфобизнеса.

Обучение ничего не дает, если результаты не применять. Сотрудникам необходима мотивация и контроль выполнения задач. За эти процессы отвечает руководитель или топ-менеджер компании.

Лояльные сотрудники транслируют удовлетворенность клиенту. По отношению к тем, кто категорически не желает принять новые правила, действует принцип «менять сотрудников или менять сотрудников». Если сотрудника невозможно изменить, его надо заменить. С внедрением системы клиентского сервиса бизнесу придется поменять часть персонала и HR-систему.

Ключевые ресурсы службы сервиса – PR («голос» бренда), HR (отбор и обучение персонала), операционное управление (властная поддержка и контроль). Даже если сервис находится в ведении одного отдела или специалиста, у него должен быть доступ к остальным ресурсам компании.

Одна из составляющих хорошего сервиса – комьюнити-менеджмент. Вы можете нанять для этого отдельного специалиста или обучить своего сотрудника.

Метрики для контроля эффективности

Большая ошибка бизнеса – внедрить стандарты качества и забыть про контроль, думая, что система будет работать автоматически. Цикличность – написание/доработка, внедрение, обучение, мотивация, контроль – должна соблюдаться, иначе через 6–8 месяцев качество обслуживания пойдет на спад.

Ниже сведены несколько метрик для контроля сервиса. Каждую метрику считаем на входе (до внедрения сервиса) и на выходе, а затем – с выбранной периодичностью после внедрения. Использование метрик позволяет увидеть работу сервиса глазами потребителя.

Как использовать метрики:

• отправлять анкеты на e-mail после заказа;
• спрашивать в социальных сетях, добавлять в чат-боты;
• оставлять блоки с вопросами на сайте – в общей структуре и после конкретного действия;
• обзванивать клиентов с вопросами.

LTV (пожизненная ценность)

Показатель пожизненной ценности клиента (LTV) определяет, сколько денег принесет компании клиент за все время сотрудничества. Если после внедрения сервиса жизненный цикл удлиняется, а LTV повышается, служба поддержки работает хорошо.

Чтобы посчитать LTV, надо отметить количество клиентов в начале периода и в конце периода (новых, пришедших за период, при этом не учитываем).

Посмотрим на примере. На начало года у фитнес-клуба было 250 клиентов. За год пришло еще 130, их мы не учитываем, иначе формула сработает неправильно. Из тех 250 человек, которые ходили в клуб в начале года, к концу осталось 150.

Рассчитываем показатель оттока.

Отток = (Начало периода – Конец периода) / Начало периода * 100 %

Отток = (250–150) / 250 * 100 % = 40 %

Рассчитываем жизненный цикл клиента.

Жизненный цикл = 1 / Отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Рассчитываем LTV клиента.

Нам нужно знать количество клиентов в месяц и средний чек клуба. Также пригодится рассчитанный ранее жизненный цикл.

Средний чек – 1 550 р.

Клиентов в месяц – 35 человек.

LTV = Средний чек * Количество клиентов в мес. * Жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 р.

Такую сумму в среднем приносит клиент за все время взаимодействия с клубом.

Если сумма LTV увеличивается в течение работы клиентского сервиса, все отлично.

CSAT (индекс удовлетворенности)

Метрика позволяет быстро оценить общение клиента с компанией в точке контакта сразу после взаимодействия: покупки, посещения сайта, заказа товаров, звонка в кол-центр.

Компания задает клиенту вопрос о степени удовлетворенности услугой и предлагает шкалу с вариантами – от 0 до 5, например. Или «отлично», «средне», «плохо».

Спрашивать можно о чем угодно: о скорости ответа менеджера, разговоре с оператором, качестве доставки. «Насколько вы удовлетворены…?» – для оценки конкретного действия.

По результатам видно все некомпетентные взаимодействия и общее ухудшение сервиса.

CES (показатель усилий)

Метрика дает понять, насколько сложно для клиента взаимодействие с сервисом или услугой.

Вопрос звучит так: «Насколько сложно вам было пользоваться/решить вопрос». Варианты ответа – шкала оценки от 0 (очень сложно) до 5 (легко).

Подойдет для оценки юзабилити сайта, удобства направления запроса в поддержку, покупки товара, бронирования, поиска товара на сайте. Оценивается не опыт общения с поддержкой, а самостоятельное решение вопроса.

Можно направлять пользователям не один вопрос, а анкету, вопросы в которой (не более 5) будут касаться всех точек взаимодействия. Тогда результаты покажут сразу несколько проблемных мест

Вопросы анкеты должны быть простыми, а формат ответов – удобным для клика. В качестве дополнительной мотивации можно предложить клиентам подарок или скидку.

NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика дает возможность оценить общее отношение клиента к компании и продукту.

Суть вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию знакомым». И шкала от 0 (не рекомендую) до 10 (рекомендую обязательно). Фиксируются ответы за период (месяц) и ведется подсчет, сколько у компании лояльных клиентов (9–10 баллов), сколько нейтральных (7–8 баллов) и сколько детракторов (0–6 баллов). Последние настолько недовольны компанией, что могут оставлять негативные отзывы. Критиков нужно отслеживать и превращать в лояльных клиентов, повышая уровень NPS.

Недостаток оценки NPS – невозможность выявить проблемные места точечно, только общее отношение.

Резюмируем: коротко о сути

Чтобы внедрить клиентский сервис, нужно:

• Провести исследование текущего сервиса. Опросы – качественные и количественные, фокус-группы.
• Перевести полученный результат в цифры. Посчитать метрики жизненного цикла и LTV на старте. Найти все точки контакта и посмотреть, где чаще всего «отваливается» клиент. Найти и устранить причину.
• Согласно потребностям клиентов написать стандарты. Самое часто встречающееся в ответах вынести в обязательные требования, остальное – в рекомендации для сотрудников. Привлечь сотрудников к составлению стандартов. Формат стандартов может быть текстовым, но популярны сейчас видеогайды и мануалы.
• Найти «энергетических лидеров» в коллективе. Они будут поддерживать идеи руководства и добавлять мотивацию остальным.
• Провести обучение, объяснить сотрудникам выгоду от внедрения стандартов сервиса. В цифрах. Выгоду для компании и для них. Назначить ответственных, не обязательно это будут «энергетические лидеры».
• Создать базу знаний, шаблонные ответы на базовые вопросы.
• Выбрать и подключить каналы коммуникации, автоматизированные сервисы, хелпдески, назначить ответственных за общение с пользователями.
• Контролировать метрики раз в период. Корректировать «проседающие» этапы.

Ингредиенты клиентского сервиса – это искренняя заинтересованность в решении проблемы, грамотные рекомендации и согласованность сведений во всех каналах общения, а также знание истории взаимодействий клиента и применение ее на практике при разработке индивидуальных решений.

Ну и на всякий случай продублируем ссылку на первую часть статьи – ее стоит прочитать.

Что такое бизнес-процесс? 

Существует много разных определений понятия «бизнес-процесс». Вот, некоторые из них:

Процесс – преобразование объекта труда, добавляющее его стоимость.  Э. Деминг

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. ИСО 9001

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов

Бизнес-процессы существуют в любой организации, даже если они не описаны. Хотя чаще этот термин используется в связи с описанием, регламентацией и оптимизации процессов, некоторые считают, что пока бизнес-процессы не описаны, их вроде и не существует. Но закон тяготения существовал и до того, как его открыли. Также и с бизнес-процессами. Есть бизнес- значит и процессы в нём есть.

 Термин применяется и в отношении некоммерческих, государственных организаций. Бизнеса нет, а бизнес-процессы есть.  Ещё бы,  ведь мероприятия и работы есть, и они направлены на создание продуктов и услуг для потребителей.

Функциональный и процессный подход

Процессный подход часто противопоставляется функциональному. В чем разница?

Функциональный подход – от слова «функция». Когда бизнес появляется с нуля, как правило, предприниматель его стартует в одиночку, либо с помощниками.  Со временем  помощников становится всё больше, помощники реализуют разные функции: помощник по продажи, помощник по производству, помощник  по административным вопросам и так далее.  По мере роста помощники формируются в отделы со своими руководителями. Так естественно появляется оргструктура, которую называют «линейно-функциональной». В такой структуре каждый отдел реализует свою функцию.

 

Рис. 1 Линейно-функциональная иерархическая структура.

 Такое структурирование организации помогает, когда нужно стратегические цели компании каскадировать вниз по иерархии на отделы.  Разрабатывать целевые показатели, планы, бюджеты также же проще по функциональным единицам.  А в чем недостаток такой структуры? Дело в том, что подразделения выполняют свои функции не в вакууме, они взаимодействуют между собой.  В компании есть такие процессы, где клиент взаимодействует, когда с двумя, а когда и с пятью подразделениями. Подразделения являются друг другу   внутренними клиентами, передают друг другу информацию и результаты каких-то выполненных действий (процедур). Вот на таких стыках между подразделениями чаще всего и возникают проблемы, в результате которых  терпит прямые или косвенные убытки организация.

Рис. 2. Красными линиями обозначены фактические взаимодействия сотрудников при выполнении бизнес-процесса.

Для решения этих проблем, требуется участие руководителя, который, вопреки стереотипам, не всякий раз способен принять оптимальное решение. Особенно в ситуации существенных разногласий между подразделениями. Тоже самое касается и изменений процессов, с целью их улучшения и оптимизации. Руководителю более высокого уровня постоянно приходится решать  проблемы по процессу, мотивировать сотрудников, тушить пожары.

 

 Рис. 3 Синие пунктирные линии – решение проблем через руководителя.

А что же процессный подход?

В процессном подходе взаимодействующие сотрудники – договариваются между собой. У процесса появляется свой горизонтальный «руководитель» (его ещё называют Владельцем процесса).

В результате применения процессного подхода, мы получаем:

— оптимизированные процессы

— сформулированные и согласованные всеми участниками процессов требования к качеству процессов и процедур.

— комплект нормативных документов, который:  определяет зоны ответственности сотрудников при выполнении работ,  содержит требования к результатам  и содержанию работ и своевременно адаптируется к меняющимся условиям деятельности.

Категории Бизнес-процессов

На уровне организации ценность для потребителя создаётся координированным управлением многими бизнес-процессами, поэтому бизнес-процессы можно разделить на три категории:

Основные процессы — сквозные, как правило кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Например, в ресторане -процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до выхода из ресторана.

Вспомогательные (обеспечивающие) процессы — предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и инфраструктурой, необходимых основным процессам. Вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя.  В примере с рестораном — вспомогательные процессы, это процессы поставок продуктов, маркетинговая (рекламная) активность, уборки/ремонта ресторана и т.п.

Процессы управления — процессы, призванные управлять деятельностью основных и вспомогательных процессов, повышать их эффективность и результативность, и контроллировать, что процессы отвечают бизнес-целям организации.

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процесса — трудоёмкая работа. Основную логику процессов лучше делать вместе с консультантом в режиме живого диалога. Схематично при этом, зарисовывая порядок и логику процедур.

 При описании бизнес-процессов важно соблюсти следующие принципы:

1. Описанию подлежат те процессы, которые уже сложились(сформировались).

2. Описание процессов начинается с моделирования схем.

3. Моделировать процессы следует в соответствии с уровнями детализации.

На последнем пункте нужно остоновится подробнее. Выделение процессов это творческий процесс. Умение правильно выделять процессы и выбирать неоюходимую степень детализации зависит от управленческого опыта менеджера (консультанта).  В помощь можно, выделить пять уровней анализа:

• Операция — минимальная часть дейтяльеости. Выполняется «автоматически» (переключить скорость в автомобиле, скопировать в Word и т.п.)
• Действие — несколько последовательно выполняемых операций, требующие осознанного контроля (доехать из пункта А в пункт B, написать текст и т.п.)
• Процедура — несколько последовательно выполняемых действий. У процедуры всегда есть результат (устное сообщение
• Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых несколькими исполнителями, приводящая к значимому для организации результату.
• Направление деятельности — укрупнённая часть деятельности компании, состоящая из нескольких групп бизнес-процессов базового уровня

Процессы описываются на уровне Процедур, бизнес-процессов базового уровня и направлений деятельности.

Текстовые описания самих процедур, рационально возложить на самих исполнителей процессов.  Здесь могут возникать определённые проблемы.  Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу.  Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность,  умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения. 

Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально.  Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные  процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы.

Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества.

Зачем моделировать и регламентировать процессы? Всем ли это нужно?

 Всем ли подходит Процессный подход? Процессный подход полезен практически для любй компании с устоявшимися процессами. Но есть категория, для которых возврат на вложенные ресурсы будет максимальный.  Это такие компании с достаточно большим количеством управленческих воздействий. По опыту консультантов, регламентация деятельности приносит наибольшую пользу там, где количество постоянных управленческих воздействий превышает 1000.  Где Управленческие воздействия (УВ) = правила х исполнители. 

 

Рис. 4  Регламентация деятельности  и управление по отклонениям.

Другими словами, в таких компаниях достаточно много исполнителей, и у них достаточно много различных правил. 

Язык описания бизнес-процессов. Нотации.

Нотаций описывающих процессы много. Самые популярные нотации процессов:  eEPC, BPMN, Cross Functional Flowchart (Процедура), Flowchart, IDEF0,.

Что такое нотация ?

Нотация — это «графический язык» описания бизнес-процессов. Подобно тому, как программист может создать одну и ту же программу на разных языках, также одни и те, же процессы могут быть описаны в разных нотациях.

Как правило при описании процесса отражают, как минимум четыре сущности процесса:

• вход процедуры (процесса)
• исполнитель процедуры
• сама процедура (текстовое обозначение- отглагольное существительное)
• выход процедуры (результат процедуры/процесса)

Эти сущности будут соблюдены в любой нотации. Если в какой-то нотации не предусмотрен графический элемент для какой-то из этих четырёх сущностей, то они обязательно будут обозначены в регламенте, который прилагается к схеме процесса. Таким образом, схема в любой нотации вместе с регламентом дают полное описание бизнес-процесса.  Регламент при этом не дублирует схему, но ещё и содержит описание процедуры разумной степени подробности.

 Каждая нотация имеет свои плюсы и минусы:

Диаграмма Cross-functional Flowchart  – не отображает исполнителей, EPC – наиболее подробная, но если процессы большие, то схема разрастётся до больших плохо читаемых размеров, BPMN – современная, наиболее развивающаяся нотация, но наиболее полезна, если в будущем вы планируете автоматизировать процессы.

Мы предпочитаем описывать бизнес-процессы в нотации BPMN: она не перегружает схему и она наиболее понятна собственникам и высшим руководителям, с которыми я работаю чаще всего. Кроме того, это нотация позволяет быстро перейти к автоматизации и исполняемым процессам.

Некоторые консультанты и бизнес-аналитики разрабатывают свои нотации, обычно они являются комбинацией какой-то из уже известных нотаций. Преимуществ такие нотации не дают, а вот недостатки имеют: отсутствие готового программного обеспечения моделирования (надо рисовать блоки самостоятельно в VISION) и объяснять синтаксис языка тем, кто, возможно, знает стандартный.    

Иногда целям проекта лучше соответствует не какая-то одна нотация, а комбинация нескольких. Например, самый верхний уровень модели процессов организации часто описывается в нотации IDEF0, а более детальные уровни бизнес-процессов в нотации BPMN или EPC.

Оптимизация процессов

Главный метод оптимизации – это решение задачи оптимизации в  малой группе, состоящей из участников процесса. Очень важно производить именно совместное командное обсуждение. Проектирование процесса в одиночку часто на практике приводит к ошибкам, слишком уж много практических рабочих нюансов необходимо предусмотреть.  Роль консультанта в этом процессе: фасилитатор, модератор и участник разработки.
Какие методы оптимизации бизнес-процессов существуют? Я выделяю две основные группы.

группа 1. Методы оптимизации «здравого смысла»:

• убрать избыточный контроль
• избавиться от дублирования 
• автоматизация часто повторяющихся операций
• запараллеливание процессов
• равномерное распределение ресурсов и т.п.

  Примеры оптимизаций из первой группы : 
  При описании взаимодействия между отделом бронирования заказов и отделом продаж туристической компании было замечено, что 80% всех причин отказов в бронировании вызвано всего пятью причинами. Стандартизовав эти 5 причин, ИТ-специалисты сделали 5 кнопок во внутренней ERP-системе, что позволило значительно сократить объём переписки между отделами, ускорило и упорядочило информирование менеджеров продаж.

группа 2. Методы бережливого производства

Помимо «методик оптимизации здравого смысла» (убирать повторы, запараллеливать процессы, устранение явных неэффекивностей), для оптимизации бизнес-процессов, можно использовать Техники бережливого производства:

• Ожидание: время простоя, время ожидания очереди, время согласования (например, менеджер не может ответить заказчику сразу, т.к. данные вносятся в информационную систему в конце дня).
• Перемещение: плохое планирование и нерациональное размещение часто приводят к излишним перемещениям (например, информационные системы компании плохо интегрированы, сотрудникам приходится переключаться между разными программами, вводить несколько раз одни и те же данные, вручную переносить результаты и т.п.)
• Перепроизводство: производство больше необходимого или раньше, чем необходимо (например: юристы отсматривают все договора, а не только те, которые были предварительно одобрены).
• Транспортировка: потерянные время и усилия по перемещению чего-либо внутри или между процессами (внедрение сскайп-совещаний, вместо очных совещаний и т.п.)
• Дефекты: что-либо неприемлемое для клиента, переделка или ремонт (например: автоматическая проверка данных на валидность при вводе в систему, «защита от дурака» и т.д.)
• Запасы: затраты на хранение запасов (например, закупка сырья более мелкими партиями, «вытягивание» вместо «выталкивания» и т.п.)
• Излишняя обработка: делать больше работы, чем это имеет ценность для клиента (например: для меньших заказов — согласование может идти по сокращённому пути бизнес-процесса)

Метод согласования входов — выходов между на стыках процессов SIPOC.

Как я писал ранее, большинство бизнес-процессов в компаниях сквозные, т.е. проходят «сквозь» подразделения. Большинство проблем, естественным образом появляются на стыках подразделений просто потому, что в линейно-функциональной иерархии — у каждого подразделения свои цели, KPI и свой руководитель. 

Для решения проблем на таких стыках разработана методика SIPOC. SIPOC — акроним  от слов supplier, input, process, output, customer (поставщик, вход, процесс, выход, клиент).

Используется простой принцип: мы делаем один общий процесс, результат от которого важен для компании и клиента. «Выходы» одних исполнителей (условные поставщики) являются «входами» для других исполнителей (условные клиенты) по ходу движения потока работ. Если одним «клиенты» не согласны с такими «входами», то они могут предъявить требования к «поставщикам». Поставщики в свою очередь могут уменьшить эти требования в переговорах на этапе согласования. Важно в этом процессе то, что в итоге мы придём к какому-то соглашению относительно взаимных требований, и не будем тратить время на переделки и конфликты.

 
Рис. 5 Методика согласования требований «клиент-поставщик» SIPOC.

Такие согласования, конечно, лучше реализовывать методом групповой работы, и с подключением функциональных руководителей.

Революционный и эволюционный метод изменения процессов.
Есть методика революционных изменений процессов, которая разывается «реинжиниринг». Практика показала, что невозможно качественно изменить процессы революционным путём, произведя «реинжиниринг». А вот эволюция, групповая работа над изменением процессов, самих исполнителей процессов работает очень даже хорошо. Никто не знает работу лучше, чем человек который её выполняет. Консультант в данном случае выступает модератором и соучастником этой работы, его задача вовлечь людей, мотивировать на эту работу, а также привносить на обсуждение свои идеи, наравне с другими участниками.

Автоматизация бизнес-процессов

Лучшая оптимизация процессов — это автоматизация. Но автоматизация требует инвестиций, и бывает не всегда экономически оправдана. Кроме того, далеко не все операции можно автоматизировать. Следует прорабатывать возможности автоматизации во время оптимизационных мозговых штурмов. Полезно сразу же приглашать на такие штурмы ИТ-специалистов.

Нотация BPMN — нотация специально разработанная для автоматизации процессов, поэтому, если вы описываете процессы с прицелом, на возможную будущую автоматизацию, то это ещё один аргумент в пользу именно этой нотации.

Категории процессов

Процессы принято делить на :

Основные и поддерживающие (их ещё называют обеспечивающие или вспомогательные). Также выделяют процессы управления, процессы  совершенствования.

Конечно, начать работу с процессами лучше с основных процессов. Основной процесс – это то, ради чего организация создавалась. Это тот процесс, который формирует основную ценность для клиента.  Например, в ресторане, это процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до его ухода. Для интернет-магазина, процесс от момента заказа, до момента отгрузки и оплаты.

Мифы и заблуждения

Чем подробнее вы опишете бизнес-процесс, тем лучше.
Подробность написания инструкции – плохой критерий качества описания процесса. Письменный текст должен быть кратким, информативным, легко читаемый. Немногие обладают навыком понятно выражать свои мысли. Идеалом может быть инструкция IKEA, текста там мало, где возможно, используются иллюстрации. Пользоваться такими регламентами легко.

Если уж начали описывать процессы, то описать надо полностью все процессы компании. Без этого модель не будет полной.
Описать все процессы в компании очень трудоёмко, да это и не нужно. Начать лучше с основного бизнес-процесса, и наиболее проблемных процессов. Главное в работе надо процессами не описать всё до последнего, а внедрить практику работы над процессами в системный менеджмент компании. Лучше оптимизировать и регламентировать процессы постепенно, получая выгоды от раза к разу. Пусть небольшие, но быстрые победы на этом пути лучше мотивируют команду.
Существует понятие процессной зрелости компании, когда компания переходит от хаотичных процессов, сначала к описанным и контроллируемым процессов, а потом к интегрированным и проактивным. И этот путь требует инвестиций времени и усилий.

P.S.  Если вас интересует повышение конкурентноспособности вашей организации через повышение операционной эффективности и процессный подход — мы готовы вам в этом помочь. Имеем большой опыт проектов в разных отраслях от промышленных производств до интернет-платформ. Подробнее..

Больше полезных материалов в моем Instagram

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.