Как определить стоимость проекта в бизнес плане

Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.

Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.

Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.

• Что такое бюджет проекта
• Что включает в себя бюджет проекта
• Почему бюджет важен
• 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
• Коротко об управлении бюджетом проекта
• Как узнать больше о проектном менеджменте

---

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.

Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.

Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.

В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.

В проектах обычно есть следующие статьи расходов:

• расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
• расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
• расходы на транспорт и логистику;
• расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
• расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.

В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.

Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.

Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.

При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.

Также бюджет проекта важно вести, потому что:

• Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
• Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
• Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
• В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.

24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.

Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.

Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.

Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.

На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.

Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.

Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.

Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».

При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.

Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.

Вот три распространённые методики оценки:

• Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
• Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
• Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.

Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.

Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.

Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.

От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.

Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.

примечание

Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.

Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.

Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.

Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.

Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.

Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.

Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.

• Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
• В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
• Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
• Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
• Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
• На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
• После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.

• Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
• Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
• Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
• Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
• Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Если вы когда-либо занимались разработкой приложений на заказ, то наверняка знакомы с довольно рутинным процессом расчета стоимости и сроков реализации проекта. И ладно бы, если расчет проекта выполнялся лишь единожды, но зачастую потенциальные заказчики не могут уложиться в бюджет, и начинают на ходу менять требования к продукту:

— Это слишком дорого, что если сделаем без функции Х?
— *делаем расчет* Столько.
— Все равно дорого, а сколько будет стоить разработка только под платформу Y?
— *делаем перерасчет* Столько.
— Ух ты, то есть, если мы откажемся от платформы Y, то сможем сделать не только Х, но и Z?
— *очередной перерасчет* Увы, нет.
— Жаль, тогда давайте сделаем без Z, во сколько нам обойдется?

Стандартные пути упрощения расчетов, такие как установка фиксированной стоимости дня работы сотрудника или компании, как правило ведут к потере точности результатов и все равно не избавляют нас от ручных вычислений.

Но, как и любой другой процесс, характеризующийся словами “рутина”, “точность” и “вычисления”, подобные расчеты скорее всего могут быть автоматизированы. Давайте проверим, действительно ли это так.

Процесс расчетов

Прежде всего нам следует определиться с тем, как в общем случае формируются конечные сроки и стоимость проектов.

Шаг 1: Оценка задач

Первое, что необходимо сделать после изучения требований заказчика, это разделить проект на независимые друг от друга функциональные части (задачи). К примеру, если мы выполняем оценку мобильного приложения для стандартного интернет-магазина, то деление может выглядеть примерно следующим образом:

• Каталог товаров
• Корзина и оплата заказов
• Новости магазина
• Контакты

После этого командой разработчиков осуществляется определение временных трудозатрат на реализацию всех перечисленных задач:

Задача	UI/UX	Back-end	Android	iOS
Каталог товаров	4 дня	2 дня	3 дня	4 дня
Корзина и оплата заказов	3 дня	5 дней	4 дня	5 дней
Новости магазина	2 дня	2 дня	1 день	2 дня
Контакты	1 день	2 дня	2 дня	3 дня

Шаг 2: Расчет сроков разработки проекта

Как бы ни старалась разработчики, но их оценка сроков крайне редко соответствует действительности. Так что, первым делом, отталкиваясь от сложности проекта и опыта команды, мы определяем страховку: количество дополнительного времени, необходимого для разрешения различных непредвиденных обстоятельств. Обычно страховка выглядит как некоторый множитель (процент), на который увеличивается общий срок разработки.

Далее нам следует определить очередность этапов выполнения работ (workflow). Вне зависимости от используемой методологии (agile или waterfall) нам нужно знать в каком порядке нашей командой выполняются различные виды работ. В рассматриваемом нами примере с мобильным приложением порядок мог бы выглядеть следующим образом:

То есть, сначала независимо друг от друга выполняется разработка бэк-энда и пользовательского интерфейса, и при их завершении начинается параллельное программирование приложения под разные платформы. После того, как все этапы будут завершены, проект будет считается выполненным.

Теперь мы располагаем всей необходимой информацией и можем приступить к расчету сроков:

В случае с Waterfall: суммируем количество времени для каждого вида работ (UI/UX, Back-end, etc.), добавляем к ним страховку, и, учитывая их очередность, находим самую длительную последовательность работ, которая, собственно, и представляет общее количество времени, необходимое для реализации проекта.

В случае с Agile: учитывая очередность работ, мы определяем время на реализацию каждой из задач (каталог товаров, новости, etc.), после чего, путем их суммирования и добавления страховки, получаем конечный срок реализации проекта.

Шаг 3: Расчет стоимости разработки проекта

Следующее, что нам следует получить — это себестоимость проекта, которая обычно формируется из двух типов затрат: общих ежемесячных расходов (аренда офиса, оплата серверов, лицензий на ПО, etc.) и зарплат непосредственных исполнителей проекта. Что касается зарплат менеджмента, то они больше подходят к первой категории, так как являются более “пассивной” статьей расходов, и в некоторых случаях они могут быть опциональными (к примеру, если речь идет о небольшой команде фрилансеров).

“Общие ежемесячные расходы” рассчитываются предельно просто: делим их сумму на среднее количество дней в месяце и умножаем на количество календарных дней, необходимых для реализации проекта.

Расчет расходов на зарплаты исполнителей зависит от используемой методологии разработки:

В случае с Waterfall: для каждого сотрудника делим ежемесячную зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем результат на количество рабочих дней, необходимых для реализации этапа работ, за который он ответственен; в конце суммируем все выплаты.

В случае с Agile: для каждого сотрудника делим зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем на количество рабочих дней, необходимых для реализации всего проекта, в конце суммируем результаты.

Теперь, зная себестоимость проекта (выплаты исполнителям + общие расходы), мы можем получить конечную стоимость, добавив к ней ещё пару вещей:

1. Прибыль: здесь все довольно просто, мы либо прибавляем желаемый процент от себестоимости проекта, либо добавляем соответствующий пункт к “общим расходам” (если желаем получать фиксированный ежемесячный доход).

2. Налоги: каждый считает их немного по-своему в связи с разнообразием систем налогообложения

и способов уклонениях от них

. В некоторых случаях можно считать налоги как некоторый усредненный процент от себестоимости проекта с включенной прибылью.

3. Комиссия менеджера по продажам: зависит от ваших условий сотрудничества, если вы выплачиваете процент от сделки, то это процент от суммы себестоимости, прибыли и налогов, и если вы выплачиваете процент от прибыли, то, очевидно, считаете ее как процент от заложенной прибыли, полученной в первом пункте.

Итак, теперь мы располагаем итоговой стоимостью проекта. Но что делать, если клиент, услышав результат, спросит нас: “А что если сделаем без X?”.

Автоматизация вычислений

Можно ли разработать приложение, которое бы производило подобные расчеты автоматически? Ознакомившись с процессом вычислений, теперь мы можем сказать, что да, это возможно, но не без пары нюансов. И первый из них — это расчет налоговой части.

Учет всех возможных вариантов налогообложения при расчетах требует не только значительных трудозатрат на разработку, но и на постоянную поддержку формул в актуальном состоянии. Вариантов решения проблемы здесь несколько: либо жертвуем точностью расчетов и считаем налоги как некоторый процент от стоимости проекта, либо же значительно усложняем систему расчетов, добавляя возможность ее ручной модификации.

Следующий нюанс — это способ безопасного хранения информации о всех расходах, зарплатах и проектах компании. Здесь тоже есть несколько возможных вариантов:

1. Храним данные на сторонних серверах приложения (SaaS). Быстро и удобно, но требует доверия к владельцам сервиса.
2. Разворачиваем приложение на собственных серверах. Этот вариант требует трудозатрат на настройку и сопровождение приложения, но позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных. Дополнительно можно сделать приложение доступными только из собственной инфраструктуры, но это лишает определенных удобств, таких как возможность обратиться к расчетам с личного телефона за пределами офиса.
3. Реализация программы для расчетов в виде самостоятельного десктоп-приложения, хранящего все данные в локальном файле. Этот случай не предполагает никакой настройки окружения и позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных, жертвуя возможностью предоставления общего доступа к данным.

Тем не менее, несмотря на перечисленные проблемы, автоматизация процесса расчетов все равно возможна, и она несет за собой ряд преимуществ:

— Жизнь сотрудника, занимающимся расчетами, станет немного легче
— Клиенты смогут получать перерасчеты в считанные секунды
— Стоимость разработки станет чуть более справедливой и конкурентной

На сегодняшний день существует очень небольшое количество решений для подобного вида расчетов, и все они имеют достаточно высокий порог вхождения из-за своей монструозности. В связи с этим хотелось бы задать вопрос аудитории Хабра: а каким способом выполняются расчеты в вашей компании?

Что вы используете для расчетов сроков и стоимости проектов?

Проголосовали 72 пользователя.

Воздержались 39 пользователей.

Инвестиционные затраты

&gt

Прогноз прибылей и убытков

&gt

Денежный поток (Cash Flow)

&gt

Оценка эффективности проекта

&gt

Расчет финансового плана помогает понять, сколько денег нужно для открытия бизнеса: какие доходы и расходы бизнес-проект или компанию ожидают в будущем. Помогает определить, при каких вложениях и в какие сроки бизнес выйдет на точку безубыточности (будет работать в «ноль») и точку окупаемости (начнет приносить прибыль).

Что нужно сделать до финансового планирования?

Перед тем, как составлять финансовый план вашего будущего бизнеса, нужно определить две цели:

1. Вашу личную цель, как владельца бизнеса. Зачем вам нужен бизнес, который вы задумали?
2. Цель вашего бизнеса. Какую пользу он будет приносить миру?

Ваша личная цель и цель бизнеса объединены идейно, но при этом они не должны совпадать.

История. Кристина ходила на танцы в студию недалеко от дома. Она влюбилась в танцы, но ей не нравилась студия: в ней был дырявый пол с протертым линолеумом, маленький зал, тесная раздевалка со шторой вместо двери, плохая вентиляция. Тренеры долго не задерживались, ученики уходили вслед за ними.

Тогда Кристина решила открыть свою студию, но хорошую. В ее студии высокие потолки, раздевалки со шкафчиками и зеркалами, чистые душевые и туалет, полотенца, фен. Тренерская с диваном и кофемашиной. Это оценили преподаватели и ученики — группы заполнены, в студии регулярно проводятся вечеринки, а уже через год работы Кристина организовала свой первый отчетный концерт в ресторане с огромной сценой.

Личная цель Кристины состоит в том, чтобы расти как танцовщица и тренер. Для этого ей понадобилась хорошая студия, в которой захотели бы работать профессионалы — это и стало ее бизнесом. Сейчас Кристине 22 года, она преподает танцы в своей студии и выступает на соревнованиях.

Определите целевую аудиторию

Кому нужно то, что делает ваш бизнес? Почему они будут покупать это? В маркетинге много написано об анализе целевой аудитории, но на начальном этапе достаточно обозначить аудиторию «широкими мазками».

В этом поможет инструмент, который называется «5W» — это список из 5 вопросов о целевой аудитории: what (что вы продаете), who (кто это покупает), why (почему это покупают), when (когда это покупают), where (где это покупают).

Предположим, мы хотим открыть кафе при автомойке. Опишем наших покупателей по методу «5W».

Анализ целевой аудитории, метод 5W

Инициативы: что необходимо сделать для достижения целей?

Итак, мы хотим сделать кафе при автомойке. Какие для этого потребуются инициативы? Без чего наше кафе не может существовать?

• организовать кассу;
• составить меню;
• арендовать зал, с витринами, холодильником, столиками и стульями.

Реализация инициатив потребует от вас расходов, но в будущем, возможно, обещает прибыль. Следующий шаг — составление плана работ.

План работ по проекту, или «дорожная карта»

Раскладываем каждую инициативу на список задач. У каждой задачи должен быть результат: купить кассу, купить столы и стулья, нанять кассира, составить меню, договориться с поставщиками и т. д. Для каждой задачи должен быть определен период ее выполнения. Некоторые задачи (например, покупка расходников) нужно выполнять регулярно — это тоже отмечено в дорожной карте.

Пример дорожной карты

Показатели эффективности (KPI — key performance indicators) и их значения

Показатели эффективности — это критерии оценки результатов работы, по которым вы понимаете, хороший у вас результат или плохой. Что важно для нашего кафе при автомойке?

KPI кафе при автомойке:

1. Качественное обслуживание клиентов;
2. Обслуживание максимального количества посетителей;
3. Посетителям должно быть приятно находиться в кафе.

Теперь нужно определить, что для нас значит «качественное обслуживание», «максимальное количество» и «приятно находиться» и как проверить, что это так и есть.

В итоге мы получим таблицу KPI для кафе:

Таблица KPI для кафе

Значения показателей определяют, насколько качественно проект, подразделение или весь бизнес выполняет свою работу. Выбор показателей эффективности и их значений тоже потребует от вас затрат: если мы хотим продавать вкусный кофе, то нам придется купить хорошую кофе-машину и кофейные зерна. Дешевыми пакетиками «3в1» здесь не обойтись.

У каждого бизнеса показатели KPI могут быть свои, но в бизнесах одного типа KPI совпадут. По KPI проводят маркетинговые исследования, чтобы понять, что является нормальными значениями эффективности для отрасли — это называется «бенчмарк» (benchmark).

Описание бизнеса или проекта

Теперь, когда вы собрали главную информацию о вашем бизнесе, важно обобщить ее в наглядной форме.

Для этого зафиксируйте ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. В каком режиме мы работаем, чтобы это делать?
3. Как понять, что мы хорошо работаем?
4. Кто будет выполнять работу?
5. Какое максимальное количество клиентов нам нужно обслуживать одновременно?

Главная информация о вашем бизнесе

Как составлять финансовый план проекта или компании на год?

Чтобы составить финансовый план на год, вам нужно посчитать все расходы, определить ресурсы, изучить рынок, спрогнозировать доход и свести все данные в бюджет. Для этого вам понадобится таблица в Excel.

Мы предлагаем следующую структуру ведения финансового плана в Excel:

1. Сделайте листы с наименованиями: «Сотрудники и рабочие места», «Ресурсы» (лист-справочник), «Расходы», «Мониторинг рынка», «Доходы» и «Бюджет»;
2. В каждом листе закрепите левый столбец для обозначения статей финансового плана;
3. Сделайте 12 столбцов-месяцев — так у вас не «поедут» данные, даже если расходы или доходы меняются с разной периодичностью.

Для примера возьмем все то же кафе при автомойке. У нас будут сотрудники, конкуренты, услуги и цены — все, как по-настоящему.

Перед тем как считать расходы

Нам нужно посчитать все расходы компании на ближайший год, которые мы способны спрогнозировать. Перед тем как считать расходы, нужно сделать несколько подготовительных этапов. Определимся с понятиями.

Итак, расходы бывают:

1. Единоразовые — то, что нужно купить или оплатить один раз за анализируемый период. К таким расходам относятся регистрация юридического лица, покупка мебели и др.;
2. Периодические расходы — зарплаты сотрудников, оплата услуг связи, интернета, аренда помещения и т. д.

Лист «Сотрудники и рабочие места»

На периодические расходы сильнее всего влияют сотрудники (зарплаты, налоги и взносы), поэтому мы рекомендуем сделать до «Расходов» отдельный лист — «Сотрудники и рабочие места».

Пример листа «Сотрудники и рабочие места». Номера столбцов «1», «2», «3» и так далее — это месяцы. Если вы запланируете увольнения или прием новых сотрудников — этот факт отразится в строке «Изменения за месяц»

В нашем плане нет выделенного рабочего места для руководителя кафе на автомойке. Предположим, что поначалу мы не будем выделять для него кабинет, покупать мебель и компьютер — на старте он может выполнять бумажную работу удаленно. Это позволит снизить расходы.

Лист-справочник «Ресурсы»

Еще один подготовительный этап — лист-справочник «Ресурсы».

Важно заранее определить, какие ресурсы вам понадобятся и сколько это стоит. Как определить список ресурсов? Сесть и подумать. Как узнать стоимость? Найти в интернете.

Чтобы облегчить задачу, разделите ресурсы на категории и занесите в лист-справочник со ссылками на магазины либо компании-поставщики и ценами.

Категории ресурсов:

• человеческие ресурсы — это необходимые проекту сотрудники: программисты, менеджеры, операторы, кассиры, специалисты по продажам, бухгалтер, системный администратор, уборщица и пр.;
• материальные — это предметы и оборудование, которые вам нужны для работы: стол, стул, канцелярия, компьютер, принтер, машина, гигиенические принадлежности, сервера, станки, телефоны и т. д.;
• технологические — доступ в интернет, мобильная связь, CRM (client relationship management — управление работой с клиентами) система и прочие;
• внутренние ресурсы — это время и мощности вашей компании, которые вы тратите на развитие своего дела, а не на продажу: фонд денежной мотивации сотрудников, разработка внутреннего программного обеспечения, создание сайта компании и т. п.;
• внешние ресурсы, или аутсорс — то, что вы передаете кому-то в управление: маркетинг, прием звонков, продажи, курьерская доставка и др.

Пример «Справочника Ресурсов». Ресурсы поделены на категории вертикально, чтобы каждый список можно было бесконечно пополнять. «Человеческие ресурсы» — это ссылка на hh.ru и результаты поиска по конкретной вакансии на этом портале. «Материальные ресурсы» — ссылка на Яндекс.Маркет

Дальше при расчете расходов мы будем строить формулы, ссылаясь на ячейки с ценами из «Справочника ресурсов». Тогда, если какие-то цены поменяются, вам достаточно будет поменять это в «Справочнике ресурсов», а данные в расходах и бюджете пересчитаются автоматически.

Вывод: чтобы расходы было удобно считать в любое время, сделайте лист «Справочник ресурсов».

Считаем расходы

Итак, необходимо посчитать все единовременные и периодические расходы по месяцам. Данные берем из заранее составленного «Справочника ресурсов».

Некоторые вещи нужно купить для каждого сотрудника: компьютер, письменный стол, рабочий стул, в нашем примере — форменную одежду кассира. В этом случае умножьте нужные позиции расходов (ячейки на листе «Ресурсы») на общее количество сотрудников в месяц (ячейки листа «Сотрудники и рабочие места»).

Единовременные расходы

Запланируйте единовременные расходы и отразите их в плане в нужном месяце.

Формулы включают в себя ссылки на ячейки из вспомогательных листов — так проще работать с изменениями

Периодические расходы

Периодические траты учитываем тогда, когда их необходимо оплачивать. Благодаря тому, что таблица построена по месяцам, легко учитывать не только ежемесячные, но и ежеквартальные платежи, и платежи раз 6 месяцев.

Чтобы правильно и быстро заполнить таблицу периодических расходов, скопируйте список позиций из листа «Справочник ресурсов» и вставьте в крайний левый столбец. В нашем примере это чековая лента, арендная плата за помещение, абонентская плата за интернет и т. д.

Если требуются комментарии — впишите их в специальный столбец. В ячейке с расходом сделайте ссылку на ячейку с ценой из «Справочника ресурсов». Чтобы Excel всегда ссылался на одну и ту же ячейку (а не сдвигался в следующую при копировании), закрепите столбец и строку ячейки символом $ — $D$15 — и протяните по горизонтали с 1-го по 12-й месяц включительно.

В крайнем правом столбце посчитана сумма расходной статьи за весь год =СУММ(C18:N18)

Строка «Периодические расходы на содержание компании» считает сумму всех расходов в каждый месяц и в последней ячейке — сколько всего нужно потратить за год.

В этом примере мы учитываем оплату подписки на hh.ru в течение трех месяцев, дальше — считаем, что это лишний расход. Учитываем повышение ЗП руководителя через 6 месяцев работы. Эти комментарии полезно фиксировать в специальном поле, чтобы потом не запутаться

Не забудьте учесть заработную плату, налоги и отчисления в социальные фонды:

НДФЛ + социальные отчисления = (ЗП на руки)/0,87 × 1,302 — (ЗП на руки)

Считайте заработную плату так же, как и другие расходы: ссылка на ячейку из «Справочника ресурсов» умножить на количество сотрудников в данном месяце из «Сотрудников и рабочих мест» — тогда ничего не потеряется.

Расчет заработной платы

Если все просуммировать, то обобщенно результат по расходам будет выглядеть вот так:

Всего за год вы потратите 7 111 952,41 (семь миллионов сто одиннадцать тысяч девятьсот пятьдесят два рубля, 76 коп.)

Теперь давайте попробуем посчитать, сколько можно заработать на этом бизнесе.

Доходы и мониторинг рынка

Прогнозирование доходов — самая сложная часть финансового плана. В этой части будет много расчетов и формул, приготовьтесь!

Таблица с доходами по месяцам, пока еще не заполненная

Чтобы спрогнозировать возможные доходы, нужно посчитать средний чек и понять, какое количество клиентов вы сможете обслуживать, неся уже запланированные расходы (количество сотрудников, качество оборудования и т. д.). Заметьте, ваша задача понять, не сколько клиентов нужно привлечь, чтобы выйти на окупаемость, а сколько клиентов ваш бизнес сможет обслужить.

Чтобы посчитать возможные доходы, нужно знать:

• средний чек — сумма, которую вы зарабатываете с каждого клиента (до вычета налогов);
• среднее количество клиентов за месяц — это необходимо, чтобы понимать, способен ли ваш бизнес обрабатывать существующий поток клиентов;
• количество клиентов, которое может обслужить ваш бизнес на заданных мощностях — совпадет ли эта цифра со средним количеством клиентов за месяц вообще? Если да, значит все правильно. Если вы можете меньше — стоит пересмотреть расходную часть и увеличить мощности. Если ваше предложение превышает спрос — вы не оптимально используете свои ресурсы и тратите больше, чем зарабатываете.

Параметры, которые мы будем рассчитывать, чтобы спрогнозировать доходы

Перед тем как прогнозировать собственные доходы, необходимо обратиться к рынку и проанализировать конкурентов. В первую очередь — линейку продуктов и цены.

Мониторинг рынка

Чтобы посчитать доходы, нужно определиться с ценами. Цены устанавливаются, исходя из спроса и предложения.

Выберите 5 основных ваших конкурентов. Важно понимать, что конкуренты — это компании, которые борются за один и тот же сегмент клиентов: Apple конкурирует с Samsung, ресторан — с другими ресторанами, но не столовыми и фаст-фудом.

Вспомните, как вы анализировали целевую аудиторию. Кто еще продает такие же товары или услуги этой же аудитории? Это и есть ваши конкуренты.

Изучите, какие услуги оказывают ваши конкуренты и за какую стоимость. Их цены — ориентир для вас. Вы можете продавать свои услуги, примерно, по таким же ценам. Оцените качество предоставления этих услуг и сравните с собой. Что из этого вы можете лучше?

Если в вашем бизнесе есть единоразовые услуги и услуги на абонентской плате, то при мониторинге рынка и прогнозе доходов их нужно считать отдельно.

Для примера сделаем такую таблицу для нашего кафе при автомойке:

Мониторинг рынка и расчет собственных цен

Для расчета собственной цены лучше использовать не среднее значение, а медиану — она высчитывает значение посередине и не учитывает крайние значения: МЕДИАНА(С5:G5). Поэтому даже если кто-то будет предлагать слишком высокие или слишком низкие цены, стоимость вашего предложения останется средним по рынку. Если вы предлагаете что-то, чего нет у других, то можете сами назначать цену рынку.

Средний чек

Чтобы посчитать средний чек, нужно всю выручку (до вычета налогов) за период разделить на количество чеков за период.

Берем цены, которые мы получили в результате мониторинга рынка, и прикидываем позиции в чеке. Если у вас есть опыт работы в этой сфере, то определить состав чека не составит труда. Если нет — придется пройтись по конкурентам и проанализировать их чеки.

Итак, в нашем кафе мужчина чаще всего заказывает:

Позиция	Цена
Кофе	80 рублей
Хот-дог	80 рублей
ИТОГО	160 рублей

Что заказывает чаще всего в кафе мужчина

Женщина:

Позиция	Цена
Кофе с молоком	100 рублей
Шоколадка	80 рублей
Бутерброд с колбасой	130 рублей
ИТОГО	340 рублей

Что заказывает чаще всего в кафе женщина

Более голодный мужчина:

Позиция	Цена
Кофе	80 рублей
Хот-дог	80 рублей
Шоколадка	80 рублей
Бутылка газировки 0,5	80 рублей
ИТОГО	320 рублей

Что заказывает чаще всего в кафе более голодный мужчина

Товарищи «на бегу»

Позиция	Цена
Кофе с молоком	100 рублей
ИТОГО	100 рублей

Что заказывает чаще всего в кафе «на бегу»

Средний чек = (160 + 340 +320 + 100) ÷ 4 = 230 рублей

Среднее количество клиентов за месяц

Снова представим себе кафе при автомойке. Нам нужно посчитать, сколько человек по будням и выходным приходят в автомойку в течение ее рабочего времени и сколько из них делают заказ в кафе. Если опыта работы в этой сфере нет, то идем к конкурентам, садимся и считаем. Пройдясь по нескольким таким кафе, не забудем посчитать количество столов и стульев, чтобы нашим гостям не пришлось стоять.

Автомойка и кафе работают с 10:00 до 22:00, то есть 720 минут. Всего мойка вмещает 6 машин одновременно и моет их 20 минут.

Значит, в день проходит максимум: 720 минут ÷ 20 минут × 6 машиномест = 216 человек-автомобилистов.

Есть еще пассажиры, которые тоже заходят в наше кафе — вместе с автомобилистами мы насчитали 316 человек. Допустим, по будням заказ делают в среднем 100 посетителей, в том числе автомобилисты и пассажиры. А в выходной — 60 человек из 150 пришедших.

Среднее количество клиентов за месяц = 100 клиентов в будний день × 22 будних дня + 60 клиентов в выходной день × 8 выходных дней = 2 680 клиентов.

2 680 клиентов в месяц принимаем за верхнее пороговое значение — больше физически в кафе не заходит, поэтому при прогнозе доходов мы не должны обрабатывать больше 2 680 заказов в месяц.

Суммарное количество клиентов в пиковые часы

Предположим, что пиковые часы в будние дни в нашем кафе с 19:00 до 22:00 — это три часа, или 180 минут. В выходные — с 16:00 до 17:00, то есть 60 минут. В эти часы у нас каждые 20 минут появляется очередь длиной в 6 человек — столько машин могут одновременно помыть на автомойке.

Максимальное количество клиентов в часы пик по будням: 180 минут ÷ 20 минут × 6 клиентов = 54 клиента

Максимальное количество клиентов в часы пик по выходным: 60 минут ÷ 20 минут × 6 клиентов = 18 клиентов

Фиксируем параметры работы бизнеса в листе «Доходы по месяцам»

Количество клиентов, которое может обслужить один сотрудник

Чтобы посчитать вашу мощность, нужно узнать, сколько клиентов обслуживает один сотрудник. Сколько времени готовится и выдается типичный заказ силами одного кассира в кафе при автомойке? Сколько человек может одновременно обучать один фитнес-тренер за одно занятие? Сколько типичных текстов пишет один копирайтер за месяц?

В кафе на мойке один официант-кассир выдает и рассчитывает заказ за 4 минуты. Этого времени хватает, чтобы налить кофе, подогреть булочку и провести расчет через кассу. Но клиенту нужно не только получить заказ, но и сесть за стол, выпить свой кофе. Тогда обслуживание каждого клиента с «посидеть» занимает уже все 10 минут, при этом в среднем у каждого клиента есть всего 20 минут свободного времени.

Это означает, что всего два человека в очереди успеют получить заказ и выпить свой кофе, до того как будет помыта их машина. Если очередь будет больше двух человек, то оставшиеся посетители не успеют воспользоваться нашим кафе с «посидеть», потому что пойдут забирать машину с мойки.

Сколько клиентов один сотрудник обрабатывает в пиковые часы по будням?

Чтобы посчитать, сколько клиентов обрабатывает один кассир за месяц, нужно сначала определить его возможности в пиковые часы.

Итак, мы определили время обработки заказа — 10 минут.

В течение пиковых часов по будням суммарно набегает 54 человека, но единовременно очередь у нас из 6 человек.

За 180 минут у нас образуется максимум 9 очередей по 6 человек: 180 ÷ 20 = 9.

Но один кассир не сможет обслужить всех шестерых клиентов в очереди. Гарантированно он обслуживает только 2 человек в каждой из 9 очередей, то есть: 9 × 2 = 18 клиентов.

Не дождутся своей очереди: 54 — 18 = 36 человек.

Сколько клиентов один сотрудник обрабатывает в пиковые часы по выходным?

В выходные пиковое время всего 1 час (60 минут). Посчитаем максимальное количество клиентов в это время: 60 минут ÷ 20 серий мойки = 3 очереди по 6 человек.

Максимальное количество клиентов в пиковое время в выходные: 3 × 6 = 18 клиентов.

Из каждой очереди мы обслуживаем всего 2 заказа: 3 × 2 = 6 клиентов.

18 заказов — 6 принятых заказов = 12 клиентов мы потеряем.

Количество принятых заказов одним сотрудником в месяц

Рассчитаем, какое максимальное количество заказов принимает один кассир в будний день. Для этого разделим время смены (720 минут) на время обработки заказа (10 минут) и вычтем из результата количество потерянных в часы пик клиентов: 720 ÷ 10 — 36 = 36 заказов.

В выходные — смена 720 минут, время обработки заказа — 10 минут, количество потерянных клиентов — 12 заказов: 720 ÷ 10 — 12 = 60 заказов.

Однако у нас не может быть 60 заказов в выходной день, потому что по выходным к нам суммарно приходит всего 60 человек, а мы совершенно точно теряем клиентов в часы пик. Нужно учесть пороговое значение и вычесть из максимальных 60 клиентов 12 потерянных: 60 — 12 = 48 заказов.

Итого в месяц: 36 заказов в будни × 22 рабочих дня + 48 заказов в выходные × 8 выходных дней = 1 176 заказов.

Проверяем, чтобы результат был не меньше нуля и не больше порогового значения: максимум к нам заходит 2 680 клиентов в месяц. Мы насчитали 1 176 заказов — это меньше 2 680, значит все правильно.

В формуле заданы пороговые значения: сумма обработанных за месяц заказов не должна превысить среднее количество клиентов, посещающих кафе в месяц

На практике возможна ситуация, когда количество обработанных заказов будет больше физически зашедших клиентов: ведь один и тот же клиент может пробить несколько чеков. Но на этапе планирования разумнее придерживаться более пессимистичного сценария.

Считаем прибыль от одного сотрудника и общий доход

Чтобы посчитать доход, нужно умножить средний чек на количество клиентов: 230 рублей × 1 176 человек = 270 480 рублей валовой (до вычета налогов) прибыли.

Доход от одного сотрудника в месяц при среднем чеке 230 рублей и максимальном количестве обрабатываемых заказов в месяц —1 176 составит 270 480 рублей

Если мы ничего не делаем: не улучшаем маркетинг, не увеличиваем количество сотрудников, не оптимизируем процесс выполнения заказа, не повышаем средний чек и т. д., — то выше этой цифры нам точно не прыгнуть.

Мы запланировали нанять трех кассиров — посмотрим, справится ли наш бизнес с потоком клиентов?

С тремя сотрудниками кафе обслуживает максимум клиентов — все дожидаются своей очереди. Это было одним из наших KPI

Мы считали доходы, исходя из среднего количества посетителей. Но если вы начинаете бизнес, в котором у вас мало опыта работы с клиентами, попробуйте рассчитать пессимистичный сценарий ваших доходов. Заложите на первые три месяца максимальное количество клиентов не 100%, а всего 30% от среднего количества, а затем постепенно наращивайте эту цифру.

Вывод: доходы = средний чек × количество клиентов

Бюджет проекта на год

Бюджет — это то, как сочетаются детально посчитанные расходы и прогнозируемые доходы вашего бизнеса. Теперь, когда у вас есть план расходов и доходов по месяцам, остается вычесть одно из другого и посмотреть, достигнете ли вы точки безубыточности и точки окупаемости, к чему вы придете через год.

Уже на этапе планирования вы сможете оценить, сколько денег вам понадобится каждый месяц на содержание компании и какой потенциальный доход она сможет принести. Вы заранее поймете, стоит ли игра свеч.

В бюджете указываем все расходы и доходы по месяцам, в финансовом результате считаем разницу в каждый месяц и суммарно за год

Обобщенно бюджет можно показать так:

Свернутый вариант представления бюджета

Как видите, наш пример оказался прибыльной бизнес-моделью, во всяком случае, до вычета налога на прибыль. В этой статье мы не будем рассчитывать налоги, потому что их сумма зависит от выбранной вами системы налогообложения. О том, какие системы налогообложения бывают и как считать налоги на УСН, у нас написана отдельная статья.

Вывод: для расчета финансового результата нужно вычесть расходы из доходов в каждом месяце. Не забудьте вычесть налог на прибыль.

Стоит ли открывать убыточный бизнес?

Если через год проект не только не выходит на окупаемость, но и не достигает точки безубыточности, стоит ли его начинать? Иногда да.

История. Детские Центры Надежды Самойловой для детей-инвалидов. Надежда — мама девочки Леси, у нее ДЦП. Государственный садик Лесю не взял: не могут обеспечить должный уход и развитие.

Тогда Надежда решила открыть свой садик. Найти коррекционных педагогов, воспитателей, специалистов по реабилитации и собрать их всех в одном месте, вместо того чтобы ездить к каждому из них отдельно. Так у особых детей есть свой садик, где они учатся общаться, играть и попросту жить, а у их родителей появилась возможность вернуться к работе и немного заняться собой.

Детские Центры не приносят дохода и даже не выходят в ноль. Аренда помещений, реабилитационное оборудование, детская мебель, игрушки и пособия, зарплаты сотрудников — денег на все не хватает. Центрам жертвуют средства, иногда удается получить гранты, многие компании помогают Центрам, оплачивая обучение детей или покупая нужные вещи. Это дело живет не ради денег.

Еще один случай, когда важно создать и развивать убыточный проект — когда вы создаете поддерживающую структуру внутри компании. Примерами таких проектов являются: контакт-центр, собственная бухгалтерия, системное администрирование и др. Эти проекты не зарабатывают деньги вашему бизнесу, но они помогают вам нести меньше расходов.

Если контакт-центр обрабатывает звонки только вашей компании, то вы его содержите, но ничего не зарабатываете. Однако при этом ваши клиенты могут оперативно получить нужную информацию, решить свою проблему и остаться вашим клиентом, а не уйти к конкуренту.

Ваша бухгалтерия занимается только вашими налогами, доходами и расходами — вы ничего не зарабатываете, вынуждены ежемесячно платить зарплату бухгалтеру и обеспечить ему оборудованное рабочее место. Но зато вы не платите налоговикам штрафы и пени за свои ошибки.

Шпаргалка «Как составить финансовый план на год»:

1. Перед составлением финансового плана опишите свою бизнес-модель: сформулируйте цели, задачи, проанализируйте целевую аудиторию и определите показатели эффективности вашей работы;
2. В финансовом плане сделайте вспомогательные листы: «Сотрудники и рабочие места» и «Справочник ресурсов». Не считайте расходы в уме! Всегда прописывайте формулы со ссылками на вспомогательные листы;
3. Посчитайте все единоразовые и периодические расходы;
4. Перед тем, как считать доходную часть, проанализируйте цены и услуги ваших конкурентов — ваше ценовое предложение должно быть посередине;
5. Чтобы посчитать доходы, нужно вычислить среднее количество клиентов и средний чек, а потом — перемножить одно на другое;
6. Посчитайте бюджет: вычтите расходы за каждый месяц из доходов в каждом месяце — это и будет ваш финансовый результат;
7. Не забудьте про налоги на прибыль;
8. В некоторых случаях стоит открыть убыточный проект: он не позволит вам зарабатывать, но позволит меньше тратить.

Вы узнаете

Какое место отводят финансовому плану в структуре бизнес-плана компании

Из каких разделов должен состоять финансовый план в рамках бизнес-плана

С помощью каких методов оценивают финансовые риски бизнес-проекта

При разработке бизнес-плана важное значение имеет финансовый аспект, который определяет, какую сумму средств сможет привлечь компания для реализации коммерческих проектов, за какой срок эти средства окупятся. В статье рассмотрим, как на основании данных финансового раздела бизнес-плана выявить риски, которые могут возникнуть в ходе реализации плана, как оценить влияние этих рисков на результаты проекта.

ФУНКЦИИ И МЕСТО ФИНАНСОВОГО ПЛАНА В БИЗНЕС-ПЛАНЕ ПРОЕКТА

Финансовый план является ключевым разделом бизнес-плана любого коммерческого проекта. Это обусловлено целями составления финансового плана:

• дать инициаторам и участникам проекта полную картину финансовых результатов реализации проекта;

• определить источники финансирования бизнес-проекта и сумму заемных средств, необходимых для его реализации;

• обосновать перед потенциальными инвесторами экономическую выгоду от вложения средств в проект и гарантию их возврата при реализации проекта;

• определить финансовую устойчивость и эффективность реализации бизнес-проекта;

• определить финансовые риски реализации бизнес-проекта и разработать меры по их минимизации;

• поставить перед командой проекта целевые финансовые параметры хода реализации проекта;

• конкретизировать план действий по достижению целей реализации бизнес-плана.

На основе содержания перечисленных целей можно сделать вывод о том, что без качественно составленного финансового плана сложно рассчитывать на возможность привлечения внешнего финансирования и гарантию успешной реализации проекта.

Структурно бизнес-план проекта состоит из четырех разделов.

1. Характеристика проекта. В данном разделе отражают:

• ожидаемые результаты реализации бизнес-проекта;

• период действия и показатели эффективности проекта;

• предполагаемые источники и условия финансирования проекта;

• другую информацию, из которой пользователи бизнес-плана могут получить сведения о характере проекта.

2. Стратегический анализ проекта. Данный процесс включает:

• анализ влияния на проект факторов внешней и внутренней среды;
• SWOT-анализ проекта, в ходе которого определяют сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы реализации проекта.

3. План реализации проекта. В данном разделе представляют:

• маркетинговый план проекта — содержит сведения о методах продвижения продукции/услуг проекта на рынках сбыта, анализ рынка и конкурентов, обоснование рыночной цены реализации продукции/услуг проекта, анализ покупателей и план реализации продукции/услуг;

• производственный план проекта — включает описание технологических процессов и операций по выпуску продукции/услуг проекта, обоснование потребностей проекта в основных и оборотных средствах, расчет себестоимости единицы продукции/услуг проекта для обоснования отпускных цен;

• финансовый план проекта — подразумевает прогнозирование финансового результата проекта, составление расчета движения денежных потоков и прогнозного баланса, обоснование экономической эффективности реализации бизнес-проекта, анализ финансовых рисков.

4. Оценка рисков проекта. В ходе оценки рисков:

• определяют угрозы и возможности (социальные, экономические, технологические и т. д.), наиболее значимые для реализации бизнес-проекта;

• разрабатывают меры по минимизации рисков и использованию возможностей.

Схематически структура бизнес-плана проекта отражена на рис. 1.

Финансовый план проекта также состоит из нескольких разделов, содержание и оформление которых рассмотрим далее.

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА БИЗНЕС-ПРОЕКТА

Финансовая часть бизнес-план должна состоять из нескольких ключевых разделов:

• Раздел 1. Расчет финансового результата проекта;

• Раздел 2. Прогноз денежных потоков проекта;

• Раздел 3. Прогнозный баланс проекта;

• Раздел 4. Расчет экономической эффективности реализации проекта;

• Раздел 5. Анализ финансовых рисков проекта.

На рисунке 2 показана структурная схема содержания финансового раздела бизнес-плана.

Рассмотрим каждый из разделов финансового плана бизнес-проекта.

Раздел 1. Расчет финансового результата проекта

Этот раздел финансового плана важен с точки зрения экономического обоснования целесообразности запуска бизнес-проекта. Для определения финансового результата проекта необходимо выполнить ряд расчетов:

• определить суммы предполагаемой выручки (на основе данных маркетингового плана) путем умножения количества единиц реализуемой продукции на цену реализации единицы продукции;

• определить себестоимость реализации продукции (на основе данных производственного плана) путем умножения количества единиц реализуемой продукции на себестоимость единицы продукции;

• рассчитать величину дохода от реализации продукции в рамках бизнес-проекта как разность между суммой выручки и себестоимостью реализации продукции.

В таблице 1 представлен расчет величины дохода от реализации продукции за 2023 г., выпускаемой в рамках проекта по запуску нового направления бизнеса производственной компании.

• спрогнозировать суммы операционных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих) в разбивке на переменные и постоянные.

Переменные расходы устанавливают в рублях на единицу продукции и рассчитывают в финансовом плане как произведение количества реализуемой продукции и величины расходов на единицу продукции.

Постоянные расходы рассчитывают в неизменной сумме по каждой статье затрат, а затем вносят в бизнес-план общей суммой.

Пример расчета операционных затрат — в табл. 2.

• спрогнозировать финансовый результат реализации бизнес-проекта.

Для расчета финансового результата берут данные предыдущих двух расчетов (табл. 1 и 2) и определяют величину операционной прибыли.

После этого рассчитывают величину прибыли до уплаты налогов.