Как определить ценность сотрудника для компании - Контакты компаний и предприятий

Если ценности компании и сотрудников согласованны, все идут к общей цели. При этом корпоративные ценности выходят за рамки конкретных ситуаций, выделяют компанию на фоне конкурентов, формируют HR-бренд и задают тон корпоративной культуре.

Ценности – наиболее важные руководящие принципы, помогающие принимать решения и выбирать между приемлемым и неприемлемым способом поведения.

Принято считать, что корпоративные ценности не могут существовать в отрыве от ценностей сотрудников – как личных, так и коллективных. Сама система ценностей предполагает, что сотрудники знают о существовании корпоративных ценностей и разделяют их.

Система ценностей организации

Разрыв в ценностях говорит о том, что в компании декларируется один образ действий, а на практике проявляется другой. Но как измерить степень разрыва, подрывающего корпоративную культуру?

Ценностный разрыв – расхождение декларируемых ценностей компании с фактически проявляющимися в поведении сотрудников.

Что это такое?

Чтобы понять ценностные разрывы, компании обращаются к диагностике ценностей сотрудников еще на этапе отбора, а также проводят ежегодную оценку на соответствие корпоративной культуре. Традиционно для оценки ценностей применяют опросники, основанные на утверждениях, и интервью.

Интервью – структурированная беседа по заранее намеченному плану. Вопросы направлены на определение доминирующих ценностей человека. Главными недостатками такой процедуры являются высокие требования к квалификации интервьюера, субъективность интерпретации и большие затраты ресурсов на проведение.

Опросники – стандартизированные методики, позволяющие диагностировать ценностную сферу человека. Основным недостатком опросников можно считать очевидность отношения утверждений к измеряемым ценностям. Это может провоцировать участников на искажения.

Однако есть еще одна методика, которая нивелирует недостатки интервью и опросников – тесты ситуационных суждений.

Situational Judgement Tests (SJT), или тесты ситуационных суждений – метод диагностики, моделирующий реальные рабочие ситуации и различные подходы к их решению, которые тестируемый должен проанализировать и оценить.

Как это работает?

В основе SJT лежит ситуативная диагностика: участнику предлагается дилемма, для которой сложно подобрать «правильный ответ», и различные варианты поведения. Преднамеренно улучшить свой результат у сотрудника не выйдет, и это существенно повышает достоверность оценки. Выбор стратегий поведения позволяет с высокой вероятностью определить, разделяет сотрудник ценности компании или нет.

Удобно и то, что тест разрабатывается под ценности конкретной компании на основе реальных рабочих ситуаций. Когда сотрудник узнает себя в них, то выбирает самый «естественный» для себя ответ. Интуитивно этот ответ понятен и руководителю, то есть не всегда есть потребность обращаться к эксперту для интерпретации. Вы уже понимаете, чем руководствуется человек в ситуации, которая описана в тесте.

Что влияет на результат?

Непосредственно разработка инструмента оценки проходит в несколько этапов. Перед этим важно проанализировать модель корпоративных ценностей. Зачастую разработка ценностей осуществляется без должной концептуализации. Например, когда ценность содержит в себе смыслы, которые не могут быть объединены, или же смыслы одной ценности относятся к совершенно другой.

Требования к ценностям

Сформулируйте ясные и четкие критерии, по которым будет проводиться оценка. Тогда вы сможете получить непротиворечивую и достаточную для диагностических целей модель корпоративных ценностей.

Этапы проекта по диагностике ценностей сотрудников

После разработки и применения теста работа над ним не заканчивается. Как и любой другой продукт, тест ситуационных суждений нуждается в улучшении и доработке. Его развитие обеспечивают¹ :

оценка качества методики,

уточнение области валидности методики и совершенствование ее интерпретации,

создание новых форм, адаптация и модификация теста,

совершенствование пользовательских характеристик методики.

Это позволит вам использовать SJT на протяжении многих лет и обеспечивать качественную и точную оценку ценностей кандидатов и сотрудников. Подбор и развитие по ценностям создадут прочный фундамент для бизнеса – сплоченных и приверженных людей, готовых вместе двигаться к цели и приносить пользу обществу.

¹Батурин, Н. А. & Мельникова, Н. Н. (2011). Технология разработки тестов: часть VI // Вестник ЮУрГУ. Серия «Психология». №18. С. 48-59.

Источник

Переступая порог офиса, Вы перестаете быть обособленной единицей и становитесь частью команды, от слаженности и продуктивности работы которой зависит успех компании, а значит, и Ваш успех. Конечно, ни один работодатель не захочет видеть в штате ленивого, безынициативного человека – разумеется, если в Ваши задачи не входит тестирование матрасов, к примеру. Но это лишь размытые характеристики. Тем не менее, можно выделить топ качеств, которые ценятся боссами больше всего. Найдете их у себя?

1. Трудолюбие. Кажется, это основа основ, нестареющая классика. Вы можете быть невероятно талантливым, суперпродуктивным, мегакреативным, но разве можно считать Вас хорошим работником, если Вы не выполняете свои обязанности? Трудолюбивый, упорный сотрудник уважает свой труд и труд коллег, «болеет» за общее дело, ответственно выполняет поставленные задачи, не подводит и не подставляет.

2. Ответственность. Как по мне, безответственность – бич 21 века. Поэтому всех ответственных людей я заочно уважаю, люблю и принимаю. Ответственному человеку не все равно, как разрешится та или иная ситуация, при этом он сделает все для того, чтобы она разрешилась благополучно. На такого сотрудника можно положиться – и боссу не придется дергаться и ломать голову, выполнит ли он работу в срок. Выполнит. Точно!

3. Умение быть звеном командной «цепи». Командная работа невероятно важна. Вы идете к цели вместе, значит, и работать должны вместе. Позерству, пафосу, эгоизму, пренебрежению другими специалистами здесь места нет. Нет места конфликтности, косноязычности, замкнутости: ну какая командная работа, если человек то и делает, что конфликтует и вносит раздор? А чему место есть? Осознанию корпоративных целей, принятию ценностей и причастности к большому делу, открытости новым идеям, коммуникативности, доброжелательности, умению идти на компромиссы, быть неконфликтным, признавать свою неправоту.

4. Стремление к росту. Мир меняется со скоростью света – меняются требования к профессиям, перечни компетенций. Чтобы успевать, специалисты должны быть более гибкими, уметь развиваться, не бояться учиться. Причем в работе Вам помогут не только узкоспециализированные тренинги, но также занятия по мотивации, личностному росту, семинары по взаимоотношениям с людьми и др. Книги, бизнес-митинги, конференции, вебинары – сегодня развиваться просто! Нужно лишь захотеть.

5. Неконфликтность. На мой взгляд, здесь важна золотая середина. Сотрудник-амеба, который не конфликтует, но и мнение свое отстоять не может, так себе специалист. А вот способность не нагнетать, разрешить ситуацию дипломатично, высказав свои пожелания, но не обидев при этом собеседника, это высший пилотаж. Конфликты «сжирают» энергию – и человека, и коллектива, портят настроение, угнетают, оставляя лишь усталость. Логично, что они никому не нужны. Компетентный специалист сконцентрирован на задаче, а не на том, как и кому «перегрызть глотку» во имя своей идеи.

6. Амбициозность. Человек, который ставит планку выше, чем другие, «обречен» на успех. Не удивительно, что такие специалисты добиваются всего, о чем мечтали. Секрет прост: они берут и делают, в то время как остальные просто рассуждают и боятся. И часто делают гораздо больше, чем «положено». Поэтому амбициозность идет рука об руку с инициативностью.

7. Гибкость. Это ключевое качество в меняющемся мире. Как мыслит человек старой закалки? Пусть лучше все останется, как есть, «кабы чего не вышло». Как мыслит человек новой генерации? Изменения? Отлично! Без гибкости и мобильности сейчас никак: если специалист страшится изменений, то он останется на одном месте. Не уверена, что компания захочет прозябать вместе с ним.

8. «Устойчивость» к неудачам. Разочарования, поражения, неуспех – это часть нашей жизни. Другое дело, как специалист на это реагирует. Если критика или провал выбивают его из колеи на месяц, то о каком успехе может идти речь? А если сотрудник расстроился на чуток, проанализировал промах и готов исправить ошибку, то с ним обязательно нужно работать. Репутацию компании губят не промахи, а нежелание их исправлять.

9. Внимательность к деталям. Кажется, что какая-то мелочь вовсе не играет роли. Но это не так: ошибка (даже описка!) в тексте может испортить впечатление, а неверная цифра в отчете – стать кладезем проблем для компании. Даже просто некорректная фраза в деловой переписке нередко становится камнем преткновения в ведении переговоров. Поэтому внимательность – наше все. Это качество неразрывно связано с ответственностью и трудолюбием.

10. Коммуникабельность. Компания – это много людей. Чтобы быть в ней эффективным и даже «своим», не достаточно научиться общаться только с коллегами и бухгалтерией. Есть коллеги из других отделов, босс, босс босса, самый большой босс, клиенты, партнеры, потенциальные партнеры. Со всеми нужно общаться – эффективно, вежливо, доброжелательно. Люди общительные, как правило, сразу «распознают» собеседника и моментально выбирают тактику поведения. Они знают, что с одним можно пошутить, а с другим лучше этого не делать, поэтому они легко заводят знакомства и могут мастерски поддерживать беседу даже с самым «проблемным» клиентом.

Безусловно, идеальный сотрудник – это много граней, компетенций и качеств. Вряд ли его можно исчерпывающе определить лишь десятью описанными критериями. Но ведь всегда есть, к чему стремиться, не так ли?

Источник

Мотиваторы

Выявить мотиваторы ценного сотрудника рекомендуется еще на стадии его найма. Для этого на отборочном собеседовании выявите с помощью специальных вопросов мотиваторы сотрудника, а также способы управления, которые он считает наиболее эффективными по отношению к себе.

Если на отборочном собеседовании данной информации получено не было, то можете организовать интервью сотрудника для выявления мотиваторов в другое удобное время. При этом заранее сделайте анализ истории работы сотрудника в организации (основные достижения, неудачи, конфликты и пр.). Эту информацию получите от руководителя сотрудника и его коллег. На основании полученных данных подготовьте вопросы для интервью.

В беседе стремитесь понять, какие дополнительные факторы вдохновляют сотрудника, а какие мешают работать и получать удовольствие от процесса. Попросите сотрудника рассказать, что больше всего ему нравится в работе. Убедитесь в том, что сотрудник посвящают большую часть своего времени именно этим аспектам, любимым задачам, тому, что у него лучше всего получается.

Также уточните, как сотрудник понимает, что он успешен, после какого факта он чувствует прилив сил и удовлетворение собой и своей работой. Данная информация укажет на наиболее эффективные инструменты поощрения сотрудника.

Предлагая достойный мотивационный пакет, в компанию можно привлечь талантливого сотрудника, но этого недостаточно, чтобы он в ней остался. Необходимо создать эффективную систему управления и нематериальной мотивации. Для таких людей основной мотив – самореализация. Его и следует использовать. Трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации, к каждому сотруднику требуется индивидуальный подход.

Профессиональные мечты

Узнайте, какие планы и мечты у ценного сотрудника, как он видит себя в перспективе, через год, три, пять лет, чем бы он хотел заниматься в идеале, какие выполнять проекты, какие решать задачи, в какой области развиваться.

Спросите, о чем глобальном мечтает сотрудник. Не ждите, что с первого раза получите четкий и правдивый ответ, но возможно сотрудник захочет поделиться своими мыслями. Если мечта реальная – стремитесь в беседе с сотрудником перевести ее в цель, покажите что ее можно достигнуть и что для этого нужно сделать. Важно чтобы сотрудник в сознании закрепил мысль о том, что мечту можно реализовать и работа на данном месте может определенным образом в этом помочь.

При следующих встречах периодически спрашивайте о том, приближают ли результаты работы сотрудника к его мечте. Если мечта не связана с работой сотрудника стремитесь найти то позитивное, что может дать ему ситуация, в которой он находится сейчас, и покажите, как это может приблизить его к мечте.

Начните разговор о мечте после того, как сотрудник будет позитивно настроен и открыт для более личных разговоров.

Для создания комфортной открытой атмосфере попросите сотрудника перечислить те аспекты, которые ему нравятся в работе, рассказать о самом ярком моменте в его карьере и личной социальной жизни. Расспросите, когда и как это произошло, какие события вдохновили сотрудника к этому событию.

Угостите сотрудника чаем, кофе, конфетами. Делайте это ненавязчиво, спокойно.

Когда увидите, что сотрудник принял открытую позу (руки и ноги не скрещены и тело немного наклонено вперед в сторону собеседника), улыбается, смотрит в глаза, говорит с вдохновением, можете спокойно с улыбкой спросить, как бы невзначай, о чем сотрудник мечтает. Не стоит ждать, что он сразу расскажет все свои мысли, но часть его желаний из данной беседы выявить можно.

Потенциальные проблемы, негативные факторы, ситуации демотивации

Для удержания ценного сотрудника важно периодически (примерно раз в квартал) выявлять потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть его к увольнению. Сделать это необходимо на той же встрече, во время которой выявляют мотиваторы и мечты.

Для того чтобы выявитьнеприемлемые для сотрудника моменты в работе (демотиваторы), задайте ему, например, такие вопросы:

У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация?
Сотрудник отработал в компании какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, рабочих друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства может быть разной, и в зависимости от этого, выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и пр. (у каждого свое). К потенциальным проблемам можно отнести – отсутствие возможности продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и пр.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний для того, чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику, трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения чтобы отчет был оформлен без его участия.

Болевое место карьеры

Кроме проблем рекомендуется выяснить какое потенциальное «болевое место карьеры» может быть у сотрудника. Это фактор, который неожиданный и очень неприятный для сотрудника, из-за чего он может резко принять решение уйти из организации. К ним можно отнести – отмены решений о привлечении сотрудника в крупный проект, отказ в переводе или продвижении по службе, резкое снижение аттестационной оценки или значительное сокращение бюджета.

Для того чтобы выявить такое потенциальное «болевое место карьеры» задайте сотруднику проекционные вопросы типа:

как Вы думаете, из-за какой причины такой профессионал как Вы может резко принять решение об увольнении из организации? Что может его к этому подтолкнуть, какая ситуация?
зная рабочую ситуацию, своего руководителя и коллектив, скажите, какое, по Вашему мнению, потенциальное событие может подвигнуть некоторых ваших коллег уволиться?

Также можете попросить сотрудника рассказать случай из жизни, когда он стал свидетелем резкого увольнения коллеги из-за такого «болевого места карьеры» и как он сам отнесся бы к такой ситуации, что именно он никогда не потерпит в отношении к себе.

Потребности

Расспрашивая сотрудника о его мотиваторах, проблемах и негативных факторах (демотиваторах), можно легко выявить основные потребности сотрудника на данный момент времени. Зная потребности сотрудника легко понять, какие именно способы его мотивирования помогут не допустить ситуацию, когда сотрудник захочет уволиться.

Выявив потребности, оцените, какие ресурсы есть в организации, чтобы удовлетворить их. Часто потребности не связаны с материальной стороной вопроса, поэтому достаточно выявить их, обсудить с непосредственным руководителем сотрудника и придумать способ удовлетворения. Например, если сотруднику не хватает внимания со стороны руководства и личной похвалы за труд, укажите на данный факт руководителю, объясните что важно при коллективе поблагодарить сотрудника, уделять ему больше внимания, отмечать его успехи и пр.

Периодичность интервью с сотрудником

Если сотрудник не проявляет очевидного желания покинуть организацию, то мотиваторы сотрудника и негативные факторы в его работе рекомендуется проверять не реже одного раза в год. Если по внешним признакам сотрудник не доволен работой (раздражительный, частые случаи конфликтов, откровенные высказывания по поводу увольнения и пр.), то первую мотивационную беседу необходимо провести в ближайшие дни после выявления факта недовольства. В дальнейшем, по мере использования различных инструментов удержания, но не реже одного раза в квартал, в некоторых случаях – в месяц.

Инструменты удержания

Существует множество инструментов удержания ценных сотрудников. В каждом случае необходимо применять индивидуальный подход и выбирать свои инструменты. Но существуют инструменты, которые эффективны в большинстве случаев, к таким относят:

индивидуальный план адаптации и развития;
оценка удовлетворенности работой;
опрос «Почему Вы остались»;
свобода и максимум возможностей;
групповые и годовые бонусы;
укрепление взаимоотношений;
необходимые ресурсы (материалы, инструменты, помещения и т.д.);
свободное время, время для размышлений;
отсутствие иерархических барьеров, максимально линейная структура коллектива;
отсутствие формальных заданий.

Индивидуальный план адаптации и развития

Если сотрудник показал на собеседовании свою уникальность и результаты его прошлой работы вызывают уважение, то необходимо еще на стадии адаптации, продумать программу по его удержанию. Для этого в первые дни работы выявите основные потребности и мотиваторы сотрудника, а также способы управления им, и далее совместно с непосредственным руководителем разработайте для него индивидуальный план адаптации.

После того как сотрудник прошел испытательный срок и доказал свою ценность и перспективность, организуйте с ним встречу. Обсудите, что за этот период работы в организации он считает наиболее интересным и важным для себя, что смущает, что считает неприемлемым.

Задайте сотруднику вопросы «Что бы Вы изменили в Вашей нынешней работе» и «Как Вами нужно руководить, чтобы Вы идеально выполняли свою работу?». Также уточните, считает ли себя сотрудник на «своем месте», удовлетворен ли он работой. Примите к сведению полученную информацию. Если необходимо продумайте мероприятия по улучшению ситуации. Далее рекомендуется разработать для сотрудника индивидуальный план развития.

Оценка удовлетворенности

Важно регулярно (не реже раза в квартал) проверять считает ли ценный сотрудник, что это для него лучшее место работы, искренне ли он заинтересован процессом и радует ли его результат.

Данная проверка необходима в связи с тем, что одним из основных мотиваторов талантливых специалистов является возможность заниматься своим любимым делом, получать удовольствие от процесса и результата, проявлять весь свой потенциал и оказывать заметное влияние на сферу деятельности, в он которой работает.

Поэтому для удержания талантливых специалистов постоянно показывайте им последствия их труда, говорите сотрудникам о важности их работы для организации, профессии и для общества в целом. Помогите им почувствовать себя ценным, востребованным специалистом в своей профессиональной области. Предложите написать статью и выступить на профессиональном мероприятии. В случае желания сотрудника, назначьте его наставником для новичков, включите в группу экспертов организации, либо в преподавательский состав корпоративного университета (если такой имеется). То есть наделите дополнительным особым статусом.

Благодарите своих ценных сотрудников наедине и при коллегах, говорите, что они важны организации, высказывайте прямую просьбу «пожалуйста, останьтесь». Этот простой подход особенно хорошо работает среди сотрудников, которые хотят чувствовать себя нужными руководству и своей команде.

Объясните сотрудникам, что они не должны молчать, когда их что-то разочаровывает и заранее «предупреждать» о возможности увольнения. Это нужно для того, чтобы иметь достаточно времени на решение каких-либо проблем.
Для этого необходимо создать атмосферу доверия между руководителем и подчиненными, а это возможно только в случае если руководитель прислушивается к их мнению, уважает его и после того как оно было услышано предпринимает меры по улучшению ситуации. В противном случае сотрудники не смогут быть откровенными.

Опрос «Почему Вы остались»

Периодически спрашивайте сотрудников «Почему Вы остались работать в нашей организации?», либо задавайте вопрос «Из-за чего бы Вы уволились?». Впервые такие вопросы необходимо задать, когда талантливый специалист только пришел в организацию, затем не реже одного раза в два года. Также такой вопрос необходимо задать в случае ситуаций, когда сотрудник проявил желание уволиться, а затем остался. Ответы на данные вопрос показывают, что расстраивает сотрудника, либо позволяют выявить факторы, которыми может его привлечь другая организация. Определив то, что удерживает сотрудника в данной организации, необходимо усилить позитивные моменты и устранить негативные.

Свобода и максимум возможностей

Многие талантливые сотрудники расстраиваются, когда им ограничивают возможности для развития инноваций и не дают брать на себя риски. Это означает, что необходимо активно предоставлять им больше возможности для реализации.

Поскольку талантливые сотрудники часто действуют «вне стереотипов», должны быть предприняты все попытки для сведения к минимуму контроля или ограничений, которые могут их расстраивать и напрягать. В связи с этим стремитесь расширить свободу ценным сотрудникам, предоставляйте им один день в неделю (то есть 20% времени) или один день в месяц, чтобы сосредоточиться на своих собственных любимых проектах.

Разрешайте ценным сотрудникам, заслужившим доверие, брать на себя крупные риски и реализовывать масштабные проекты, иметь больше контроля над своими проектами, самостоятельно выбирать: время для их реализации, методы работы и коллектив единомышленников. Рассмотрите варианты с гибкой занятостью. Дайте возможность самостоятельно найти баланс между работой и личной жизнью.

При этом учтите, что такие возможности и свободу можно давать только тем сотрудникам, которые не нуждаются в контроле, кто настолько увлечен работой, что не требует какого-либо дополнительного наставления и подталкивания.

Для талантливых специалистов, которые не хотят становиться лидерами или руководителями, однако, хотят попробовать, эту возможность с целью получения дополнительного заработка, рассмотрите альтернативные подходы, позволяющие им увеличить свои доходы, не обременяя себя при этом обязанностями руководителя.

Групповые и годовые бонусы

Предлагайте ценным сотрудникам групповые и (или) годовые бонусы для удержания.

Групповые бонусы являются существенным денежным стимулом, который выплачивается каждому из команды, если никто не увольняется до того момента, пока проект не завершен. Можно также предложить «бонус за успешное завершение проекта» или составить долгосрочный письменный контракт, который будет связывать их с организацией, пока проект не будет успешно завершен.

Также эффективно работает годовой бонус – денежное вознаграждение, сумма которого составляет несколько месячных зарплат сотрудника, и выдается только после окончания календарного года, при условии, что сотрудник выполнил все требования работодателя и отработал весь год.

Укрепление взаимоотношений

Разработайте и проведите командообразующие программы для персонала. Укрепляйте взаимоотношения среди сотрудников.

Проводите корпоративные мероприятия, на которые приглашайте членов семьи сотрудников, знакомьтесь с супругами, заручайтесь их поддержкой. Супруги способны помочь в определенный момент побудить ценных сотрудников остаться в организации или даже предупредить вас, если те начнут рассматривать предложения от других работодателей.

Закрепляйте у других членов команды важную роль, которую они могут играть в удержании ключевых сотрудников и определении момента и причины, по которой ценный сотрудник может покинуть организацию. Укрепляйте командный дух в коллективе.

Источник

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 7

ОЦЕНКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА

В статье акцентируется внимание на оценке ценности ключевых сотрудников, авторы излагают собственный подход к решению данной проблемы. Они предлагают оценивать ценность ключевого сотрудника методом определения потерь от его ухода, а также методом оценки доплат, которые компания готова предложить ему в целях его удержания.

В литературе по управлению человеческими ресурсами отмечается, что ключевые сотрудники представляют особую ценность для компании, так как вносят весомый вклад в ее развитие. Так, например, Лепак и Снелл [2] пишут, что значимость ключевых сотрудников определяется их ролью в создании и росте ценности компании. Авторы считают, что ценный и уникальный человеческий капитал увеличивает ценность продукта или услуги для клиента [1, 2, 3]. Беккер уверен, что ключевые сотрудники способны создавать и развивать уникальные организационные способности [5]. По мнению Лопес-Кабралеса, Валле Херреро, ключевые сотрудники могут инициировать изменение организационных способностей, как того требует организационная эффективность [6].

В то же время следует признать, что в литературе по управлению человеческими ресурсами не предлагаются конкретные способы оценки ценности ключевых сотрудников, хотя для практики менеджмента этот вопрос принципиальный.

Как же можно оценить вклад ключевого сотрудника в развитие компании? Как определить его ценность?

В данной статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы. Ранее авторы рассматривали, кто такие ключевые сотрудники, как их идентифицировать, какие проблемы возникают при управлении данной категорией персонала и как их можно решать [6]. А здесь изложен авторский подход к оценке вклада ключевого сотрудника в развитие компании. Постараемся разобраться с тем, как может быть связана оплата труда ключевого сотрудника с оценкой его ценности для компании.

Определение вклада ключевого сотрудника

в развитие организации

Прежде всего уточним понятие «ключевой сотрудник». На наш взгляд, ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому — чтобы его удержать — компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его вкладом в текущий бизнес, а также его способностью участвовать в развитии компании.

Первое, что приходит на ум при определении вклада ключевого сотрудника в текущий бизнес, это оценка связи результатов его труда с организационной эффективностью. Казалось бы, чем выше показатели результативности труда сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем выше его ценность. Соответственно, тем важнее его знания, навыки и способности. Но на практике не всегда так бывает. Если масштаб деятельности клиентов или проектов, с которыми работают ключевые сотрудники, неодинаковый, то различия в итогах не отражают разницу в способностях, а лишь проецируют масштаб проектов. Другая проблема, связанная с оценкой влияния результатов труда ключевого сотрудника на организационную эффективность, заключается в том, что данная оценка отражает прошедший период, в то время как развитие бизнеса ориентировано на будущее. В этом одна из причин отсутствия интереса со стороны менеджмента к ее внедрению в практику управления человеческими ресурсами.

Менеджеры, и это показали результаты проведенных интервью с представителями компаний, отдают предпочтение оценке потерь, возникающих после ухода ключевого сотрудника. Они объясняют это тем, что организационные потери более очевидны, нежели результаты, обусловленные деятельностью данного сотрудника, хотя на практике и эта оценка практически не проводится.

Итак, попытаемся оценить вклад ключевого сотрудника в текущий бизнес компании исходя из анализа потерь в связи с его увольнением по субъективным причинам, то есть по личным мотивам или по решению руководства.

Для расчета будем опираться на пример российской консалтинговой компании, который был предоставлен нам при проведении глубинного интервью с одним из экспертов. Эксперт имеет высшее образование, общий стаж работы более 10 лет, последние три года работал в консалтинговой компании на должности консультанта по управлению человеческими ресурсами. Консалтинговая компания — динамично развивающаяся организация с двадцатилетним опытом на рынке консалтинговых услуг. Она оказывает клиентам аудиторские и сопутствующие им услуги, услуги по сопровождению инвестиционных проектов, по оказанию помощи в процессе слияний и поглощений. Кроме того, она оказывает услуги по оценке бизнеса и собственности, по реструктуризации бизнеса. Клиенты компании — это более 600 российских и международных организаций, работающих в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Уральском, Сибирском, Южном федеральных округах.

Итак, консалтинговая компания столкнулась со следующей ситуацией.

Пример. Сергей Николаевич, 35 лет, ценный и уникальный специалист, долгое время успешно работал в компании. Консультант специализировался на аудиторских услугах.

В качестве сильных сторон Сергея Николаевича управляющие компании отмечали высокий профессионализм, умение обучить молодых сотрудников, передать свои знания. Вместе с тем генерального директора компании не устраивало то, что все основные решения и важную информацию о клиентах специалист замыкал на себя. Встречи с клиентами проводил только он. Сергей Николаевич был готов обучать молодых сотрудников технологиям консультирования, но не был готов делиться с ними деловыми контактами и информацией о запросах клиентов. Такую ситуацию генеральный директор считал опасной для компании, ведь Сергей Николаевич работал с клиентами, которые в совокупности приносили 30% дохода Санкт-Петербургского филиала. Доход Санкт-Петербургского филиала консалтинговой компании составлял 1 млн руб. в квартал. Оклад сотрудника равнялся 50 тыс. руб. в месяц. Сотрудником был разработан авторский продукт (консалтинговое решение), на который было затрачено 20 тыс. руб.

Ситуация усугубилась тем, что Сергей Николаевич начал навязывать свои условия работы, в том числе требовал повышения заработной платы. Когда Сергей Николаевич пришел к генеральному директору с требованием увеличить заработную плату в первый раз, руководство компании пошло ему навстречу, побоявшись, что он может уволиться. Прошло два месяца, и сотрудник вновь обратился к генеральному директору с требованием повышения заработной платы. Без дополнительного анализа ситуации генеральный директор принял решение расстаться с Сергеем Николаевичем.

Лишь через полгода, после ухудшения результативности компании, директор по персоналу консалтинговой компании начала анализ потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника. Однако она ограничилась расчетом прямых потерь. В ходе интервью нам удалось прийти к обоюдному согласию, что общая сумма потерь может значительно превышать прямые потери. Поэтому мы решили определить не только прямые, но и косвенные потери, а также их соотношение. Расчеты проводились по формуле:

n n

П = SUM d + SUM c , (1)

i=1 i j=1 j

где П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

d — прямые финансовые расходы:

— «неотработанная» заработная плата;

— начисления на заработную плату (30%);

— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

— затраты на поиск нового сотрудника;

— затраты на адаптацию нового сотрудника.

c — косвенные потери:

— потеря/частичная потеря клиентской базы;

— потеря продукта/концептуального решения;

— расходы на оплату активного использования ДМС;

— расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением;

— расходы на оплату обучения сотрудника;

— затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником;

— затраты на адаптацию новых сотрудников команды.

Рассмотрим подробнее. Чаще всего выходное пособие по договоренности сторон составляет от одного до трех ежемесячных окладов. Выплачивается оно сотруднику для того, чтобы сохранить базу знаний о клиентах, технологиях и пр. Однако нередко клиенты, которые привыкли взаимодействовать с сотрудником, уходят вместе с ним. Таким образом, теряется часть дохода компании. То же самое происходит с технологиями. Какое бы соглашение ни заключали между собой работодатель и сотрудник на момент ухода последнего из компании, это не помешает последнему применять наработанные методы и технологии в другой компании. Что касается затрат на оплату ДМС, менеджеры по персоналу отмечают, что при решении об уходе из компании сотрудник начинает активно использовать услуги ДМС, что перекрывает лимит, предоставленный страховой компанией. В итоге уже после того, как сотрудник из компании уходит, всплывает задолженность перед страховой компанией, погашать которую необходимо работодателю.

Урон репутации компании оценить сложно, однако следует помнить об этих скрытых расходах. Кроме того, следует помнить о расходах на наем, обучение и адаптацию нового сотрудника, которая длится до 6 мес. В нашем примере потери от ухода ключевого сотрудника в 12,3 раза превысили его оклад. Уход ключевого сотрудника составил более 60% от ежеквартального дохода, а кроме того, организация потеряла 30% дохода, который приносил данный сотрудник в год. Таким образом, для дальнейшего развития компании потребуется более 67,5% прироста дохода. Такой пример наглядно демонстрирует вклад ключевых сотрудников в развитие бизнеса. В данном примере прямые потери составили 282,5 тыс. руб., а косвенные — 340 тыс. руб., то есть косвенные потери почти на 20% выше прямых (табл. 1).

Таблица 1

Потери организации от ухода ключевого сотрудника

N	Статья расходов	Величина, руб.
I. Прямые расходы	282 500
1	«Неотработанная» заработная плата	25 000
2	Начисления на заработную плату (30%)	7 500
3	Выходное пособие (по согласованию с сотрудником)	50 000
4	Затраты на поиск нового сотрудника	50 000
5	Затраты на адаптацию нового сотрудника	150 000
II. Косвенные потери	340 000
6	Потеря/частичная потеря клиентской базы	300 000
7	Потеря продукта/концептуального решения	20 000
8	Расходы на оплату активного использования ДМС	20 000
9	Расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением	0
10	Расходы на оплату обучения сотрудника	0
11	Затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником	0
12	Затраты на адаптацию новых сотрудников команды	0
Итого	622 500

Конечно, мы понимаем, что данный пример не является показательным с точки зрения соотношения прямых и косвенных потерь, тем не менее он заставляет задуматься о необходимости тщательной калькуляции возможных убытков компании в связи с увольнением ключевого сотрудника.

Итак, вклад ключевого сотрудника можно оценить исходя из финансовых потерь, которые понесет компания при его увольнении.

Мы предполагаем, что организация заинтересована в удержании ключевого сотрудника, во-первых, потому что знания, умения, навыки и способности этих сотрудников лежат в основе ключевых компетенций организации, во-вторых, потому что увольнение влечет за собой финансовые потери.

Расчет величины доплат ключевому сотруднику

за ценность его знаний, умений и навыков

Одним из основных рычагов удержания сотрудников является заработная плата, которая может быть увеличена до уровня, превышающего рыночную оценку должностной позиции. Главный вопрос в том, какова экономическая целесообразность предлагаемого размера доплаты.

На наш взгляд, расчет величины доплаты следует осуществлять через оценку вложений, которые придется сделать компании, чтобы восстановить статус-кво. Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения и навыки не должна превышать совокупной величины потерь от его ухода, равно как не должна быть меньше совокупной величины выгоды, которую получает сотрудник при уходе из компании.

Для ее расчета воспользуемся следующей формулой:

n n

V = SUM v + SUM l , (2)

i=1 i j=1 j

где V — выгода сотрудника при увольнении;

v — прямая финансовая выгода:

— «неотработанная» заработная плата;

— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

l — косвенная финансовая выгода:

— использование ДМС (эквивалент расходов компании на оплату использования ДМС);

— использование корпоративной мобильной связи (эквивалент расходов компании на оплату использования корпоративной мобильной связи перед увольнением);

— обучение (эквивалент расходов компании на оплату обучения сотрудника).

Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания понесет единовременно, могут быть трансформированы в повременные доплаты ключевому сотруднику, работающие как инструмент удержания.

Для этого сделаем допущение о том, что сумма потерь может быть распределена равномерно во времени, с учетом коэффициента дисконтирования:

T Kt

П >= SUM ———- >= V, (3)

t t

(1 + r)

где Kt — доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности ключевого сотрудника;

П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

V — выгода сотрудника при увольнении;

t — период, в течение которого сотрудник считается ключевым;

r — ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).

Итак:

П = 622 500 руб.;

T = 25 лет;

r <1> = 7,88%.

———————————

<1> Средняя ставка по депозитам в рублях, см.: vesti. ru.

Отсюда:

Kt Kt Kt

П >= ———- + ———- + … + ———- >= V, (4)

(1 + r) 2 25

(1 + r) (1 + r)

┌ ┐

Kt │ Kt │

П >= —- x │1 — ─———-│ >= V, (5)

r │ 25 │

│ (1 + r) │

└ ┘

622 500 x 0,0788 115 000 x 0,0788

——————— >= Kt >= ——————— (6)

┌ ┐ ┌ ┐

│ 1 │ │ 1 │

│1 — —————│ │1 — —————│

│ 25 │ │ 25 │

│ (1 + 0,0788) │ │ (1 + 0,0788) │

└ ┘ └ ┘

57 718 >= Kt >= 10 663

Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии что мы планируем удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от 888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы, включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует удерживать сотрудника.

Мы предлагаем провести расчеты доплат в зависимости от срока удержания сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти баланс между сроком, на который необходимо удержать ключевого сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить (табл. 2, рис. 1).

Таблица 2

Доплата ключевому сотруднику

в зависимости от периода работы в организации

Время t (лет)	Доплата в год максимальная (руб.)	Доплата в месяц максимальная (руб.)	Доплата в год минимальная (руб.)	Доплата в месяц минимальная (руб.)
1	671 553	55 962,75	124 062	10 338,5
3	241 028	20 085,67	44 527,264	3 710,605
5	155 416,4	12 951,36	28 711,456	2 392,621
10	92 269,35	7 689,112	17 045,743	1 420,479
15	72 194,39	6 016,199	13 337,115	1 111,426
20	62 837,87	5 236,489	11 608,603	967,3836
25	57 718,45	4 809,871	10 662,847	888,5705

Величина доплат ключевому сотруднику в год

800 000 ─┬────────────────────────────────────────────────

│

700 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│

│ x

│

600 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x — доплата за

│ ценные

│ способности,

500 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── знания, умения

│ и навыки в год

│ (max)

│

400 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── @ — доплата за

│ ценные

│ x способности,

│ знания, умения

300 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── и навыки в год

│ (min)

│ x

│

200 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x

│ @

100 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ @

│ @ @

0 ─┼─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬────────┐

1 2 3 4 5

Рис. 1

Таким образом, в рассмотренном примере продемонстрированы методы оценки ценности ключевого сотрудника компании. Алгоритм оценки вклада ключевого сотрудника в обобщенном виде представлен в виде схемы (рис. 2).

Алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников компании

службой управления человеческими ресурсами

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Вход: Исходные данные. Стратегические цели. Основная │┌──────────────┐

│ деятельность. Профиль ключевого сотрудника ││ Формирование │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ запроса на │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ уточнение │

│ Обращение с запросом к линейным руководителям, связанным││ информации к │

│с основной деятельностью, о финансовом вкладе и возможных││ линейным │

│ потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника ││ руководителям│

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ и финансовой │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ службе │

│ Первичная проверка информации о возможных потерях, │└──────────────┘

│ обусловленных увольнением ключевого сотрудника │ /│

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Информация адекватна, непротиворечива и достаточна│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ │/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Расчет финансовых потерь, обусловленных увольнением │

│ ключевого сотрудника (П) │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

│/

┌────────────────────────┐

│ K │

│ T t │

│ П >= SUM ——— >= V │

│ t t │

│ (1 + r) │

└────────────┬───────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐┌──────────────┐

│ Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, ││ Формирование │

│умения, навыки и способности, равный добавленной ценности││ запроса на │

│ сотрудника (Kt) ││ уточнение │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘│ информации к │

│/ │ линейным │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ руководителям│

│ Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с│└──────────────┘

│ финансовой службой компании │ /│

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Бюджет согласован, внесения изменений не требуется│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ │/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых │

│ сотрудников │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выход: Данные о дополнительных расходах на ключевых │

│ сотрудников │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Мы считаем, что оценка значимости ключевого сотрудника должна производиться департаментом (службой или отделом) управления человеческими ресурсами компании. Конечно, такая оценка целесообразна, если в компании используется модель управления человеческими ресурсами, основанная на идентификации ключевых сотрудников. В обобщенном виде алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников выглядит следующим образом. В соответствии со стратегическими целями компании определяются основная деятельность и связанные с ней руководители. Руководителями отправляется запрос о финансовом вкладе и возможных потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника. После этого осуществляется расчет значимости ключевого сотрудника, по итогам которого служба управления человеческими ресурсами определяет возможную прибавку к заработной плате, которую целесообразно доплачивать за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности. Этот финансовый показатель согласуется с ответственными за формирование бюджета лицами, после чего, если дополнительные расходы организации одобрены, линейный руководитель может планировать возможные варианты дополнительных расходов. В зависимости от потребностей ключевого сотрудника определенная сумма доплаты может быть получена не только в виде прямых выплат, но также в виде оплаты дополнительного обучения, покрытия медицинской страховки и др.

Таким образом, оценка ценности ключевого сотрудника компании может осуществляться двумя способами: определение вклада в доходы организации и определение возможных потерь от увольнения сотрудника. Расчет потерь от увольнения ключевого сотрудника позволяет оценить потенциальные убытки компании в связи с ошибками в управлении человеческими ресурсами. Расчет доплат ключевому сотруднику дает возможность произвести оценку части затрат на удержание персонала. Это важно, особенно в том случае, если удержание персонала составляет одно из важнейших направлений политики компании в области управления человеческими ресурсами.

Мнение эксперта. Носители уникальных знаний

О. Талицына, директор по персоналу «КорпусГрупп»

Ключевые кадры всегда обладают какой-то уникальной компетенцией, они — носители уникальных знаний и навыков. Для любой компании удержание таких сотрудников — довольно серьезная проблема. Проще, если ключевой сотрудник обладает уникальными знаниями, применить которые может только в вашей компании. В противном случае все зависит от программ лояльности, причем речь не только о материальной мотивации. Грамотно выстроенные программы лояльности существенно увеличивают число ключевых сотрудников, которые работают в компании от трех до пяти — семи лет.

Библиографический список

1. Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 — 97.

2. Lepak D. P. & Snell S. A. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development // Academy of Management Review. 1999. 24. 31 — 48.

3. Lepak D. P. Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment and human resource configuration / D. P. Lepak, S. A. Snell // Journal of Management. 2002. N 28. P. 517 — 543.

4. Lepak D. P. Managing the human resource architecture for knowledge-based competition / D. P. Lepak, S. A. Snell // Strategic Human Resource Management. Blackwell Publishing, 2007. P. 333 — 352.

5. Becker B. The HR scorecard: linking people, strategy and performance / B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich. Harvard Business Press, 2001. 235 p.

6. Lopez-Cabrales A. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency / A. Lopez-Cabrales, R. Valle, I. Herrero // Human Resource Management. 2006. N 1. P. 81 — 109.

А. Крупская

Менеджер

по работе с выпускниками

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

В. Минина

Д. с. н.,

профессор,

зав. кафедрой

организационного поведения

и управления персоналом

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

Подписано в печать

13.06.2012

Источник

Успешные компании, в отличие от конкурентов, чаще используют неденежные способы для поощрения сотрудников. Принято считать, что наличие эффективной программы вознаграждения способно помочь в решении многих проблем с персоналом. Но так ли это на самом деле?

Каждой компании необходима стратегическая система вознаграждения сотрудников, которая охватывает четыре направления работы с персоналом: компенсации, льготы, признание и оценка. Проблема заключается в том, что во многих компаниях часто либо не хватает одного или нескольких элементов (обычно признания и / или оценки), либо те элементы, которые все же есть, не соответствуют другим корпоративным стратегиям.

Что включает система вознаграждения?

Принятая система должна выделять и вознаграждать два типа деятельности сотрудника — производительность и поведение. С производительностью дела обстоят проще всего: существует прямая связь между целями, которые вы задаете своим сотрудникам, и конечными результатами. Что касается поощрения сотрудников за конкретные действия, которые повлияли на развитие компании, то эта задача кажется более сложной. Начать разбираться с ней лучше с ответа на вопросы: «За что я готов доплачивать своим сотрудникам?» и «Какое поведение мне бы хотелось поощрять?». Например, доплачиваете ли вы сотрудникам за то, что они раньше приходят на работу и задерживаются на ней? Или вы поощряете их за новые идеи, которые повышают эффективность? Иными словами этот выбор можно сформулировать так: вы готовы вознаграждать их за инновации или за время, которое они просиживают за рабочим столом? Очевидно, что существует большая разница между этими видами поведения.

Прежде всего необходимо определить важную именно для вашей компании деятельность. Она может включать улучшение отношений с клиентами, настройку бизнес-процессов или помощь сотрудникам в освоении новых навыков.

Когда предприниматели рассуждают о системах вознаграждения, они обычно ставят деньги во главу угла. В этом нет ничего плохого, однако в грамотной стратегии должен быть предусмотрен план материального поощрения, который напрямую связан с целями компании на определенный период. Возможно, что вы также захотите включить некоторые виды долгосрочных вознаграждений для ключевых лиц организации.

Льготы — это еще один вид поощрения в системе вознаграждений. Без них компаниям, которые не дотягивают до уровня более успешных конкурентов, будет намного сложнее привлекать и удерживать ключевых специалистов.

Кроме того, нельзя недооценивать значение признания и положительной оценки достижений отдельных сотрудников, это тоже один из неотъемлемых компонентов эффективной системы вознаграждений. Но на эти два элемента не все предприниматели обращают должное внимание, что вызывает удивление. Сотрудникам важно знать, какого качества результаты они выдают: хорошие, плохие или средние. Поэтому важно реагировать на их работу.

Признание означает подтверждение определенных достижений и действий отдельного человека перед другими. Выражать признательность сотрудникам, отмечая их производительность и поведение, лучше всего с помощью понятных действий. Например, вы можете просто оставить записку на рабочем столе сотрудника, а можете сочетать признание и оценку в формате публичного заявления перед командой и отметить все, что человек сделал положительного для компании.

Чем система вознаграждения полезна для работодателя и сотрудника?

Если правильно разработать систему вознаграждений и грамотно ею управлять, то она способна улучшить коммуникации между руководством и сотрудниками. Благодаря программе можно отслеживать уровень лояльности сотрудников, решать проблему удержания ключевых специалистов. Слабых исполнителей она помогает быстрее выявить.

Сотрудники, понимая свою роль в компании, приобретают больше уверенности. Есть такая поговорка: любите то, что вы делаете, и вам не придется работать ни дня в своей жизни. Когда сотрудник выполняет роль, которая имеет значение, то, скорее всего, он будет испытывать еще большее удовольствие от работы, если окажется в числе лучших. При этом здоровая конкуренция никому не повредит.

Таким образом, реализуя программу признания сотрудников, вы существенно повышаете не только моральный дух в командах, но и конкурентоспособность, улучшаете атмосферу на рабочем месте.

Как запустить программу вознаграждения сотрудников

Для этого нужно сделать пять шагов:

Установите цели программы. У вас должно быть четкое представление о целях, которые вы планируете достичь с помощью программы. Проясните для себя, на какие успехи вы хотите акцентировать внимание, какие политики и практики будут лежать в основе программы.
Определите виды вознаграждений. Вознаграждения должны быть такими, какими их хотят видеть ваши сотрудники. Но на самом деле они могут быть разными: от досок почета и бесплатных обедов в ресторане до денежных стимулов.
Ознакомьте сотрудников с программой. Многие компании размещают программу вознаграждений на своем сайте. Это действительно удобно: сотрудники в любое время могут зайти на страницу и увидеть, что им предлагают. Кроме того, потенциальные сотрудники благодаря этой информации получают представление о преимуществах работы именно в вашей компании.
Определите, когда и как будут объявляться лучшие сотрудники. Важно понять, как часто вы будете определять лидеров: ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Вам также необходимо будет определить, где и как вы это будете делать: на собрании, на корпоративном сайте или просто по электронной почте.
Соберите отзывы и оценки. Поинтересуйтесь у менеджеров и сотрудников о том, как они относятся к программе. Может оказаться, что она требует некоторых корректировок.

Как вознаграждают сотрудников в России

Аналитический центр НАФИ в июне 2018 года провел исследование способов мотивации и вознаграждения сотрудников в России. 69% опрошенных отметили, что работодатели их поощряют за работу. При этом почти каждый третий россиянин (31%) заявил, что он либо не знает о способах мотивации и вознаграждения в своей компании, либо их нет совсем.

В качестве способов мотивации и вознаграждения, которые используют работодатели, сотрудники отмечают:

премии и социальный пакет (39%);
корпоративные мероприятия (21%);
тринадцатую зарплату (15%);
дополнительные отгулы и выходные (13%);
ценные подарки (6%);
оплату обучения, информирование о достижениях и оценках отличившихся работников (5%);
оборудованные места для отдыха (4%).

Основные принципы системы вознаграждения

В 2012 году Джош Берсин, эксперт в области HR, провел масштабное исследование, посвященное вознаграждению сотрудников. Результаты его сильно удивили: оказалось, что организации, которые регулярно благодарят своих сотрудников, намного опережают по эффективности те компании, которые этого не делают.

Американский рынок вознаграждения сотрудников составляет, по оценкам Берсина, $ 46 млрд. Однако 87% программ ориентированы на удержание персонала.

Тем не менее исследование, которое проводил эксперт, показывает, что системы вознаграждений, основанные на удержании, практически не влияют на эффективность организации. «Задержишься ли ты на год в какой-то компании, чтобы получить подарок за то, что отработал в ней 10 лет? Я сильно сомневаюсь в этом», — говорит Джош Берсин.

Эксперт поделился несколькими ключевыми выводами, которые он сделал благодаря исследованию:

1. Поощряйте людей за конкретные результаты и действия.

Не просто дарите кому-то подарок за то, что он «работник месяца», а награждайте, например, за безупречное обслуживание клиентов в проблематичных ситуациях. Такой подход создает культуру «правильного поведения».

2. Реализуйте на практике равноправное поощрение — не «сверху вниз».

Признание со стороны лидеров имеет не такое сильное влияние, как вы думаете, предупреждает Берсин. В то время как HR-специалисты тешат себя иллюзией, что это как раз и является ключевым критерием успеха, сами сотрудники признаются, что воодушевляются тогда, когда их успехи признают коллеги, работающие с ними рядом. Как вы думаете, почему?

Дело в том, что коллеги по команде знают, что вы делаете каждый день, вы достигаете успеха на их глазах. Поэтому, когда они благодарят вас за старания, их признание имеет гораздо больше значения. Поощрение от высшего руководства часто расценивается коллективом как «политическое решение».

3. Делитесь историями о поощрении сотрудников.

Один из самых сильных методов продвижения программы вознаграждения — это сторителлинг. Историями о том, как кто-то делает что-то значительное и получает признание своих коллег, нужно делиться. Как минимум о них стоит рассказывать в корпоративном блоге. В каком режиме вы будете это делать — это ваш выбор. Одни компании называет лучших на еженедельных конференциях, другие предпочитают устраивать по этому поводу масштабные мероприятия раз в год.

В любом случае публичное признание заставляет человека чувствовать себя более мотивированным, а его действия и результаты становятся примером для остальных.

4. Сделайте систему вознаграждения прозрачной и простой.

Многие современные внутрикорпоративные ИТ-программы, которые изучил Берсин со своей командой экспертов, дают всем сотрудникам «бюджет» в виде очков или лайков, чтобы те за считанные секунды могли их использовать для поощрения своих коллег. Это важная опция, которая позволяет выделить отдельных людей и сделать их заметными для остальных.

5. Адаптируйте программы под ценности и цели компании.

Важно, чтобы программы поощрения учитывали миссию и цели компании. Поэтому, когда вы награждаете сотрудников за что-то, эта награда должны быть привязана к стратегии компании (обслуживание клиентов, инновации, совместная работа, сокращение затрат и др.).

Источник

Раньше ключевая задача руководителя заключалась в том, чтобы собрать команду, которая будет эффективно работать и приносить пользу бизнесу. Сейчас этот процесс стал куда сложнее: помимо hard-skills отдельно взятого специалиста нужно учитывать его личностные качества, умение работать в команде и то, насколько его ценности соответствуют ценностям коллектива и всей компании. Но сделать это не так-то просто.
В статье постаралась отразить базовое понимание того, что такое ценности, для чего они нужны компании и почему важно, чтобы сотрудники их разделяли.

Начнём с простого определения:

ценности — это основа нашей культуры, ориентиры, которые помогают выстраивать отношения с окружающим миром. Именно они определяют то, как мы мыслим и действуем, что считаем допустимым, а что нет.

Корпоративные ценности выполняют роль тех же ориентиров, только уже не для конкретного человека, а для целой компании. Они являются основой корпоративной культуры, определяют, как в компании организованы бизнес-процессы и т.д. В повседневной жизни ценности помогают сотрудникам помнить, ради чего они работают и чем стоит руководствоваться при принятии решений — будь то коммуникация с клиентом или работа над большим проектом.

Поскольку ценности выполняют роль ориентиров, важно, чтобы личные ценности сотрудника перекликались с ценностями, которых придерживается компания, или хотя бы не противоречили им. В противном случае неизбежен конфликт, в результате которого сотрудник, рано или поздно, уйдёт.

Как определить ценности кандидата

Что касается того, как осознанно определить ценности человека, то здесь подходы могут быть разными. На мой взгляд, лучше всего ценности проявляются через действия кандидата, его оценку своей работы и то, как он преодолевает трудности. Иными словами, недостаточно просто спросить «что для вас важно» или «на что вы ориентированы в жизни» — скорее всего, кандидат либо растеряется и будет отвечать шаблонными фразами, либо будет говорить то, что от него хотят услышать — оба варианта нам не подходят. Так какие же вопросы задавать и на что обращать внимание?

Спросите о причинах ухода с предыдущего места работы. Это очень простой вопрос, но он, как правило, лучше всего демонстрирует, насколько у человека развит эмоциональный интеллект, конфликтен ли он, несёт ли ответственность за свои решения и действия. Так, один кандидат скажет, что принял решение уволиться, потому что понял, что на текущий момент не видит для себя перспектив карьерного и профессионального роста в компании, а другой будет винить руководителя в том, что тот не оценил его потенциал и мешал развиваться.
Попросите кандидата рассказать о проекте, которым он гордится больше всего. Это поможет вам увидеть, что кандидат считает для себя важным в работе, насколько большое внимание уделяет личным достижениям, говорит ли о команде. Кроме того, этот вопрос позволяет увидеть, на что человек ориентирован больше: на процесс или на результат, на чём фокусирует своё внимание.
Спросите, считает ли сотрудник себя профессионалом в своей области и почему. Этот вопрос позволит вам обнаружить нарциссические качества в сотруднике, если они есть, увидеть, в какую сторону человек хочет развиваться, насколько критично относится к себе, как сам оценивает свои компетенции. Также такой вопрос может помочь в понимании того, какое место в своём профессиональном развитии кандидат отводит вашей компании.

Вы можете дополнить этот список по своему усмотрению в зависимости от того, какие ценности существуют у вас. Главное, помните, что вопросы не должны быть прямыми и допускать односложных ответов — чем больше говорит кандидат, тем больше вы узнаёте о нём.

Почему важно подбирать кандидатов, подходящих вам по ценностям

Потому что в случае несовпадения ценностей сотрудник, вероятнее всего, покинет компанию, причём это может быть как его решение, так и решение руководителя. Другой вариант, который тоже возможен: сотрудник останется, но будет работать без энтузиазма, в результате чего ухудшится его психологическое состояние и пострадает эффективность отдела и/или всей компании.

Почему так происходит? Дело в том, что мы проводим на работе значительную часть времени, следовательно для того, чтобы жить счастливой и наполненной жизнью, нам необходимо испытывать минимальное количество стресса при выполнении своих профессиональных обязанностей. Если же человек будет чувствовать дискомфорт, связанный с организацией рабочих процессов, общением в коллективе или с тем, что все вокруг работают 24/7, а он хочет уделять внимание любимому хобби и семье, его самочувствие будет ухудшаться. А психологическое состояние напрямую влияет на нашу мотивацию и эффективность. Следовательно, выбор кандидата, который не соответствует заявленным ценностям, мешает не только его самореализации и ощущению счастья, но и плохо сказывается на результате работы, за которую он отвечает. Более того, такой сотрудник может транслировать своё психологическое состояние коллегам, тем самым подрывая эффективность всего отдела. Поэтому прежде, чем нанимать кандидата, который очевидно не соответствует вашим ценностям, дважды подумайте.

Что делать, если оказалось, что сотрудник «не наш»

Случается, что «не тот» кандидат всё же получает оффер и приходит работать в компанию. Причины могут быть самыми разными: он отлично справился с вопросами на собеседовании и смог ввести в заблуждение рекрутёра, во время общения с кандидатом вопросу о ценностях уделили недостаточно внимания или вакансия требовала немедленного закрытия и было принято решение взять наиболее подходящего по компетенциям кандидата. Главное, вовремя отследить, что в ценностях коллектива и сотрудника существует разрыв, и принять решение, что с этим делать.

Вариантов может быть несколько:

Человек постепенно встраивается в общепринятые нормы благодаря своей гибкости и мотивации работать в данной конкретной компании. Это лучший вариант, в котором задача руководителя — отследить эти изменения, убедиться, что сотрудник и остальной коллектив чувствуют себя комфортно, и «выдохнуть».
Человек не может самостоятельно встроиться в новую парадигму ценностей, но замотивирован сделать это — тогда руководителю нужно помочь сотруднику, направить и подсказать, какие именно аспекты скорректировать и на что обратить внимание. Не факт, что получится сгладить все углы, но улучшить ситуацию и повысить качество работы вполне возможно.
Сотрудник не готов к изменениям, но его не смущает различие в ценностях, он готов работать. Некоторые в этом случае предпочитают оставить человека в покое и позволяют ему работать, взаимодействовать с коллегами и клиентами в том формате, к которому он привык. Но нужно понимать, что таким образом вы наверняка создадите дискомфорт для остального коллектива — вряд ли именно такого эффекта вы добиваетесь. Поэтому наилучшим вариантом в данном случае будет честный разговор с сотрудником и, если он не готов меняться, его дальнейшее увольнение. В крайнем случае, если специфика работы позволяет, можно перевести его на формат home-office, чтобы он мог спокойно выполнять свои обязанности, оказывая минимум влияния на коллектив (но это работает не на 100%).
Сотрудник не готов к изменениям и испытывает дискомфорт по этой причине. В этом случае нужно честно поговорить с сотрудником и позволить ему уйти. Однако стоит заметить, что люди не всегда способны объективно оценить своё состояние, они могут просто не признаваться себе в том, что с ними происходит, и на прямой вопрос руководителя или HR-менеджера скажут, что всё в порядке. Здесь важно дать человеку возможность самому оценить происходящее и принять решение. Сделать это проще всего через диалог, во время которого HR и/или руководитель, спрашивая сотрудника о его задачах, достижениях, настроении и изменениях в жизни, помогают ему понять, что что-то пошло не так. Такой разговор помогает сделать принятие решения максимально осознанным с обеих сторон и позволяет избежать конфликта.

В любом случае, решение о дальнейшем сотрудничестве важно принимать совместно и честно проговаривать ожидания и существующие проблемы.

Когда ценности не так важны

Никогда (исходя из моего опыта, ваш может отличаться). Практически любая организация рано или поздно приходит к тому, что нужно оформить собственную систему ценностей, чтобы она стала своего рода фундаментом для дальнейшей деятельности. По сути, всё, что мы делаем на работе: как ведём себя с клиентом и общаемся друг с другом, как у нас устроены бизнес-процессы, насколько легко можно предложить инициативу и воплотить её в жизнь, каким образом происходит постановка целей и оценка результата — всё это является отражением корпоративной культуры и ценностей, просто где-то они прописаны и зарегламентированы, а где-то существуют как будто сами по себе. Последний вариант характерен для небольших компаний, в которых носитель ценностей — руководитель или владелец бизнеса — может транслировать своё видение на большую часть сотрудников. Как только компания начинает расти, появляется необходимость в дополнительных каналах трансляции и в том, чтобы облечь ценности в конкретную словесную форму.

Каждый раз, когда в команду приходит человек, который видит мир в совершенно иной плоскости, остальные сотрудники начинают испытывать дискомфорт. Климат в коллективе ухудшается, появляются разговоры за спиной, и компания рискует потерять отличных сотрудников, которые оказываются не готовы работать в изменившихся условиях, потому что теряют ощущение стабильности и защищённости. Всегда ли так происходит? Наверняка нет, но учитывать этот риск полезно.

А как же быть с форматом удалённой работы, когда, казалось бы, сотрудники не видят друг друга и нет необходимости подбирать кандидата, идеально подходящего под все 3-5-10 ценностей, заявленные на сайте компании? На мой взгляд, даже в этом случае нужно отдавать себе отчёт в том, что для эффективной работы людям необходимо взаимодействовать друг с другом, а значит новый сотрудник должен быть готов работать в привычных для остальных условиях, соблюдать график, быть на связи, брать на себя ответственность за результат и т.д. — в зависимости от того, какой набор ценностей и норм вы определили для себя. Соответственно, чем больше различий между сотрудниками, тем хуже будет строиться работа. Более того, последний год показал, что люди, которые работают в режиме home-office, требуют к себе намного больше внимания, поскольку большинство из нас привыкли находиться в социуме. Нам важно чувствовать поддержку коллег, делиться успехами, вместе проживать неудачи и просто разговаривать. Именно поэтому так важно, чтобы люди в команде были изначально на одной волне и могли поддержать друг друга.

Кроме того, корпоративные ценности, их понимание и принятие позволяют сотрудникам чувствовать вовлечённость в то, что делает компания. Понятная миссия помогает понимать, ради чего мы работаем и к чему стремимся. Если всего этого нет, риск выгорания и высокой текучести персонала увеличивается в разы.

Источник