Как называется юридический отдел в компании

• Задача:
• Оптимизировать юридический департамент, повысить эффективность его работы, остановить текучку кадров, сократить расходы на содержание департамента, ликвидировать постоянные провалы и пробелы в работе департамента, провести кадровую «чистку» путем избавления от неэффективных сотрудников, превратить «набор слабеньких лентяев» (терминология заказчика) в слаженную систему, эффективную структуру, обеспечивающую деятельность бизнеса.
• Имеющие значение факторы:

Бизнес крупный, бесспорный лидер в стране в своей области. Численность департамента порядка 50 человек. Штат департамента рассредоточен по нескольким городам и регионам, от Владивостока, до Батайска. Очень сложная с точки зрения правового сопровождения сфера деятельности бизнеса. Сроки не установлены, ограничиваются разумными. Бюджет крайне стеснен. Предоставленные нам полномочия – неограниченные, запрещено увольнять только одного из сотрудников юридического департамента. Жесткое требование заказчика – не увеличивать штат.

Полный анализ ситуации занял почти три недели. В имевшемся бардаке было очень сложно понять что происходит на самом деле, а тем более оценить возможности и способности отдельных сотрудников, система как таковая вообще отсутствовала, действительно просто толпа людей с одинаковым названиям профессии в дипломах.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

• Объединить всех разрозненных юристов и юридические подразделения по всем офисам и представительствам, независимо от территориального нахождения в единой структуре с единым руководством из головного офиса.
• Учитывая крайнюю степень децентрализации управления компанией, граничащую с бесконтрольным бардаком, вывести всех юристов из под подчинения региональных руководителей и подчинить единому директору по правовым вопросам в головном офисе.
• Создать единое информационное поле для работы всех юристов компании.
• Автоматизировать управление юридическим департаментом, увязав всех юристов в единую информационную сеть. Для данной цели на основе имеющегося в компании софта был разработан продукт “Team room”.
• Переработать бизнес-процессы в юридическом департаменте, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
• Переработать все необходимые процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости.
• Автоматизировать весь возможный юридический документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
• Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
• Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента.
• Пересмотреть систему мотивации юристов, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
• Создать эффективную систему внутреннего обучения юристов и регулряного обмена опыта между ними.
• Передача ряда функций на аутсорсинг (особо сложные и специфические функции перепоручить внешним исполнителям, специализирующимся на вопросах такого рода: работа по защите интеллектуальной собственности, регистрации торговых знаков, дью-дилидженс, слияния и поглощения и т.п.).
• Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
• Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
• Рекомендовали все-таки избавится от сотрудника, увольнять которого нам запретили (он реальный источник очень многих проблем компании).

Предложения были одобрены Заказчиком частично. Заказчик не согласился с предложением по увольнению проблемного сотрудника, а также централизировал юристов из разных регионов, но при этом оставил из под административным руководством региональных руководителей. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же и реализовывали.

1. Планируемое время полного цикла внедрения изменений 4 месяца.
2. Результаты:
3. В отведенный срок уложились даже с небольшим запасом.

Создание единой юридической службы с едиными стандартами и правилами осуществлено частично.

Заказчик отклонил предложение о передаче региональных юристов в полное подчинение головному офису, подчинив их функционально директору по юридическим вопросам, но оставив административно в подчинении региональных директоров.

Эффективность структуры резко выросла, но при этом максимально возможной эффективности достичь не удалось, поскольку региональные директора часто выставляли собственные приоритеты выше приоритетов компании, что часто вело к конфликту интересов.

• Единая информационная система создана и запущена в полном обьеме. Эффективность таковой оказалась поистине потрясающей, скорость и качество работы юристов выросли многократно. Информация перестала теряться, на доступ к нужной информации и документам стали уходить секунды (вместо часов ранее). Управление каждой штатной единицей стало исключительно эффективным, исчезли полностью ситуации, когда один и тот же Юрист должен был одновременно присутствовать в разных местах, при том, что другие были абсолютно не задействованы и т.д. Возможность имитации чрезмерной загрузки сошла на нет и мгновенно спала напряженность в коллективе, вызванная неравномерной рабочей загрузкой отдельных сотрудников.
• В структуре юридического департамента были сформированы по функциональному признаку отделы, что позволило широко применить специализацию и дало возможность для каждого специалиста работать в рамках наиболее знакомой ему тематики, сократило время на изучение нормативной базы. Теперь каждым вопросом занимался именно тот специалист, который лучше всего владел темой вопроса, а не просто оказался в тот момент под рукой свободным. Качество юридической поддержки бизнеса от этого выросло в разы.

Возможность гибкого создания команд для решения сложных вопросов позволила обьединять для работы над каждым проектом специалистов различного профиля и уровня, обеспечив тем самым очень серьезную проработку каждого вопроса, а также необходимый обмен знаниями и опытом между отдельными сотрудниками.

• Переработанные бизнес-процессы в юридическом департаменте, ликвидация дублирующих и ненужных функций позволила безболезненно ввести недостающие, таким образом функционал департамента практически удвоился без какого-либо увеличения расходов на него и при этом скорость его работы выросла в 2,5 раза.
• Скорость прохождения согласований внутри компании выросла в 4 раза.
• Сохранность значимых документов стала практически тотальной. По крайней мере, нам не известно случаев утраты документов, что ранее случалось регулярно. Но даже при возникновении такового случая, потери от этого сведены к минимуму, поскольку восстановление недостающего теперь стало сугубо техническим вопросом.
• Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени позволил не только не увеличивать штат, но даже безболезненно убрать лишних сотрудников, которые на самом деле не давали бизнесу никакой пользы, по сути, обслуживая сами себя за деньги работодателя.
• Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента позволил без малейшего увеличения общего ФОТ увеличить зарплаты эффективным сотрудникам за счет безболезненного сокращения неэффективных и избыточных.
• Изменения в мотивации и организации труда юристов привели к снижению текучки среди них в 2,5 раза. Однако этот показатель мог бы быть выше, если бы не решение заказчика сохранить в должности одного руководителя, личность которого является в данном коллективе исключительным раздражителем.
• Передача ряда функций на аутсорсинг позволила разгрузить внутренних юристов в части решения очень нестандартных и крайне специфичных вопросов, для решения которых у них уходило гораздо больше ресурсов (в т.ч. рабочего оплачиваемого времени), чем потребовалось для привлечения профильных специалистов. Это, к тому же, резко повысило качество решения таковых вопросов. Опять же, увеличения бюджета для того не производилось.
• Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом позволило обеспечить бесперебойность и исключительную мобильность оказываемых юридическим департаментом услуг своему бизнесу.
• Жалобы со стороны всех остальных подразделений на юридический департамент прекратились.

Общие итоги и выводы

Результат оцениваем положительно. Из задуманного получилось реализовать почти все. Результаты говорят сами за себя. Заказчик тоже более чем доволен. Основные сложности были связаны с личностными аспектами определенных руководящих работников, даже наверное не так, одного конкретного руководящего работника.

Как это часто случается, самым «злобным Буратино» себе является сам заказчик. Упорное нежелание заказчика сменить проблемного руководителя на адекватного влечет за собой неизбежные финансовые потери и иные риски, снижение лояльности сотрудников и т.д.

Заказчику, реально было бы гораздо проще просто выдавать данному человеку зарплату молча дома и подпуская его к офису, обошлось бы дешевле и с меньшими нервами.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 2.5/5. From 4 votes.

Please wait…

Формирование у юристов позиции бизнес-партнеров

Сложилось исторически и оправданно стоящими перед юридическими подразделениями задачами, что юристы выполняют контрольно-надзорные функции, связанные с обеспечением соблюдения организацией и ее сотрудниками требований законодательства.

Выше было замечено, что, если в советское время эта контрольно-надзорная функция обеспечивала социалистическую законность в деятельности организации и выполнялась по поручению и под контролем вышестоящего органа (объединения, министерства), то в настоящий момент обеспечение законности имеет целью минимизацию предпринимательских рисков компании вследствие несоблюдения требований законодательства. Задача идентификации, оценки и минимизации бизнес-рисков является одной из главных в деятельности современного юриста, обслуживающего коммерческую организацию.

При этом надзорно-контрольная функция не должна быть превалирующей, «отпугивающей» руководителя и других менеджеров организации от привлечения юристов к стратегическому планированию и участию в разработке бизнес-проектов.

Хорошие юристы должны принимать участие в обсуждении бизнес-процессов, а не получать только «оформительскую» задачу уже по факту состоявшегося решения.

Если это сложилось в организации иначе, то следует подвергнуть анализу саму идеологию организации юридической работы, критически оценить деловой стиль общения юристов с руководством и коллегами — насколько юрист ориентирован на сотрудничество, на поддержку бизнес-целей компании, на обеспечение ее стратегического развития. Собственники бизнеса, руководители компаний хотят видеть рядом с собой не взыскательных прокуроров, а заинтересованных в деле бизнес-партнеров.

Так, бизнес-ориентированный юрист вместо отказа в визировании договора сделает свои предложения по его совершенствованию с целью обеспечения наибольшей выгоды для компании, т.е. он будет вникать не только в вопросы оформления договора, осуществлять проверку полномочий на его подписание, но и анализировать содержание прав, обязанностей, ответственности контрагентов.

Как правило, юристы обладают критическим умом, аналитическими способностями, ораторским искусством, силой убеждения. Эти качества очень востребованы в бизнес-среде и могут повысить эффективность не только правовой работы, но и бизнеса в целом.

Неслучайно поэтому все чаще встречается ситуация, когда юрист является членом правления, совета директоров, принимает участие в формировании стратегии компании.

Руководители правовых департаментов по своему статусу могут быть приравнены к заместителям генерального директора.

Не останавливаясь подробно на основных подходах к организации деятельности юридических департаментов, отмечу, что к числу значимых следует также отнести широкое использование проектного метода, командный подход к работе над задачей (привлечение юристов различной специализации и профессионального уровня), а также применительно к холдингам — интеграцию юристов бизнес-направлений в общую структуру бизнес-группы.

• Критерии оценки сотрудников юридического департамента
• Можно назвать следующие критерии оценки корпоративного юриста организации:
• — профессионализм;
• — знание бизнеса;
• — продуктивность деятельности;
• — способность оперативно реагировать на запросы клиента;
• — постоянное повышение квалификации;
• — сокращение затрат на правовое обслуживание компании, включая минимизацию расходов на привлечение внешних юристов.
• Система стимулирования корпоративных юристов

Система стимулирования корпоративных юристов, как и других сотрудников организации, традиционно складывается из способов мотивации — моральной и материальной.

При этом применительно к юристам как людям, занятым высокоинтеллектуальным трудом, нельзя забывать о моральной мотивации, элементами которой является в том числе информированность работника о целях и стратегии компании, состоявшихся значимых решениях.

Уважительное отношение к юристу выражается в том числе в привлечении его к формированию стратегии развития организации, принятию бизнес-решений.

Может показаться преувеличением, но личное многолетнее общение автора с практикующими юристами показывает, что наибольшая их неудовлетворенность заключается не только и даже не столько в низкой заработной плате, сколько в непризнанности руководством компании, невостребованности способностей, в недооценке заслуг. К способам проявления моральной мотивации так же следует отнести создание благоприятного климата в коллективе, предоставление возможности повышать свой профессиональный уровень различными способами, общаться в своем профессиональном сообществе.

1. Что касается материальной мотивации, то, как правило, доход корпоративного юриста складывается из должностного оклада и премирования — индивидуального и коллективного — по результатам деятельности подразделения и/или компании.
2. Материальная мотивация
3. ┌───────┐ ┌───────┐ ┌─────────────────────┐
4. │ Оклад │ │ Бонус │ │ Дополнительные │
5. │ │ │ │ │ Социальные гарантии │
6. └───────┘ └───────┘ └─────────────────────┘
7. │ │ │
8. ┌─────────────────────┘ │ └──────────────────────────┐
9. V V V
10. ┌───────────────┐ ┌───────────────────────────┐ ┌───────────────┐
11. │ Эффективность │ │ Эффективность деятельности│ │ Эффективность │
12. │ деятельности │ │ юридического департамента │ │ деятельности │
13. │ компании │ │ │ │ самого юриста │
14. └───────────────┘ └───────────────────────────┘ └───────────────┘

Индивидуальное премирование юристов организации может быть построено на оценке качества и своевременности оценки оказываемых ими услуг непосредственным потребителем Услуги — внутренним клиентом.

Перечень услуг: обеспечение качества договорно-правовой работы, претензионно-исковой работы, регистрация объектов недвижимого имущества и сделок с ним, обеспечение законности в оформлении трудовых правоотношений и пр.

, а также состав внутренних клиентов — сотрудников компании, кому непосредственно эти услуги предназначены, могут утверждаться ежеквартально организационно-распорядительным документом (приказом руководителя организации).

Список оценивающих услуги сотрудников и сами оцениваемые услуги могут (и даже должны) изменяться исходя из приоритетности стоящих перед юридическим департаментом задач. Премия может составлять 30% должностного оклада специалиста; каждая услуга оценивается в размере от 0 до 10%.

Такая система премирования направлена на обеспечение отзывчивости юристов на запросы внутренних клиентов и призвана формировать у юристов позицию бизнес-партнера, необходимую как для успешности деятельности коммерческой организации, так и для карьерного роста самого специалиста.

• Руководители юридических департаментов, которые принадлежат к менеджменту компании, могут получать ежегодные бонусы, являющиеся частью долгосрочной системы мотивации, исходя из достигнутых компанией параметров бюджета — ключевых показателей эффективности КПЭ (KPI — Key performance indicators).
• § 2. Функции юридических департаментов
• Функции юридических департаментов могут определяться не только содержанием правовой работы, но и сформировавшимися традициями компании в распределении полномочий между подразделениями, которые, в свою очередь, обусловливаются профилем, масштабом деятельности, наличием территориально обособленных структурных подразделений и дочерних обществ.
• Основные функции юридических подразделений коммерческих организаций можно сгруппировать по следующим направлениям:
• — локальное (внутреннее) нормотворчество и обеспечение законности организационно-распорядительной документации;
• — договорно-правовая работа ;
• ———————————
• Организации договорно-правовой и претензионно-исковой работы из-за значимости этих направлений посвящены главы V и VI этой книги, в связи с чем мы избегаем анализа этих направлений в настоящей главе.
• — претензионно-исковая работа;
• — правовое обеспечение функционирования организационно-правовой формы коммерческой организации — корпоративная работа;
• — обеспечение правовыми средствами качества выпускаемой продукции (работ, услуг);
• — правовое обеспечение прав организации на объекты интеллектуальной собственности;
• — правовое обеспечение прав и законных интересов организации как налогоплательщика;
• — обеспечение социального партнерства в организации, соблюдение трудового законодательства, участие во взаимодействии с представительными органами работников;
• — взаимодействие с внешними юристами ;
• ———————————

Представляется правильным, если корпоративные юристы помогают функциональным руководителям, заинтересованным в получении консультации от внешних юристов, профессионально сформировать запрос и принять выполненную работу. При таком подходе корпоративные юристы не подменяют внешних консультантов, а выполняют функцию компетентных провайдеров.

1. — защита прав и законных интересов организации при взаимодействии с органами государственной власти и управления, муниципальными образованиями, судебными и правоохранительными органами, включая представительство в судах;
2. — управление правовыми рисками и compliance (комплаенс);
3. — формирование правовой культуры организации (внутрифирменное обучение, консультирование по правовым вопросам).
4. Рассмотрим отдельные направления правовой работы.
5. Одной из значимых сфер, в которой функционирует юридический департамент, является локальное (внутреннее) нормотворчество организации.
6. Локальные нормативные акты или внутренние документы — принимаемые в соответствии с диспозитивными нормами законодательства органами управления организации в соответствии с их компетенцией положения, стандарты, регламенты, регулирующие ту или иную внутреннюю сферу деятельности организации.
7. ———————————

Как известно, до вступления в силу федеральных законов о хозяйственных обществах документы, принимаемые предприятием (организацией), регулирующие его внутреннюю деятельность, именовались локальными нормативными актами.

В большей степени они касались социально-трудовой сферы, хотя не исключалось и иное (Положения о структурных подразделениях, Стандарты предприятия).

С принятием Закона об АО появилось новое понятие — «внутренние документы», предметом правового регулирования которых являются, в основном, формирование и организация деятельности органов управления и контроля акционерного общества, хотя иное также не исключается: возможно принятие положений о филиалах, о фондах и резервах, о дивидендной политике и др. Поскольку правовая природа и сущность локальных нормативных актов и внутренних документов полностью совпадают и отличаются только сферой правового регулирования, появление нового понятия — «внутренние документы» не исключает использование традиционной категории — «локальные нормативные акты». Заметим, что в Гражданском кодексе РФ, с учетом изменений, внесенных ФЗ от 5 мая 2014 года N 99, предусмотрено, что корпорации могут принимать внутренний регламент (ст. 52). В этой книге указанные термины употребляются как синонимы.

• Локальные нормативные акты или внутренние документы организаций обладают следующими существенными чертами:
• — основаны на законодательстве и иных правовых актах и не должны им противоречить;
• — принимаются в рамках диспозитивного дозволения и не в противоречие законодательному императивному запрету;
• — устанавливают внутренние процедуры (регламенты), обеспечивают исполнение норм законодательства и иных правовых актов;
• — утверждаются компетентными органами управления организации в установленном порядке и не нуждаются в утверждении или одобрении какими-либо иными органами управления, в том числе государственными;
• — в отличие от организационно-распорядительных документов (приказов, распоряжений руководителя, решений коллегиальных органов управления), имеющих индивидуально-определенный характер, содержат общие предписания и рассчитаны на многократное применение;
• — распространяются на всех субъектов, участвующих в соответствующих отношениях: органы управления и контроля, акционеров (участников), работников, работодателя, структурные подразделения корпорации;
• — учитываются судебными и иными правоохранительными органами при рассмотрении споров, вытекающих из внутренней деятельности организации;

— в ряде случаев (в основном это касается социально-трудовой сферы и вопросов социального партнерства) принимаются с учетом мнения или по согласованию с представительными органами работников (ст. 372 ТК РФ).

Необходимость принятия отдельных внутренних документов в ряде случаев обусловлена организационно-правовой формой организации и напрямую установлена федеральными законами.

Так, обязательными к принятию в хозяйственных обществах являются внутренние документы, регулирующие порядок образования и организацию деятельности органов управления корпораций, а также целый ряд локальных нормативных актов в социально-трудовой сфере — Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о конкурсе при приеме на работу, Положение об охране персональных данных работника, Положение об аттестации работников и иные внутренние документы, имеющие большое значение для реализации хозяйствующим субъектом его правоспособности. Например, для обеспечения экономической безопасности в организациях разрабатывается Положение об охране сведений, составляющих коммерческую тайну. Другая часть внутренних документов создается по собственному усмотрению хозяйствующих субъектов, в зависимости от сферы и масштаба деятельности, состава участников, особенностей производственно-хозяйственной структуры организации, территориального расположения ее структурных подразделений, обычаев делового оборота, традиций взаимоотношений участников и менеджеров, коллектива и руководства.

1. В части локального (внутреннего) нормотворчества юридический департамент осуществляет предварительную проверку соответствия внутренних документов организации действующему законодательству и интересам организации и/или принимает непосредственное участие в разработке внутренних документов.
2. Из представленной ниже таблицы следует, что инициатором и ответственным за разработку внутренних документов является руководитель подразделения, на которого возложены соответствующие функции.
3. Схема принятия внутренних документов
4. ┌────────────┐
5. │ Инициатива │
6. └──────┬─────┘
7. Функциональная V
8. служба ┌───────────────────────────────────────┐ Руководитель
9. ─────────────────>│Издание распорядительного документа о │ организации
10. │готовке локального нормативного акта │ │ Согласование Проекта со всеми ││ заинтересованными службами │

Структура юридического отдела компании

Вернуться в раздел Юридическое образование. Как стать успешным юристом?

В любой компании существует юридическое подразделение (группа юридического сопровождения, юридический отдел, служба, управление, юридический департамент), которое состоит из отделов/групп или специалистов, если разделения на отделы не произошло. Регулируется работа такого подразделения обычно внутренними нормативными документами.

Обычно «группа» – это не менее 2 человек, «отдел» состоит не менее чем из 4 человек, «управление», «служба» создается при наличии не менее 7 человек, «департамент» – не менее 15, хотя четких правил на эту тему не имеется.

Принцип создания отделов внутри юридического подразделения довольно прост – выбирается ряд однородных вопросов, требующих постоянного сопровождения и создается отдел из юристов, которые эти аспекты будут сопровождать. Если объем работы и количество юристов невелико, то отделы создавать необходимости нет.

После создания отделов могут остаться вопросы, не отнесенные к компетенции ни одного из отделов. Например, вопросы трудового, налогового права или разовые вопросы из совершенно других областей.

Руководитель юридической службы передает рассмотрение таких вопросов юристам одного из отделов, то есть функции юристов такого отдела не всегда совпадает с его названием. Также возможна передача этой функции на аутсоринг.

Перечислим типичные отделы юридического подразделения компании.

Отдел правового сопровождения основной деятельности. Сопровождает непосредственно тот бизнес, которым занимается фирма: если банк, то отдел сопровождает договоры кредитования, вклада, расчетно-кассового обслуживания, если производственная компания – то договоры поставки, подряда.

Корпоративно-правовой отдел.

Занимается правовым обеспечением корпоративной деятельности, то есть корпоративным правом: избранием руководителя, коллегиальных органов, регистрацией изменений в устав, одобрением сделок, проведением собраний акционеров, взаимодействием с регистрирующими органами, выполнением функции секретаря собраний, согласованием или разработкой внутренних приказов: в крупных компаниях, особенно холдинговой структуры – это один из важнейших отделов.

Судебно-претензионный отдел. Осуществляет подготовку и рассмотрение претензий, исковых заявлений, представляет интересы компании в судебных инстанциях.

Отдел хозяйственной деятельности.Занимается сопровождением договоров, не связанных с основной деятельностью, например, рассмотрением сделок по закупке оборудования, аренде помещений, ремонта. Иногда вместо отдела по основной и хозяйственной деятельности создается один – договорно-правовой отдел.

Иные отделы: в зависимости от специфики компании могут быть созданы отделы сопровождения международных контрактов, сопровождения вопросов недвижимости, разработки внутренних нормативных документов.

Возглавляет юридическое подразделение начальник, который подчиняется непосредственно руководителю организации, либо заместителю руководителя.

Данный материал подготовлен на основе материалов книги Саблина Максима Тимуровича «Карьера юриста». Подробнее об авторе можно узнать здесь.

• Это может быть интересно:
• Статус юридического подразделения
• Функции юриста компании
• Аутсоринг
• Структура юридической фирмы
• Структура правоохранительных органов
• Структура нотариата
• Структура прокуратуры
• Судебная структура в России

Организация работы юридического департамента: Запад, Россия и виртуальный мир | Блог Мегаплана

• В статье рассматриваются разные способы организации работы юридического департамента с точки зрения менеджмента и управления.
• Чтобы понять, какой подход к построению юридической службы компании эффективнее, и какие современные технологии можно применить для облегчения жизни юристов, давайте систематизируем работу юридического департамента.
• По большому счету все дела можно разделить на три основных группы:
• 1) важные и срочные,
• 2) текущие,
• 3) стратегические.

Последние возникают не так часто и связаны с изменениями в самой компании – планирование выхода на IPO, изменение состава собственников или совета директоров, приобретение или продажа недвижимости в активе компании, инвестирование в собственный или чужой бизнес и так далее. Стратегические задачи появляются с разной регулярностью во всех компаниях и требуют специального подхода к решению. В любой компании есть и текущие задачи и горящие. Подход к их решению отличается в разных традициях.

Работа над стратегическими задачами

Стратегические задачи требуют серьезной подготовки, планомерной работы и, фактически, представляют собой крупные полномасштабные проекты, для реализации которых привлекаются люди из других департаментов, несколько человек отдела, а зачастую и внешние консультанты. Сама работа занимает продолжительное время, может быть разбита на этапы – основные вехи – и состоит из совокупности более простых задач. Есть три наиболее распространенных способа организации работы над такими комплексными проектами.

Старый свет

Первый, традиционный в западной культуре способ – взять менеджера проекта.

Нанять или назначить администратора/ делопроизводителя / управленца, чьей задачей будет следить, чтобы все необходимые шаги для достижения целей предпринимались вовремя, чтобы все члены команды, работающие над проектом, были в курсе последних событий, чтобы у руководства всегда была свежая информацию о состоянии дел, о завершенных и оставшихся задачах по проекту.

Тут главное, чтобы к напоминаниям менеджера прислушивались, и указания выполнялись.

Фактически, менеджеру в таком случае совсем не обязательно разбираться в юридических тонкостях или даже иметь юридическое образование, главное – крепкая хватка, острый взгляд и умение добиваться от людей нужного результата.

Сам же план работ по проекту, распределение задач, проставление вех и приоритетов производится коллегиально или руководителем отдела.

Схема работает, требует расходов на организацию рабочего места, зарплату и прочие выплаты, связанные с наймом сотрудника.

Россия

В российском варианте решение стратегических задач зачастую превращается в сверх нагрузку для начальника юридической службы или одного из юристов.

Именно им поручается не только составление плана работ и постановка задач, но и оповещение команды, составление отчетов для руководства, согласование всех деталей с каждым исполнителем по проекту и координация работы консультантов, вплоть до напоминания каждому члену команды, что, как и когда они должны делать.

В лучшем случае на составление и рассылку писем и информационных бюллетеней по состоянию проекта на текущий момент в помощь юристу дают ассистента. Сам же специалист настолько загружен работой и ответственностью, что шансы забыть и вовремя не напомнить или не проверить какой-то очередной шаг, очень высоки.

Эта схема тоже работает, хоть и хуже, и за счет здоровья и свободного времени живых людей, но экономит деньги компании на отдельного менеджера проекта, подспудно расходуя их на проведение регулярных летучек и отчетных собраний команды, когда хорошо оплачиваемые специалисты вместо выполнения своих прямых обязанностей вынуждены собираться вместе для «сверки часов».

Виртуальный мир

Сегодня существует более эффективный способ организовать работу по проекту – использовать современные технологии для автоматизации бизнес процессов. Рынок программного обеспечения предлагает массу решений.

Конечно, далеко не всем компаниям по карману устанавливать MS Project или внедрять Share Point, да и не всегда есть смысл переплачивать за неиспользуемый функционал.

Для работы юридической службы в 4-7 человек в организациях с численностью от 80 до 250 человек, как, впрочем, и для фирм поменьше с одним-двумя юристами, идеально подойдет несложная российская программа «Совместная работа» от компании Мегаплан.

Ее можно использовать как услугу, т.е. не устанавливать на сервера компании, а работать в ней через интернет-браузер, оплачивая лицензии помесячно и ровно столько, сколько нужно.

Все то же самое, для чего проектной команде обычно требуется менеджер, а руководителю проекта ассистент и куча времени, Мегаплан делает автоматически: информирует, мотивирует, оповещает, напоминает, контролирует, все хранит и помнит, составляет отчеты.

В интерфейсе программы руководитель юридической службы (или ассистент отдела) создает соответствующий проект, добавляет в него всех членов команды, ставит аудиторами руководство и заинтересованные лица, имеющие право следить за ходом работ.

Создавая проект, описывает его суть, устанавливает планируемый финиш и дедлайн, отмечает основные вехи, примерно рассчитывает трудозатраты.

Все это нужно делать в любом случае, но кто-то пишет в блокнот, кто-то составляет громоздкие excel-таблицы, а самые продвинутые используют самый простой и удобный способ – специальную программу.

Внутри проекта создаются задачи по каждому этапу, необходимому действию или документу.

Для каждой задачи выбирается ответственный и соисполнители, ставятся собственные сроки, в чек-листе прописывается последовательность простых действий, необходимых для выполнения задачи.

Все материалы, имеющие отношение к выполнению задачи, выкладываются приложениями в нее или прикрепляются к основному проекту.

Все уточнения, замечания, предложения и пожелания по работе над задачей и проектом вносятся в Мегаплане и сразу становятся видны всем членам команды – необходимость в собраниях для «сверки часов» отпадает.

Система сама напоминает исполнителю, когда и какой шаг он должен сделать (ставит дело в календарь, присылает напоминание в информер, по почте, службе быстрых сообщений или даже SMS на телефон, если эта функция оплачена).

Мегаплан напоминает о приближающихся дедлайнах и вехах всем участникам проекта. Бесплатная онлайн crm рассылает извещения о новых х и корректировках в задачах, завершении задач или запросе на перенос дедлайна.

Расходы на систему несравнимо ниже зарплаты ассистента, не говоря уже о менеджере проекта. К тому же исключены больничные, отпуска и опоздания. Мегаплан работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю без перерывов на обед.

Такая схема организации труда работает без перебоев (Мегаплан — идеальный проектный менеджер), не требует первоначальных вложений и стоит не дороже сотовой связи. Чтобы начать автоматизировать процессы юридической службы, нужно всего лишь зарегистрировать аккаунт компании, завести в нем всех необходимых сотрудников и соответствующие задачи.

Работа над текущими задачами

1. Текущие задачи у юридических служб разных компаний сильно отличаются в зависимости от сферы деятельности компании, но, по большому счету, их все же можно свести к следующему списку:
2. 1) составление и/ или согласование договоров (продажи, аренды, агентских, предоставления услуг, поставки, экспедиции, депозита, подряда, представления интересов и др.);
3. 2) составление и проверка документов (доверенностей, регламентов, приложений к договорам, официальных извещений и гарантийных писем и пр.);
4. 3) представление компании в юридических спорах и судебных тяжбах;
5. 4) регулирование вопросов трудовых отношений;
6. 5) консультирование руководства по различным юридическим аспектам деятельности компании;
7. 6) иногда открытие/закрытие банковских счетов.

Старый свет

При организации работы юридической службы по западной традиции в службе работают несколько узкоспециализированных юристов, наилучшим образом разбирающихся в наиболее востребованных текущих задачах компании.

Ориентация идет на глубину понимания, а не широту знаний, широта обеспечивается набором специалистов – их сферы компетенции практически никогда не пересекаются. Соответственно распределение текущих задач происходит по умолчанию в зависимости от специализации сотрудников в отделе. Одни ходят по арбитражам, другие корпят над бумагами.

И если в определенный период один юрист перезагружен, а другой простаивает, то справедливость восстанавливается, когда в следующий раз все наоборот.

При возникновении же вопросов извне зоны узких компетенций штатных специалистов, на помощь призываются сторонние консультанты, специализирующиеся на соответствующих задачах.

Такая организация труда вполне жизненна и показала свою конкурентоспособность.

Компания не бросает денег на ветер, не переплачивает за невостребованные компетенции и закрывает все текущие задачи юристами определенного уровня.

При этом нормализация нагрузки (распределение задач) происходит по умолчанию и работает эффективно только в том случае, если число и специализация юристов были рассчитаны очень точно.

При уходе одного юриста заменить его сможет только идентичный специалист, которому придется лично принимать все дела, ибо разобраться во многих тонкостях тех или иных дел другим узкопрофильным спецам будет просто некогда и довольно сложно.

Россия

У нас традиционно юрист должен разбираться во всех сферах и знать все законодательство, сколь бы невозможным это не казалось. Зачастую в одном отделе работают люди со сходным образованием, опытом и относительно широкой специализацией.

Это удобно, когда нужно прикрыть или подстраховать, когда кто-то уходит в отпуск или заболевает. Это также удобнее при распределении задач – ее можно отдать тому, кто наименее загружен сейчас по субъективной собственной или начальственной оценке.

Проблема тут только в субъективности. А еще в необходимости помнить, что кому поручили, и с кого, когда и что спрашивать. И тут на помощь приходит опять или делопроизводитель, или специальная программа.

Виртуальный мир

В программах автоматизации, к которым относится и уже упоминавшийся Мегаплан, обычно предусмотрено делегирование задач, что значительно облегчает жизнь юристам и другим сотрудникам компании, взаимодействующим с ними. Выбирая ответственного в интерфейсе «Совместной работы», например, сразу можно увидеть, какую должность он занимает или специализацию имеет.

Всегда можно поставить задачу на руководителя юридической службы, а он делегирует ее нужному юристу. И вот тут-то, при делегировании, возможности программы творят практически чудеса. Субъективность восприятия руководителя – кто больше загружен и кому можно поручить задачу – сменяется полнейшей автоматической объективностью.

Посмотрев на список задач подчиненных, или выведя на экран все задачи отдела в виде диаграммы Ганта, руководитель наглядно видит какие задачи, какой длительности, на каком этапе и кем сейчас отрабатываются в отделе. Со статистикой не поспоришь, и наглядная картинка позволит сделать правильный выбор, чтобы новая задача была решена наиболее эффективно к нужному сроку.

Уход же сотрудника в отпуск, на больничный или совсем при наличии Мегаплана вообще перестает быть головной болью.

Все данные, все наработки, обсуждения, документы – всё, что человек уже успел сделать, остается в системе и доступно всем, кто работает над той же задачей.

Все задачи при увольнении автоматически переадресовываются руководителю и тот делегирует их новому сотруднику или распределяет между старыми.

Работа над срочными задачами

Горящие задачи – бич исполнителей. Они раздражают и нервируют всех. При правильном планировании работы срочных задач с дедлайном «вчера» быть не должно.

Но, к сожалению, они случаются: кто-то забывает что-то внести в план, или что-то в плане было так долго и так долго откладывалось, что про это просто забыли и вот наступает время «Ч» и нужно иметь готовое решение (документ, комментарий – что угодно, на подготовку чего требуется время), а его нет.

С системой автоматизации это исключено. Она заранее напоминает о приближающемся дедлайне и заставляет продумать все шаги при планировании и постановке задач. Конечно, бывают еще ситуации, которые нельзя было предсказать и предусмотреть.

В таком случае – задача идет с повышенным приоритетом и Исполнитель видит ее важность и срочность. Можно мотивировать сотрудника поработать сверхурочно, прямо в Мегаплане назначив определенный бонус за завершение задачи к определенному сроку.

Все еще сомневаетесь в пользе программы автоматизации для работы юридического отдела?

Тогда посмотрите на простые преимущества, возможно, они убедят вас.

Преимущества работы юридического департамента в Мегаплане:

• 1) Работа планируется заранее и идет размерено,
• 2) Нагрузка между сотрудниками распределяется равномерно,
• 3) Все наработки по определённым вопросам хранятся в одном месте и легко находятся,
• 4) Замена сотрудника происходит безболезненно,
• 5) Оценка эффективности работы производится объективно.
• Автоматизация работы юридической службы, как и автоматизация других бизнес-процессов в компании, помогает сэкономить уйму времени на рутине, отчетности и «сверке часов».
• Чтобы оценить все возможности современного подхода к организации работы юридического департамента, зарегистрируйтесь на сайте и используйте программу в течение 30 дней бесплатно.

1 Иерархия сотрудников юридической службы крупных компаний Принципы построения эффективной юридической службы: 1.постановка правильной цели, согласованной. — презентация

1 1 Иерархия сотрудников юридической службы крупных компаний Принципы построения эффективной юридической службы: 1.

постановка правильной цели, согласованной со стратегическими целями компании, ориентированной на внутреннего клиента и эффективность и результативность бизнеса в целом. 2.построение структуры юридического департамента в зависимости от поставленных целей. 3.

эффективность процессов, выполняемых юридическим департаментом для бизнеса, измеряемость показателей бизнес-процессов.

2 2 Принципы построения эффективной юридической службы крупных компаний 1.принцип организации и кадрового обеспечения юр.службы (формирование собственной юридической службы, знающей структуру компании изнутри); 2.

принцип приоритета узкой направленности, в том числе и для низовых структурных единиц (отделов, групп).

Оптимальное разграничений компетенции по направлениям: отдел правового обеспечения, отдел корпоративного управления, судебно-правовой отдел, отдел договорной работы, отдел административных споров. 3. принцип приоритета правовой позиции юр.службы; 4.

принцип контроля численности и структуры в зависимости от целей и задач (возможность карьерного роста: помощник юриста, юрист, старший юрист, ведущий юрист, начальник отдела, заместитель руководителя службы, руководитель службы); 5. принцип постоянного взаимодействия между головным офисом и подразделениями.

3 3 Инструменты поддержания лояльности.

Материальные денежные стимулы (переменная часть зарплаты, доплаты и надбавки, целевые премии, повышение в должности); Материальные недежные (натуральные) стимулы (автомобиль, ссуды, телефон, места в детских учреждениях, путевки, право сменить профессию в рамках организации, возможность обучения); Негативные стимулы (замечания, штрафы, понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности, снижение премии, годового вознаграждения); Патернализм (забота о работнике) (преемственность традиций, выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру); Моральные стимулы (благодарность, высшие звания, победитель соревнования, лучший по профессии, коллектив высокой культуры); Организационные стимулы (максимальная автономия в работе, самоконтроль качества и результатов работы, свободный распорядок работы); Участие в совладении и управлении (участие в прибыли, участие в капитале, участие в выработке решений, участие в принятии решений). Стимулы:

4 4 Иерархия мотивации у разных категорий работников: 1.рядовые работники, 2.руководители среднего звена Мотивация персонала по направленности: 1.мотивация к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) 2.

мотивация к повышению эффективности работы Компенсаторные отношения между стимулами: Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения — недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы

5 5 Роль сотрудника в системе мотивации Сотрудник — главный мотивирующий (или демотивирующий) элемент в системе стимулов. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные стимулы ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения.

Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту.

Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Виды мотивации в зависимости от величины компании 1.Общие стимулы для крупных компаний и небольших (юридических) компаний — материальные денежные стимулы, материальные неденежные стимулы, негативные стимулы, 2.

Стимулы, которые «работают» лучше в небольших компаниях — патернализм, участие в совладении, 3.Стимулы «больших компаний» — моральные стимулы, участие в управлении, организационные стимулы.

6 6 Особенности мотивации юридической службы в крупной компании: отсутствие необходимости поиска клиента.

Работа «подается сверху» или изначально направлена на предупреждение возможных спорных ситуаций с контрагентами в будущем; наличие конкурирующих подразделений: производственные отделы «забирают» на себя бонусные системы материальной мотивации, моральные стимулы.

Конкуренция окладов среди подразделений управления; медлительность в реагировании на изменившиеся условия мотивации (большое количество локальных актов, сложная иерархическая структура).

7 7 «Хорошая» система мотивации персонала: В своей основе она содержит систему премирования, построенную на следующих принципах: Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников.

Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику. Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.