Как называются компании создатели радикальных нововведений отличающиеся своей целеустремленностью

1. Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.

Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения. За основу при этом берется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного повеления.

Таблица -Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
“львы”, “слоны”, “бегемоты”	“лисы”	“ласточки”	“мыши”
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
Устойчи-вость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества.	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
Динамизм развития.	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует

Для понимания эволюционных процессов компаний, участвующих в жесткой конкурентной борьбе, их следует разделить на пять групп: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты и предприятия в предбанкротном состоянии (рис. Компания — жизненный цикл продукции). При этом каждая из рассматриваемых групп компаний привязывается к жизненным циклам создаваемой и реализуемой на товарных рынках продукции и к объемам ее продаж.

1. Эксплеренты реализуют стратегию, ориентированную на радикальные нововведения. Такая стратегия базируется на использовании в их бизнесе высокоэффективных изобретений с достижением максимальной прибыли. Риск работы этих фирм на основании мирового опыта достигает 85%.

2. Патиенты реализуют стратегию, заключающуюся в узкой специализации и выпуске ограниченного количества продукции высокого качества, имеющей высокую цену (патиентная стратегия). Эти фирмы в наибольшей степени реализуют жесткие формы конкурентной борьбы.

3. Виоленты ориентированы на массовый выпуск продукции с реализацией стратегии снижения издержек про изводства. Типичный пример виолентов — транснациональные компании (ТНК).

4.Коммутанты реализуют стратегию конкурентной борьбы, предполагающую использование небольших ниш товарного рынка, которые не могут быть заняты виолента-ми и патиентами.

5. Предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии.

Каждая из представленных групп высокотехнологичных компаний привязана к соответствующим объемам продаж наукоемкой товарной продукции (рис. Компания — жизненный цикл наукоемкой продукции. Рассмотрим характеристики представленных для рассмотрения участков графика на данном рисунке.

Отрезки АВ и ВС — временные отрезки работы высокотехнологичных компаний (эксплерентов и патиентов).

Отрезок АВ — временной этап создания единичных образцов наукоемкой продукции и получения первых единичных патентов (идеи, методы, способы). На этом этапе, как правило, работают эксплеренты небольшими коллективами с минимальными инвестиционными ресурсами.

Основная их цель — не получение большой прибыли, а создание перспективного технического решения с новыми техническими характеристиками. Эти технические решения могут стать прототипами новой наукоемкой продукции.

Отрезок ВС — на этом временном отрезке реализуется самая агрессивная технология вхождения в наукоемкий бизнес. Для этой цели привлекаются серьезные инвестиции, залогом которых служат первые патенты и результаты первых НИОКР. Агрессивную стратегию выхода на товарный рынок реализуют патиентные фирмы, в ряде случаев находящиеся под финансовым контролем виолентов — ТНК. В основе стратегии выхода на рынок лежит основной принцип: «Любое требование покупателя должно быть полностью удовлетворено». Эта стратегия в полной мере реализуется на российском автомобильном рынке тюнинговыми компаниями, которые создают новые «крутые» автомобили из различных комбинаций кузовов, двигателей и шасси разных европейских и американских автомобильных фирм, часто конструктивно несовместимых. Доходы этих компаний превышают сотни тысяч долларов в год. В последние годы появились весьма положительные тенденции в их работе, они стараются придать своим изделиям внешний вид, поддающийся патентной защите в качестве промышленных образцов.

Отрезок CD — временной отрезок на кривой, характеризующий максимальные объемы продаж, которые на российском товарном рынке наукоемкой продукции, как правило, в агрессивной форме контролируют зарубежные ТНК, используя для этих целей инструмент исключительных прав, ограничивающий (запрещающий) российским производителям работу в данном секторе рынка.

Отрезки DG и GE — временные участки, характеризующие активный спад объемов продаж той или иной наукоемкой продукции, например, в связи с поступлением на рынок новых образцов техники. Для уменьшения убытков многие зарубежные ТНК на участке существенного спада объемов продаж продают лицензии партнерам по бизнесу (см. отрезок L1- L2), чтобы уменьшить свои накладные, производственные и управленческие расходы. При этом действительно серьезные лицензии, с помощью которых можно оказать давление на товарный рынок российским производителям, как правило, не продаются. Российские фирмы удостаиваются только возможности использования простейших видов лицензий (в отношении единичных патентов, защищающих, как правило, конкретные устройства), в рамках которых осуществляется сборочное производство по представляемым лицензиаром комплектующим, например, автомобильной техники, холодильников и т.п. Эти процедуры связаны с тем, чтобы уменьшить проблемы с таможенными платежами при поставках соответствующей техники в Россию из других стран.

Отрезок GE — временной отрезок на кривой, характеризующий близкие к минимальным объемы продаж. Достаточно часто на Западе, чтобы обеспечить занятость населения и соответствующий прожиточный минимум, этот участок рынка, соответствующий данному отрезку, отдают в полное распоряжение коммутантам или фирмам, находящимся в предбанкротном состоянии.

Каждому участку на графике объемов продаж соответствуют стратегии работы компаний. Эксплеренты и патиенты работают в зоне активного вхождения в наукоемкий бизнес. Виоленты формируют зоны жесткого контроля своих секторов товарного рынка в рамках, предусмотренных антимонопольным законодательством. Коммутанты и частично предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, пребывают в зоне малоактивного бизнеса с возможностями полного или частичного ухода из него.

Кроме того, каждая из групп компаний может иметь характерные особенности.

Эксплеренты (например, компания Sony в начальной стадии своей деятельности в качестве телеателье) работают, как правило, на максимуме изобретательского цикла.

Патиенты (например, компания Ericsson), активно используя изобретательский цикл, работают в фазе подъема цикла производства и выпуска продукции на товарный рынок.

Виоленты (например, IBM) предпочитают производить максимальные объемы продукции, совмещая свою работу с изобретательским циклом.

Коммутанты практически не используют в своей деятельности новейшие разработки и пользуются оставленными для них нишами, невыгодными по целому ряду причин для патиентов и виолентов. Как правило, это обычный ширпотреб без каких-либо изысков с существенно более низким качеством товарной продукции, чем у ведущих фирм.

Инновационное поведение виолентов

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий,

полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные (табл. 15);

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, с расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виолентами – «гордыми львами» являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Таблица -Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния	Эволюция фирм-виолентов
«Гордые львы»	«Могучие слоны»	«Неповоротливые бегемоты»
Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставания
Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют большие размеры
Наличие сети зарубежных филиалов	Неболь-шая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчи-вый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка.	Большой	Средний	Низкий

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий.

Таблица — Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе.

Признаки состояния	Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
Лидер	Вице-лидер
Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
Размер фирмы	Очень крупная	Крупная
Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие (изобретение) имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска на подражание проверенным образцам.

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

Инновационное поведение патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая, стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Кроме этого, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Существуют следующие пути создания собственной ниши: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами до тех пор, пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний при рыночном успехе поглощаются другими компаниями. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1 направление – стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2 направление — смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Инновационное поведение эксплерентов

Фирмы-эксплеренты в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профес-сиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с его потребительской ценностью. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с ее суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Инновационное поведение коммутантов

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их называют коммутантами.

Роль коммутантов в инновационном процессе двояка, с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Эволюционный путь развития коммутантов состоит из следующих этапов: этап I — становление; этап II — зрелость; этап III — спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти сложности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Источник

ГЛАВА 6. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ. ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Инновационная стратегия — это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Также стратегии могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм (ТАБЛИЦА 6.1).

Таблица 6.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п	ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестан-дартные	Инновацион-ные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специали-зированное	Эксперимен-тальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производи-тельность	Приспособ-ленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучша-ющий	Приспосо-бительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контроли-руемая	Собственная или контроли-руемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специали-зированная	Отсутствует	Отсутствует

В основу отечественной классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

«гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
«могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
«неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм — патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

ставка на дифференциацию продукта;
необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

обслуживать локальные потребности;
выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
наполнять инфраструктуры производственных процессов;
стимулировать предприимчивость граждан страны;
повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

стратегии проведения НИОКР;
стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);
стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).
стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);
стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);
стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);
стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);
стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);
стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);
стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);
стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)
стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);
стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);
стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

Источник

Инновационная
стратегия— это одно из средств
достижения целей предприятия, отличающееся
от других средств своей новизной, прежде
всего для данной компании и, возможно,
для отрасли, рынка, потребителей.
Инновационная стратегия подчинена
общей стратегии предприятия. Она задает
цели инновационной деятельности, выбор
средств их достижения и источники
привлечения этих средств.

Инновационные
стратегии создают особо сложные условия
для проектного, фирменного и корпоративного
управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности
результатов. Это заставляет развивать
такую специфическую функцию как
управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков
проектов. В портфеле инновационных
проектов преобладают среднесрочные и
особенно долгосрочные проекты. Приходится
искать более рисковых инвесторов. Перед
управляющей системой данной организации
появляется качественно новый объект
управления — инновационно-инвестиционный
проект;
усиление потока изменений в организации
в связи с инновационной реструктуризацией.
Потоки стратегических изменений следует
сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Требуется
обеспечить сочетание интересов и
согласование решений стратегического,
научно-технического, финансового,
производственного, и маркетингового
менеджмента.

Существует
много различных видов стратегии:
наступательная, защитная (оборонительная),
промежуточная, поглощающая, имитационная,
разбойничья и др.

Наступательная
инновационная стратегия характеризуется
высоким уровнем риска и эффективностью.
При наступательной стратегии необходима
ориентация на исследования (во многих
случаях даже на фундаментальные) в
сочетании с применением новейших
технологий. Этот вид стратегии требует
высокой квалификации при разработке
нововведений, умения быстро реализовать
новшества и способности предвидеть
рыночные потребности. Она характерна
для крупных объединений и компаний,
когда в отрасли доминируют несколько
компаний при наличии слабого лидера.
Но наступательная стратегия может быть
реализована и небольшими предприятиями
(особенно инновационными организациями),
если они концентрируют усилия на одном
или двух инновационных проектах.

Защитная
(оборонительная) стратегияхарактеризуется
невысоким уровнем риска, достаточно
высоким уровнем технических
(проектно-конструкторских и технологических)
разработок и определенной завоеванной
долей рынка. При защитной стратегии
предприятия отличаются высоким уровнем
техники и технологии производства,
качеством выпускаемой продукции,
относительно низкими издержками
производства и пытаются удержать свои
рыночные позиции. Такую стратегию
используют предприятия, которые получают
значительную прибыль в условиях
конкуренции. Эти компании имеют более
прочные позиции в области маркетинга
и производства по сравнению с инновационными
разработками, научно-исследовательскими
и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная
стратегияхарактеризуется использованием
слабых сторон конкурентов и сильных
сторон предприятия, а также отсутствием
(на первых этапах) прямой конфронтации
с конкурентами. При промежуточной
инновационной стратегии предприятия
(в основном небольшие) заполняют пробелы
в специализации других предприятий,
включая доминирующих в своей отрасли.
Анализ экономической обстановки и
внешней среды, проводимый при выборе
стратегии, выявляет такие пробелы (ниши)
в наборе выпускаемых новшеств. Наличие
таких ниш объясняется определенной
слабостью других предприятий (в том
числе лидера), отсутствием их возможностей
или нежеланием заполнить имеющиеся
пробелы (например, из-за небольшого
рынка). Такая стратегия часто используется
применительно к модификациям базовых
моделей новшеств. Например, разработка,
освоение и рыночная реализация компьютеров
для научных исследований, для бортовых
систем (самолетов и др.) и игровых. Или
рынок бытовых приборов, созданных на
базе их основных моделей, применяемых
в других сферах (в оборонной промышленности,
здравоохранении и др.).

Поглощающая
стратегия (лицензирование) предполагает
использование инновационных разработок,
выполненных другими организациями.
Инновации настолько разнообразны по
степени сложности и новизны, что даже
крупные объединения (компании), имеющие
мощные подразделения по инновационным
разработкам (службы НИОКР), не могут
осуществлять работы по всему спектру
эффективных нововведений. Поэтому
многие из них инновационную политику
проводят не только на основе использования
нововведений, полученных собственными
силами, но и с учетом возможностей
использовать инновации, разработанные
другими. Это означает, что они применяют
поглощающую инновационную стратегию
наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная
стратегияхарактерна тем, что
предприятия при этом используют
выпущенные на рынок новшества (продуктовые,
технологические, управленческие) других
организаций с некоторыми усовершенствованиями
и модернизацией. Эти предприятия обладают
высокой культурой производства,
организационно-технологическим
потенциалом, хорошо знают требования
рынка, а порой имеют достаточно сильные
рыночные позиции. При этом за основу
могут быть приняты инновации, разработанные
и освоенные как крупными предприятиями,
так и малыми инновационными организациями.
Нередко такие предприятия-имитаторы
занимают лидирующее положение в своей
отрасли и на соответствующих рынках,
обойдя первоначального лидера-новатора.
При определенных условиях имитационная
стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья
стратегияможет быть использована в
тех случаях, когда принципиальные
новшества оказывают влияние на
технико-эксплуатационные параметры
изделий (например, повышение срока
службы, их надежности), выпускавшихся
ранее. Распространение принципиальных
новшеств приводит к уменьшению размеров
рынка последних. Этой стратегией
пользуются обычно малые инновационные
организации из другой области, но имеющие
новые технологии, принципиально новые
технические решения по производству
уже выпускаемых изделий. Такую стратегию
могут выбрать и предприятия из той же
области со слабыми до сих пор рыночными
позициями, если у них на определенном
этапе появляются технологии прорыва.
Разбойничья стратегия эффективна лишь
на начальных этапах распространения и
реализации новшеств.

Кроме
этих видов стратегии, инновационная
стратегия предприятий может быть
направлена на создание совершенно
нового рынка для реализации принципиально
нового продукта (технологии), привлечение
специалистов конкурирующих организаций
и слияние (иногда поглощение, приобретение)
с другими организациями, обладающими
высоким научно-техническим потенциалом
и инновационным духом. В практической
инновационной деятельности имеет место
сочетание этих видов стратегии, поэтому
важно определение пропорций, на основе
которых распределяются ресурсы между
этими стратегиями.

Также
стратегии могут рассматриваться в
зависимости от типа стратегического
конкурентного инновационного поведения
фирм (таблица).

Таблица.
Характеристики предприятий по типу
стратегического конкурентного
инновационного поведения.

№ п/п	ПАРАМЕТРЫ
«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

В
основу отечественной классификации
положен биологический подход к
классификации конкурентного поведения,
предложенный российским ученым Л.Г.
Раменским, и используемый для классификации
компаний и соответствующих конкурентных
стратегий. Согласно этому подходу
стратегическое поведение можно
подразделить на четыре вида:

виолентное, характерное для крупных
компаний, осуществляющих массовое
производство, выходящих на массовый
рынок со своей или приобретенной новой
продукцией, опережающих конкурентов
за счет серийности производства и
эффекта масштаба. В России к ним можно
отнести крупные комплексы оборонной
и гражданской промышленности;
патиентное, заключающееся в приспособлении
к узким сегментам широкого рынка (нишам)
путем специализированного выпуска
новой или модернизированной продукции
с уникальными характеристиками;
эксплерентное, означающее выход на
рынок с новым (радикально инновационным)
продуктом и захватом части рынка;
коммутантное, состоящее в приспособлении
к условиям спроса местного рынка,
заполнении ниш, по тем или иным причинам
не занятых «виолентами» и «патиентами»,
освоении новых видов услуг после
появления новых продуктов и новых
технологий, имитации новинок и продвижении
их к самым широким слоям потребителей.

Основные
черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные
фирмы, осуществляющие массовое
производство, обладают большой ресурсной
силой и, естественно, им свойственно
силовое конкурентное и инновационное
поведение на рынке, которое принято
называть виолентным.

Фирмы-виоленты
обладают крупными размерами, большой
численностью работающих, множеством
филиалов и дочерних предприятий, полнотой
ассортимента, способностью к массовому
производству. Их отличают большие
расходы на НИОКР, производство,
маркетинговые и сбытовые сети. Для этого
требуются серьезные инвестиции. Их
постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция
виолентов обладает высоким качеством,
связанным с высоким уровнем стандартизации,
унификации и технологичности, низкими
ценами, свойственными массовому
производству. Многие виоленты представляют
собой транснациональные компании,
создают олигополистический рынок.

Сферы
деятельности виолентов ничем не
ограничены. Они могут встречаться во
всех отраслях: машиностроении, электронике,
фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы
виолентов можно подразделить по этапам
их эволюционного развития в зависимости
от динамики развития:

«гордый лев» — тип виолентов, для которых
характерен самый динамичный темп
развития. Эту группу можно разделить
на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров»
и остальных;
«могучий слон» — тип с менее динамичным
развитием и расширенной диверсификацией
как компенсации за потерю позиции
лидера в отрасли;
«неповоротливый бегемот» — тип виолентов,
утративших динамику развития, чрезмерно
увлекшихся широкой диверсификацией и
распыливших силы.

Разновидности
и инновационная роль специализированных
фирм — патиентов

Фирмы-патиенты
(«хитрые лисы») могут быть разных
размеров: малые, средние и даже изредка
крупные. Патиентная стратегия — это
стратегия дифференциации продукции и
занятия своей ниши, узкого сегмента
рынка. В патиентной (нишевой) стратегии
четко прослеживаются две составляющие
подстратегии:

ставка на дифференциацию продукта;
необходимость сосредоточить максимум
усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация
продукции — шаг навстречу тому потребителю,
которому не нужна массовая стандартная
продукция. Она позволяет также патиенту
открыть свое дело по производству
дифференцированной продукции. При этом
патиент использует различия в качестве
товара, сервисе и рекламе.

Стратегии
инновационных исследовательских и
разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты
— в основном небольшие организации. Их
главная роль в экономике — инновационная,
состоящая в создании радикальных,
«прорывных» нововведений: новых продуктов
и новых технологий во всех отраслях
народного хозяйства.

Как
создатели радикальных нововведений
фирмы-эксплеренты, или так называемые
«ласточки» отличаются своей
целеустремленностью, преданностью
идее, высоким профессиональным уровнем
сотрудников и лидера, большими расходами
на НИОКР.

Стратегии
в сфере мелкого неспециализированного
бизнеса — коммутанты

Мелкий
бизнес важен не только своей
многочисленностью, но и способностью
решать функциональные задачи, выдвигаемые
экономикой:

обслуживать локальные потребности;
выполнять производственные функции
на уровне деталей и повышать эффективность
крупного производства;
наполнять инфраструктуры производственных
процессов;
стимулировать предприимчивость граждан
страны;
повышать занятость населения, особенно
в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие
фирмы, удовлетворяя локальный и
узкогрупповой или даже индивидуальный
спрос, тем самым связывают экономику
на всем пространстве. Они берутся за
все, что не вызывает интереса у виолентов,
патиентов и эксплерентов. Их роль
объединительная, связывающая. Поэтому
их назвали «коммутантами».

Роль
«серых мышей» в инновационном процессе
двояка: они содействуют, с одной стороны,
диффузии нововведений, с другой — их
рутинизации. Инновационный процесс
таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие
фирмы активно содействуют продвижению
новых продуктов и технологий, в массовом
порядке создавая на их основе новые
услуги. Это ускоряет процесс диффузии
нововведений.

Коммутанты
также активно участвуют в процессе
рутинизации нововведений за счет
склонности к имитационной деятельности
и за счет организации новых услуг на
основе новых технологий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Тема: Фирмы–эксплеренты и их конкурентное поведение

Раздел: Бесплатные рефераты по теории конкуренции

Вуз: Финансовый университет

Содержание

Введение 3

Глава 1. Понятие фирм 4

1.1. Типы инновационного поведения фирм 4

Глава 2. Характеристика фирмы – эксплеренты 7

2.1. Стратегия фирмы 7

2.2. Этапы развития 10

2.3. Стратегия выживания 11

Глава 3. Конкурентная стратегия фирмы 13

3.1.Конкурентное поведение фирмы — эксплеренты 13

Заключение 16

Список литературы 18

Приложение 19

Глоссарий 20

Введение

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла.

Такими новаторами являются фирмы-эксплеренты.

Эксплеренты — фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Их главная роль в экономике – инновации в области создания принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение, что и делает тему данной контрольной работы актуальной. Также разработка и внедрение новой продукции является средством повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами. И достичь повышения эффективности производства можно преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых технологиях, новых видах конкурентоспособной продукции.

Список литературы

1. Галанов, В. А. Согласование процессов конкуренции и монополизации как механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий промышленности: Монография / К.Н. Пармененков. — (Научная мысль). [Текст] / К. Н. Пармененков. — [Б. м.] : ИНФРА-М, 2010. — 300 с.

2. Портер М. “Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов”, М., Альпина, 2005

3. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2000.

4. Хартли Р.Ф. — Ошибки и успехи в маркетинге (пер. с англ. Мороза А.И., Нежуры М.Ю., Пелявского О.Л.) Изд. 8-е. М.:, Изд-во Вильямс 2007- 480 с.

5. Юданов А.Ю., (ред.) Опыт конкуренции в России: Причины успехов и неудач. М.: КноРус, 2008.

Глоссарий

Активы — собственность фирмы или отдельного лица (в денежном выражении), составляющая часть достояния (богатства).

Апробация – это термин, который может использоваться в двух значениях. Первое — это утверждение чего-либо или одобрение, основанием которому служит проведенное обследование. И другое значение этого термина, более распространенное – это проверка работоспособности процессов, схем, моделей, методов, установленных теоретическим путем, проводимая в реальных условиях.

Бизнес— это система ведения дела, создание продукции, нужной людям.

Венчурный капитал – это рисковый капитал, вкладываемый с целью получения быстрой прибыли.

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности.

Доходы организации — это увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).

Затраты — это стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчётный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов.

Инфраструктура — комплекс отраслей хозяйства, обслуживающих производство и обеспечивающих условия жизнедеятельности общества.

Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний.

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Формирование стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») — борьба, соперничество в какой-либо области с получением какой-либо выгоды.

Конъюнктура рынка — это совокупность условий (черт), определяющих рыночную ситуацию в определенный момент времен (характеризующаяся уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объёмами продаж, движением процентных ставок, валютного курса, заработной платы, дивидендов, а также динамикой производства и потребления).^[1]

Корпорация (от новолат. corporatio — объединение) — юридическое лицо, которое является объединением физических лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо).

Новатор — создатель нового (как продукта труда новатора, содержащего новое для него решение).

Новация – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования.

Объем продаж — это яркое доказательство того, насколько успешной является компания, поскольку под объемом продаж подразумевается определенная сумма денежных средств, которая поступила на счета компании за проданные товары за определенный отрезок времени.

Патиенты – компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. По

Потребительская ценность – результат сопоставления выгод, которые потребитель получает в результате приобретения и использования товара, и затрат на приобретение этого товара.

Потенциал — это мощность или совокупность средств или возможностей в той или иной сфере экономики и в экономике страны (региона, отрасли) в целом.

Предприниматель — лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее своё дело в целях получения прибыли в форме создания торговли или производства. Предприниматель — человек, осуществляющий предпринимательскую деятельность.

Прибыль — положительная разница между доходами (выручкой от реализации товаров и услуг) и затратами на производство или приобретение и сбыт этих товаров и услуг.

Продукция — это совокупность продуктов и (или) услуг предприятия, результат работы производства; то, что предприятие готово выпустить на рынок и реализовать.

Расходы организации — это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации.

Рентабельность (буквально — доходность, прибыльность; от нем. rentabel — доходный, выгодный, прибыльный), важный показатель экономической эффективности производства на предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом.

Риск — (risk, peril) — возможность понести потери в виде конкретного убытка или ущерба.

Рынок — это система отношений между продавцом (производителем услуг/товаров) и покупателем (потребителем услуг/товаров).

Рыночная ниша — это сегмент рынка, для которого наиболее оптимальным и подходящим является товар данной фирмы и ее возможности поставки.

Сегмент рынка – это группа потребителей, обладающих одним или несколькими общими устойчивыми признаками, определяющими поведение потребителей на рынке.

Стабильность — способность системы функционировать, не изменяя собственную структуру, и находиться в равновесии.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Успех — достижение поставленных целей в задуманном деле, положительный результат чего-либо, общественное признание чего-либо или кого-либо.

Фирма — структурная единица, имеющая следующие значения: компания, группа личностей, собравшихся для извлечения прибыли. В России фирма — всегда юридическое лицо с уставом, печатью, правами и обязанностями.

Эксплеренты – компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

20.10.14 в 18:22
Автор:KUCA

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Источник