Как оценить зрелость управления проектами в компании

Организационное управление проектами предприятия – это система реализации стратегии через проекты. Модель зрелости организационного управления проектами в Москве позволит развернуть такую систему в вашей компании .

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – стандарт по оценке зрелости управления проектами в организации, выпущенный американским Институтом Управления Проектами (PMI) в 2003 году. Благодаря этому стандарту компании выявляют проблемные области в процессах управления проектами и определяют стратегию совершенствования своей деятельности.

Ведущие организации всех типов и размеров во многих отраслях промышленности внедряют OPM3, чтобы сократить разрыв между стратегическими намерениями и тактическими результатами, в частности, путем успешного отбора с помощью отслеживания проектов и их последующей реализации. Именно на это направлено OPM3.

Какие выгоды дает OPM3?

• Улучшение навыка выбора правильных проектов, направленных на достижение бизнес-стратегии
• Улучшение навыка реализации проектов успешно, последовательно и предсказуемо
• Повышение преимуществ от реализации программ
• Повышение свободы действий
• Повышение скорости выполнения
• Улучшение взаимодействия между подразделениями организации
• Сокращение бюрократии
• Соответствие персонала политике и процессам организации
• Совершенствование процесса принятия решений
• Усиление операционной совместимости команд
• Повышение производительности
• Основанное на данных проактивное исполнение

Что содержит стандарт OPM3?

Стандарт OPM3 состоит из базы лучших практик (Capability Statements), результатов и ключевых показателей эффективности. База лучших практик – важный компонент, без которого нельзя внедрить OPM3. Она состоит из утверждений, например, «Оцениваемая организация имеет возможность…». Такие утверждения – проверяемые критерии, которые относятся к конкретным процессам компании.

OPM3 – модель зрелости. Что это значит?

OPM3 определяет идеальную ситуацию и описывает шаги, которые помогут ее достичь.

1. Организационное управление проектами на предприятии – это система выбора правильных проектов, направленных на достижение общих и операционных целей, управление достижением этих целей, а также реализацией проектов успешно, стабильно и предсказуемо.
    
2. Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) – это стандарт PMI, разработанный волонтерами на основании данных, полученных от сотен практиков, который описывает шаги по достижению высокого уровня развития или совершенства в организационном управлении проектами.
    
3. Организационное управление проектами разделено на 3 области: управление проектом, управление программой и управление портфелем проектов.
    
4. OPM3 описывает, как развить потенциал процессов в этих трех областях через планы стандартизации, измерения, управления и постоянных улучшений.
    
5. Организационное управление проектами включает в себя множество методов.
    
6. OPM3 внедряется через определенный жизненный цикл: 1) проведение оценки, 2) разработка плана улучшений, 3) внедрение улучшений и 4) повторение процесса

Уровни зрелости в OPM3

Уровень зрелости – это план для реализации. Каждый уровень – отдельный план:

• 1 уровень – стандартизация
• 2 уровень – оценка
• 3 уровень – управление
• 4 уровень – непрерывное совершенствование

Вы не сможете реализовать эти планы без Базы лучших практик.

Что значит «Стандартизация» в OPM3?

Стандартизация означает равномерное выполнение процессов управления проектом, программой или портфелем. «Процесс» – это четко определенная, повторяемая, системная последовательность шагов, методов, стратегий или подходов для преобразования исходных данных в результат.

Стандартизация – первый уровень зрелости в OPM3 (следовательно, стандартизация является фокусом вашей первоначальной оценки зрелости). Стандартизация означает последовательное внедрение методов работы. Ее элементами являются управление, документирование политики и процессов, обучение персонала, а также создание регламентов, способствующих последовательной реализации технологий производства в вашей организации.

Когда стандартизация проводится корректно, сводится к минимуму бюрократия, свобода действий повышает скорость процессов, различные подразделения и части организации начинают работать как единое целое. После того, как описанные выше элементы стандартизации будут внедрены, необходимо провести анализ текущей ситуации для оценки прогресса и ускорения следующего этапа развития.

Что значит «Оценка» в OPM3?

Стандартизация дополняется разработкой показателей управления проектом, портфелем или программой проектов, соответствующих требованиям организации. Процессы управления проектом, программой или портфелем должны измеряться для того, чтобы можно было их контролировать и улучшать. Оценка помогает увеличивать ценность процессов и упрощать их реализацию. Процесс оценки должен быть сосредоточен на критических характеристиках (ключевых показателях эффективности) процессов управления проектом, программой или портфелем. Методы оценки должны быть четко определены.

Оценка – это второй план или уровень зрелости. Метрики, соответствующие вашей организации, помогают на постоянной основе фиксировать то, как ваши сотрудники работают над реализацией проекта, программы или портфеля в течение долгого времени.

Результатом оценки проектов будет корректировка действий персонала, корпоративных правил и процессов, улучшение процесса принятия решений, операционной совместимости команд и отделов, улучшение показателей эффективности руководителей и повышение продуктивности компании. После завершения процедур оценки необходимо провести анализ преимуществ, которые обеспечил данный уровень зрелости и заложить основу для более качественного управления.

Что значит «Управление» в OPM3?

Для того, чтобы процессы управления проектом, отслеживание проектов программой или портфелем были стабильными, должны быть стабильными результаты, управление процессами и, почти во всех случаях, исходные ресурсы процессов. Основной упор на этом уровне делается на предотвращение сбоев процессов. Система поддержки процесса управления должна включать операционное определение стабильности и механизм определения, когда стабильность нарушается.

Управление – это третий план или уровень зрелости, но не менее важный, чем предыдущие. Это ключ к исполнению. Управление проектами в организации становится возможным как результат завершения предыдущего уровня оценки. Достижение уровня управления означает разграничение ожиданий по производительности от принятия решений и предпринятых действий и определение допустимого уровня изменений в процессах управления проектом, программой и портфелем. А также внедрение системы, которая предупреждает вас в режиме реального времени о любых потерях управления и помогает вам убедиться, что ваши проекты способствуют достижению стратегических целей и получению предполагаемых выгод.

Уровень управления показывает вам, будут ли ключевые процессы реализованы в пределах спецификации и насколько хорошо ваша организация контролирует отбор и выполнение проектов, соответствующих достижению корпоративных и операционных целей. Управление позволяет вам перейти от реактивной к проактивной реализации, поддающейся количественному измерению.

Что значит «Улучшение» в OPM3?

Все организации стремятся реализовывать проекты успешно. Для этого необходима инфраструктура, которая включает в себя процессы (методы и техники), структуры управления, а также компетенции людей и функциональность инструментов.

Разработка такой инфраструктуры может растянуться на несколько лет, и через некоторое время могут возникнуть вопросы о том, где сейчас находится организация, и движется ли она в правильном направлении. В этом случае может помочь модель зрелости. Сравнивания результаты оценки с описанием в модели зрелости, организация получает представление о своих сильных и слабых сторонах и может определить приоритеты для своих действий.

Кроме того, оценка зрелости сама по себе показывает, что можно улучшить в рамках организации.

Оригинал статьи на opmexperts.com.

ИСУП Адванта-МОСКВА

Уровни зрелости управления проектами (Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели зрелости управления проектами

Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.

К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI. Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Беркли –  Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

1. “По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
2. “Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
3. “Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
4. “Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
5. “Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.

Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

1. “Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
2. “Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
3. “Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
4. “Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
5. “Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).

Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):

Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.

Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)

Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.

CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами. CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.

Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:

1. “Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
2. “Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
3. “Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
4. “Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
5. “Оптимизированный”  – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.

Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.

На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:

Оценка зрелости управления проектами

Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя. Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам. Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.

Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше. Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.

Подводя итоги

Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.

Когда компания работает по отлаженной системе и стабильно приносит деньги своим инвесторам, многие управленцы не хотят ничего менять. Да и зачем? Ведь «работает, не трожь»!

Но в реальности такая ситуация может привести к необратимой деградации, и организация в какой-то момент останется за бортом, не успев адаптироваться к изменяющемуся рынку. Это недопустимо.

Именно поэтому многие предприятия запускают различные проекты и исследования рынка. Проект – это способ изучить новые возможности, поиск новых технологий, испытание новых свойств продукта и т.п. Изменяйся, или умри!

А некоторые компании вообще работают с проектами на потоке. Проекты – это их жизнь.

Как связаны этапы зрелости компании и условия стандартизации проектов? Об этом наша статья.

Что такое организационная зрелость по управлению проектами

Любое предприятие (организация, компания) растёт и развивается, как любая другая система, как любой живой организм. У каждой компании есть свой жизненный цикл: создание, активный рост, «плато», угасание и т.п.

Хорошо, если компания может правильно расставить приоритеты и развиваться стабильно, продлевая свой жизненный цикл до максимума.

Развитие компании происходит по нарастающей, последовательно. Каждый новый этап имеет свои характеристики и другие показатели, например, изменившуюся стратегию, миссию, оргструктуру и т.д.

Естественно, в процессе поступательного развития меняется и отношение к проектной деятельности.

Организационная зрелость по управлению проектами – это совокупная оценка, которая характеризует способность компании управлять проектами так, чтобы это было максимально эффективно для неё и для её стратегических целей.

Модели зрелости управления проектами

Так как зрелость – это комплексная оценка, для её расчёта нужна проверенная методика. Методик, которые используются в бизнесе, несколько. Ниже немного подробностей о каждой их них.

Наиболее известными (читать «популярными») моделями на текущий момент являются:

• Organizational Project Management Maturity Model, обычно обозначается аббревиатурой OPM3 (M3 значит, что в конце сразу 3 буквы «M»).
• Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (она же P3M3).
• Capability Maturity Model Integration (CMMI).
• 20 ключей.

Это были универсальные модели. Но есть и профильные, рассчитанные на IT-отрасль:

• Capability Maturity Model (CMM).
• ISO 15504 (наш аналог – ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 «Оценка процесса»).
• ISO 33001 (наш аналог – ГОСТ Р ИСО/МЭК 33001 «Оценка процесса»).

Обычно, когда речь заходит о выделении различных уровней зрелостей, подразумевают наиболее популярный подход – OPM3.

Эта модель была описана впервые в 2003 году, в стандарте PMI, разработанном американским Институтом Управления Проектами.

В OPM3 даётся чёткое определение, что такое управление проектами, как можно определить (оценить) уровень зрелости организации, как выглядят лучшие практики управления и какие могут быть способы улучшения управления проектами (для перехода на следующий уровень).

Причём, лучшие практики оформлены оффлайн (OPM3 ProductSuite) и онлайн-базой с системой поиска (OPM3 Online Tool).

Оценка текущего уровня зрелости осуществляется по специальному опросному листу. Так как это получается фактически самооценка, то у неё будет низкий уровень доверия. Просто учитывайте этот факт при анализе своей компании.

Какие уровни зрелости организации выделяют?

Несмотря на то, что мы упомянули сразу несколько моделей оценки, в реальности уровни зрелости во многих из них пересекаются. Это:

1. Отсутствующий уровень

Бизнес-процессы внутри компании носят непредсказуемый характер. У них нет стандартизации (она вообще отсутствует как явление), в ответ на определённые события не возникает никакого организованного ответа. Как итог – результат работы такой организации нельзя спрогнозировать. Риски, внешние и внутренние – максимальные. Чёткой организационной структуру нет, или должности и структурное деление номинальные (все занимаются всем). Мотивация слабо прослеживается.

1. Начальный уровень зрелости

Внутренние процессы всё ещё непредсказуемые, но уже прослеживается слабый контроль. В ответ на важные события в жизни компании могут возникать определённые реакции (процессы). Результаты хоть как-то, но достигаются. Риски обычно связаны с превышением бюджета, качества и временных сроков (дедлайнов). Характер управления здесь обычно ситуационный, а контроль сводится к исполнению поручений. Организационная модель иерархическая (со строгой подчинённостью лидеру). За мотивацию отвечает тот, кто главнее.

1. Повторяемый (управляемый) уровень зрелости

Процессы определяются для каждого проекта заранее, но могут возникать и по мере возникновения определённых ситуаций (как ответная реакция). Результат достигается в срок с большой вероятностью, пусть и с небольшим превышением бюджета или ухудшением качества. Для управления проектами применяются специальные методики (топ методологий для управления проектами). Для контроля используются решения тайм-менеджмента, а также специальный софт, например, планировщик задач. Над проектом обычно работает проектная команда. Основная мотивация (что поощряется) – более быстрое исполнение задач.

1. Определяемый уровень зрелости (он же стандартизируемый)

Это когда процессы запуска новых проектов уже фактически поставлены на поток. Есть работающие регламенты. При появлении новых сотрудников их могут быстро ввести в курс дела и привлечь к эффективной работе. Все бизнес-процессы уже строго определены, обкатаны. Результат проекта вписывается в заданные сроки и имеет нужное качество. Отклонения возможны только по бюджету. Система управления строится на базе процессов и системы качества. Лучшие бонусы получают те, кто делает задачи качественнее других (система мотивации).

1. Измеряемый уровень зрелости

Упоминание «измеряемости» в названии неслучайно. Все процессы в таких компаниях имеют чёткие критерии качественной и количественной оценки, их легко контролировать на любом уровне иерархии. Проектирование самих процессов выполняется на основе ожиданий конечных клиентов (потребителей). Итоговый результат попадает в цель по всем трём фронтам: качество, срок реализации, бюджет. Это во многом зависит от качества планирования. Риски неудач минимальные, связаны в основном со стратегическими решениями (просчётами). Система управления обычно опирается на цели, а контроль осуществляется по показателям. Поощряются те действия, которые ведут к максимальной эффективности.

1. Оптимизируемый уровень зрелости

Здесь подразумевается непрерывный процесс самосовершенствования (улучшения) организации изнутри. Основная ставка делается на долгосрочные перспективы, поэтому риски даже в стратегическом плане минимальны. Управление в таких организациях принципиально отличается от остальных форм. Оно опирается на знания, учитывает возможность изменений и ставит во главу угла инновации. Организационная структура компании обычно сетевая.

Если говорить конкретно об OPM3, то здесь уровни зрелости очень похожи на подход других моделей:

1. Ad-hoc (нерегламентированный уровень «по запросу»). Каждый новый проект имеет свои особенности, нет единого подхода, уровень формализации низкий.
2. Foundation («основа»). Уровень с чётко прослеживающимися регламентами. Уже есть единый подход к проектам. Результаты можно предсказать с высокой вероятностью.
3. Managed. Управляемый уровень. Эффективное планирование и сопровождение проектов. Есть единая база накопленного опыта по предыдущим проектам, которая учитывается в новых.
4. Integrated. Интегрированный в систему управления. Компания умеет управлять портфелем проектов.
5. Optimization. Уровень оптимизации. Работа с проектами непрерывно совершенствуется. Это поставленный на поток бизнес-процесс.

Как повысить уровень?

Повышение уровня зрелости реализуется за счёт:

• Разработки новых методик управления или за счёт внедрения наиболее подходящих.
• Обучения работе с этими методиками (взятие их на вооружение, а не номинальное внедрение «для галочки»).
• Выделение администраторов проектов.
• Сбор, накопление и систематизация знаний/опыта по предыдущим, уже закрытым проектам.
• Внедрение систем (эффективных методик) управления портфелями проектов.
• Эффективное управление ресурсами и рисками проектов.
• Разработка стратегий (дальновидных планов).
• Выработка корпоративных стандартов и нормативной базы.
• Управление компетенциями подчинённого персонала.

1. АННОТАЦИЯ

Данная работа подводит итог исследованию, проведенному учеными из Калифорнийского Университета в Беркли при поддержке и спонсорстве Образовательного Фонда PMI и Филиала PMI в Северной Калифорнии. Основная цель исследования состояла в том, чтобы определить финансовое и организационное воздействие управления проектами на организацию. Эта статья является одной из серии статей, подводящих итог данному исследованию.

Исследование было начато с разработки модели зрелости процессов управления проектами и методологии анализа, позволяющей оценить зрелость этих процессов. Эта методология представляет собой то, что мы называем инструментом бенчмаркинга. Она состоит из 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых должен быть выбран один. Эти вопросы охватывают 8 областей знаний (Knowledge Areas) и 6 фаз проекта (Project Phases). Модель зрелости и методология были затем использованы при проведении бенчмаркинга для 38 различных компаний и правительственных (государственных) учреждений в 4 различных отраслях.

Результат оценивания зрелости управления проектами, усредненный по всем компаниям, составил 3.26 по пятибалльной шкале (1 балл – наихудший результат, 5 баллов – наилучший результат). В инженерно-строительной отрасли общий результат был наилучшим, а в отрасли информационных систем -наихудшим. Результаты, показанные отдельными компаниями, имеют значительный разброс, поэтому усреднение в пределах отрасли не отражает истинного состояния дел в данной отрасли (и сбивает с толку). Даже те отрасли и компании, которые показали наилучшие результаты, имеют значительные возможности для улучшения. Управление рисками и фаза исполнения проекта – слабые места с низкой зрелостью процессов, в то время как управление стоимостью и фаза планирования проекта – сильные места, характеризуемые высокой зрелостью.

Мы делаем вывод о том, что методология оценивания зрелости управления проектами позволяет выполнить изучение и сравнительный анализ различных подходов к управлению проектами для отраслей и для компаний в пределах отрасли. Результатом является то, что данная методология исследования предлагает набор инструментов, которые могут быть использованы организациями в выявлении тех ключевых аспектов своей деятельности, в которых возможно существенное улучшение процессов управления проектами.

Ключевые слова: управление проектами (Project Management), зрелость управления проектами (Project Management Maturity), модели зрелости (Maturity Models), оценивание (Assessing), бенчмаркинг (Benchmarking), процессы управления проектами (Project Management Processes).

2. ВВЕДЕНИЕ

2.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Многие организации представляют свои операции и процессы в форме проектов с целью осуществления планирования, управления и успешного их завершения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний.

Однако справедливости ради следует сказать, что во многих организациях существует недопонимание, растерянность и даже неправильное восприятие текущего состояния дел в области управления проектами.

Более того, инвестирование средств в инструменты управления проектами, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин этих трудностей состоит в отсутствии универсальных общепризнанных методологий и хорошо определенных процессов для получения объективной оценки состояния дел в управлении проектами как в рамках отдельно взятой организации, так и в масштабах всей отрасли. В качестве примера можно привести стандарт РМВОК, который, хотя и является общепринятым официальным (авторитетным) источником информации по управлению проектами, тем не менее, не содержит детальной информации такого рода. Результатом такого положения дел является то, что многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении или улучшении процессов управления проектами. Это особенно важно для менеджеров, которые должны скрупулезно обосновывать все расходы на внедрение процессов и методик управления проектами в своих организациях.

Ранние исследования выявили ряд выгод, которые сулит применение управления проектами, хотя они и были выражены в качественной (не количественной) форме и демонстрировались в основном на сюжетах и примерах, а не на строгих формулировках. Большая часть этих исследований была основана на анкетировании теоретиков и практикующих специалистов, работающих в той или иной отрасли. Такие работы имеют тенденцию концентрироваться в большей степени на качественном словесном оценивании предыдущего опыта применения методик и инструментов управления проектами, чем на фактическом измерении. [Al-Sedairy 94], [Boznak 88], [Bu-Bushait 89], [СП 90], [Cleland 93], [Deutch 91], [Gross 90], [Kwak95], [Ziomek84].

Другие исследования фокусировались главным образом на изучении влияния, оказываемого применением проектно-ориентированных структур на производительность труда. Эти исследования имеют дело с каким-то одним аспектом управления проектами. [Donnelly 93], [Gobeli 86], [Larson 89], [McCollum 91], [Might 85]. Недавно Donnelly исследовал важность зрелости и применения лучших методик управления проектами при разработке новых продуктов. [Donnelly 98].

Тем не менее, ни одно из этих ранних исследований не рассматривало общую картину применения процессов и методик управления проектами в том аспекте, который позволил бы оценить степень их применимости к нуждам каждого конкретного случая. Это является серьезным недостатком и преградой на пути развития такой сферы деятельности как управление проектами.

2.2. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для того чтобы направить свои усилия на недостатки, обозначенные в предыдущем разделе, мы начали свое исследование с формулирования цели: определить финансовое и организационное воздействие управления проектами. Следует особо отметить, что исследовательская команда в Беркли совместно с отраслевой консультативной группой сделала вывод о том, что данная сфера деятельности (управление проектами) нуждается в такой методологии анализа, которая может быть использована для получения надежной количественной оценки текущего состояния дел в управлении проектами в организации. В идеале эта методология должна давать возможность изучения и сравнительного анализа различных подходов к управлению проектами, как между отраслями, так и в рамках компаний в пределах отрасли. Она также должна быть способна обеспечить поддержку любой организации, которая пожелает оценить свое текущее состояние дел с целью развития управления проектами.

Таким образом, ключевой задачей исследования стала разработка и передача менеджерам процедуры измерения процессов управления проектами и отдачи от внедрения этих процессов в принятые ими методы ведения бизнеса. Эта процедура предназначена для того, чтобы помочь менеджерам оценить, какие приемы управления проектами (если таковые вообще есть) будут наиболее полезны для их организаций. Кроме того, данная процедура должна помочь в продвижении улучшенных методик управления проектами в организациях.

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. ШАГИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Ниже перечислены шаги, которые были выполнены в ходе данного исследования.

1. Ознакомление с текущими и прошлыми работами и литературой по вопросам управления проектами и использование при необходимости этих материалов в своей работе.
2. Разработка 5-уровневой модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² с целью определения положения конкретной организации относительно уровней этой модели.
3. Разработка на базе модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² детальной методологии с целью оценивания текущего уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов.
4. Выбор отраслей и организаций для участия в исследовании.
5. Измерение уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов в организации с помощью состоящего из 3 частей опросника.
6. Анализ собранной информации с целью выполнения оценивания и бенчмаркинга процессов и методик управления проектами в организации, основываясь на определенных критериях.
7. Идентификация (выявление) сильных и слабых сторон организации в процессах и методиках управления проектами.
8. Поиск любых «движущих сил успеха» путем проверки наличия корреляции между уровнем управления проектами в организации и фактическим выполнением сроков и стоимости проектов.
9. Разработка вычислительной процедуры для определения порядка величины возврата на вложенные средства для данной организации (PM/ROI – Project Management / Return Of Investment). Иными словами, разработка приемов, позволяющих приближенно оценивать возврат на инвестиции в управление проектами для организации.
10. Выработка предложений и рекомендаций по непрерывному улучшению процессов управления проектами.

Одно из преимуществ данного процесса состоит в том, что его можно регулярно повторять и тем самым непрерывно оценивать и улучшать управление проектами в организации. Более детальное описание и рассмотрение 5-уровневой модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² и процедуры определения PM/ROI (шаги исследования ?1,8,9) представлено в дополняющей работе. [Ibbs 98].

3.2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНИВАНИЯ ПО МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЕНИЯПРОЕКТАМИ (РМ)²

Была разработана методология оценивания по модели (РМ)², использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями (с так называемой группой равных). Она (методология) также исследует уровень корреляции между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов. Как объяснено в дополняющей работе [Ibbs 98], она позволяет вывести и вычислить порядок величины финансового возврата вложенных средств для данной организации (PM/ROI). В Таблице 1 сведены характеристики методологии оценивания по модели (РМ)².

Прежде чем разрабатывать нашу методологию оценивания по модели (РМ)², мы изучили модель зрелости возможностей SEI, весьма популярную среди организаций, имеющих дело с информационными системами (IS). Однако нам показалось, что для наших целей она недостаточна, поскольку она имеет значительный уклон в сторону организаций, имеющих дело с информационными системами, и не предлагает простого способа измерения величины финансового возврата вложенных средств.

Таблица 1. Характеристики методологии оценивания по модели (РМ)²

Отрасли, участвовавшие в исследовании	Переменные / факторы	Модель / процедура	Методология исследования	Вклад (значение)
ЕС IMM IS HTM	8 областей знаний в управлении проектами 6 процессов управления проектами индексы выполнения сроков и стоимости (SI, CI) доля расходов на управление проектами оценка порядка величины финансового возврата	5-уровневая модель (РМ)2. Модель зрелости в сравнении с моделью CI&SI. Процедура вычисления PM/ROI.	Вопросник для выполнения оценивания по модели (РМ)2, состоящий из 3 частей общий статистический анализ корреляционный анализ регрессионный анализ	Лучшее понимание финансовых и организационных выгод за счет использования инструментов и приемов управления проектами в организациях.

При разработке методологии оценивания по модели (РМ)² мы воспользовались детальным и классифицированным по пунктам опросником, предназначенным для сбора информации. Для этой цели фирма Integrated Project Systems в Сан-Карлосе, штат Калифорния, предоставила нам свой опросник, используемый при осуществлении бенчмаркинга, а специалисты Университета штата Калифорния адаптировали этот вопросник к особенностям нашего исследования. В результате был разработан состоящий из 3 частей опросник, предназначенный для измерения степени зрелости управления проектами любой организации.

Все это делалось для того, чтобы оценить существующую степень зрелости в управлении проектами в организации и описать ее в терминах 5-уровневой модели. Использование состоящего из 3 частей опросника по модели (РМ)² позволяет достичь следующих трех целей:

• Бенчмаркинг зрелости управления проектами в организации может быть выполнен в различных аспектах. В частности, выявляются сильные и слабые стороны управления проектами в 8 различных областях знаний и на 6 различных фазах проекта.
• Может быть вычислен порядок величины возврата на инвестиции (PM/ROI), для чего используются статистические взаимосвязи между степенью зрелости управления проектами и ходом исполнения проектов.
• Этот состоящий из 3 частей опросник может помочь улучшить процессы управления проектами в организации определенными способами, наиболее полезными и эффективными именно для данной организации.

Вопросник по модели (РМ)² разбит на 3 основных раздела: Общая информация об организации (раздел 1), Оценивание зрелости процессов управления проектами (раздел 2), Оценивание фактического хода исполнения проекта (раздел 3). Участвующие в исследовании компании закодированы с целью сохранения конфиденциальности сведений.

Уровни зрелости процесса управления проектами определены как точки на шкале Лайкерта (Likert Scale) со значениями от 1 до 5. Значение 1 соответствует низшему уровню зрелости, а 5 – высшему. Результаты, полученные при ответе на каждый из вопросов, усредняются в пределах каждой из 8 областей знаний и каждого процесса управления с целью их последующего анализа и получения единой оценки уровня зрелости управления проектами в организации. Результаты затем заносятся в базу данных для сравнения с результатами, показанными другими организациями и характерными для отрасли в целом.

Раздел 2 вопросника содержит 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых необходимо выбрать один. Команда исследователей использовала Справочник по РМВОК [РМВОК 94] в качестве основного источника информации. Команда также решила добавить еще один дополнительный процесс управления проектами, названный «окружением проектно-ориентированной организации» и предназначенный для поддержания жизнеспособности проектно-ориентированной организации. Числа в ячейках Таблицы 2 показывают, каким образом эти 148 вопросов распределены по 8 областям знаний и 6 фазам управления проектами.

Полный вопросник слишком объемен, чтобы его можно было опубликовать. Ниже приводится пример одного из 148 вопросов:

Вопрос «56. Как определяется критический путь проекта»

Не выполняются никакие вычисления критического пути. Для каждого субпроекта критические фазы определяются независимо, и независимо устанавливаются приоритеты работ – 1

Критический путь определяется на основе фиксированных (директивных) дат контрольных событий. Вычисления по методу критического пути (МКП / СРМ) не проводятся, либо проводятся только для отдельных субпроектов – 2

Ключевые критические задачи определяются на качественной (не количественной) основе и используются при вычислении критического пути – 3

Критический путь вычисляется с использованием единого расписания, но в субпроекты передаются только данные о ключевых контрольных событиях – 4

Идентифицируются и показываются все критические задачи в расписании каждого субпроекта. Критический путь вычисляется с использованием единого расписания – 5

Для вычисления общей оценки зрелости по модели (РМ)² производилось усреднение результатов ответов по всем 148 вопросам. Для вычисления оценки зрелости по каждой из 8 областей знаний или по каждой из 6 фаз управления проектом производилось усреднение результатов по каждой строке или столбцу Таблицы 2. Для вычисления оценки зрелости по конкретной области знаний для определенной отрасли производилось усреднение результатов по соответствующей области в пределах одной и той же отрасли.

Таблица 2. Распределение 148 вопросов в проектами (раздел 2).

6 фаз управления проектами & 8 областей знаний в управлении проектами	Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль (надзор)	Закрытие	Окружение проектно-ориентированной
Содержание (30)	6	7	8	3	3	3
Время (18)	1	2	12	1	1	1
Стоимость (11)	2	2	2	1	1	3
Качество (13)	1	2	3	3	3	1
Человеческие ресурсы (22)	2	4	5	2	2	7
Коммуникации (30)	5	3	12	7	2	1
Риски (17)	1	1	7	6	1	1
Обеспечение и снабжение (7)	1	1	1	1	1	2
Итого	19	22	50	24	14	19

3.3. МЕТОДИКА СБОРА ДАННЫХ

Одну из наиболее серьезных трудностей в данном исследовании представлял сбор данных. Основная причина этих трудностей состояла в том, что методы и инструменты управления проектами были еще сравнительно внове для многих организаций, участвовавших в нашем исследовании, и в том, что было трудно подбирать организации для участия в нем. Потенциальным участникам были разосланы пригласительные письма, в различных журналах по вопросам управления проектами были сделаны объявления, проводились встречи, целью которых было показать важность данного исследования. Затем были тщательно отобраны те компании, которые имели возможность потратить на участие в исследовании большое количество времени и приложить к нему активные усилия.

Далее был проведет пилотный тест, в котором участвовали две отобранные организации. Целью пилотного теста было подтверждение валидности методики оценивания по модели (РМ)². Результаты этого пилотного теста подтвердили, что применение методологии оценивания по модели (РМ)² уместно, и что методика исследования в общем и целом состоятельна.

Особенные усилия были затрачены на то, чтобы собрать объективные данные о процессах и методах управления проектами. Для того чтобы обеспечить конфиденциальность данных, мы подписали и представили компаниям соглашение о нераспространении информации, которое не дает нам право использовать в отчетах на конференциях, подобных этой, полученную в компаниях исходную информацию.

Наконец, все компании-участники были представлены в анонимном закодированном виде и вся собственная информация компаний, включая стоимостную и временную, держалась в тайне и использовалась только в процессе анализа данных. Только основные участники исследования знали соответствие фактического названия и кодового наименования организаций.

3.4. ОТРАСЛИ, ДЛЯ КОТОРЫХ ПРОВОДИЛОСЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Для исследования были выбраны 4 различных отрасли. Всего в исследовании принимали участие 38 больших международных компаний, среди которых были частные и общественные организации. Итак, исследования проводились для следующих отраслей: инженерно-строительная (Engineering and Construction, Е-С), управление и передача информации (Information Management and Movement, IMM, известная также как телекоммуникации), информационные системы (Information System, IS, известная как разработка программного обеспечения), высокотехнологичное производство (Hi-Tech Manufacturing, HTM).

Управление проектами в инженерно-строительной отрасли делает основной акцент на процессы разработки (проектирования), инженерии, снабжения и строительства при выполнении проектов зданий и сооружений в жилом, коммерческом и промышленном секторах во всем мире. Отрасль управления и передачи информации включает в себя компании и отдельных специалистов, фокусирующих свои усилия на технологиях, предназначенных, в первую очередь, для передачи по различным каналам (аналоговым, цифровым, наземным, спутниковым, микроволновым, оптоволоконным) голоса, данных и изображения, а также фирмы, оказывающие те или иные услуги потребителям этих технологий, и фирмы – поставщики (провайдеры) сетевой инфраструктуры.

Отрасль информационных систем или разработки программных продуктов имеет дело с проектами создания различных программных продуктов, целью которых (проектов) является поставка потребителю качественного удовлетворяющего спецификациям продукта своевременно и в рамках бюджета. Отрасль высокотехнологичного производства имеет дело с планированием, разработкой, управлением и выполнением проектов высокотехнологичных продуктов, процессов и услуг. Под высокотехнологичным продуктом может подразумеваться компьютерное аппаратное обеспечение, полупроводники и связанное с ними оборудование и принадлежности.

3.5.ОГРАНИЧЕНИЯИССЛЕДОВАНИЯ

Следует упомянуть ряд соображений, касающихся сбора информации о приемах и инструментах управления проектами. Основным соображением при сборе было обеспечение точности информации, предоставляемой организациями. В идеале уровень управления проектами должен измеряться в ходе персонального посещения каждой участвующей в исследовании организации и проведения детальных опросов всех менеджеров проектов каждой организации с целью определения используемых инструментов и методик управления проектами. Однако такой путь не представлялся возможным в силу ограниченности времени и ресурсов. Вместо этого менеджерам проектов участвующих организаций были разосланы экземпляры вопросников для оценивания по модели (РМ)², которые они должны были заполнить.

В общем и целом, при заполнении подобных вопросников люди склонны завышать свои оценки. Для того чтобы собрать более точные данные, были предприняты 4 шага. Во-первых, было проведено предварительное просеивание, в ходе которого были отобраны компании для участия в исследовании. Основным критерием отбора было желание и готовность поделиться данными о своем текущем состоянии дел в области управления проектами.

Во-вторых, мы обратили особое внимание каждого лица, отвечающего на вопросник, на то, насколько важно быть искренним и непредвзятым. Главным убедительным аргументом был тот, что искренность и непредвзятость служит их же интересам, поскольку это наиболее хороший способ узнать, как выглядят их методы и процессы управления проектами в сравнении с другими фирмами.

В-третьих, любой неясный вопрос или концепция обсуждались с исследователями по запросу компании. При составлении вопросника были приложены определенные усилия к тому, чтобы сделать все 148 вопросов легко понимаемым для отвечающих лиц. К вопроснику также прилагался глоссарий, в котором разъяснялись все незнакомые концепции или термины, используемые в вопроснике.

И, наконец, в-четвертых, исследователи из Беркли изучили и разобрали часть вопросников, заполненных и присланных компаниями. Как правило, это делалось в ходе телефонного разговора. Таким образом, хотя вышеперечисленные 4 шага и не могут гарантировать совершенства, тем не менее, исследовательская команда полагает, что была собрана достаточно точная информация.

Еще один нюанс состоит в том, что в вопроснике были и такие вопросы, для ответа на которые было необходимо суммировать знания нескольких менеджеров проектов. Например, поощрялось, когда на одни и те же вопросы отвечают несколько человек (если это возможно). Это давало возможность получить разные ответы и узнать разные точки зрения, нередко критикующие друг друга, что, как правило, рассматривалось фирмой как весьма ценное упражнение. Как правило, для заполнения вопросника от каждой организации требовались затраты в районе 6-8 человеко-часов.

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНИВАНИЯ

4.1. ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исследование потребовало значительно больше времени, чем планировалось изначально, – почти два года. Главная причина состоит в том, что многие компании не понимали истинной значимости исследования или испытывали нежелание делиться деталями своих методов управления проектами. Одни испытывали путаницу в своих текущих методах и процессах управления проектами. Другие полагали, что используют нечто особенное, и не хотели делиться этим особенным с другими компаниями.

Как уже упоминалось, всего в исследовании приняли участие 38 компаний: 15 в инженерно-строительной отрасли, 10 в отрасли управления и передачи информации, 10 в отрасли информационных систем и 3 в отрасли высокотехнологичного производства.

Во-первых, организации были классифицированы в соответствии со своим размером. Так, 48% организаций имели штат от 1 до 100 человек и 52% – более 100 человек.

Во-вторых, организации были классифицированы в соответствии со своим опытом управления проектами. В общем и целом, ответы показали, что опыт использования управления проектами составляет от 1 до 50 лет, а среднее значение – 15.4 лет для инженерно-строительной отрасли, 10.7 лет для отрасли высокотехнологичного производства, 8.0 лет для отрасли информационных систем и 6.8 лет для отрасли управления и передачи информации. Среднее значение по всем компаниям составляет 10.7 лет. Далее, 61% организаций имел опыт управления проектами менее 10 лет. Совершенно ясно, что компании только недавно начали применять в своей деятельности управление проектами, и прошло еще не достаточно времени, чтобы увидеть и осознать все выгоды и преимущества, которые оно несет.

4.2. ГОДОВАЯ СТОИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Еще один важный вопрос, на который исследование должно было дать ответ, – каковы расходы на управление проектами в процентах от общих расходов. Эти расходы определялись в виде процента от дохода или продаж по проектам организации или отдела. Нами был разработан список статей расходов, которые были классифицированы нами как относящиеся к управлению проектами. Экземпляры этого списка были предоставлены менеджерам компаний с целью помочь им более точно и целостно оценить среднюю стоимость управления проектами в их организациях. Разумеется, можно привести примеры, когда необходимо дополнительно включать и другие статьи расходов. Очевидно, ответить на этот вопрос точно затруднительно. В Таблице 3 приведен список статей расходов на управление проектами.

Таблица 3. Контрольный список статей расходов на управление проектами.

Контрольный список статей расходов на управление проектами

оклады профессионального, технического и административного персонала дополнительные льготы персонала, занятого в управлении проектами стоимость обучения дорожные и транспортные расходы стоимость консультационных услуг по вопросам управления проектами расходы на закупку аппаратуры и программного обеспечения, установку и поддержание сетей, модернизацию расходы на переезды, хранение и аренду расходы на содержание офиса, поставку (снабжение) и оборудование коммунальные и почтовые расходы расходы на телекоммуникационные услуги грузоперевозки стоимость членства в профессиональных ассоциациях и обществах.

Средняя стоимость управления проектами составляла 6%. Эта цифра представляет собой сумму расходов, перечисленных в таблице 3, поделенную на окончательную стоимость проекта. Результат оказался более высоким, чем ранее докладывалось (сообщалось) другими источниками [Archibald 67]. Таблица 4 показывает результаты, полученные для 20 организаций, предоставивших информацию. Как показало исследование, 80% компаний, ответивших на этот вопрос, указали, что они тратят на управление проектами менее 10% от общей стоимости проектов. Для компаний инженерно-строительной отрасли этот показатель был в целом выше: 9.3% против 2.0% для всех остальных типов компаний.

Таблица 4.Средняя общая (полная) стоимость управления проектами.

Стоимость управления проектами в процентном выражении от общей стоимости проекта	Количество организаций	Процент
От 0 до 1 %	3	15%
От 1.1 доЗ%	5	25%
От 3.1 до 6%	5	25%
От 6.1 до 10%	3	15%
Свыше 10 %	4	20%
Итого	20	100 %

4.3. ОЦЕНИВАНИЕ ОБЩЕГО УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общий уровень управления проектами для компаний по отраслям варьировался от низшего значения, равного 3.06 для отрасли информационных систем, до высшего значения, равного 3.36 для инженерно-строительной отрасли. Среднее значение для всех компаний составляло 3.26. Так как диапазон возможных значений составлял от 1 до 5, этот показатель говорит о том, что все еще имеются существенные возможности для улучшения управления проектами во всех 4 отраслях. Компания Е-С 2 показала наивысший уровень управления проектами, равный 4.60, а компания IS 1 – низший, равный 1.77. В Таблицах 5 и 6 содержится детальная информация о зрелости управления проектами, достигнутой всеми организациями.

Таблица 5.Общий уровень управления проектами (по 4 отраслям).

	Е-С	IMM	IS	HTM	Все 38 компаний
Зрелость управления проектами	3.36	3.30	3.06	3.34	3.26
Стандартное отклонение	0.66	0.77	0.88	0.87	0.74

Таблица 6.Общий уровень зрелости управления проектами (РМ Maturity) по 38 организациям.

Такие отрасли как инженерно-строительная (3.36), высокотехнологичное производство (3.34) и телекоммуникации (3.30) характеризуются сравнительно более высокой зрелостью по отношению к отрасли информационных систем (3.06). Однако, результат, полученный для отрасли высокотехнологичного производства, должен восприниматься с известной осторожностью, поскольку только 3 компании данной отрасли приняли участие в исследовании.

4.4. ОЦЕНИВАНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ В РАЗЛИЧНЫХ ОБЛАСТЯХ УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТАМИ

Определенный интерес представляют также результаты детальных сравнений компаний друг с другом. Так, были определены уровни зрелости в каждой из 8 областей управления проектами. Результаты этого исследования сведены в Таблицу 7.

Таблица 7. Зрелость, достигнутая в 8 различных областях управления проектами.

Область управления проектами	Е-С	IMM	IS	HTM	Все 38 компаний
Содержание	3.52	3.45	3.25	3.37	3.42
Время	3.55	3.41	3.03	3.50	3.37
Стоимость	3.74	3.22	3.20	3.97	3.48
Качество	2.91	3.22	2.88	3.26	3.06
Человеческие ресурсы	3.18	3.20	2.93	3.18	3.12
Информационное взаимодействие	3.53	3.53	3.21	3.48	3.44
Риск	2.93	2.87	2.75	2.76	2.85
Обеспечение и снабжение	3.33	3.01	2.91	3.33	3.14
Общий уровень зрелости по всем областям управления проектами	3.34	3.24	3.02	3.36	3.24

В общем, отрасль информационных систем характеризуется низшей зрелостью управления проектами, в то время как инженерно-строительная отрасль и отрасль высокотехнологичного производства -наивысшей. Ниже кратко обсуждаются результаты для каждой области управления проектами.

Управление содержанием проекта.

В области управления содержанием проекта не было зафиксировано существенных различий в достигнутом уровне зрелости среди отраслей. Наивысшее значение достигнуто в инженерно-строительной отрасли (3.62), а наименьшее – в отрасли информационных систем (3.25). Относительно высокий результата для инженерно-строительной отрасли показывает, что в данной отрасли делается больший акцент на управление содержанием проекта, чем в других. Отрасль информационных систем также характеризуется большим разбросом результатов (стандартное отклонение составляет 0.82). В соответствии с этими данными, отрасль информационных систем еще не дошла до уровня управления содержанием проекта.

Управление временем (сроками, расписанием) проекта.

Авторы: Профессор C.William Ibbs,
кафедра гражданского инжиниринга и инжиниринга окружающей среды,
университет штата Калифорния.
Профессор YoungHoonKwak,
кафедра управления строительством,
международный университет штата Флорида

Все компании, заинтересованные развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности (как проектно-ориентированные компании, которые используют проектный подход в процессе основной деятельности, так и процессно-ориентированные компании, которые используют проекты в качестве инструмента внутреннего развития) так или иначе реализуют проекты в ходе своей деятельности. Успех запускаемых проектов напрямую зависит от качества и уровня развития системы управления проектами в данной компании. В случае если компания находится уже на том уровне, когда приходит осознание необходимости развития данной системы, необходимости выявить сильные и слабые стороны, проанализировать прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встаёт, – это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости — это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2].

В работе Малининой М. В. [3] предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит все модели зрелости на три типа:

1.                  Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером уровневой модели является Модель зрелости управления проектами, разработанная немецким учёным Г. Керцнером;

2.                  Непрерывные, вкоторых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель зрелости организационного управления, разработанная Американским Институтом управления проектами;

3.                  Лепестковые, вкоторыхкаждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса.

Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. По этому признаку модели зрелости управления проектами можно разделить на качественные и количественные модели.

Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов.Количественные модели дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

1.                  Модель зрелости организационного управления проектами — OrganizationalProjectManagementMaturityModel (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;

2.                  Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;

3.                  Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturityModel (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;

4.                  Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, ProgrammeandProjectManagementMaturityModel (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;

Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария.База лучших практик структурирована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента:

—       качество процессов

—       среда организации

—       культура организации

—       воплощение стратегии

К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества воплощается в 4 лучшие практики. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, организация должна иметь набор определённых «возможностей», а каждаявозможность в свою очередь может быть описана одним или более результатом и показателем состояния (KPI).Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик [5].Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель предполагает количественную оценку зрелости управления проектами и имеет пять уровней.

Таблица 1. [6]

Уровень	Название уровня	Характеристика уровня
1	Начальный	В организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами.
2	Индивидуальное планирование проектов	В организации применяются отдельные неформализованные процедуры управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.
3	Управление	Предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.
4	Интеграция	В организации существует полная формализация и официальное утверждение всех процессов управления проектами и документирование всей соответствующей информации
5	Совершенствование	Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Описываемая модель предлагает вопросник по различным областям знаний и фазам проекта с вариантами ответов. Далее вычисляется усредненное значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Таблица 2. [7]

Уровень	Название уровня	Характеристика уровня
1	Терминология	На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
2	Общие процессы	Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других
3	Единая методология	Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.)
4	Бенчмаркинг	Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами
5	Непрерывное улучшение	На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным [7].

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Р3М3) описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов.

Таблица 3. [8]

Уровень	Название уровня	Характеристика уровня
1	Знание о процессах	Управление проектами осуществляется без регламентирования и стандартизации процедур и при отсутствии системы контроля;
2	Повторяющиеся процессы	Управление проектами осуществляется при минимальном уровне стандартизации, ограниченном уровне последовательности и скоординированности между проектами
3	Определенные процессы	Организация имеет собственные централизованно контролируемые процессы управления проектами и может изменить отдельные проекты под эти процессы
4	Управляемые процессы	— Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния;
5	Оптимизированные процессы	— Организация ведёт непрерывный процесс улучшения технологий управления проектами для оптимизации процессов.

Модели оценки зрелости управления проектами предназначены для обеспечения основы, которая необходима организациям для того, чтобы целенаправленно и постепенно развивать свою способность к успешной реализации проектов [9]. Данные модели представляют собой некий фундамент для развития формализованного управления проектами и создания конкурентных преимуществ. Тем не менее, в различных источниках можно встретить критику моделей оценки зрелости управления проектами. В работе Беверли Л. Пассиан [10] приводится свод критических оценок рассматриваемых моделей различных авторов. Среди основных моментов приводятся следующие:

—                   Уровни зрелости не содержат достаточной информации для измерения прогресса;

—                   Модели сосредоточены на рабочих процессах и часто игнорируют человеческий ресурс или организационные аспекты;

—                   Модели являются статическими инструментами, которые не учитывают быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность компаний (особенно технологий или новых процессов, систем управления).

—                   Сложная структура моделей          делает оценку трудновыполнимой, трудной к толкованию и применению.

—                   Модели оценки зрелости, как правило, направлены на выявление проблемы, а не на её решение.

Несмотря на присутствие общих характеристик, каждая из моделей оценки зрелости управления проектами имеет свои собственные особенности. Ниже автором приведён сравнительный анализ рассмотренных выше моделей.

Итак, на текущий момент не существует единого общепринятого подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как нет общепринятой методологии управления проектами. Существует несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости управления проектами. На текущий момент развитие проектного менеджмента в России позволяет опираться только на разработки зарубежных учёных, кроме того, в нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических исследований по данной теме. С учётом того, что от степени развития проектного менеджмента и системы управления проектами в компании зависит эффективность проектов, а часто, как следствие, конкурентоспособность или даже жизнеспособность компании, данная тема является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.

В результате проводимого исследования были рассмотрены модели оценки зрелости управления проектами, получившие наибольше распространение в мире. В рамках настоящего исследования проведён сравнительный анализ наиболее распространённых моделей, выявлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных моделей оценки зрелости управления проектами.

Литература:

1.      ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization

2.      Полковников А., Терпугов А., Белозеров А.Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml

3.      Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами //Управление проектами и программами 03(27)2011–230с.

4.      Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. NewtownSquare, Pennsylvania, USA:ProjectManagementInstitute, 2003

5.      Разъяснения по проекту третьего издания Стандарта «Модель зрелости управления проектами организации» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.pmi.ru/news/1896/

6.      Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес,. — 240 с., 2003

7.      Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010

8.      Portfolio, Programme& Project Management Maturity Model (P3M3) 2006

9.      Pennypacker, J.S. & Grant, K.P. 2003, ‘Project management maturity: an industry benchmark’, Project Management Journal, vol. 34, no. 1, pp. 4–11.

10.  Pasian B. L. Project management maturity: a critical analysis of existing and emergent сontributing factors // University of Technology, Sydney 2011

Григорий Ципес, Александр Товб

Статья опубликована в журнале «Директор ИС», № 6,
2002 год

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы

Сколь бы детальным ни был стандарт, в него невозможно вложить весь объем
сведений, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен
для этого. Он
определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить
результат. Но как делать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной
компетентности
менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках
(их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит всей этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении
персонала компании может быть весьма значительной. Например, в части процессов
управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования
рамочных стандартов, таких как ISO 10006 или PMBOK PMI, а в части квалификации
управленческого персонала — требования нормативных документов рамочного характера,
таких как ICB или НТК.

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся в первую очередь к
наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами, рассмотрение
которых и должно составить предмет программы обучения персонала. Более того,
развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может
быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти
же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала
проектов.

И конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является
важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить сертификат в
области управления проектами, признаваемый на международном уровне.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том,
что процессы управления на предприятии достигли определенного уровня зрелости.
Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего
развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов
является использование моделей зрелости. Например, широко известна модель,
применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное
обеспечение, — Capability Maturity Model (CMM).

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Например, такая
модель, хотя и достаточно упрощенная, была предложена нами в заметке «Концепция,
методика и так далее, или Тактика и стратегия внедрения стандарта управления
проектами» при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель
предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция,
методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера можно привести пятиуровневую модель (PM)2 — Project
Management Process Maturity Model** — модель зрелости процессов управления
проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации
нет формально принятых процедур управления проектами, планы выполнения проектов
не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы
управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее
руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. В результате успех
проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем
от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом
уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы
управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует
применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур
управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют
процессы управления. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление
зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию
процессов управления проектами и использование базовой системы планирования
и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют
систематический и структурированный подход к планированию и контролю. Проектный
персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств
управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией
с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием
соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно
планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов.
Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты
персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы,
собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного
анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных
тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают
ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент
для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования)
процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Обеспечивается
автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются
и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений
процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих
инструментов. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные
структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности
аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Интересно отметить, что не только содержание, но и само название модели (PM)2
— РМ в квадрате — порождает желание развивать ее. Так, на Международном конгрессе
IPMA, который только что прошел в Берлине, был представлен доклад Ральфа Фридриха
из Германии «OPM3 — The Organizational Project Management Maturity Model» (ОРМ
в третьей степени — организационная модель зрелости управления проектами).
Все это позволяет предположить скорое появление соответствующих моделей более
высоких степеней.

На наш взгляд, какая бы модель оценки зрелости процессов управления проектами
ни была принята, стандарт должен играть в ней ключевую роль. Так, без него
просто немыслимо достижение третьего и более высоких уровней по модели (PM)2.
И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости
процессов управления.

Стандарт управления проектами и маркетинг

Стандарт управления проектами — внутренний документ компании. Однако, как
и любое достижение в области качества, наличие этого стандарта оказывает
весомый
маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать,
что знает, как управлять проектами, и умеет это делать. Практически в любом
крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся
требования в части управления проектами. Иногда они носят конкретный характер,
например: «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте
многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными
партнерами?» Чаще же требования формулируются в самом общем виде: «Предоставьте
информацию по процессам управления вашей компании, позволяющим отслеживать
и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая…»

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство подобных вопросов
в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами,
что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных
предложений. И кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят
в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK,
поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами:

а) имеется,
б) систематизирован,
в) растиражирован, то есть используется массово.

Если учесть, что вклад требований по управлению проектами в общую оценку
тендерных предложений порой достигает пятидесяти процентов, эффективность
стандарта в
качестве маркетингового инструмента становится достаточно очевидной.

Короткое заключение

В заключение мы хотели бы вспомнить о том, что идея написать цикл заметок
возникла после первой Всероссийской конференции «Стандарты в проектах современных
информационных систем» (апрель 2001 года), а завершался цикл на фоне подготовки
и проведения уже второй конференции (март 2002 года). И если год назад
тема
управления проектами была представлена лишь эпизодически, то в этом году
ей была посвящена самостоятельная и очень представительная секция. Прогресс
очевиден. Надеемся, что на этот прогресс работали и наши заметки и что
вам было также интересно читать их, как нам писать!

Объективная оценка эффективности проектного управления в организации.

Ни для ко­го не сек­рет, что в гла­зах ру­ко­вод­ства лю­бой Ор­га­ни­за­ции про­ект вы­гля­дит при­бли­зи­тель­но так: хо­тим, что­бы про­ект был ре­а­ли­зо­ван в мак­си­маль­но сжа­тые сро­ки (же­ла­тель­но вче­ра); за счет сво­их средств и ре­сур­сов, а ес­ли за счет при­вле­чен­ных — то что­бы еще и в плю­се оста­лись; и что­бы в ре­зуль­та­те это бы­ла та­кая «кон­фет­ка», ко­то­рую бы­ло не стыд­но с вы­го­дой про­дать кли­ен­ту. А луч­ше, ес­ли еще в хо­де про­ек­та кли­ен­ты бу­дут сто­ять в оче­ре­ди на ко­ле­нях с пла­ка­та­ми в ру­ках «Хо­тим! Хо­тим!». Шут­ка-шут­кой, но ес­ли вы по­ста­ви­те се­бя на ме­сто ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции, то пой­ме­те, что это же­ла­ние не та­кое уж смеш­ное и иди­от­ское.

Пред­ставь­те, что вы за свои день­ги, или еще ху­же, в кре­дит, стро­и­те се­бе да­чу. У вас есть на­ем­ный бри­га­дир с ку­чей стро­и­те­лей. Ва­ше есте­ствен­ное же­ла­ние по­стро­ить по­де­шев­ле, по­быст­рее, но ка­че­ствен­но, мо­жет быть несо­по­ста­ви­мо с ка­че­ством «про­ект­ной ко­ман­ды» и ин­те­ре­са­ми бри­га­ди­ра: хо­ро­шо, по­ка есть опла­чи­ва­е­мая ра­бо­та и ма­те­ри­ал, ко­то­рый мож­но пу­стить на­ле­во. Те­перь пред­ставь­те, что вы па­рал­лель­но стро­и­те не од­ну та­кую, а де­ся­ток дач из раз­но­го ма­те­ри­а­ла, по раз­ным чер­те­жам, в раз­ных ме­стах, раз­но­го клас­са и у де­ся­ти раз­ных бри­га­ди­ров с раз­ным опы­том. Где-то про­рва­лись грун­то­вые во­ды, где-то осел грунт, не под­вез­ли во­вре­мя кир­пич и бе­тон, бри­га­да и тех­ни­ка про­ста­и­ва­ет, день­ги на эту строй­ку по­чти за­кон­чи­лись. Там — бри­га­дир ушел в от­пуск, тут об­вал сте­ны, здесь за­бы­ли, что в ди­зайне преду­смот­ре­ны две­ри, ок­на и кры­ша, в дру­гом ме­сте — экс­ка­ва­тор по­вре­дил ка­бель под­стан­ции, обес­то­чив со­сед­нюю строй­ку, в этом — на бу­ма­ге долж­ны бы­ли уже под­во­дить дом под кры­шу, а на де­ле еще да­же ко­лыш­ки для раз­мет­ки кот­ло­ва­на не вби­ли…

Так вот в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции все про­ек­ты вы­гля­дят при­мер­но так же.  Осо­зна­ли мас­штаб ка­та­стро­фы? За­да­ча PMO[1] по­мочь ему кон­тро­ли­ро­вать си­ту­а­цию, и ес­ли не по­лу­ча­ет­ся «про­дать с вы­го­дой», то спа­сти хоть ка­кую-то часть вло­жен­ных средств.

За­во­дя раз­го­вор об объ­ек­тив­ной оцен­ке про­ект­но­го управ­ле­ния, пре­дви­жу ты­ся­чу оп­по­нен­тов с воз­ра­же­ни­я­ми ви­да: «ваш под­ход некор­рек­тен», «все со­всем не так», «на прак­ти­ке так не по­лу­чит­ся», «в MS Project / PM BOK[2] та­ко­го нет», «это со­всем раз­ные ве­щи», «ака­де­мик Пет­ров счи­та­ет ина­че», «а у нас Scrum[3]», «по­че­му не вос­поль­зо­вать­ся P3M[4]?», «нам удоб­нее по осво­ен­но­му объ­е­му» и т.д. По­это­му хо­чу сра­зу пре­ду­пре­дить, что эта ста­тья не пре­тен­ду­ет на зва­ние на­уч­но-тео­ре­ти­че­ской, все­о­хва­ты­ва­ю­щей, уни­вер­саль­ной и не смо­жет слу­жить укра­ше­ни­ем учеб­ни­ка по управ­ле­нию про­ек­та­ми. Это прак­тич­но-по­пу­ляр­ный ана­лог опи­са­ния соб­ствен­но­го под­хо­да, ко­то­рый по­чти иде­аль­но при­ме­ним к мо­ей си­ту­а­ции, и мо­жет быть не при­ме­ним к ва­шей.

Итак, уточ­ним, что имен­но мною по­ни­ма­ет­ся под тер­ми­на­ми «объ­ек­тив­ная оцен­ка» и «оцен­ка эф­фек­тив­но­сти». По мо­е­му мне­нию, объ­ек­тив­ная оцен­ка — это оцен­ка, по­лу­ча­е­мая из несколь­ких неза­ви­си­мых ис­точ­ни­ков, рас­смат­ри­ва­ю­щая объ­ект оцен­ки в объ­е­ме и ди­на­ми­ке. А оцен­ка эф­фек­тив­но­сти – это ана­лиз до­сти­же­ния субъ­ек­том оцен­ки по­став­лен­ных це­лей, вы­пол­ня­е­мых за­дач от­но­си­тель­но за­тра­чи­ва­е­мых ре­сур­сов. Под ре­сур­са­ми мо­гут по­ни­мать­ся вре­мя, день­ги, лю­ди, ИТ-сред­ства, ме­ха­низ­мы, сы­рье, ма­те­ри­а­лы, по­лу­фаб­ри­ка­ты и про­чее.

Те­перь, ко­гда с тер­ми­на­ми опре­де­ли­лись, мож­но пе­рей­ти к су­ти во­про­са.

Клю­че­вой во­прос: «За­чем?»

Сле­ду­ю­щий шаг — са­мый важ­ный. Нуж­но от­ве­тить для се­бя и для ру­ко­вод­ства — для че­го вы про­во­ди­те оцен­ку? Ка­кое ре­ше­ние вы или ваш ру­ко­во­ди­тель (соб­ствен­ник или ге­не­раль­ный ди­рек­тор) дол­жен при­нять на ос­но­ве пред­став­ля­е­мой оцен­ки? Вы хо­ти­те про­сто по­хва­стать­ся? На­ка­зать про­ви­нив­ших­ся? Об­ра­тить вни­ма­ние на про­бле­мы и рис­ки? При­влечь ад­ми­ни­стра­тив­ные и ли­дер­ские ре­сур­сы? По­про­сить до­пол­ни­тель­но­го фи­нан­си­ро­ва­ния, вы­де­ле­ния ре­сур­сов?

Я за­ост­ряю на этом вни­ма­ние по­то­му, что очень да­же мо­жет быть, что оцен­ка в си­лу це­ло­го ря­да объ­ек­тив­ных фак­то­ров мо­жет сло­жить­ся не в поль­зу про­ект­но­го управ­ле­ния. Это осо­бен­но ча­сто бы­ва­ет в Ор­га­ни­за­ци­ях с пло­хо раз­ви­той про­ект­ной куль­ту­рой, с низ­кой под­держ­кой или за­ин­те­ре­со­ван­но­стью ру­ко­вод­ства, с де­фи­ци­том ре­сур­сов на про­ек­ты. В ито­ге ру­ко­вод­ство мо­жет разо­ча­ро­вать­ся в про­ек­тах и пе­ре­ве­сти ра­бо­ту в по­все­днев­ную опе­ра­ци­он­ную де­я­тель­ность. Но мы же с ва­ми по­ни­ма­ем пре­иму­ще­ства про­ект­ной де­я­тель­но­сти. И де­ло не толь­ко и не столь­ко в ито­го­вых бо­ну­сах. Шут­ка.

В мо­ей прак­ти­ке был та­кой слу­чай – в од­ной круп­ной рос­сий­ской ор­га­ни­за­ции пять раз пе­ре­за­пус­ка­ли управ­ле­ние про­ек­та­ми, по­то­му что лю­ди, пред­по­ло­жи­тель­но управ­ляв­шие этим чу­дом, ни­как не мог­ли до­не­сти до ру­ко­вод­ства ка­кие ре­ше­ния оно долж­но при­ни­мать. Да­лее про­ек­ты пе­ре­во­ди­ли в «те­куч­ку». Там они бук­со­ва­ли и уми­ра­ли бес­слав­ной смер­тью. По­том вновь рож­да­лись в ви­де про­ек­тов, но уже с но­вы­ми ко­ман­да­ми. И так по кру­гу в те­че­ние по­чти де­сят­ка лет. По­это­му про­ве­ден­ная оцен­ка долж­на под­креп­лять­ся вы­во­да­ми и ва­ши­ми пред­ло­же­ни­я­ми, что сле­ду­ет пред­при­нять даль­ше. А еще от­вет на во­прос «за­чем?» по­мо­жет ре­шить, что вклю­чать в ито­го­вый от­чет, а что оста­вить за кад­ром.

Во­прос 2: «Что оце­ни­вать?»

Да­лее нуж­но опре­де­лить­ся, ка­кие тре­бо­ва­ния предъ­яв­ля­ют­ся к про­ект­но­му управ­ле­нию в Ор­га­ни­за­ции.

Пер­вое – обыч­но это со­от­вет­ствие ре­ша­е­мых про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­дач об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства. Во­прос: ес­ли Ор­га­ни­за­ция вы­пол­ня­ет непро­филь­ные про­ек­ты, на­при­мер ИТ-ком­па­ния взя­лась за стро­и­тель­ный под­ряд, то от­ве­ча­ет это или не от­ве­ча­ет це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства? Счи­та­е­те, что не от­ве­ча­ет? Нере­аль­ный слу­чай? А по­че­му нет? Мо­жет быть, ру­ко­вод­ство Ор­га­ни­за­ции ре­ши­ло ди­вер­си­фи­ци­ро­вать биз­нес, и с по­мо­щью штат­ных, а мо­жет быть си­ла­ми при­вле­чен­ных ме­не­дже­ров про­ек­тов, ис­поль­зуя их опыт управ­ле­ния, а так же те­ку­щие ИТ-сред­ства, воз­мож­но да­же соб­ствен­ной раз­ра­бот­ки, вый­ти на ры­нок про­ект­но­го кон­сал­тин­га в стро­и­тель­стве. Та­ким об­ра­зом, Ор­га­ни­за­ция по­лу­чит до­пол­ни­тель­ный центр при­бы­ли. Во­прос де­ли­кат­ный и на него мо­жет от­ве­тить толь­ко ру­ко­во­ди­тель, зна­ко­мый с ее стра­те­ги­ей.

Вто­рое – эф­фек­тив­ность ре­ше­ния по­став­лен­ных за­дач и по­сто­ян­ное улуч­ше­ние, что­бы ми­ни­ми­зи­ро­вать ре­сур­сы, уси­лия и сро­ки внед­ре­ния про­ек­тов, а так же мак­си­ми­зи­ро­вать от­да­чу (в ви­де объ­е­ма, ка­че­ства про­дук­тов про­ек­та, до­пол­ни­тель­ной при­бы­ли, при­вле­чен­ных кли­ен­тов и тп).

Ри­су­нок 1. При­мер диа­грам­мы оцен­ки те­ку­ще­го со­сто­я­ния управ­ле­ния про­ек­та­ми

Про­бле­мы при­клад­ной оцен­ки

Каж­дый, кто со­брал­ся в сво­ей Ор­га­ни­за­ции про­ве­сти оцен­ку эф­фек­тив­но­сти про­ект­но­го управ­ле­ния с ка­кой-то до­лей объ­ек­тив­но­сти, стал­ки­ва­ет­ся с ря­дом тре­бу­ю­щих ре­ше­ния про­блем. На­при­мер, с та­ки­ми:

Про­бле­ма 1. Опре­де­ле­ние клю­че­вых фак­то­ров, функ­ций, ком­пе­тен­ций, ко­то­рые тре­бу­ет­ся из­ме­рять.

В каж­дой ува­жа­ю­щей се­бя Ор­га­ни­за­ции, где внед­ре­но про­ект­ное управ­ле­ние, су­ще­ству­ет по­ло­же­ние о про­ект­ном управ­ле­нии или иной до­ку­мент, ко­то­рый ре­гла­мен­ти­ру­ет про­ект­ную ра­бо­ту. Ес­ли он со­став­лен гра­мот­но, то обыч­но упо­мя­ну­тые вы­ше функ­ции в этом до­ку­мен­те ука­зы­ва­ют­ся. Для упро­ще­ния мож­но взять всем из­вест­ные 9 об­ла­стей зна­ний PM BOK. Мож­но вос­поль­зо­вать­ся ими, мож­но раз­ло­жить на BSC[5] или вы­брать бо­лее под­хо­дя­щие дру­гие. Я вы­брал свои и при­о­ри­те­зи­ро­вал по зна­чи­мо­сти для PMO, и ока­зы­ва­е­мо­му вли­я­нию на ито­го­вый ре­зуль­тат про­ек­та сле­ду­ю­щие фак­то­ры:

1. Рас­пи­са­ние;
2. Бюд­жет;
3. Ре­сур­сы;
4. Управ­ле­ние рис­ка­ми;
5. Управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми;
6. Управ­ле­ние про­цес­са­ми УП;
7. Управ­ле­ние до­ку­мен­та­ци­ей.

На их ос­но­ве (см. Ри­су­нок 1) мож­но де­мон­стри­ро­вать как об­щую кар­ти­ну, так и про­во­дить ин­ди­ви­ду­аль­ную оцен­ку кон­крет­но­го про­ек­та. Мож­но за­дать ожи­да­е­мые или це­ле­вые па­ра­мет­ры и срав­ни­вать с ни­ми те­ку­щую си­ту­а­цию, ис­кать раз­ры­вы и про­во­дить оцен­ку при­чин от­кло­не­ний.

Тут хо­чет­ся сде­лать предо­сте­ре­же­ние. Пер­вое — не пы­тай­тесь из­ме­рить все и вся. Мно­го по­ка­за­те­лей не зна­чит хо­ро­шо, хоть мы и го­во­рим с ва­ми об объ­ек­тив­но­сти, пло­хо, ко­гда ру­ко­вод­ство или соб­ствен­ник, гля­дя в ваш от­чет, ви­дит «фи­гу».

Вто­рое – не за­бы­вай­те о про­сто­те. Ин­фор­ма­ция долж­на быть до­ступ­на и по­нят­на. По­верь­те, у  соб­ствен­ни­ков и ру­ко­во­ди­те­лей го­ло­ва в боль­шей сте­пе­ни за­ня­та про­да­жа­ми и со­кра­ще­ни­ем из­дер­жек, чем про­ек­та­ми. Кар­ти­на мас­лом: по­да­е­те вы от­чет «то­ва­ри­щу пер­во­му». «И что?» — спро­сит он и бу­дет прав. Как так? В от­че­те же все есть, ска­же­те вы. И вы пра­вы, но для ру­ко­во­ди­те­ля этот от­чет бу­дет не по­ня­тен без пред­ва­ри­тель­но­го изу­че­ния. А вре­мя на при­ня­тие ре­ше­ния в со­вре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях не бо­лее 5 ми­нут или еще мень­ше. Есть та­кое вы­ра­же­ние «пре­зен­та­ция в лиф­те». Слов­но вы еде­те в лиф­те вме­сте с ге­не­раль­ным с од­но­го эта­жа на дру­гой, что со­став­ля­ет все­го око­ло 30 се­кунд!!! Ес­ли за это вре­мя вам не уда­лось до­не­сти то, что хо­те­лось и до­бить­ся нуж­но­го ре­ше­ния, то мож­но сме­ло за­пи­сы­вать­ся на кур­сы «крой­ки и ши­тья», точ­нее эф­фек­тив­ных пре­зен­та­ций. Из прак­ти­че­ско­го опы­та — в слу­чае ва­ше­го про­ва­ла, шан­сы на при­ня­тие же­ла­е­мо­го ва­ми ре­ше­ния в сле­ду­ю­щий удоб­ный мо­мент мень­ше впо­ло­ви­ну.

Мой друг ра­бо­тал в од­ной ор­га­ни­за­ции, где к крат­ко­му от­че­ту о про­ек­тах по­ла­га­лась: крат­кая справ­ка по ис­то­рии во­про­са, под­ши­тые ко­пии ре­ше­ний трех по­след­них со­ве­ща­ний и ко­пия ре­ест­ра ре­ше­ний. Мне са­мо­му на дру­гом ме­сте ра­бо­ты как-то вы­пал шанс за­про­сто по­обе­дать с ге­не­раль­ным («за­про­сто» не по­то­му, что он не ли­бе­рал и за­твор­ник, про­сто очень за­ня­той че­ло­век). По­ми­мо дру­гих тем все­го за 15 ми­нут об­су­ди­ли и ре­ши­ли все про­бле­мы, вы­не­се­ния ко­то­рых на со­ве­ща­ние я до­би­вал­ся по­чти два ме­ся­ца.

Еще один со­вет. Все­гда пы­тай­тесь «влезть в шку­ру» соб­ствен­ни­ка. Как бы вы от­ре­а­ги­ро­ва­ли на соб­ствен­ный от­чет? Че­го бы он ждал от него?

Ста­ти­сти­ка про­ек­тов, шт	Ян­варь	фев­раль	…	но­ябрь	де­кабрь	Из­ме­не­ние
А	1	2		11	12	13
Те­ку­щие
От­кры­то
За­пу­ще­но
За­вер­ше­но
За­кры­то
Оста­нов­ле­но
От­чи­та­лись МП
Сред­не­взве­шен­ное по про­ек­там (те­ку­щие ми­нус от­кры­тые и за­кры­тые)
KPI (про­ект­ная ак­тив­ность: от­чи­тав­ши­е­ся МП к те­ку­щим), %

Таб­ли­ца 1. При­мер ста­ти­сти­ки по про­ек­там и KPI на ее ос­но­ве

Про­бле­ма 2. По­лу­че­ние раз­но­пла­но­вых взгля­дов

Об­рат­ная связь долж­на по­сту­пать из раз­ных ис­точ­ни­ков. Она долж­на от­ве­чать со­от­вет­ству­ют ли ре­ша­е­мые про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­да­чи (в раз­ре­зе вы­де­лен­ных фак­то­ров) об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства, а так же эф­фек­тив­но ли их ре­ше­ние. Пер­вая сто­ро­на обес­пе­чи­ва­ет взгляд из­нут­ри  – ме­не­дже­ры про­ек­тов, ме­не­дже­ры про­грамм, Ку­ра­то­ры. Не все­гда их оцен­ки бу­дут сов­па­дать, и это са­мо по се­бе хо­ро­шо. Вто­рая – взгляд со сто­ро­ны: спе­ци­а­ли­сты, со­про­вож­да­ю­щие про­ект (офис про­ект­но­го управ­ле­ния). Для объ­ек­тив­но­сти ну­жен взгляд со сто­ро­ны За­каз­чи­ка (оце­ним его удо­вле­тво­рен­ность) и со сто­ро­ны Спон­со­ра. Это мо­гут быть ком­мер­че­ский от­дел или фи­нан­сы. Они спо­соб­ны по­мочь по­счи­тать NPV, PP, IRR[6] сде­лать ана­лиз при­быль­но­сти про­дук­та.

Та­кую свод­ную ин­фор­ма­цию мож­но по­лу­чить, ес­ли под­го­то­вить опрос­ник в ви­де чек-ли­ста для про­сто­ты оцен­ки. Хо­чу опи­сать дру­гой при­мер из соб­ствен­но­го опы­та, как еще мож­но про­во­дить по­доб­ную оцен­ку. Во вре­мя об­ще­го со­ве­ща­ния участ­ни­ков про­ект­ной ко­ман­ды, я по­про­сил раз­ме­стить по три трех­цвет­ных мар­ке­ра-на­клей­ки в опи­сан­ных вы­ше об­ла­стях. Каж­дый мог по­ста­вить в од­ну об­ласть не бо­лее од­но­го мар­ке­ра, и мог не вос­поль­зо­вать­ся ка­ким-ли­бо цве­том по же­ла­нию. Плю­сы: хо­ро­шее во­вле­че­ние участ­ни­ков, ре­зуль­та­ты по­яв­ля­ют­ся мо­мен­таль­но, на­гляд­но вид­ны про­блем­ные зо­ны, эти про­бле­мы вид­ны всем, что поз­во­ля­ет немед­лен­но под­нять во­прос. Есть и ми­ну­сы, но о них от­дель­но.

Про­бле­ма 3. Раз­ра­бот­ка мет­рик (KPI[7])

Необ­хо­ди­мо иметь ряд про­стых, но по­нят­ных мет­рик для про­ве­де­ния та­кой оцен­ки. Для каж­дой из вы­бран­ных фак­то­ров как ми­ни­мум один по­ка­за­тель. В таб­ли­це 1 при­ве­ден при­мер для рас­че­та од­но­го из KPI. Мож­но ис­поль­зо­вать по­ка­за­тель, ос­но­ван­ный на про­хож­де­нии клю­че­вых вех. Тут мо­гут быть ва­ри­а­ции са­мо­го раз­но­го ви­да и форм. Их огра­ни­чи­ва­ет толь­ко фан­та­зия ав­то­ра – сум­мар­ное опоз­да­ние, средне взве­шен­ное вы­пол­не­ние пла­на, % со­блю­де­ния ма­стер-пла­на и т.д. Раз мы го­во­рим об эф­фек­тив­но­сти, то долж­ны быть преду­смот­ре­ны нор­ма­ти­вы и це­ли для срав­не­ния, а луч­ше верх­ний и ниж­ний по­ро­ги. По­тре­бу­ет­ся ка­кое-то вре­мя для оцен­ки ста­ти­сти­ки. Сле­ду­ю­щим ло­гич­ным ша­гом для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти бу­дет за­кру­чи­ва­ние га­ек – уста­нов­ки бо­лее жест­ких нор­ма­ти­вов;

Про­бле­ма 4. Ре­гу­ляр­ность мо­ни­то­рин­га

Важ­но опре­де­лить – бу­дет ли оцен­ка си­стем­ной и ре­гу­ляр­ной? Или бу­дет но­сить ра­зо­вый ха­рак­тер по за­про­су? Оче­вид­но, это по­вли­я­ет на ре­сур­сы и ин­стру­мен­ты для ее про­ве­де­ния. Для ре­гу­ляр­ных оце­нок ме­то­ди­ки долж­ны быть мак­си­маль­но про­сты­ми, а мет­ри­ки ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ны­ми, иметь воз­мож­ность drill-down[8] и оцен­ку по­ка­за­те­лей в ди­на­ми­ке. Ос­нов­ная часть ра­бо­ты долж­на быть со­сре­до­то­че­на в ком­му­ни­ка­ци­ях с ме­не­дже­ра­ми про­ек­тов и на ана­ли­зе по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов. При ра­зо­вой оцен­ке мож­но со­ста­вить углуб­лен­ный ана­лиз, вы­де­лив ка­кие-то клю­че­вые об­ла­сти, важ­ные для ру­ко­вод­ства – про­цесс ра­бо­ты с за­каз­чи­ком, за­куп­ки в про­ек­тах, управ­ле­ния рис­ка­ми и т.п. Мож­но уде­лить боль­ше вни­ма­ния со­по­став­ле­нию раз­ных дан­ных, срав­не­нию про­ек­тов друг с дру­гом (на­при­мер, ес­ли в порт­фе­ле есть по­хо­жие про­ек­ты или у вас есть вы­пол­нен­ный эта­лон­ный про­ект);

Про­бле­ма 5. Фор­мат, в ко­то­ром долж­на вы­во­дить­ся оцен­ка.

Еще раз вос­поль­зу­юсь сво­им опы­том: де­лай­те два — рас­ши­рен­ный и со­кра­щен­ный, ко­то­рый мож­но быст­ро сфор­ми­ро­вать из пер­во­го. Со­кра­щен­ный дол­жен за­ни­мать 1-2 слай­да MS PowerPoint. Он про­сто необ­хо­дим для по­ка­за на круп­ных со­ве­ща­ни­ях, ко­гда вам вы­де­ля­ет­ся не бо­лее 5 ми­нут на весь до­клад. Так же со­кра­щен­ный ва­ри­ант — неза­ме­ни­мая вещь в ка­че­стве при­ло­же­ния к ре­гу­ляр­но­му от­че­ту о ра­бо­те PMO или для рас­сы­лок выс­ше­му ру­ко­вод­ству. Рас­ши­рен­ный фор­мат – необ­хо­дим для со­ве­ща­ний с Ку­ра­то­ра­ми, Спон­со­ра­ми, ме­не­дже­ра­ми про­грамм. Так же по фор­ма­ту нуж­но упо­мя­нуть, что не пло­хо бы фор­ми­ро­вать его в удоб­ном ПО и без про­блем с до­пол­ни­тель­ным фор­ма­ти­ро­ва­ни­ем вы­во­дить в опрят­ном ви­де на пе­чать. В мо­ей прак­ти­ке уже не раз бы­ло так, что «то­ва­рищ пер­вый», про­хо­дя ми­мо по до­ро­ге в за­гра­нич­ную ко­ман­ди­ров­ку к дру­го­му сво­е­му биз­не­су, про­сил рас­пе­ча­тать с со­бой в до­ро­гу, при том, что у че­ло­ве­ка есть все мыс­ли­мые и немыс­ли­мые со­вре­мен­ные ИТ-де­вай­сы.

Про­бле­ма 6. Что де­лать даль­ше?

Вот вы по­тра­ти­ли вре­мя на под­го­тов­ку оцен­ки. Что де­лать даль­ше? Дол­жен быть под­го­тов­лен мак­си­маль­но кон­крет­ный план дей­ствий на 1-3 ме­ся­ца. Что в него вклю­чать уже за­ви­сит от вас, но как в лю­бом плане там долж­ны быть ука­за­ны сро­ки ис­пол­не­ния, от­вет­ствен­ные за ис­пол­не­ние. Я еще впи­сы­ваю ка­кой ожи­да­ет­ся ре­зуль­тат. Ес­ли необ­хо­дим до­ку­мент, то впи­сы­ваю, ка­кой. Ес­ли за­да­ча «обес­пе­чить мо­ни­то­ринг», то пи­шем как, кто, ка­кие по­ка­за­те­ли, си­сте­мы бу­дут ис­поль­зо­вать­ся. Обес­пе­че­ние, ес­ли тре­бу­ет­ся бюд­жет, ре­сур­сы, иная по­мощь или под­держ­ка. Еще один по­лез­ный пункт пла­на – кто про­кон­тро­ли­ру­ет ис­пол­не­ние?

А как же ROI[9]?

Спра­вед­ли­вый во­прос. Не каж­дая Ор­га­ни­за­ция смо­жет на него от­ве­тить. У ме­ня есть зна­ко­мый, ра­бо­та­ю­щий в од­ной ком­па­нии, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся ис­клю­чи­тель­но про­ект­ной ра­бо­той, об­слу­жи­вая энер­ге­ти­че­ский сек­тор. Там этот по­ка­за­тель очень по­пу­ля­рен и его встав­ля­ют, где на­до и где не на­до. В зна­ко­мой ИТ-ком­па­нии, за­ни­ма­ю­щей­ся за­каз­ной раз­ра­бот­кой, все ме­ря­ют од­ним по­ка­за­те­лем – чи­стая при­быль с про­ек­та.

Ес­ли мы го­во­рим про оцен­ку эф­фек­тив­но­сти, то этот по­ка­за­тель мо­жет быть очень по­ле­зен. Но я был бы осто­ро­жен. Су­гу­бо мое мне­ние та­кое, что для его при­ме­не­ния нуж­но иметь хо­ро­шую ба­зу[10] для рас­че­та ре­аль­ных ин­ве­сти­ций и ре­аль­ной от­да­чи, что­бы все бы­ло по-чест­но­му. Ина­че «кри­вым» под­сче­том мож­но «под­ру­бить» хо­ро­ший про­ект. Еще один мо­мент – кто и как счи­та­ет. Cui prodest?[11] Не ис­клю­че­на лич­ная за­ин­те­ре­со­ван­ность в за­вы­ше­нии и за­ни­же­нии по­ка­за­те­ля, что­бы вы­го­ро­дить се­бя или очер­нить оп­по­нен­та. Это от­но­сит­ся ко всем KPI, но, ес­ли речь за­хо­дит о ком­мер­че­ских ор­га­ни­за­ци­ях, к это­му в боль­шей сте­пе­ни.

В на­шей прак­ти­ке (а у нас про­из­вод­ствен­ная ком­па­ния) мы ROI ис­поль­зу­ем очень огра­ни­чен­но, но не по­то­му, что он не нра­вит­ся лич­но мне или ру­ко­вод­ству. Про­сто у нас есть мо­ре дру­гих по­ка­за­те­лей, ко­то­ры­ми мож­но из­ме­рить то же са­мое, толь­ко несколь­ко ина­че.

Под­во­дя ито­ги

Я рас­смот­рел толь­ко од­ну часть ви­ди­мой вер­хуш­ки айс­бер­га под на­зва­ни­ем «оцен­ка про­ект­ной де­я­тель­но­сти», ис­хо­дя из соб­ствен­но­го опы­та при­ме­не­ния луч­ших ми­ро­вых прак­тик. Не даю ни­ка­ких ссы­лок на ис­точ­ни­ки и ли­те­ра­ту­ру, так как при под­го­тов­ке ма­те­ри­а­ла ни­чем по­доб­ным не поль­зо­вал­ся. Ка­кие-то на­ход­ки сде­лал сам, ка­кие-то под­смот­рел у дру­зей, ка­кие-то бы­ли спу­ще­ны свы­ше. Вне ра­мок это­го об­зо­ра оста­лись си­сте­ма и ор­га­ни­за­ция, ауди­ты, оцен­ка ме­не­дже­ров про­ек­тов, оцен­ка про­ект­но­го рис­ка, все­воз­мож­ные ин­стру­мен­ты, ав­то­ма­ти­за­ция и при­ме­не­ние КИ­СУП для по­доб­ной оцен­ки, учет и на­коп­ле­ние дан­ных, и еще мно­го че­го. Мне да­же по­чти пол­но­стью уда­лось из­бе­жать пе­ре­чис­ле­ния со­тен ва­ри­ан­тов KPI.

[1] Project Management Office – офис­про­ект­но­го­управ­ле­ния

[2] Project Management Body of Knowledge –  стан­дарт про­ект­но­го управ­ле­ния, раз­ра­бо­тан­ный PMI

[3] Scrum – од­на из по­пу­ляр­ных со­вре­мен­ных ме­то­дик управ­ле­ния про­ек­та­ми, пре­иму­ще­ствен­но ИТ.

[4] Project Management Maturity Model- ме­то­ди­ка оцен­ки зре­ло­сти про­ект­но­го управ­ле­ния в ор­га­ни­за­ции

[5] Balanced Score Card – кар­та сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей. Ме­то­ди­ка управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей, ос­но­ван­ная на вы­де­ле­нии, уста­нов­ле­нии вза­и­мо­свя­зи и ба­лан­си­ров­ки стра­те­ги­че­ски зна­чи­мых для управ­ле­ния Ор­га­ни­за­ци­ей це­лей и по­ка­за­те­лей, ко­то­рые об­ра­зу­ют стра­те­ги­че­скую кар­ту в 4 плос­ко­стях: фи­нан­сы, кли­ен­ты, про­цес­сы и раз­ви­тие.

[6] Net Present Value (чи­стый при­ве­ден­ный до­ход), Payback Period (срок оку­па­е­мо­сти), Internal Rate of Return (внут­рен­няя нор­ма до­ход­но­сти) – фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти про­ек­та.

[7] Key performance indicator – клю­че­вой по­ка­за­тель эф­фек­тив­но­сти

[8] Drill-down (бук­валь­но с ан­гл. «углуб­лять­ся») – тер­мин, при­ме­ня­ю­щий­ся в ана­ли­ти­че­ских си­сте­мах для про­сле­жи­ва­ния свя­зей меж­ду ре­зуль­та­том и ис­ход­ны­ми дан­ны­ми.

[9] Return of investment – по­ка­за­тель воз­вра­та ин­ве­сти­ций. Од­на из фор­мул для под­сче­та: (до­ход от ин­ве­сти­ций – ин­ве­сти­ции)/ин­ве­сти­ции

[10] В это по­ня­тие я вкла­ды­ваю не толь­ко ИТ-си­сте­му и ба­зу дан­ных, но и ме­то­ди­ку, ло­ги­ку, ком­пе­тен­цию и прак­ти­ку.

[11] Од­но из кры­ла­тых ла­тин­ских вы­ра­же­ний: «Ко­му вы­год­но?»