Как определить уровень сервиса оптовой компании

Что такое уровень сервиса и почему он важен

“Уровень сервиса” в логистике и управлении товарными запасами — распространенный термин.  Давайте разберемся, что это такое.

Первое, что нужно знать — при планировании товарных запасов чаще всего оперируют двумя типами уровня сервиса, I и II рода.

Уровень сервиса I рода — это вероятность полного отсутствия дефицита за цикл поставки. Допустим, у вас планируется 100 поставок в ближайший год. Уровень сервиса 95% будет означать, что только в 5 случаях из 100 может возникнуть дефицит товаров на складе между поставками. 

Уровень сервиса I рода — эта величина, которую компания обычно задает самостоятельно. В зависимости от спроса и сроков поставки рассчитывается количество товара, которое должен привозить поставщик. Так, например, если компания хочет обеспечивать уровень сервиса I рода  95% для товара А при сроках поставки 1 раз в неделю, ей может потребоваться 100 единиц продукции. Если для того же самого товара нужно обеспечить уровень сервиса 99%, то объемы еженедельной поставки возрастут.

Важно понимать, что уровень сервиса I рода не отвечает на вопрос “Какое количество спроса компания упустит в моменты дефицита”. Он определяет лишь вероятность полного отсутствия дефицита за цикл поставки.

Уровень сервиса II рода  или уровень насыщения спроса (fill rate) как раз отвечает на вопросы: “Какое количество спроса мы удовлетворим?” или “Сколько именно дефицита возникнет?” 

Уровень сервиса II рода — это доля спроса, которую мы гарантированно покроем с использованием имеющихся на складе запасов в течении периода их пополнения. Допустим, общий спрос на товары был 100 штук в месяц, но на складе имелось только 70 единиц товара, которые и были проданы. Следовательно уровень сервиса второго рода будет равен 70%.

Как рассчитать уровень сервиса II рода

Обычно удовлетворенный спрос нам известен. Упущенный спрос можно спрогнозировать. Рассчитать количество товара, которое мы могли бы продать за период — это задача системы или методики прогнозирования, используемой в компании. Как пример самой примитивной оценки прогноза спроса можно привести среднедневные продажи. Если на складе не было товара в течении 5 дней, а среднедневные продажи равны 3 ед. товара, то упущенный спрос будет равен 15 единицам товара. 

УС II рода = удовлетворенный спрос/ (удовлетворенный спрос + упущенный спрос) *100%

Использование показателя уровня сервиса позволяет индивидуально подходить к управлению разными товарами и товарными группами. Во-первых, он позволяет оценить эффективность управления товарными запасами в прошлом — понять, насколько хорошо вы удовлетворяли спроса и  сколько денег потеряли, из-за того, что был дефицит. И во-вторых, он позволяет влиять на будущий спрос — задавать различные уровни сервиса для различных товарных групп. А это открывает возможность для более эффективного управления товарными запасами и планируемым доходом.

Сравнение уровней сервиса I и II рода

График, на рисунке ниже показывает, сколько дополнительного запаса нужно иметь компании, если она хочет увеличить показатель уровеня сервиса. Страховые запасы на нем рассчитаны в единицах стандартного отклонения спроса. Подробнее о стандартном отклонении и о том, как рассчитывается страховой запас, читайте в статье “Формула расчета страхового запаса и пример решения”

Если посмотреть на красный график (уровень сервиса I рода), то видно, что его возрастание ведет к значительному увеличению страхового запаса. Напомним, что он  отвечает за то, чтобы не было дефицита ни единого товара между поставками. Поэтому даже увеличение уровня сервиса I рода на 1 % может привести к существенным увеличениям страхового запаса. 

Уровень сервиса II рода (синий график) имеет более пологий вид. Поэтому его изменение не так сильно сказывается на страховом запасе. Например, при уровне сервиса 90% страхового запаса может практически не быть, а при его повышении до 95% он возрастет незначительно. Напомним, уровень сервиса II рода отвечает за то, какой процент спроса будет удовлетворен.

Используя уровни сервиса I и II рода  для управления товарными запасами нужно их разделять и четко понимать для каких целей они рассчитываются. 

Пример расчета уровня сервиса в Forecast NOW!

В Forecast NOW! можно рассчитывать фактический уровень сервиса за прошлый период, а также устанавливать его как целевой показатель для планирования запасов и формирования заказов.

Планирование уровня сервиса в программе Forecast NOW!

В Forecast NOW! можно установить целевой уровень сервиса, а также понять, какой уровень сервиса будет обеспечиваться разным размером запасов. Прежде чем проводить расчеты уровня сервиса программа моделирует спрос и вероятность его возникновения в период заказа. Пример расчетов спроса на 1 день:

Из таблицы видно, что спрос 0 может возникнуть с вероятностью 87,63%, спрос 1 – 0,25% и т.д.

Расчет уровня сервиса I рода

Предположим, что мы планируем хранить 15 штук товара и хотим понять, какой уровень сервиса I рода мы обеспечим. Для этого нужно узнать, с какой вероятностью у нас может возникнуть дефицит. Он возникнет, если спрос составит 16 штук (вероятность 0,26%) или 17 штук (вероятность 0,28%) или 19 штук (вероятность 2,79%). Таким образом, уровень сервиса I рода при хранении 15 штук товара составит 96,67% (дефицит может возникнуть в 2,79%+0,28% +0,26% =  3,33% случаях).

Также мы можем решить обратную задачу – понять, сколько нужно хранить товара, чтобы обеспечить определенный уровень сервиса I рода (например, 95%). Храня 0 штук товара, дефицит не возникнет в 87,63% случаев, храня 1 штуку товара, мы обеспечим 87,63% (вероятность спроса 0) + 0,25% (вероятность спроса 1) = 87,89%. Запаса 5 штук хватит для 91,84% случаев (сумма вероятностей возникновения спроса в 0,1,2,3,4 и 5 штук).

Таким образом, для каждого возможного объема запаса мы рассчитаем гарантированный им уровень сервиса I рода. Для обеспечения 95% необходимо найти запас, обеспечивающий максимально близкий к 95% уровень сервиса и при этом превышающий это целевое значение. Для рассмотренного примера это запас в 9 штук:

Forecast NOW! все вышеприведенные расчеты проводит автоматически. Также по итогам расчетов можно понять, сколько дополнительно нужно хранить запаса, чтобы обеспечивать более высокий уровень сервиса.

Расчет обеспечиваемого уровня сервиса II рода

В итоге расчетов мы должны понять, какой % спроса мы не покроем для разных размеров запасов. Для этого сначала нужно рассчитать ожидаемое значение спроса. Необходимо каждый возможный объем спроса умножить на вероятность его возникновения и просуммировать получившиеся значения. Для нашего примера ожидаемое значение спроса равно 19*2,79% + 17*0,28% + …1*0,25% = 1,17384. После этого для каждого объема запаса нужно посчитать вероятный дефицит. Например, мы храним 15 штук товара. Вероятный дефицит = (19-15) *2,79 % (не допродадим 4 штуки с вероятностью возникновения спроса 19 штук) + (17-15)*0,28% + (16-15)*0.26% = 0,1196. Таким образом, мы не покроем 0,1196/1,17384*100% = 10,19% ожидаемого спроса. И запас в 15 штук товара гарантирует 100% — 10,19% = 89,81% уровень сервиса 2 рода.

Программа сама производит все необходимые расчеты и формирует заказ таким образом, чтобы запас обеспечивал целевой уровень сервиса (I или II рода).

Расчет фактического уровня сервиса

Forecast NOW! рассчитывает, какой уровень сервиса был достигнут в прошлом периоде (по отдельному товару, группе товаров, торговой точке или сети в целом). Обычно оценивается уровень сервиса II рода (какой % спроса был покрыт). В примере на рисунке продажи за год составили 300 штук, упущенный спрос за 17 дней дефицита (рассчитан программой) – 16 штук, фактический уровень сервиса II рода по товару составил 300/ (300+16) = 94,94%.

Для группы товаров уровень сервиса рассчитывается как среднее значение по уровню сервиса для каждого товара группы. Товары с нулевым уровнем сервиса в расчёте не учитываются:

Уровень сервиса по группе листовой материал равен (100%+94,94%+100%+100%)/4 = 98,73%. Фактический уровень сервиса I рода можно оценить, как 100% — % дней дефицита/17 дней товар был в дефиците, это составило 4,64% от года анализа – фактический уровень сервиса I рода составил 100%-4,64%=95,36%.

Уровень сервиса — достаточно емкое понятие, определяющее то, насколько компания и ее цепь поставок (логистика) способны удовлетворять потребности рынка в целом и отдельных клиентов. Данный показатель имеет множество граней, анализ которых позволяет выстроить такое управление в логистике и цепях поставок, которое позволит достичь важных для компании конкурентных преимуществ.

Идеальный заказ — основа для оценки уровня логистического сервиса

Наиболее часто уровень сервиса определяется через 7+1 правило управления логистикой и цепями поставок, также называемое идеальный заказ (perfect order):

• нужный товар
• соответствующего качества
• в необходимом количестве
• доставлен
• своевременно
• в нужное место
• с минимально-возможными затратами
• с возможностью качественной обработки возврата в случае необходимости.

Максимально возможное значение показателя «идеальный заказ» составляет 100%, а каждая ошибка при обработке отдельно взятого заказа снижает его. На быстро растущих рынках компании, нацеленные на массовый спрос, оперируют на достаточно низком уровне «идеального заказа» — от 50% до 70%. Такая ситуация связана с тем, что компании не успевают качественно развивать свои системы управления товарными запасами и поставками в соответствии с темпами роста оборотов продаж. При замедлении роста рынка или в случае стагнации/обвала идеальный заказ может вести себя по-разному. Он может расти по причине того, что объем продаж (производства) оказывается значительно ниже имеющихся у компании ресурсов, что дает больше возможностей для своевременного и качественного исполнения обязательств. С другой стороны, показатель perfect order может упасть в силу того, что компания резко сокращает производство/закупку большого количества номенклатурных позиций, ориентируясь только на те товары, которые имеют наиболее устойчивый спрос, что приводит к невозможности поставки клиентам значительной части ранее имевшегося ассортимента.

Такой способ оценки уровня сервиса уже стал достаточно стандартным для большинства компаний, а многие из них даже имеют весьма качественные данные и необходимые информационные технологии для постоянного мониторинга.

Однако стоит отметить, что показатель «идеальный заказ» (perferct order) не может быть единственным критерием для оценки уровня сервиса. Одна из основных причин — он отражает итоги предыдущей деятельности, дает картину того, на каком уровне были выполнены уже обработанные (принятые к исполнению) заказы.

Уровень сервиса может (и должен) давать возможность для более широкой оценки эффективности управления в логистике и цепях поставок. Необходимо оценивать прямые и косвенные показатели, определяющие способность цепи поставок гибко реагировать на рыночный спрос и обеспечивать его удовлетворение, постоянно повышая уровень логистического обслуживания.

Чаще всего выделяют три дополняющих друг друга варианта оценки уровня логистического сервиса:

Первый, называемый α-уровень сервиса, представляет собой метрику, которая может быть ориентирована либо на события, либо на циклы в цепи поставок. С событийной точки зрения α-уровень сервиса определяется вероятностью того, что поступающий заказ может быть полностью выполнен с использованием текущих складских запасов. При определении этой вероятности берется в расчет предопределенный период (связанный со стратегическими целями компании), выражаемый в днях, неделях или относительно цикла обработки заказа. С точки зрения циклов α-уровень сервиса определяется как доля периодов, в течение которых не было ситуации «out of stock» («нет на складе»).

Второй вариант — это β-уровень сервиса (еще называется «уровень наполнения», fill rate), который определяется как доля входящих заказов, которые могут быть выполнены с использованием имеющихся в наличии запасов. В отличие от α-уровня сервиса, данный вариант принимает во внимание степень исполнения (или неисполнения) получаемых заказов.

И, наконец, третий вариант — γ-уровень сервиса, представляющий метрику, ориентированную одновременно на показатели времени и количества. Этот метод комбинирует два аспекта: количество товара, которое не может быть поставлено по причине отсутствия на складе, а также время, которое необходимо, чтобы восполнить возникший дефицит. Таким образом, данный вариант расчета добавляет недостающую временную составляющую к β-уровню сервиса. Формула расчета может выглядеть следующим образом: 1 — [средний размер непокрытого спроса к концу периода] / [средний размер спроса за период].

Расчет показателей уровня сервиса может осуществляться как в разрезе отдельных номенклатурных позиций, так и по исполнению заказов в целом. При этом можно рассматривать как количество товара, так и его стоимость, что дает немного разные взгляды на последствия низкого уровня сервиса для компании. Например, доля недовложений, рассчитанная исходя из количества недопоставленного товара, определяет степень эффективности цепи поставок по сравнению с теоретическим «идеалом». В то время как доля недовложений, рассчитанная в денежном эквиваленте, показывает, как низкая эффективность цепи поставок влияет на финансовый результат деятельности компании (ее оборот). Такой показатель также называется «потери по причине отсутствия товаров».

Повышение уровня логистического сервиса и затраты на его обеспечение

Основная цель управления логистикой и цепями поставок — обеспечивать экономически обоснованный уровень сервиса.

Поэтому цели значительного повышения уровня логистического сервиса и качества обслуживания клиентов должны опираться на оценку размера логистических затрат, которые компания вынуждена будет вложить для поддержания обещанного уровня обслуживания.

Наиболее явные дополнительные затраты, связанные с повышением уровня сервиса — увеличение уровня запасов готовой продукции и/или сырья и полуфабриктов, необходимых для ее быстрого производства.

• Как известно, 100%-ая доступность всего ассортимента товаров всем клиентам в большинстве случаев невозможна или, как минимум, обходится необоснованно дорого с точки зрения необходимого уровня запасов и связанных с ними расходов
• О причинах и последствиях несистемного управления сервисом можно узнать из презентации «Высокий уровень логистического сервиса, которого на самом деле нет»

Пример расчета показателей уровня сервиса >>> здесь >>>

Проект по экспресс-анализу запасов и потерь продаж (уровня сервиса)

Онлайн-сервис для оценки эффективности процессов склада

Обзор методик и терминов Управления цепями поставок

Назад к списку терминов Управления цепями поставок

Определение уровня сервиса

Показатель,
позволяющий оценить систему сервисного
обслуживания, как с позиции поставщика,
так и с позиции потребителя услуг,
называется уровнем
сервиса.
Уровни сервиса могут различаться для
разных групп потребителей.

Качество
и уровень сервиса оцениваются рядом
показателей, к которым относятся
следующие.

1.
Уровень сервиса S
можно оценить, сопоставляя время,
фактически затрачиваемое на выполнение
n
логистических услуг, со временем, которое
необходимо затратить на выполнение
всего комплекса N
теоретически возможных услуг в процессе
той же поставки. Расчет выполняют по
следующей формуле:

(8.1)
где ti	время на выполнение i–й услуги.

2.
Комплексный
показатель уровня сервиса,
который определяется по формуле:

(8.2)

где
U₁,U₂,U₃,U₄,U₅
– показатели соответственно уровней
сервиса U:
удовлетворения покупательского спроса,
оказания услуг производственного
назначения, послепродажного сервиса,
информационного обслуживания,
финансово-кредитного обслуживания; k₁,
k₂,
k₃,
k₄,
k₅
– показатели степени, характеризующие
весомость соответствующего показателя
уровня сервиса.

Оптимизация уровня логистического сервиса

С
увеличением уровня сервиса, с одной
стороны, возрастают затраты на сервис,
с другой – растут объемы продаж и,
следовательно, прибыль поставщика.
Соотношение затрат на сервис и
соответствующий
рост
объема продаж может быть проиллюстрировано
рис.8.3.

Цель
предприятия
— обеспечение соответствующего
(оптимального) уровня сервиса при
приемлемом уровне издержек и доходов.
При этом избыточно высокий уровень
сервиса ведет к дополнительным расходам,
которые не компенсируются повышением
прибыли, а очень низкий уровень сервиса
— к ухудшению конкурентоспособности
предприятия.

Условные
обозначения:

С
— зависимость затрат на сервис от
уровня сервиса;

R
— зависимость уровня продаж (дохода
от реализации) от уровня сервиса;

S_min
– минимальный порог уровня сервиса;

S_max
— максимальный порог уровня сервиса.

Рис.8.3.
Зависимость издержек и уровня продаж
от уровня сервиса

8.4. Проектирование, формирование и функционирование логистической сервисной системы

Ключевым
понятием сервисной логистики является
понятие логистической
сервисной системы,
под которой понимается система управления
сервисными потоками с целью придания
им количественных параметров и
качественных характеристик в соответствии
с требованиями внешней среды.

Если
ограничить сферу сервисной логистики
деятельностью предприятий по обслуживанию
машин и оборудования, по можно выявить
последовательность этапов, реализуемых
предприятием для удовлетворения
потребностей клиентов (рис.8.4).

Рис.8.4.
Последовательность этапов проектирования,

формирования
и функционирования логистической
сервисной системы

1.
Определение
размеров зон потенциального сбыта услуг
(сбытовых
зон).

Под
зоной
потенциального сбыта продукции и услуг
(ЗПСПУ) понимается определенная часть
географической территории, находящейся
в сфере маркетинговых интересов
предприятия-поставщика и охватывающей
места расположения потенциальных
потребителей реализуемой им продукции
или услуг, которые могут иметь экономическую
или иную выгоду от их приобретения у
данного предприятия по сравнению с
альтернативным вариантами их покупки
у конкурирующих предприятий.

2.
Определение
зон экономической выгодности сервиса
для предприятия и потребителя.

Анализируются
условия эффективного взаимодействия
данного предприятия и потенциальных
потребителей его услуг.

3.
Определение
количества машин и оборудования,
подлежащих обслуживанию.

После
определение размеров зон потенциального
сбыта услуг посредством маркетинговых
исследований выявляются потребители,
заинтересованные в получении услуг со
стороны данного предприятия.

4.
Определение
объема технического обслуживания и
ремонта машин и оборудования.

Проведение
данного этапа основывается на данных
о продажах машин и оборудования тем
потребителям, которые заинтересованы
в приобретении услуг данного предприятия.

5.
Определение
потребности в ресурсах для обслуживания
машин и оборудования.

После
определения объема технического
обслуживания и ремонта машин и оборудования
несложно определить номенклатуру и
потребное количество ресурсов, необходимых
для оказания качественных услуг
потребителю. Речь идет об использовании
в сервисной деятельности предприятия
логистической концепции MRP
I
/ MRP
II.

6.
Проектирование
и формирование логистической сервисной
системы.

Это
обеспечивается на основе методологии
распределительной логистики. При этом
следует принимать во внимание: (1) стадию
сервиса (предпродажный, продажный и
послепродажный
логистический
сервис); (2) уровень канала распределения
услуг, на котором находится конкретный
участник.

7.
Составление
плана технического обслуживания и
ремонта машин и оборудования.

На
данном этапе утверждается организационная
структура логистической сервисной
системы, определяется базовая
информационная система, разрабатывается
комплекс показателей оценки выполнения
стратегических задач и мониторинга.

8.
Реализация
плана технического обслуживания и
ремонта машин и оборудования.

Проведение
данного этапа сопровождается индивидуальным
взаимодействием с каждым потребителей.
Кроме того, сервисная система должна
периодически реагировать на рассогласования
между фактическим и ожидаемым уровнем
сервиса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

• Главная
•  > 
• Глоссарий
•  > 
• Уровень сервиса

Уровень сервиса

7570

Показатель, отражающий насколько компания и ее логистика способны удовлетворять потребности клиентов. Выделяется 2 уровня сервиса. Первый уровень (циклический уровень сервиса) определяет вероятность того, что в течение цикла пополнения запасов не возникнет дефицита товаров. Например, уровень сервиса 95% говорит о том, что из 100 циклов поставки только в 5 товар закончится до следующей поставки. Второй уровень сервиса (насыщение спроса) – это доля спроса, покрываемая имеющимися запасами на складе. Например, показатель 95% говорит о том, что из заказанных 100 штук компания может поставить только 95.

Материалы с термином «Уровень сервиса»

3572

27.02.2023

Интервью

Про технические новации в клиентском сервисе и о том, какие тренды сегодня определяют стратегии правильной коммуникации с клиентом?

9648

11.01.2023

Кейс

158 млн рублей заработал ритейлер за 4 месяца, вовлекая в новый проект предприимчивых сотрудников.

4553

20.12.2022

Интервью

Какие технологии помогают отельеру эффективно работать и сохранять устойчивость на рынке.

5163

16.12.2022

Интервью

О совместных проектах с поставщиками, прогнозировании спроса и аналитических возможностях X5 Dialog.

12751

13.12.2022

Интервью

Про программные закупки, сокращение матрицы и децентрализацию в управлении ассортиментом.

6254

12.12.2022

Интервью

О расширении программы «Имплант», новых логистических решениях  и гарантированном долгосрочном планировании для поставщиков.

5019

02.12.2022

Интервью

Цена – приоритет для всех торговых сетей X5.

5538

24.11.2022

Статья

Скорость обслуживания, защита от мошенничества и штрафов, оперативная статистика и отчетность при помощи CSI.

9757

18.11.2022

Статья

«Пустой сундук», «нарезка салями», «выковыривание вишен» – способы преодоления этих и других жестких тактик от эксперта.

7643

15.09.2022

Статья

Какие ошибки совершают поставщики и как правильно использовать свою силу?

5685

02.09.2022

Кейс

И сэкономила миллионы за счет миграции с более дорогостоящего ПО.

10877

01.09.2022

Статья

Подходы в общении с глобальными корпорациями, федеральными и мелкими производителями, дискаунтерами и дистрибьюторами, по СТМ.

6837

29.08.2022

Статья

Как выбрать дату, оформить заявку и подготовить груз к отправке?

5469

15.08.2022

Кейс

«Транском» внедрил «1С:Аналитику» и на 30% ускорил принятие решений.

9519

15.06.2022

Кейс

Компания изменила процессы логистики и сервиса и создала отдельную марку для маркетплейсов.

6308

02.06.2022

Интервью

Как поддерживать продажи ягод и экзотических фруктов в кризис, что позволяет оптимизировать затраты ритейлеров, и что такое авокадизм?

7706

29.04.2022

Кейс

Сокращение дневной дистанции, попадание во временные интервалы, кучность заявок на одного водителя и другие цели качественной доставки.

6879

22.04.2022

Интервью

О решении, которое позволяет региональным ритейлерам развивать собственный сервис доставки через приложение и оптимизировать расходы.

8085

07.04.2022

Товар на полку

Как быстро адаптироваться к новым условиям и реорганизовать деятельность?

8598

08.03.2022

Интервью

Что помогло сети кофеен и кофе-баров расти в пандемию, каковы перспективы формата to go и вендинга?

• 1.

• 2.

• 3.

• 4.

• 5.

• 1.

• 2.

• 3.

• 4.

• 5.

• 
  Loylaty Jam
• 
  ЦКТ
• 
  Сервис Пакет
• 
  NFC Card Maker
• 
  CDEK.Shopping

У каждого в запасе есть печальная история о том, как клиент остался недоволен обслуживанием и покинул интернет-магазин, да еще и разгромный отзыв написал. Как избежать этого в дальнейшем? Мы собрали в одной статье 11 правил идеального сервиса и рассказали, как работать с самыми сложными клиентами. В конце статьи бонус: как проверить сотрудников, достаточно ли они вежливы и компетентны.

Почему клиентский сервис так важен?

1. Клиенты нынче пошли капризные. Требуют уже не только богатого ассортимента и отличного качества, но и идеального сервиса, мгновенного ответа консультанта на свой вопрос. Оно и понятно: в рунете десятки тысяч интернет-магазинов, что-то не понравилось — выбирай другой. Получается, покупатели больше важны вам, нежели вы им. А значит, нужно удерживать клиента любой ценой — и сервисом в том числе.
2. Один довольный клиент расскажет о вашем чудесном сервисе остальным и приведет к вам новых покупателей. Есть случаи, когда обласканный покупатель становился амбассадором бренда — рассказывал о нем на каждом углу, восхищаясь уровнем обслуживания.
3. Больше клиентов — больше прибыль. Хотя бы ради этого прозаического интереса нужно уже сейчас пересмотреть свою политику обслуживания.

Предлагаем вам 11 правил идеального сервиса. Проведите анализ: все ли они соблюдаются или есть над чем поработать?

11 золотых правил клиентского сервиса

1. Ищите лояльных сотрудников — особенно тех, кто напрямую работают с клиентами. Менеджер, продавец-консультант, курьер могут и не быть профессионалами и иметь богатый опыт — это дело наживное, научатся. Но вот уметь общаться с людьми, слушать и слышать, угадывать их потребности с полуслова, терпеливо отвечать на бесконечные вопросы — да все это с улыбкой, с позитивом! — они просто обязаны.

Мы уже писали, как правильно работать с людьми разного типа характера. Это сложная наука, которой невозможно научиться с нуля. Можно развить в себе коммуникативные навыки, но искренне любить людей не научат ни одни курсы и тренинги. Это или дано, или нет.

2. Развивайте корпоративную культуру. Если вы выбрали для себя клиентоориентированный путь, во главу угла ставится удовлетворение желаний клиента. Это должно быть законом в компании — никаких исключений вроде “как мне с ним общаться, он невыносим?!” быть не должно. Клиент всегда прав — и точка.

Помогите своим сотрудникам. Если вы сами проповедуете эти ценности — будет несложно, показывайте на своем примере, как нужно общаться. Давайте сотрудникам хорошие книги (например, “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, “Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла и Пола Брауна, “Точки контакта” Игоря Манна и другие), проводите обучение — тренинги и мастер-классы, развесьте по стенам офиса мотивирующие плакаты.

3. Обеспечьте обратную связь. Если у вас из контактов только телефон офиса и электронная почта, да и те спрятались где-то в конце главной сайта — садитесь, двойка вам. Клиенты сейчас привыкли общаться, задавать вопросы и делиться своим опасениями. Звонить или писать на электронку мало кто будет — это уже прошлый век. В 2020 году балом правят виджеты обратной связи — обратный звонок, виджет “ВКонтакте”, окошко чата и другие. Все они хитро устроены: в чате, например, не обязательно сидит консультант и дежурит день и ночь. На стандартные вопросы посетителя вполне по силам ответить искусственному интеллекту — чат-боту. А когда клиент заказывает обратный звонок, сервис немедленно соединяется с менеджером, и тот перезванивает.

4. Не заставляйте клиента ждать. Ответы должны быть быстрыми — буквально в течение минуты. Кому понравится сидеть и ждать, когда же сотрудник интернет-магазина соизволит ответить? А если у него срочное дело — например, день рождения у жены через несколько дней, и ему немедленно нужен подарок? Консультант на сайте поможет оперативно решить проблему клиента.

5. Вникайте в каждую ситуацию, применяйте индивидуальный подход. Проблемы у людей бывают разными. Кому-то, как уже говорилось, нужно немедленно вот прямо сейчас заказать товар и даже оплатить срочную доставку — только бы товар пришел вовремя. Кто-то готов сделать заказ на большую сумму, но денег немного не хватает — просит скидку. На самом деле это очень распространенные просьбы. Чтобы облегчить жизнь продавцам, для каждой часто встречающейся ситуации подготовьте скрипты телефонных разговоров и диалогов в чате. Однако будьте готовы к тому, что разговор пойдет не по сценарию — люди не боты, всякое бывает.

6. Сделайте сайт удобным. Про UX/UI дизайн слышали? Он направлен на то, чтобы пользователю было максимально удобно и приятно плыть по волнам вашего ресурса, неспешно достигая берега — совершения заказа. Не забывайте про удобную структуру интернет-магазина, полезный функционал и прочие приятности. Если товара временно нет в продаже — так и напишите, чтобы человек не тратил время зря.

7. Не забудьте про омниканальность. Мы уже писали про нее в статье о трендах электронной коммерции. Суть в том, что каждый человек привык общаться по-своему. Кто-то заходит на сайт с ПК, кому-то удобнее мобильное приложение, кто-то “живет” в соцсетях и мессенджерах. Чтобы не упустить ни одного клиента, заведите все эти каналы.

8. Отслеживайте отзывы клиентов. Они могут написать их где угодно — в группе магазина в соцсетях, на сайтах-отзовиках, своих личных страницах. Внимательно читайте каждый отзыв, будь то жалоба или похвала. Жалоб будет больше — люди так устроены, что поблагодарить за хороший сервис догадываются не все, а вот поругать — всегда пожалуйста.

Мы уже писали, что делать, если вам написали плохой отзыв. Во-первых, извиниться, во-вторых, показать свою заинтересованность, в-третьих — предложить решение проблемы. А вот что точно делать не надо — игнорировать или тем более удалять негативные комментарии, опускаться до пререканий и ответных оскорблений.

9. Сами просите об обратной связи. Что может быть проще — напрямую спросить, устраивает ли клиентов сервис, и если нет — как его улучшить? Так вы соберете реальные конструктивные предложение и укрепите свою репутацию, завоевав звание открытой лояльной компании. Элементарно, но почему-то далеко не все владельцы интернет-магазинов так делают.

10. Превосходите ожидания. Самый сложный пункт. Поставьте себя на место клиента: вот он выбрал товар, оплатил и ждет заветной посылки. Чем можно его удивить? Вложенной записочкой с теплыми словами и пожеланиями, маленьким сувениром, необычной красивой упаковкой. Да, придется потратиться, но эмоции клиента и последующие хорошие отзывы станут вам достойной наградой.

11. Поощряйте постоянных клиентов. Разработайте систему скидок и бонусов, программу лояльности и награждайте преданных покупателей. Хорошо работают скидочные карты, как в офлайн-магазинах, VIP-карты для особенных клиентов. Приглашайте их на мероприятия “для своих”, дайте доступ к секретным материалам — все что угодно, лишь бы человек почувствовал свою значимость.

Все это хорошо, если клиенты — люди адекватные и с радостью принимают ваши старания. Но что делать, если вы столкнулись с неприятным человеком, как его обслуживать? Разберем несколько типов самых ужасных клиентов и расскажем, как с ними работать.

Виды неприятных клиентов

1. Незнайка

“Я сам не знаю, что мне нужно”, — говорит он. На все предложения консультанта морщит нос, кривится — это все не то. Что “то” — и сам не понимает.

Как с ними работать?

• попытаться определить хотя бы примерную категорию товаров, вилку цен;
• последовательно предлагать все новые и новые товары;
• максимально подробно расписывать характеристики и свойства, пытаясь “зацепить” и определиться с выбором;
• запастись терпением, отращивать дзен;
• когда клиент сделает выбор — уточнить, точно ли он определился. Желательно это делать в письменном виде, чтобы потом не отказался, а то вдруг опять окажется “не то”.

2. Знайка

С этим все наоборот: он лучше продавца разбирается в свойствах товаров. Ну или думает, что разбирается. Считает обслуживающий персонал идиотами: он-то знает лучше.

Как с ними работать?

• с помощью фактов, а не эмоций. Покажите Знайке, что тоже разбираетесь в продаваемом продукте. Он вас зауважает, хотя, конечно, не скажет об этом;
• приводите любую информацию: мнения экспертов, результаты исследований (не забудьте давать ссылки!), цифры и данные;
• не торопитесь с ответом, лучше подготовьтесь как следует и поразите клиента своими познаниями.

3. Хамло

Самый неприятный тип — такие хамят продавцам в магазине, официантам в кафе, отрываются на обслуживающем персонале. Консультант для них — такой же персонал, с которым хамы не церемонятся.

Как с ними работать?

• не скатываться до ответных оскорблений, быть подчеркнуто вежливым;
• демонстрировать преимущества товара, выгодные для клиента, чтобы снизить агрессию;
• в особо тяжелых случаях посоветоваться с руководством — если степень хамства зашкаливает, такого клиента можно и не обслуживать.

4. Обиженный

Помните анекдот про уточку? Маленькая тощенькая уточка хотела полететь с лебедями на юг, те готовы были ее взять, но уточка все время находила отговорки. Не поленитесь, найдите анекдот в сети и узнаете, чем там все закончилось. Обиженные клиенты тоже напоминают уточек. Диалог с ними обычно строится так:

— Ой, а что это у вас так дорого?

— У нас не дорого, вот смотрите — цены средние по рынку (приводит статистику).

— Коне-е-чно… Все равно дорого, обкрадываете людей.

— Ой, а это наверное, Китай, да?

— Нет, не Китай, вот смотрите: сделано в Италии (показывает сертификаты на товар).

— Коне-е-чно… Все китайское, вы меня обманываете.

Ну и все в таком духе.

Как с ними работать?

• доказывать, доказывать, доказывать. Бесконечно;
• быть терпеливым, объяснять, что никто не хочет его обмануть;
• предложить скидку, бонус — уточки это любят.

Как проверить качество обслуживания?

Для начала определиться с критериями, по которым нужно оценивать уровень сервиса. Это и вежливость, и культура общения, работа с возражениями, уточнение потребности клиента, знание характеристик товара, предложение нескольких вариантов и так далее. Потом выбрать способ проверки.

1. Изучить статистику

Цифры знают все: выполняется ли план продаж, велика ли конверсия, сколько человек уходят с сайта в течение первой минуты, процент отказов от заказа и возвратов и так далее. Где тонко — там и рвется: если показатели вас настораживают, пора разбираться детальнее.

2. Провести опрос среди клиентов

То, о чем мы уже говорили: напрямую спросить, устраивает ли покупателей уровень сервиса. Если да — назвать конкретного сотрудника и наградить его. Если нет — указать конкретные случаи неподобающего поведения и предложить свои варианты улучшения сервиса.

3. Заслать тайного покупателя

Попросить знакомого или самому прикинуться клиентом, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как сотрудник справляется со сложной ситуацией. Потом сделать выводы и проработать слабые места — провести тренинг, поднатаскать работника. Только ни в коем случае не устраивать публичную порку провинившегося — можно вообще ничего не говорить и принять меры по исправлению ситуации, можно поговорить с глазу на глаз.

4. Провести тестирование

Есть много тестов, которые позволяют оценить коммуникативные способности. В основном это проективные методики — то есть не вопросы в лоб (на них легко предугадать правильные ответы), а исследование с помощью картинок, описание ситуации, простой тест “О чем говорят эти люди на картинках?”. Такие методики позволяют выявить признаки профессионального выгорания, личные проблемы сотрудника, его слабые стороны. Их можно скорректировать самостоятельно или пригласить психолога.

5. Прослушать записи телефонных разговоров, посмотреть диалоги в чате

Почти все сервисы обратной связи предоставляют услуги расшифровки звонков и диалогов. То есть каждый состоявшийся разговор придет к вам на электронную почту, вы прослушаете или прочитаете его и сделаете выводы.

В любом случае, сначала нужно сделать отличный сервис одной из главных задач вашего интернет-магазина, возвести его в культ, а потом уже спрашивать с каждого сотрудника. Удачи в продвижении!

Возможно вам также будет интересно: