Как определить лояльность сотрудника к компании

Отношение ваших сотрудников к компании — лакмусовая бумажка, которая показывает основные проблемы и пути их решения. eNPS станет отличным инструментом, если его использовать правильно. Многие компании делают огромную ошибку, когда ругают сотрудников за их оценки или публично высмеивают их комментарии. В таком случае ни о какой открытости и честности с работодателем и речи идти не может.

Баллы опроса лояльности eNPS могут варьироваться от -100 до +100, где -100 означает полное отсутствие сторонников, а 100 значит, что в вашей компании все сотрудники – сторонники.

Оценка от 0 до 30 – хороший диапазон, однако, компании еще есть куда двигаться и что усовершенствовать.

eNPS от 30 до 70 означает, что ваша компания – хороший работодатель и в ней работает больше счастливых сотрудников, нежели несчастных.

Оценка больше 70 значит, что сотрудникам нравится работать в компании и они будут активно рекомендовать её знакомым, повышая узнаваемость и бренд работодателя.

Важно делать все возможное, чтобы оценка была выше 0, поскольку оценки ниже 0 говорят о том, что сотрудники недовольны работой и вскоре уйдут.

Помните, что не следует особо сильно фокусироваться на цифрах. Гораздо важнее уделять внимание ответам, где сотрудники указывают, что следует изменить, а что улучшить.

Признавать ошибки — нелегкое дело, но будьте готовы услышать правду, если действительно хотите повысить уровень лояльности сотрудников и стать лучшим работодателем в своей сфере.

В последнее время от руководителей и HR-специалистов различных компаний приходится часто слышать: лояльность персонала, лояльность компании, вернуть лояльность, оценить лояльность и т.д. Каждый вкладывает в это понятие свой смысл.

Каково же точное определение слова лояльность?

Лояльность от англ. слова «loyal» означает:

1. верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);
2. корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. Но в случае с сотрудниками не помешает перестраховаться.

Лояльность или благонадежность?

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность».

Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели.

То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с близким вам человеком. Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

Итак, лояльность это…

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

• безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
• честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
• чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
• готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании.

При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам и сложностям в организационной деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

В чём может выражаться нелояльность работника?

Это может быть бунт – прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением бунтаря и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения ещё группы сотрудников).

Другой вариант – скрытое неповиновение – саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем, или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения – колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест – это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники — большие мастера находить оправдания и трудности.

Есть даже такой вид забастовки, итальянский, когда работники строго исполняют свои должностные инструкции, ни на шаг от них не отступают, и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причём такой вид забастовки, даже при том, что работодатель осведомлён о времени и месте её проведения, считается самым разорительным. Лучше б уж просто не работали!

Подобные демонстрации, кстати, отчасти напоминает и третью форму нелояльного поведения. Это равнодушие. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. В пользу, например, перекура с программистами из соседнего отдела, распивания чая (бесконечного) с сослуживицами, или просто «хождением» по различным социальным сайтам в интернете.

При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причём для таких людей важен не только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придётся выполнять на новом месте.

Итак, мы установили, что лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы.

К сожалению, напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведённый профессиональным психологом), либо определять её по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами.

Если же возможности проводить такие исследования нет, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при тех же экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности. Уменьшение текучести, соответственно, о её росте.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет. Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного специалиста требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации.

Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.

Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

• «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»
• «Что Вас устраивало, и чем Вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»
• «Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

• «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»
• «Что для Вас значит согласие внутри организации?»
• «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен расположением и принятие друг друга.

Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем. Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой компании, а не к другой.

А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Скорее всего, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете над этим поработать. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих.

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является ключевым условием возникновения лояльности.

Лояльность персонала, это вопрос, интересующий многих, ее стараются проверить анонимными опросами, тестами, но на все это нужно Ваше время и время персонала. Не спешите давать задание менеджерам в срочном порядке измерить лояльность персонала. Просто внимательно оглянитесь, оцените обстановку и Вам станет ясно, лоялен ли Ваш персонал.

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

• заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
• преданность своему делу, своей работе;
• желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
• творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
• проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
• цели компании и цели сотрудника совпадают;
• осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого

Вспомните известные всему миру слова: «Кадры решают все!». Сегодня, каждый, уважающий себя топ-менеджер, знает, что именно лояльность сотрудников поможет компании не просто выжить в условиях различных кризисных явлений и сохраняющейся конкуренции, а даст возможность иметь огромное конкурентное преимущество.

Вопрос о лояльности персонала на данный момент достаточно актуален, и этому не возможно не радоваться. Необходимо отметить — решение данного вопроса потребует достаточного времени и терпения. Лояльность, как живой организм, проживает свою жизнь, т.е. стадии. К сожалению, стадия затухания здесь тоже имеет место быть. Не думайте, что, вернув лояльность сотрудника, Вы сможете сохранить ее навсегда.

Но, всегда помните — лояльность сотрудников – это козырь вашей компании!

Татьяна Либерова, Руководитель отдела консалтинга компании LiCO

Карьерные консультанты считают что невозможно быть счастливым, если вы не вовлечены в работу.

Традиционно лояльность сотрудника считается синонимом его благонадежности. Это не так. Лояльность можно определить как общность взглядов на цели и способы их достижения. И конечно невозможно быть лояльным без вовлеченности в работу.

Фантаст Шекли писал: «Общеизвестно, что большинство недовольных, бунтовщиков, психопатов, растлителей малолетних, поджигателей, социал-реформистов, анархистов и тому подобных личностей — это одинокие, неженатые типы, которым нечем заняться и которые способны лишь заботиться о собственной персоне и замышлять свержение существующего строя. Таким образом, бракосочетание есть обязательный акт лояльности по отношению к правительству».

Шекли, как обычно, с огромной долей сарказма это писал, а вот руководство компании саркастический настрой недолюбливает.

В чем польза лояльности

Зачем бизнесу наша страсть на работе, вовлеченность, лояльность, наконец?..

Во-первых, лояльные сотрудники остаются в компании надолго. Уменьшается текучесть кадров – показатель скорости, с которой компания теряет своих сотрудников (его еще называют «индексом крутящихся дверей»).

Во-вторых, они транслируют в профессиональное сообщество хорошие сигналы о компании: это место работы – мечта. В результате в отдел кадров начинают поступать резюме от лучших специалистов в своих областях.

В третьих, лояльные сотрудники формируют базу довольных клиентов, и это увеличивает прибыль компании.

Увеличение лояльности клиентов всего на 2% приводит к росту прибыльности компании в среднем на 16%. И наоборот, недовольство клиентов по причине безразличия сотрудников, может и обанкротить компанию.

Как распознать лояльных и нелояльных сотрудников на совещании

Для примера возьмем распространенный план совещания:

• приветственное слово шефа, подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма для ее решения;
• оценка всех предложенных вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов для устранения проблемы;
• определение сроков и методов решения проблемы, назначение ответственных лиц.

Лояльность сотрудников фиксируется бессознательно каждым из участников совещания. Впоследствии именно это влияет на принятие правильных, или не очень, решений. Давайте определим сигналы, говорящие о степени вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и, следовательно, об их лояльности компании.

Признаки нелояльности:

• сотрудник опоздал на совещание;
• во время выступления шефа (или других участников) отвлекся на «срочный» звонок или сообщение (забыл или не захотел выключить телефон);
• слушает выступления, уткнувшись в экран смартфона;
• во время мозгового штурма не предложил ни одной идеи;
• во время оценки предложенных вариантов активно критиковал: «нет это так не работает!»;
• при распределении задач старался избежать ответственности и отговаривался от участия;
• как следствие, перекладывал ответственность на окружающих;
• с эмоциональной точки зрения во время обсуждения был раздражен, высокомерен или даже агрессивен;
• не понимал цели компании так, как понимают их руководство и лояльные сотрудники.

Признаки лояльности:

• улыбается или просто максимально доброжелателен;
• внимательно слушает каждое выступление, поддерживает зрительный контакт со спикерами и не отвлекается;
• избегает критики предложений других участников совещания;
• вносит предложения в формате «чем я могу помочь»;
• активен во время генерации идей, ссылаясь на детали, подмеченные в работе данной компании, а не на свой опыт вообще или на личное мнение;
• охотно берет на себя ответственность за наиболее сложные задачи;
• проблемы компании принимает как свои;
• хорошо понимает, какие задачи решает компания.

Как достойно выйти из конфликтов на работе: советует психиатр

Лояльность на практике

Теперь представьте: вы присмотрелись к сотрудникам и заметили, что половина из них отсиживается, некоторые время от времени активны, но говорят не о том… Хорошо, если при этом 15% реально понимают цели компании и активно участвуют в обсуждении путей их решения. Что дальше?

Лояльность не может постоянно держаться на одном и том же уровне. Это касается как отдельно взятых сотрудников, так и всей команды. То есть процент лояльных работников может меняться: одни становятся более лояльными, другие начинают выпадать из этого состояния. Да и руководство не всегда лояльно к собственному бизнесу.

Но вы хороший, волеченный, мотивированный руководитель, поэтому для мотивации сотрудников разработали и внедрили систему лояльности, в которой предусмотрены: система индивидуальных поощрений, еженедельное голосование внутри коллектива по взаимопомощи, KPI, различные игровые формы взаимодействия и, наконец, поддерживается уважение к каждому сотруднику. При этом вы провели стратегическую сессию с приглашенным супермодератором, в результате чего удалось многое узнать о себе и о компании. Произошел эмоциональный взрыв, и все испытали ощущение единства.

Но всего через месяц вы собрались на совещание по итогам полугодия, на котором больше половины коллег опять спали.

Да, руководство внедряет системы лояльности, потом отчитывается, как прекрасно они работают. Потом компания побеждает в ежегодном конкурсе среди других компаний по лояльности… А затем приходят психологи-исследователи и выясняют, что 87% сотрудников не вовлечены в работу компании! Кстати, если вы всерьез интересуетесь этой темой, вам может пригодиться наш курс для эйчар-специалистов.

Недавний опрос Gallup выявил тревожную статистику, которая справедлива не только для России: 87% людей по всему миру не вовлечены в работу компаний.

Как относиться к лояльности

При взгляде на такую статистику у руководителя могут опуститься руки, и он просто откажется от программ лояльности. Но не стоит торопиться отчаиваться – надо признать три факта:

1. Сотрудники могут быть лояльными, а могут и не быть: 20% максимально вовлеченных в работу сотрудников — это уже круто (по сравнению с исследованием Гэллапа)!
2. Программы лояльности необходимы, и применять их следует постоянно. При этом важно понимать, что вам никогда не накормить этого “дракона лояльности”, но кормить надо. Лояльные сотрудники — это капитал, за который стоит бороться.
3. Выстраивая бизнес-процессы, следует учитывать, что иметь дело приходится с нелояльными и не вовлеченными людьми. Когда же они становятся вовлеченными и лояльными — это просто бонус.

Лояльность на эмоциях

Как вообще можно претендовать на победу в чем-либо без страсти? Без правильной эмоциональной атмосферы в коллективе принимать решения на пользу делу просто невозможно.

«Лояльность работников во многом зависит от климата в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя необычные подходы ко многим житейским ситуациям», – пишет журнал Forbes.

Приведу пример. Американский нейробиолог португальского происхождения Антонио Дамасио нашел невероятного пациента. У Эллиота была повреждена вентромедиальная префронтальная кора мозга. Мужчина сохранил способность членораздельно изъясняться и мыслить, а также остался остроумным собеседником. При этом Эллиот абсолютно утратил эмоциональность. На протяжении долгих бесед он оставался совершенно бесстрастным, никогда не расстраивался, не проявлял нетерпения, не сердился, не досадовал. Однако отсутствие эмоций мешало ему принимать решения. Он мог целый вечер выбирать, в каком кафе ему поесть и что заказать, по полчаса раздумывал, на какой день записаться к врачу или какой ручкой заполнять бланк.

Так что если участники совещания воспримут призыв «Давайте поговорим без эмоций!» буквально, да еще и выполнят эту просьбу, то они не смогут решить, кто будет выступать следующим. Даже за сутки.

Следовательно, совещания лучше проводить в эмоциональной, но дружественной атмосфере с участием вовлеченных и лояльных сотрудников. Тогда правильные решения будут находиться и приниматься буквально сами, что увеличит прибыль компании и уровень счастья сотрудников.

Чему улыбается ваш босс? 9 значений, и чем это вам грозит

Идеальное совещание

Перейдем к конкретике и представим себе, каким должны быть продуктивные совещания, в которых участвуют вовлеченные, лояльные сотрудники.

• никто не сидит на отшибе и каждый может коснуться ближнего (при этом лучше рассаживаться по кругу);
• во время общения происходят частые зрительные контакты;
• никто не избегает физического контакта (рукопожатия, касание кулаками, даже объятия);
• нет продолжительных выступлений, а вместо них происходит краткий и энергичный обмен мнениями;
• наблюдается глубокий уровень взаимодействия – все говорят со всеми;
• никто никого не перебивает – людям позволяют высказаться;
• выступающих слушают внимательно;
• участники обсуждения задают друг другу много вопросов;
• не обходится без юмора и смеха;
• проявляются знаки внимания, в том числе цветы, вкусности и сувениры.

На подобном совещании будет принято много правильных решений, которые пойдут на пользу компании, а значит и ее сотрудникам.

Почему наша жизнь стала корпоративным кошмаром

Какая польза от высокой лояльности сотрудников компании

Преданность персонала влияет на формирование его ценностей и характер трудовых отношений в коллективе. Только лояльные работники умеют максимально продуктивно применять ресурсы и потенциал для получения желаемого результата.

Они активны, выдвигают новые идеи по улучшению бизнес-процессов, регулярно повышают свои знания, нацелены на профессиональный рост. Высокий уровень лояльности сотрудников способствует обеспечению безопасности компании, так как является залогом их благонадежности.

Нужно заметить, что поддержка персонала непосредственно влияет на конкурентность каждой современной фирмы. Это один из важных элементов качества людского капитала. Высокая лояльность коллектива дает компании ряд преимуществ перед конкурентами:

• Поднимает имидж бизнеса, что достигается благодаря безукоризненному исполнению должностных обязанностей верным персоналом – и в части качества продукции, и в части выполнения своих функций.
• Дает возможность продвигать ваш бизнес инновационным курсом, что обеспечивает инициативность и лояльность сотрудников, которые чтят ценности своей организации.
• Уменьшает себестоимость продукции за счет ответственного отношения к труду, высоких КПД и экономии ресурсов персоналом.
• Укрепляет безопасность предприятия (хозяйственную, информационную) благодаря добропорядочности преданных работников, рачительного отношения к ресурсам, недопущения вреда имуществу и бизнес-интересам.
• Повышает качество людского капитала, так как лояльный персонал ориентирован на постоянное саморазвитие, рост уровня квалификации и мастерства.
• Благоприятный климат в коллективе и отсутствие конфликтов, чему способствуют общие цели и ценности верных работников.
• Устойчивость к кризисным факторам за счет сплоченной части коллектива во времена финансово-экономических проблем.

Итак, если в компании преобладают преданные делу люди, то она имеет выигрышную позицию на фоне конкурентов.

Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник

Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.

Второстепенные параметры:

• проявление лояльности;
• благожелательная обстановка в коллективе;
• единство принципов и целей персонала и организации;
• готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
• желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
• ответственность и искреннее отношение к компании;
• гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
• желание добиться результата.

От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:

• организация рабочего процесса и условия труда;
• подходы руководства к подчиненным;
• личные качества сотрудников.

Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.

На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.

Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:

• недобросовестность, фальсификация, обман;
• неуважение к главным ценностям и правилам компании;
• извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
• хамство и бесцеремонное общение;
• невыполнение своих функций и др.

Американским институтом правосудия был проведен опрос 9 000 человек, которые работают в различных формах. По результатам установлено, что треть из них (30 %) присваивали деньги и собственность работодателя, более половины (60 %) совершали неблаговидные поступки во вред своей организации. Инициаторы эксперимента объявили, что только в малом бизнесе работники воруют ежегодно примерно 30 млрд долларов.

Уровни лояльности сотрудников

Есть пять критериев взаимного доверия, возникшего у подчиненных к руководству:

• Начальный. У человека создается общность с коллективом и предприятием за счет материальных стимулов – корпоративной атрибутики (ежедневники, футболки, канцелярские товары и др.).
• Поведение. Во время проведения корпоративов и других мероприятий у персонала формируются манеры и присущий фирме этикет.
• Способности. Данный показатель лояльности сотрудников позволит подобрать не только профессионала, но и личность, подходящую компании. Только тогда штат предприятия наполнит мотивированный персонал, который ориентирован на интересы бизнеса.
• Убеждения. Этап признания работником корпоративных ценностей своими личными, когда его лояльность достигает нужной степени доверия к работодателю. Чаще всего это начальники отделов и главные специалисты, которым нравятся условия труда, а за плечами – ощутимый стаж работы в фирме. При смене ключевых ориентиров и ценностей компании их преданность работодателю сойдет на нет.
• Идентичность. Уровень руководителей организаций, вложивших в этот бизнес душу, а не просто деньги. Их верность делу, безусловно, будет максимальной.

Методы оценки лояльности сотрудников

Шкала Терстона

Эта методика подходит для любой компании, так как она доступна каждому выполняющему анализ. Способ поможет изучить и проанализировать все типы социальных отношений (установок), которые сложились на конкретном предприятии. Дальше мы приведем пример, используя который несложно разработать собственный исследовательский подход. Что вам потребуется: карточка суждений о лояльном отношении сотрудника к компании, инструкция по составлению оценочного листа, ответная таблица.

Текст инструкции может быть примерно следующим:

«Уважаемый сотрудник (фирмы, предприятия, компании)!

Вы получили карточку суждений, которые покажут ваше отношение к организации, где вы трудоустроены. Табличка с баллами (от 1 до 11) – это оценочный лист, каждая цифра которого может стать вашей оценкой каждого суждения. Градация 11 – максимально позитивная отметка сделанного вывода, 1 – самая негативная оценка мнения, а 6 – нейтральная.

Пожалуйста, распределите все эти суждения по личному к ним отношению и руководствуясь предложенной оценочной шкалой. Взвесьте каждое соображение с учетом его содержания.

Благодарим за помощь!»

Примеры карточек суждений, которые позволят оценить уровень лояльность сотрудников организации.

• В основном политика администрации не учитывает интересов подчиненных.
• Как правило, сверхнормативные усилия работника руководитель не расценивает как переработку.
• Начальнику не стоит обсуждать свои проблемы с персоналом, чтобы не снизить свой авторитет среди коллег.
• Когда руководитель требует субординации и дистанцируется от подчиненных, те проявляют большую ответственность при выполнении поставленных задач.
• Чтобы управление коллективом было эффективным, нужно прислушиваться к мнению людей.
• Руководитель должен строго контролировать работу коллектива.
• Начальство иногда прощает подчиненным несоблюдение тех норм, которые им кажутся абсурдными.
• Раздоры в коллективе, не относящиеся к производственным процессам, не будут отражаться на работе предприятия.
• Располагать к себе влиятельных людей намного легче, чем идти к успеху, трудясь в поте лица.
• Люди, отдающие себя работе целиком, часто вредят общему делу избыточным усердием.
• Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, ее обязанности перед персоналом никто не отменял.
• Администрация не может принимать решения, противоречащие мнению большинства работников организации.
• Зарплата каждого сотрудника должна определяться по финансовому положению его семьи.
• Нельзя платить отдельному работнику в десять раз больше, чем остальным его коллегам.
• Движение по карьерной лестнице зависит от налаженных контактов с руководством, квалификации отводится вторая роль.
• Отличное выполнение рабочих обязательств – главное условие продвижения по службе.
• Начальник может обойти общие правила, если об этом просит добросовестный сотрудник.
• В сплоченном коллективе легче работать, зато таким отделом сложно управлять.
• Если подчиненный видит, что решение руководителя наносит вред общему делу, он должен сообщить ему об этом.
• Труд приносит деньги, а не моральное удовлетворение.

Шаблон ответного листа выглядит так:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

При подведении итогов берут в расчет ответы на суждения 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Все остальное просто вуалирует прямую цель опроса. От того, к какой градации относится конкретное суждение, ему будет присвоен соответствующий балл.

Как рассматривают результат опроса и дают ему оценку. Если набраны следующие суммы баллов:

54-90 – высокий уровень лояльности сотрудника (человек ответственный и преданный компании).

18-54 – среднее отношение к своей организации.

-18…18 – низкая благонадежность специалиста.

-90… -18 – работник совершенно нелоялен к своему работодателю.

Интервью

Этот принцип позволяет дать оценку преданности ключевого персонала, ценного для предприятия. Еще он помогает собрать сведения о коллективах (службах и отделах) с высоким уровнем поддержки своего работодателя или наоборот. Проводя такой опрос, можно узнать причины недостаточной лояльности и то, как этот недостаток можно устранить.

Для максимально точных результатов нужно распределить весь персонал по группам:

• новички (которые работают не больше года);
• опытные (люди со стажем более 3 лет);
• уходящие (те, кто увольняется со службы).

В каждой категории необходимо отобрать по 2-3 ярких представителя для проведения опроса. Людям нужно задавать открытые, точнее, проективные (абстрактные) вопросы. Кстати, последними можно смягчить смущение работника.

Какими могут быть открытые вопросы:

• Что вам не нравится в компании больше всего и почему?
• Чего вы ждали от трудоустройства на наше предприятие? Какие ожидания сбылись?
• Чем не устраивает вас организация труда больше всего? Как вы бы устранили эти недостатки на месте руководства?
• Что можно предпринять для повышения вашей продуктивности труда?

Помимо этого, нужно спросить у человека следующее: помогают ли ему в сложный момент коллеги по отделу, на чей опыт и поддержку он надеется; оправдывает ли его зарплата все средства, инвестированные в компанию; что тяготит его в команде и что нравится; есть ли перспектива личностного роста и повышения квалификации в организации?

Анкетирование претендентов на вакансию

Проводится с целью выяснить их прежний опыт и наклонности, готовность быть полезным бизнесу.

Основные маркеры, которые указывают на лояльность будущих сотрудников:

• интерес к компании и направлению ее работы;
• нескрываемая верность общему делу и собственной работе;
• готовность развиваться профессионально и повышать квалификацию работников, стремление к самосовершенствованию;
• единство целей работодателя и подчиненного;
• активность и сознательный подход к заданиям руководителя и новшествам в организации труда;
• ориентация на совершенствование, стремление улучшить положение компании.

Вопросы, позволяющие дать оценку этим маркерам:

• Что привлекло вас к предыдущему работодателю?
• Опишите прошлые взаимоотношения с начальством, сослуживцами и подчиненными.
• Что вам нравилось, что вызывало недовольство в прежней фирме?
• Как вы видите межличностные отношения с коллегами и руководством?
• Что нужно исключить из отношений в коллективе и в компании в целом?
• На что вы ориентируетесь в жизни – главные принципы? (Попросите вкратце описать).
• Какие перемены вы поддерживали в прежнем коллективе, а каким сопротивлялись откровенно? (Предложите рассказать).
• Приведите случаи, когда ваших умений или знаний не хватило для работы? Как вы поступили?

Оценив лояльность будущих сотрудников подобным образом, можно легко предусмотреть возможности работника и его благонадежность. Если до этого он доверял прежней компании и своему начальству, на новом предприятии он легче адаптируется к коллективу. И наоборот.

Оценка преданности персонала через eNPS

Еmployee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников, который позволяет оценить их уровень лояльности к компании.

Иначе говоря, определить, устраивает ли людей работа в той или иной организации, желают ли они участвовать в развитии бизнеса или, наоборот, хотят при случае уйти к другому, более успешному работодателю, который предлагает лучшие условия труда.

Анализ удовлетворенности осуществляется посредством заполнения анкет, где персоналу предлагают два вопроса:

• Какая доля вероятности того, что вы рекомендуете компанию в кругу своих знакомых?
• Что повлияло на данную вами оценку?

После анкетирования его итоги изучаются. Для этого весь персонал организации распределяется по группам:

• Промоутеры (сторонники) — те, кто оценил работодателя на 9-10. Это лояльные сотрудники, которые работают на благо фирмы и советуют ее друзьям.
• Нейтральный персонал — люди, поставившие 7-8 баллов. Они воздерживаются от рекомендаций предприятия в своем кругу. Как правило, это инертные работники, всегда готовые уйти туда, где лучше.
• Критики — те, кто оценивает своего работодателя на 1-6 баллов. Кто они? Люди, которые разочарованы своей работой и постоянно ищут лучший вариант. Они не станут рекомендовать компанию потенциальным кандидатам на вакансию.

Индекс eNPS показывает разницу между долей сторонников и критиков. Это говорит о следующем: чем плотнее ряды промоутеров в вашей фирме, тем основательнее бизнес и выше шанс его активного развития и продвижения.

Из сказанного можно сделать вывод, что расчет чистой лояльности осуществляется по следующей формуле:

eNPS = (промоутеры-критики)/общее количество опрошенных × 100

Рассмотрим это на примере. Пускай компания собрала 100 ответов респондентов на проведенный опрос. Из них:

• 10 оценок проставлены в диапазоне 1-6 (это люди, критикующие руководство);
• 20 оценок – в интервале 7-8 (нейтральный персонал);
• 70 оценок – в промежутке 9-10 (сторонники работодателя).

При вычислении процента каждой группы получаем результат:

• критиков – 10 %;
• нейтралов – 20 %;
• промоутеров – 70 %.

Если, согласно формуле, из части сторонников вычесть долю критиков (70 — 10 %) получится 60 %. То есть ваш индекс удовлетворенности сотрудников – eNPS = 60 (проценты в этом показателе не отражаются). Плюсовой (положительный) показатель говорит о том, что лояльность сотрудников организации преобладает над их недовольством.

Делаем вывод: чем больше индекс NPS, тем меньше вероятность попадания в бизнес неблагонадежных кадров. Штат будет пополняться верным персоналом, пришедшим по совету преданных компании людей. Текучки в этом случае практически не будет.

При нулевом и минусовом индексе чистой лояльности наступает кризисная ситуация. Возможно, скоро «побегут» все ценные сотрудники. Потом будут проблемы с комплектацией штата, поскольку отрицательные отзывы о фирмах распространяются довольно быстро.

Важно знать! Часто компании испытывают трудности из-за высокой нелояльности специалистов, которые должны налаживать взаимодействие с клиентами.

Используя расчет еNPS, можно реально оценить готовность и способность предприятия активно развиваться в какой-то из этапов своей деятельности на рынке.

9 шагов повышения лояльности персонала

• Уверяйте людей в том, что, уволившись из фирмы, они будут способны занимать важные должности в других организациях.

Уверенность в своей квалификации и мастерстве отлично стимулирует работника к высоким достижениям. Показывайте и доказывайте подчиненным их ценность для компании. Такое повышение лояльности сотрудников дает хороший результат. Очень важно чувствовать свой профессионализм персоналу филиалов и региональных отделений, поскольку там трудовой рынок ограничен в сравнении с областными центрами.

Многие испытывают гордость, уже попав в известную компанию. Их это мотивирует, и очень мощно. Обычно люди опасаются того, что их карьерные успехи обнулятся после ухода из одной организации в другую. На новом месте им придется заново выстраивать не только отношения с коллективом, но и доказывать свою состоятельность как специалиста, выстраивать карьеру и продвигаться вверх.

Для многих это становится серьезным сдерживающим фактором, затормаживает попытки сменить место работы даже при наличии необходимости. Но умные руководители дают работникам понять, что приобретенный ими опыт очень ценится на рынке найма и открывает соискателям любые двери.

• Разрешайте иногда заняться личными делами на работе.

Чтобы повысить удовлетворенность персонала, систематически давайте людям расслабляться, отвлекать на свои дела. Следует помнить, что подчиненные не роботы, у них иногда возникают и неотложные личные проблемы, и банальное недомогание. Сотрудникам нужна перезагрузка, чтобы вновь собраться с силами. На многих предприятиях имеются место для отдыха, обустроенные мягкой мебелью, бытовой техникой, аквариумом, декоративной зеленью. Нельзя лишать пауз в работе подчиненных, но и они должны не забывать о главном.

• Проблематичные вопросы обсуждайте с коллективом.

Острые конфликтные ситуации разбирайте сообща. В спорных моментах поручайте разобраться руководству тех или иных отделов. Урегулируйте конфликты на этапе зарождения, не ожидая конфронтации или противоречий.

• Всегда делитесь личным опытом с людьми.

Возвращаясь с конференций или семинаров, знакомьте коллектив с новинками в работе, передавайте свои знания сотрудникам. С ростом мастерства растет и продуктивность каждого из них.

• Ищите преимущества и недостатки подчиненных.

Повышение лояльности сотрудников – процесс в определенной мере творческий. Нельзя назвать универсальный стимул, который будет мотивировать всех одинаково. Чтобы каждый человек работал очень продуктивно, подход к нему должен быть личным и отчасти креативным.

Имея представление о минусах и плюсах подчиненных, их честолюбии и целях, несложно подобрать ключи к их душам и вывести на мощную самоотдачу. Если у подчиненного есть колоссальный опыт в некой сфере, направьте его навыки во благо собственного бизнеса. Дайте ему возможность развиваться в данном направлении, где он сможет реализовать себя по максимуму. В коллективе необходимо создать такую обстановку, в которой инициатива поощряется и стимулируется.

• Стройте команду из людей, которые могут вписаться в ритм бизнеса.

Чтобы человек любил свою работу и загорался новыми идеями, трудясь с высоким уровнем самоотдачи, при найме отбирайте инициативных, целеустремленных кандидатов, ведущих деятельный образ жизни. Ведь многие сотрудники ни за какие деньги не согласны на переработку.

Поэтому, если вы практикуете сверхнормативную загруженность, озвучьте это в требованиях к соискателям или предупредите их на собеседовании. Чаще всего на этот график согласна молодежь и неустроенные люди без семьи.

• Дайте возможность подчиненным воплотить свои идеи.

Этот подход быстро повысит лояльность персонала. Замечательно, когда задумки, поощряемые руководством, реализуются самим инициатором. Начальник будет всячески поддерживать такие начинания и заниматься финансированием работ. Что это за идеи? К примеру, тематические вечеринки, кулуарные собрания, пиар-кампании, акции и др. Все это позволяет людям демонстрировать свои способности, блеснуть талантами перед начальством.

• Сверхурочные задачи выполняйте вместе с коллективом.

Если работы слишком много, личным примером покажите подчиненным, что нужно жертвовать своим комфортом ради выполнения общих задач. Не нужно оставлять команду наедине с проблемами. Людям нужна моральная поддержка, пусть это элементарное присутствие в сложный период. Не уединяйтесь от коллектива в личном кабинете. Оборудуйте для себя место в общем помещении. Это повысит уровень коллективизма и лояльности сотрудников.

Вашим домашним придется потерпеть довольно частое отсутствие. Необходимо выделить хотя бы один день еженедельно, чтобы побыть в кругу семьи. Когда проблемы разрешатся, ваш досуг вернется к прежнему режиму.

• Ведите себя честно с подчиненными.

Прямота и искренность руководителя стимулируют лояльность коллектива. Не спекулируйте доверием людей! Однажды обманув, можно лишиться уважения и потерять авторитет. Если в организации сложный финансовый период и не хватает денег на зарплату, открыто расскажите это людям. Они всегда поймут. А принимая сложные решения, старайтесь объяснять сотрудникам, на чем они основаны.

Примеры повышения лояльности от известных брендов

• «Бонусный» день от Google

Как удержать в компании самых преданных сотрудников? Компания Google нашла прекрасный способ спасти работников от «выгорания» – выделить время на личные проекты. Каждый воодушевленный человек желает выполнять не только должностные функции, но и работать над своими собственными замыслами.

Зная это, руководство Google предприняло шаги, чтобы создать условия для воплощения творческих идей своих сотрудников. С тех пор 1 раз в неделю специалисты могут заниматься личными проектами. В итоге большинство идей становятся серьезной разработкой своего создателя, а после применяются в компании Google.

Такой продуманный подход дает всем специалистам шанс продвинуться в карьере. Одновременно с этим люди раскрывают творческий потенциал, реализуют все свои амбиции. Сейчас практику «Гугл» перенимают многие серьезные организации международного масштаба.

• Intel интересуют бывшие работники

Руководство этой корпорации реализует уникальный метод взаимодействия с уволившимися людьми. Ежеквартально их приглашают на собрания, где можно выслушать доклады и ознакомиться с работой менеджеров высшего звена. Явка на мероприятия свободная. 

Бывшие сотрудники – бесценный кадровый резерв компании Intel, его всегда можно использовать при форс-мажорных обстоятельствах. Все эти люди являются носителями мощных идей, которые довольно часто помогают руководству.

Сейчас у корпорации «Интел» в резерве больше тысячи внештатных консультантов, готовых проявить свои возможности в любой момент. Как видите, даже пенсионеры могут быть полезными компании Intel. И это замечательно!

Есть много эффективных методов, помимо представленных в нашей статье, способных повышать лояльность тех или иных сотрудников. И выбирать их нужно с учетом специфики самой организации.

Каждый бизнес стремится к прибыли и росту капитальной стоимости. Для этого его создатели изучают рынок, конкурентов, вкладываются в технологии, рекламу, поиск клиентов. Но при этом многие предприниматели упускают из вида, что в современной экономике, особенно в сфере услуг, главный фактор производства и основной актив компании уже давно не оборудование, а люди. 

Чтобы выстраивать стратегию в этом направлении, важно проводить регулярный анализ отношения коллектива к работе и бренду – это поможет предвосхитить конфликты, определить проблемные места и избежать дискоммуникации. И первым шагом к этому станет измерение индекса лояльности.

Что такое eNPS и с чем его едят

Индекс eNPS (employee Net Promoter Score) – относительно новый способ оценки успешности компании. Это и есть тот самый показатель чистой лояльности сотрудников, позволяющий «взвесить» их удовлетворенность и понять, доволен ли персонал, готов ли продолжать сотрудничество и развиваться вместе с работодателем. 

Фото: Unsplash

Привлекательность методики заключается в том, что она не требует особенных ресурсов – такой подход не предусматривает ни долгих опросов, ни сложных тестирований, ни многочасового наблюдения. Все, что требуется от сотрудника, – честно ответить на несколько вопросов. 

Звучат они так.

1. Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя друзьям, родственникам? В чем причины данной вами оценки? (Вероятность оценивается по шкале от 0 до 10 баллов).
2. Что бы вы предложили улучшить в компании?
3. Какие шаги с нашей стороны могли бы повысить оценку, данную вами компании?

Результаты ответа на первый и самый главный вопрос дают возможность выделить среди отвечавших три условных группы.

• Промоутеры или энтузиасты, положительно оценивающие работу в компании и дальнейшие перспективы сотрудничества с ней, а также охотно рекомендующие ее. Их ответы равняются 9-10 баллам.
• Нейтралы или пассивные, не желающие прямо сейчас менять место работы и в целом удовлетворенные ей, но и не готовые советовать друзьям и родным. Их ответы держатся на уровне 7-8 баллов.
• Детракторы или критики, придерживающиеся негативного взгляда на компанию и даже активно ищущие другие вакансии. Их ответы варьируются от 0 до 6 баллов.

Собственно, узнать индекс лояльности вашей команды вы сможете, вычислив разницу между процентным соотношением энтузиастов и критиков. Соответственно, чем больше ваших работников положительно реагируют на вопросы, тем крепче «фундамент» компании и тем больше шансов на ее динамичное развитие и укрепление позиций на рынке. 

Да, при вычислении eNPS не учитываются «держащие нейтралитет», но зато их реакция внимательно изучается на второй и третий вопросы, чтобы спрогнозировать их потенциальный переход на сторону «добра» или «зла».

Зачем нужна такая «линейка счастья»?

Анализ ответов определяет процентное соотношение сотрудников, желающих и не желающих дальше развиваться с компанией, помогает понять, почему в коллективе сложилась такая ситуация, выявляет «камни преткновения» и дает варианты улучшения ситуации. 

К тому же процент принявших участие в опросе (а он обязательно должен быть добровольным!) в масштабе общего количества работников проясняет ситуацию с вовлеченностью коллектива.

Например, американский разработчик ПО для маркетинга и продаж HubSpot начал замерять этот индекс раз в квартал с 2011 года и корректировать свою политику под него. 

Как результат, уже к 2014 они смогли добиться роста лояльности сотрудников с 30 до 79 баллов, а из 785 сотрудников остался всего один критик (живучий, однако)! 

Фото: Unsplash

А розничные магазины Apple проводят оценку eNPS раз в несколько месяцев в каждом отделении, на основании чего определяют сложные зоны в работе и формируют из работников группы, ставя для них целью поиск «горящих» решений. 

В пользу этого метода говорит и тот факт, что предприятия с высокими показателями eNPS регулярно входят в рейтинги самых привлекательных работодателей: например, упоминавшийся ранее HubSpot или облачный хостинг-провайдер Rackspace.

Если смотреть на картину нашего рынка в целом, то по результатам исследования Аналитического центра НАФИ, проведенного в 2018 году, лишь 17% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а целых 53% – не удовлетворены местом работы. 

Печально, но среднее значение еNPS по России составило -37 баллов. 

Как отслеживание eNPS помогло нашей компании

В прошлом году я ездил в предпринимательское турне по Америке, где побывал на нескольких встречах с местными инновационными компаниями. В ходе одной из них у меня завязалась беседа с основателем молодого (тогда они присутствовали на рынке не больше пяти лет), но крупного (их оборот в прошлом году превысил $500 миллионов) колл-центра TaskUs. 

Создатель этого бизнеса сказал, что успех компании во многом обусловлен постоянной работой над повышением eNPS: за всю историю своего существования они подняли eNPS с четырех до 69, сделав его рост основным KPI для всего менеджмента. 

Помню, как меня вдохновила простота и результативность такого подхода, как я, вернувшись в Россию, поделился этим с командой и мы решили опробовать такой метод и у себя. 

Мы стали замерять показатель лояльности на каждом ежемесячном общем собрании, анализируя настроения коллектива. Обычно в конце мероприятия мы просим коллег поделиться предложениями по повышению качества совместной работы, а также оценить по шкале от 1 до 10, насколько выполнены задачи собрания, насколько полезным был тренинг, насколько охотно они готовы рекомендовать нас как работодателя и исполнителя своим знакомым и друзьям. 

Отрадно замечать, как со временем лояльность команды растет: если в сентябре 2018 года eNPS равнялся -13,6 и отображал негативный настрой коллектива, то уже в мае 2019 индекс подскочил до 16,67! 

Но, конечно, еще есть над чем работать. Поэтому мы стараемся особенное внимание уделять «негативщикам», прося их детально описать причины недовольства и предлагая пути решений. 

Параллельно с индексом удовлетворенности мы в течение года производили замеры текучести персонала и вели статистику по принятым и уволенным специалистам. 

Результаты вы можете видеть на графиках ниже.

Ноябрьский пик обусловлен реорганизацией состава команды и ее значительным усилением 

Теперь, когда у меня перед глазами наглядное подтверждение эффективности анализа уровня лояльности сотрудников, мне тяжело понять тех, кто пренебрегает сбором фидбэка среди персонала – для продвижения вперед бизнес должен цепляться за каждый честный отзыв, поставленный балл и озвученную идею.

Анализ дает возможность увидеть реальную картину и принять меры для улучшения ситуации. Возможность быть услышанным, развиваться лично и профессионально, получать достойную оплату и условия труда, свобода в принятии решений, доверительные отношения с коллегами – все эти факторы помогут укрепить лояльность сотрудников. 

Но стоит осознавать, что ее формирование – не быстродостижимый результат определенных действий, а зеркальное отражение отношения компании к своей команде. Над этим нужно работать постоянно, а начать можно с простых шагов вроде оборудования рабочего места нужными инструментами, корректировки рабочего графика под нужды сотрудника, подключения ускоряющих работу сервисов. 

К чему стоит стремиться 

Чтобы выбрать идеальное для вашей компании соотношение частоты и формата измерения eNPS, нужно учитывать текущую динамику развития, а также структуру вашей организации. 

К примеру, если вы работаете c удаленными и часто обновляемыми командами, то ежемесячный замер индекса на уровне каждого подразделения или региона даст намного больше действительно полезных данных, чем ежеквартальный учет индекса удовлетворенности всего коллектива.

Фото: Unsplash

Думаю, что каждому предпринимателю стоит стремиться к тому, чтобы его объем положительно (причем активно, а не пассивно!) настроенных сотрудников на 30% и больше превышал объем недовольных. 

Чтобы достичь такого соотношения, бизнес должен иметь в распоряжении постоянно обновляемую, полную и достоверную информацию о том, как сотрудники оценивают компанию и по какой причине их оценка именно такая. 

Скажу одно: однозначно не стоит расслабляться, если ваш eNPS – положительный, и опускать руки, если он отрицательный. В долгосрочной перспективе важнее дисциплинированность в вопросе регулярного измерения лояльности и удовлетворенности сотрудников, а также плавная корректировка политики в соответствии с полученными результатами.

---

Фото на обложке: Unsplash