Как называется процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес единицы

В
последние 2-3 года в российскую практику
управления постепенно внедряется одна
из современных концепций менеджмента
— концепция управления стоимостью. В ее
основе лежит понимание того, что для
акционеров (владельцев) предприятий и
организаций первостепенной задачей
является увеличение их финансового
благосостояния в результате эффективной
эксплуатации объектов владения. При
этом рост благосостояния акционеров
измеряется не объемом введенных
мощностей, количеством нанятых сотрудников
или оборотом компании, а рыночной
стоимостью предприятия, которым они
владеют.

Внедрение
системы управления стоимостью — достаточно
продолжительный процесс, западные
специалисты оценивают его продолжительность
в 2-3 года.

Рассмотрим основные этапы внедрения
системы управления стоимостью на
предприятии

Первый этап	Второй этап	Третий этап	Четвертый этап	Пятый этап
Определение точки отсчета — оценка рыночной стоимости предприятия	Составление схемы факторов стоимости компании	Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений	Анализ вклада подразделений в стоимость компании	Периодическая оценка. Подготовка отчетов с позиции управления стоимостью
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов
Подготовка кадров

Определение
точки отсчета. Первым этапом на пути к
созданию системы управления стоимостью
компании является определение стоимости
организации в качестве точки отсчета,
то есть берется ближайшая прошедшая
отчетная дата, на которую и определяется
стоимость компании.

Не
исключено, что в последующем процессе
разработки специфической оценочной
модели для компании в стоимость на
исходную дату могут быть внесены поправки
и уточнения, однако именно в сравнении
с данной величиной стоимости будут
определяться достижения компании.

Методы,
позволяющие определять стоимость
предприятия, условно можно разделить
на несколько групп: базирующиеся на
определении стоимости отдельных активов,
которыми владеет оцениваемое предприятие
(имущественный подход); основанные на
анализе конъюнктуры фондового рынка
(как биржевого, так и внебиржевого), а
точнее, сделок, совершенных с акциями
или долями уставного капитала предприятий,
аналогичных оцениваемому (рыночный
подход); основанные на анализе доходов
оцениваемого предприятия (доходный
подход).

Имущественный
подход позволяет найти ответ на вопрос
о стоимости создания предприятия,
аналогичного оцениваемому. Эта стоимость,
с одной стороны, может рассматриваться
как барьер для вхождения в отрасль новых
конкурентов, а с другой стороны, позволяет
понять, сколько могут получить акционеры,
распродав активы (ликвидировав
предприятие).

Рыночный
подход позволяет определить цену,
которую инвесторы в сложившихся
экономических условиях готовы заплатить
нынешним акционерам за оцениваемое
предприятие.

Результат,
получаемый в ходе использования методов
доходного подхода, отражает величину
денежных средств, которые предприятие
способно заработать для своих владельцев
в будущем.

Сопоставление
результатов, полученных в ходе применения
методов различных групп, имеет существенно
большую информативность для менеджмента
предприятия, нежели результаты, полученные
одним методом, или усредненная величина
результатов.

Определение
основных факторов стоимости

На
стоимость компании оказывают воздействие
различные факторы (факторы стоимости)
— в частности, ценовая политика компании,
состояние производственных мощностей,
уровень конкуренции в отрасли, надежность
поставщиков, нормативные акты, издаваемые
государством, общеэкономическая ситуация
в стране и т. п.

Факторы
стоимости можно разделить на две условные
группы: внешние факторы (факторы,
возникающие независимо от волеизъявления
менеджмента компании; однако это не
означает, что наступление тех или иных
событий нельзя было предвидеть и принять
меры по минимизации негативных
последствий); внутренние факторы
(связанные с действиями менеджмента,
отраслевой спецификой самого предприятия).

С
точки зрения управления стоимостью
важно выстроить всю систему факторов,
воздействуя на которые можно добиваться
роста стоимости. Система представляет
совокупность показателей деятельности
компании и отдельных ее подразделений
и отделов. Показатели детализируются
для каждого уровня управления, что
приводит к тому, что высшее звено
руководства зачастую контролирует
финансовые показатели, в то время как
низшие звенья менеджмента отвечают за
количественные и качественные результаты
работы.

Внедрение
системы оперативного контроля над
стоимостью активов

В
рамках концепции управления стоимостью
имущественный комплекс понимается в
широкой трактовке: понятие охватывает
как материальные, так и нематериальные
активы.

В
процессе определения рыночной стоимости
компании как точки отсчета проводится
стоимостный анализ основных элементов
имущественного комплекса. При этом
выявляются активы, которые могут быть
не отражены в бухгалтерском балансе,
но имеют существенную стоимость
(например, товарный знак компании). Могут
возникать и другие ситуации, когда
отраженные в балансе активы в
действительности уже обесценились.

Цель
этапа состоит в выявлении тех групп
активов, стоимость которых, во-первых,
имеет ключевое значение для компании,
во-вторых, является значительным
потенциалом роста, в-третьих, достигла
своего пика, и теперь их выгоднее
реализовать, чем обладать ими.

Стоимость
отдельных объектов имущественного
комплекса, так же как и компании в целом,
зависит от множества факторов. Большинству
объектов присущи свойственные только
им факторы. Для того чтобы не заниматься
анализом объектов, не имеющих критической
важности для предприятия, важно четкое
разнесение объектов по вышеупомянутым
группам. Часть объектов, попавших в
группы, должна в дальнейшем находиться
под регулярным наблюдением сотрудников
компании, в отношении других может быть
начата предпродажная подготовка.

Подготовка
персонала к внедрению системы оперативного
контроля над стоимостью активов

Внедрение
концепции управления стоимостью в
сложившуюся систему управления
организацией невозможно без адекватно
подготовленных кадров, способных как
самостоятельно выполнять расчеты, так
и доводить оперативную информацию до
соответствующих отделов.

Сначала
определяется круг ключевых сотрудников,
которые и будут на местах внедрять
основы обновленной системы управления.
В качестве «опорных» сотрудников,
как правило, выступают работники
финансовой службы, руководители
подразделений и отделов, сотрудники
служб, отвечающих за состояние
имущественного комплекса. Ключевые
сотрудники в первую очередь изучают
суть концепции управления стоимостью,
а также основные подходы к определению
стоимости предприятия в объеме,
достаточном для самостоятельного
выполнения расчетов в рамках системы
оценки воздействия управленческих
решений на стоимость компании в целом.

В
дальнейшем совместно с вышеупомянутыми
сотрудниками осуществляется подробный
разбор факторов стоимости предприятия.
Во многом задача по доведению информации
о концепции управления до сотрудников
подразделений и отделов ляжет на
подготовленных ключевых специалистов.
И этот процесс может занять несколько
месяцев, поскольку осознать возможности
системы можно лишь применяя ее практически,
решая оперативные вопросы.

Создание
системы оценки управленческих решений

Ориентация
менеджмента на создание стоимости
подразумевает наличие инструмента,
позволяющего определять характер и
степень воздействия того или иного
решения на благосостояние акционеров.
Необходимо уточнить, что подобным
инструментом должно владеть не только
высшее звено руководства, но и младшие
менеджеры. Связано это с тем, что
большинство оперативных вопросов
решается руководителями отделов
самостоятельно. Система оценки не
исключает субъективности принимаемых
решений, но и она будет направлена на
достижение конкретных показателей,
приводящих в итоге к росту стоимости
компании.

Безусловно,
говоря о системе оценки оперативных
управленческих решений, мы не подразумеваем,
что низшее звено управления, принимая
решения, будет производить сложные и
трудоемкие вычисления, позволяющие
определить, как изменится стоимость
компании. Менеджеры должны лишь понимать
направление изменения (рост или снижение)
стоимости, к которому приведут их
действия. Система оценки будет базироваться
на факторах стоимости, определенных
для соответствующего звена управления.

Схема
факторов стоимости, система оценки
управленческих решений и порядок
вознаграждения труда способствуют
повышению инициативности сотрудников,
поскольку четко определяют поставленные
перед ними цели и дают уверенность в
адекватной оценке труда. В случаях
необходимости принятия решений о
проведении дополнительной эмиссии
акций, выборе инвестиционного проекта,
реструктуризации предприятия и по
другим стратегическим вопросам, расчет
эффекта от принятого решения производится
также детально и подробно, как оценка
предприятия на первом этапе.

Анализ
вклада подразделений в стоимость
компании

Процесс
разделения предприятия на основе
логического принципа на бизнес-единицы
называется сегментацией. Выделяют два
основных подхода к сегментации:
сегментация, основанная на характеристиках
потребителя товаров и услуг (сегментация
по типу потребителя); бизнес-единицы,
основанные на знаниях, опыте и технологиях,
необходимых предприятию для производства
той или иной продукции (сегментация по
типу профессиональных навыков).

Основная
цель данного этапа — выявить бизнес-единицы,
«создающие» и «разрушающие»
стоимость. Если бизнес-единица разрушает
стоимость компании, необходимо принять
решение либо о разработке системы
мероприятий, позволяющих сделать
подразделение доходным, либо о продаже
подразделения другой компании, либо о
закрытии подразделения и распродаже
активов. Но даже если подразделение
обеспечивает для компании прирост
стоимости, важно определить, насколько
существенна эта стоимость в рамках
компании, насколько серьезен потенциал
дальнейшего прироста стоимости. В
ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая
прирост стоимости компании, не является
основной (профильной), более того, в
составе другого предприятия может
обеспечивать существенно большую
стоимость, — она подлежит продаже. На
крупных предприятиях в качестве отдельной
бизнес-единицы выделяется головной
офис (центральный аппарат управления).

Суммарная
стоимость бизнес-единиц (включая головной
офис) — это стоимость компании в целом,
поэтому управление стоимостью компании
невозможно без эффективного контроля
над стоимостью отдельных подразделений.

Периодическая
оценка

Информация
о результатах деятельности предприятия,
рассматриваемая сквозь призму концепции
управления стоимости, может через
определенные промежутки времени
предоставляться заинтересованным
лицам, в частности акционерам. Это не
разовая акция, а постоянно проводимая
работа по увеличению информационной
прозрачности предприятия, то есть
последний (пятый) этап — это начало нового
витка системы управления стоимостью
компании.

Таким
образом, применение концепции управления
стоимости не только способно дать
результаты, связанные с улучшением
финансового состояния компании, но и
одновременно поддерживает ее надежный
имидж в глазах акционеров и потенциальных
инвесторов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реферат статьи, опубликованной в журнале
«Управление компанией», № 4, октябрь 2001 года

Федор Маренков ,
Владимир Демшин,
ЗАО «РИЭРСИ»

В последние 2-3 года в российскую практику управления постепенно внедряется одна из современных концепций менеджмента — концепция управления стоимостью. В ее основе лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью предприятия, которым они владеют.

Система управления стоимостью

Внедрение системы управления стоимостью — достаточно продолжительный процесс, западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года.

Рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии (см. таблицу).

Первый этап	Второй этап	Третий этап	Четвертый этап	Пятый этап
Определение точки отсчета — оценка рыночной стоимости предприятия	Составление схемы факторов стоимости компании	Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений	Анализ вклада подразделений в стоимость компании	Периодическая оценка. Подготовка отчетов с позиции управления стоимостью
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов
Подготовка кадров

Определение точки отсчета. Первым этапом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета, то есть берется ближайшая прошедшая отчетная дата, на которую и определяется стоимость компании.

Не исключено, что в последующем процессе разработки специфической оценочной модели для компании в стоимость на исходную дату могут быть внесены поправки и уточнения, однако именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определяться достижения компании.

Методы, позволяющие определять стоимость предприятия, условно можно разделить на несколько групп: базирующиеся на определении стоимости отдельных активов, которыми владеет оцениваемое предприятие (имущественный подход); основанные на анализе конъюнктуры фондового рынка (как биржевого, так и внебиржевого), а точнее, сделок, совершенных с акциями или долями уставного капитала предприятий, аналогичных оцениваемому (рыночный подход); основанные на анализе доходов оцениваемого предприятия (доходный подход).

Имущественный подход позволяет найти ответ на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость, с одной стороны, может рассматриваться как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие).

Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие.

Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которые предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усредненная величина результатов.

Определение основных факторов стоимости

На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) — в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т. п.

Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов

В рамках концепции управления стоимостью имущественный комплекс понимается в широкой трактовке: понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы.

В процессе определения рыночной стоимости компании как точки отсчета проводится стоимостный анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом выявляются активы, которые могут быть не отражены в бухгалтерском балансе, но имеют существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут возникать и другие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились.

Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, является значительным потенциалом роста, в-третьих, достигла своего пика, и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.

Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, так же как и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству объектов присущи свойственные только им факторы. Для того чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в группы, должна в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников компании, в отношении других может быть начата предпродажная подготовка.

Подготовка персонала к внедрению системы оперативного контроля над стоимостью активов

Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве «опорных» сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники в первую очередь изучают суть концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия в объеме, достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом.

В дальнейшем совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. И этот процесс может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы.

Создание системы оценки управленческих решений

Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не исключает субъективности принимаемых решений, но и она будет направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как изменится стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базироваться на факторах стоимости, определенных для соответствующего звена управления.

Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда. В случаях необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.

Анализ вклада подразделений в стоимость компании

Процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес-единицы называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации: сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя); бизнес-единицы, основанные на знаниях, опыте и технологиях, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков).

Основная цель данного этапа — выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, — она подлежит продаже. На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления).

Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая головной офис) — это стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.

Периодическая оценка

Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая сквозь призму концепции управления стоимости, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, то есть последний (пятый) этап — это начало нового витка системы управления стоимостью компании.

Таким образом, применение концепции управления стоимости не только способно дать результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно поддерживает ее надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.

Имущественный подход позволяет ответить на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость, с одной стороны, может рассматриваться как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие).

Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие.

Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которые предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усредненная величина результатов.

Определение основных факторов стоимости.

На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) – в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т. п.

Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от действий менеджмента компании; что однако не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента и отраслевой спецификой самого предприятия).

С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости. Система представляет собой совокупность показателей деятельности компании, ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства контролирует только финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов

В рамках концепции управления стоимостью имущественный комплекс понимается в широкой трактовке – это понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы.

В процессе определения рыночной стоимости компании как точки отсчета проводится стоимостный анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом выявляются активы, которые могут быть не отражены в бухгалтерском балансе, но имеют существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут возникать и такие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились.

Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, является значительным потенциалом роста, в-третьих, достигла своего пика, и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.

Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, так же как и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству объектов присущи свойственные только им факторы. Для того чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в группы, должна в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников компании, в отношении других может быть начата предпродажная подготовка.

Подготовка персонала к внедрению системы оперативного контроля над стоимостью активов

Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве «опорных» сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники в первую очередь изучают суть концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия в объеме, достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом.

В дальнейшем совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. И этот процесс может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы можно лишь применяя ее практически и решая оперативные вопросы.

Создание системы оценки управленческих решений

Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не исключает субъективности принимаемых решений, но и она будет направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, не подразумевается, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как изменится стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базироваться на факторах стоимости, определенных для соответствующего звена управления.

Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда. В случаях необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.

Анализ вклада подразделений в стоимость компании

Процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес-единицы называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации: сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя); бизнес-единицы, основанные на знаниях, опыте и технологиях, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков).

Основная цель данного этапа – выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать это подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, – она подлежит продаже. На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления).

Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая головной офис) – это стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью всех подразделений.

Периодическая оценка

Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая сквозь призму концепции управления стоимости, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, то есть последний (пятый) этап – это начало нового витка системы управления стоимостью компании.

ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Наиболее эффективным путем совершенствования управленческой деятельности в современных условиях является использование преимуществ стратегического управления и внедрение соответствующих процедур разработки перспективных планов предприятия, обеспечения комплексной поддержки принятия стратегических решений в соответствии с особенностями предприятия и окружающей среды.

Исходя из поставленной цели разработать подходы и методы построения системы управления эффективностью (СУЭ) компании, комплексного целеполагания для всех уровней иерархии организационной структуры управления организации для обеспечения эффективного управления всеми бизнес-процессами в нестабильной рыночной среде, в данной работе проведены исследования и получены следующие результаты.

1. Проведено исследование и анализ подходов и методов управления стоимостью компаний, с целью создание научно обоснованной базы для разработки системы целей компании, а также получения сбалансированной системы показателей эффективности, измеряющих их достижение.

2. Предложены и обоснованы теоретические основы концепции повышения эффективности управления компании.

3. Разработана система управления эффективностью деятельности организации, позволяющая принимать управленческие решения в условиях неопределенности экономического окружения предприятия.

4. Разработана модель стоимости предприятия на основе инвестиционного подхода, позволяющая разработать систему управления эффективностью деятельности предприятия с элементами операционной эффективности и эффективности развития.

5. Разработан алгоритм создания СУЭ и поддерживающих подсистем, а также система оценки результатов и мотивации персонала организации, базирующаяся на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ).

6. С целью практической реализации предложенных подходов, моделей и методов, создана система управления эффективностью реально действующей компании, что позволяет достигать долгосрочной конкурентоспособности и повысить результативность организации.

7. Результаты диссертационной работы внедрены на Концерне Алмаз-Антей и ЗАО «Стинс Коман», что позволило создать научно обоснованные методики и процедуры управления эффективностью, улучшить деятельность соответствующих подразделений и повысить конкурентоспособность компании.

Л и т е р а т у р а

Для обеспечения роста стоимости бизнеса его функционирование должно базироваться на оптимальном сочетании объёма продаж, получаемой прибыли и финансовых ресурсов, что в значительной степени определяется внешними условиями функционирования предприятия: макроэкономическими и отраслевыми факторами.

Результаты оценки бизнеса, получаемые на основе анализа внешней и внутренней информации, необходимы не только для проведения переговоров о купле-продаже; они играют существенную роль при выборе стратегии развития предприятия, принятии инвестиционных решений.

Так, в процессе стратегического планирования важно оценить будущие доходы фирмы, степень её устойчивости и ценность имиджа; для принятия обоснованных управленческих решений необходима инфляционная корректировка финансовой отчётности, являющейся базой для принятия финансовых решений; для обоснования инвестиционных проектов по приобретению и развитию бизнеса необходимо знать стоимость всего предприятия или части его активов.

Концепции управления стоимостью предприятия. Результативность важнейших факторов, меняющих стоимость, может быть оценена посредством применения метода дисконтирования денежных потоков.

Основные факторы, способные повлиять на рост стоимости предприятия:

• время получения доходов;
• объёмы реализации;
• себестоимость реализованной продукции;
• соотношение постоянных и переменных затрат;
• собственные оборотные средства;
• основные средства;
• соотношение собственных и заёмных средств в структуре капитала;
• стоимость привлечения капитала;
• эффективные управленческие решения (в частности, внедрение инновационного инструментария).

Воздействие на те или иные факторы в целях управления стоимостью осуществляется в соответствии с операционными, инвестиционными и финансовыми стратегиями развития предприятия.

Предприятие как структура позволяет людям достичь определённых целей, которые по своей природе могут быть экономическими, например получение дохода, и неэкономическими – самореализация личности. Инвестор вкладывает в предприятие средства с целью обеспечения возврата капитала и получения приемлемого дохода на капитал.

Работники вкладывают свой труд, чтобы получить оплату за него. Покупатели делают возможной реализацию товара, но затраты на него должны быть сопоставимы с аналогами. Предприятие должно покупать материалы для производства продукции. Таким образом, основная цель и результат бизнеса – получение дохода, позволяющего покрыть необходимые для функционирования предприятия расходы.

В условиях конкуренции эффективное функционирование предприятия достигается при стремлении к максимизации дисконтированного денежного потока, выражающего ценность капитала. Поэтому важнейшим при оценке бизнеса считается доходный подход, основанный на преобразовании в текущую стоимость ожидаемых денежных потоков, т. е. потоков дохода от предприятия за вычетом ряда обязательств, связанных с их получением.

В основе формирования стоимости корпоративной структуры лежит увеличение ценности собственного капитала, т. е. за анализируемый период чистая текущая стоимость денежных потоков должна быть больше нуля:

Управление стоимостью предприятия направлено на обеспечение роста рыночной стоимости самого предприятия и его акций. Для этого используются приёмы маркетинга, финансового менеджмента, оперативного управления, управления инновационными проектами.

Применение технологии оценки бизнеса позволяет оценить текущую и будущую стоимость предприятия как с учётом внедрения инновационного инструментария, так и без него.

Концепция управления стоимостью предприятия предполагает, что менеджеры предприятия нацелены на действия и управленческие решения, которые увеличивают не столько текущие либо надёжно планируемые на ближайший период прибыли, сколько создают основу для получения гораздо больших и даже, возможно, чётко непрогнозируемых прибылей в более отдалённом будущем, что, однако, способно резко повысить текущую стоимость предприятия.

Менеджерам предприятий необходимо знать, какова будет стоимость предприятия в случае принятия того или иного управленческого решения, влекущего серьёзные последствия (изменение организационной структуры управления, внедрение инвестиционных проектов, направленных на повышение эффективности работы предприятия комплексных мер). При рассмотрении стоимости предприятия как целевой функции управления менеджеры предприятия нацелены на долгосрочный рост стоимости.

Именно анализ изменения стоимости предприятия позволит оценить положительную либо отрицательную динамику, получаемую в ходе проведённых преобразований, касающихся не только отдельной структурной единицы, а всего предприятия в целом, с учётом и внешних, и внутренних взаимосвязей.

Для прослеживания динамики изменения стоимости предприятия менеджерам нужно либо регулярно прибегать к услугам сторонних независимых оценщиков, либо, зная основы оценки бизнеса, самостоятельно применять оценочные методы.

В ряде ситуаций (оценка пакета акций для решения вопроса о купле-продаже, эмиссия акций) требуется привлечение независимых профессиональных экспертов-оценщиков, но во многих ситуациях в целях разработки и принятия эффективных управленческих решений оценки приближённой стоимости предприятия самими менеджерами этого предприятия бывает достаточно.

К тому же именно менеджеры оцениваемого предприятия являются наиболее информированными о ситуации на предприятии, проблемах и перспективах его развития.

И именно менеджеры являются одним из ключевых источников информации для профессиональных оценщиков. Оценка, приводящая к изменению стоимости основных фондов (ОФ), а следовательно, к изменению величины амортизационных отчислений, влияет на уровень рассмотренных выше показателей.

Например, уменьшение прибыли за счёт увеличения себестоимости вызовет снижение рентабельности предприятия, а увеличение внеоборотных активов ухудшит как показатели рентабельности, так и показатели оборачиваемости и фондоотдачи.

Оценка основных фондов и налоговое планирование. Стоимость ОФ и уровень амортизационных отчислений напрямую влияют на формирование налогооблагаемой базы по налогам на имущество и прибыль, причём воздействие оценки ОФ на эти налоги разнонаправленное.

С одной стороны, высокая стоимость ОФ приводит к увеличению налога на имущество, но, с другой стороны, повышенные амортизационные отчисления включаются в состав затрат и, увеличивая себестоимость продукции, снижают налогооблагаемую прибыль.

Чистая налоговая экономия от проведения оценки, т. е. разность между экономией платежей по налогу на имущество и приростом платежей по налогу на прибыль, должна быть максимальной. Важным аспектом влияния оценки ОФ на налоговые платежи предприятия является их зависимость от степени износа ОФ и норм амортизации. Это следует учитывать при выборе подхода к оценке.

Увеличение амортизационных расходов и, соответственно, их доли в себестоимости приводит к повышению риска потери прибыли при снижении объёма продаж (например, вследствие ограничения спроса).

Поэтому особенно внимательно к увеличению стоимости ОФ следует относиться при оценке предприятий с большим удельным весом постоянных издержек, например предприятий нефтегазового комплекса и электроэнергетики, у которых доля амортизации в себестоимости составляет до 25 %.

Кроме того, завышение амортизации может вызвать проблемы со сбытом продукции. Таким образом, результаты оценки сказываются практически на всех показателях деятельности предприятия.

Вложения в бизнес всегда являются инвестиционными, так как осуществляются с целью отдачи в будущем. Рост стоимости предприятия предполагает рост доходов, собственного капитала собственников, необходимость этого роста заложена в самой особенности бизнеса как товара, являющегося инвестиционным. Таким образом, стоимость корпоративной структуры можно считать целевой функцией управления.

Рост стоимости предприятия возможен на основе повышения уровня управления, улучшения финансового состояния предприятия, увеличения рынков сбыта под влиянием ряда факторов внешней и внутренней среды, что указывает на необходимость исследования комплекса взаимосвязей и разработку механизмов управления формированием стоимости предприятия.

Для достижения цели «рост стоимости предприятия» менеджер должен ориентироваться не на текущие показатели дохода от бизнеса, а на долговременные денежные потоки с точки зрения того, приносит ли бизнес доход, превышающий стоимость привлеченного капитала.

Смысл управления стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости. Для этого необходимо, во-первых, выявить влияющие на стоимость факторы и, во-вторых, разработать на их основе стратегию по увеличению стоимости.

Основные направления деятельности: финансовый анализ для поиска внутренних резервов повышения эффективности работы предприятия; организационное и финансовое реструктурирование.

Управление формированием стоимости – непрерывный процесс. Мероприятия, направленные на формирование вновь создаваемой стоимости, не являются окончательными, они трансформируются при выявлении изменений внешней и внутренней среды.

Стоимость корпоративной структуры – целевая функция управления, при создании системы целей нужно ориентироваться на максимальное увеличение этой стоимости. Наиболее значимым механизмом управления формированием стоимости предприятия является реструктуризация.

Процесс реструктуризации направлен на поиск источников развития предприятия на основе внутренних и внешних факторов с целью эффективного использования производственных ресурсов, приводящих к увеличению стоимости бизнеса.

Основные направления – лидерство по затратам, заключающееся в контроле над затратами и повышении эффективности производства, и дифференциация, выпуск не имеющей конкурирующих аналогов продукции.

Управлять формированием стоимости предприятия можно на основе бизнес-планирования разработки и внедрения инновационного инструментария, позволяющего оптимизировать движущие стоимость факторы: соотношение постоянных и переменных затрат, объёмы и рынки сбыта, себестоимость, время получения доходов, структуру капитала предприятия, наличие основных и собственных оборотных средств.

Например, определена стоимость ОАО «Завод». Прогнозирование денежных потоков осуществлялось на основе анализа ретроспективной динамики основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Ставка дисконтирования определена в размере 28,79 %. Расчёты представлены в табл. 10.1.

Таким образом, рыночная стоимость собственного капитала предприятия, определенная методом дисконтирования денежных потоков, составила 206 503 тыс. руб.

Определим величину будущих доходов и расходов ОАО «Завод» в прогнозный и постпрогнозный период с учётом внедрения инновационного инструментария в управлении, отражённого в бизнес-плане стратегического развития предприятия по направлениям его основной деятельности. Основные изменения: увеличилась величина амортизационных отчислений, возросла выручка предприятия. Расчётные показатели с учётом бизнес-плана приведены в табл. 10.2.

Таким образом, рыночная стоимость собственного капитала предприятия, определённая методом дисконтирования денежных потоков с учётом бизнес-плана стратегического развития предприятия, составила 246 059 тыс. руб. При оценке на основе ретроспективной динамики стоимость получилась ниже почти на 40 000 тыс. руб.: 246 059 – 206503 = 39 556 тыс. руб.

При итоговом согласовании расхождение будет несколько изменено за счет учёта результатов других подходов к оценке. Однако потенциального инвестора больше интересует доходность предприятия.

В целом процесс разработки стратегии по увеличению стоимости предприятия представляет собой последовательные этапы от расчёта текущей стоимости предприятия «как действующего без особых изменений» до изучения возможностей внутренних и внешних улучшений и выбора из альтернативных вариантов комплексных решений наиболее эффективного.

Сформулируем этапы процесса разработки стратегии по достижению цели «рост стоимости предприятия»:

• анализ предприятия «как есть», без учёта видимых изменений;
• определение фактической стоимости предприятия;
• выявление влияющих на стоимость факторов;
• разработка стратегии по увеличению стоимости на основе внутренних факторов: поиск внутренних возможностей роста стоимости (улучшение финансового состояния на основе финансового анализа, поиск внутренних резервов повышения эффективности работы предприятия); определение потенциальной стоимости с учётом внутренних улучшений;
• разработка направлений организационной и финансовой реструктуризации;
• определение вариантов потенциальной стоимости с учётом внутренних и внешних улучшений;
• разработка оптимальной стратегии по максимальному увеличению стоимости предприятия.

Основные направления реализации стратегии:

• разработка действенной функционально-слаженной структуры управления;
• развитие особо важных направлений деятельности предприятия;
• поддержка действенности системы поощрения и стимулирования персонала для достижения поставленной цели;
• повышение корпоративной культуры;
• совершенствование кадровой политики;
• постоянное совершенствование направлений повышения стоимости в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Как видно из перечисленных направлений, значительное внимание уделяется персоналу. Персонал – элемент оценки стоимости предприятия. Для достижения максимизации стоимости предприятия должна существовать слаженная команда, стремящаяся к созданию стоимости, для чего участникам команды необходимо обеспечить следующие условия: чувствовать себя участником создания стоимости, обладать информацией о главной и остальных целях предприятия, иметь свободу принятия управленческих решений в своей сфере в соответствии с изменяющимися факторами внешней и внутренней среды, иметь в распоряжении соответствующие ресурсы, иметь соответствующий уровень образования и квалификации для действенного участия в процессе создания стоимости.

Создание стоимостной технологии управления корпоративной структурой – это достижение максимально возможной ценности её капитала.

Value Based Management (VBM) (наиболее приемлемый перевод данного термина – управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счёт концентрации усилий всех лиц, принимающих решения на ключевых факторах стоимости.

Первый принцип концепции VBM может быть выражен следующим образом. С точки зрения акционеров (инвесторов) предприятия управление им нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и его акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать самый для них значимый, по сравнению с другими формами, доход от вложений в предприятие – курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости (ценности) принадлежащих акционерам чистых активов, а значит, и суммы их собственного капитала.

Стоимость предприятия, формирующаяся под влиянием принимаемых менеджерами решений, рассматривается как целевая функция управления, которая стремится к максимуму. Наличие стоимостной технологии управления становится условием эффективности работы, так как определяет чёткий критерий оценки результатов деятельности – увеличение стоимости предприятия.

Второй принцип концепции VBM заключается в следующем: стоимость предприятия определяется его дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создаётся лишь тогда, когда предприятия получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Именно концепция VBM предполагает, что менеджеры предприятия нацелены на действия и управленческие решения, которые увеличивают не столько текущие либо надёжно планируемые на ближайший период прибыли, сколько создают основу для получения гораздо больших и даже, возможно, чётко непрогнозируемых прибылей в более отдалённом будущем, что, однако, способно резко повысить текущую стоимость предприятия.

Менеджерам предприятий необходимо знать, какова будет стоимость предприятия в случае принятия того или иного управленческого решения, влекущего серьёзные последствия (изменение организационной структуры управления, внедрение инвестиционных проектов, направленных на повышение эффективности работы предприятия, комплексных мер). При рассмотрении стоимости предприятия как целевой функции управления менеджеры предприятия нацелены на долгосрочный рост стоимости.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо, необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в предприятие капитала.

Таким образом, можно выделить основные факторы, влияющие на стоимость предприятия, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости, – затраты на собственный и заёмный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т. д.).

В 80–90-х годах XX века появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления, например EVA Based Management, отражающие процесс создания стоимости. Наиболее известные из них, кроме EVA, – MVA, SVA, CVA и CFROI.

Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM является измерение стоимости предприятия, используемые в нём методы принципиально отличаются от традиционных методов оценки стоимости предприятия.

Традиционные методы в большинстве своём дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки стоимости предприятия (приватизация, налог на имущество, кредит и т. п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием:

Сторонниками концепции VBM может применяться система управления стоимостью (далее – СУС), основные этапы внедрения которой на предприятии представлены в табл. 10.3. Её внедрение – достаточно продолжительный процесс, западные специалисты оценивают его продолжительность в два-три года.

Рассмотрим представленные в табл. 10.3 этапы. В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на определённый момент времени стоимости предприятия и следующих объектов СУС: всего имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов предприятия. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также в стратегическом планировании и управлении.

Необходимо описать основные факторы, влияющие на стоимость предприятия, а также подготовить подробную классификацию активов. Факторы стоимости разделяют на две условные группы: внешние факторы (возникающие независимо от волеизъявления менеджмента предприятия; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

Определяется рыночная стоимость предприятия в качестве точки отсчёта, т. е. на ближайшую прошедшую отчётную дату, методами затратного, доходного и сравнительного подхода.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных подходов, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усреднённая величина результатов.

В ходе инвентаризации, помимо применения известных из бухгалтерского учёта методов и целей, следует выявить:

• активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы);
• неотраженные на балансе активы, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока (контракты на поставку необходимых материалов с дисконтом, управленческие ноу-хау и т. д.).

Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской состоит в том, что в её рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения. В конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением цены бизнеса.

Процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес-единицы называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации: сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя); бизнес-единицы, основанные на знаниях, опыте и технологиях, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков).

Основная цель данного этапа – выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость предприятия, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов.

Но даже если подразделение обеспечивает для предприятия прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках предприятия, насколько серьёзен потенциал дальнейшего прироста стоимости.

В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), и тем более если в составе другого предприятия она может обеспечивать существенно большую стоимость, – она подлежит продаже.

Суммарная стоимость бизнес-единиц – это стоимость предприятия в целом, поэтому управление стоимостью предприятия невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.

Анализ факторов стоимости позволяет построить множество показателей; закладывая определённые значения этих показателей в качестве целей управления, можно добиваться роста стоимости предприятия.

Все показатели целесообразно разбить на тактические (фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т. п.) и стратегические (рыночная стоимость предприятия и её динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости предприятия и др.).

Детализация показателей для каждого уровня управления позволяет определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления и приводит к тому, что менеджеры высшего звена зачастую контролируют финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы. Рассмотрим амортизационную политику как инструмент управления стоимостью предприятия.

В затратном и сравнительном подходе ориентируются в основном на рыночную стоимость как используемого в производстве имущества, так и нефункционирующего. Однако изменения в амортизационной политике позволяют, например, быстрее амортизировать имущество и способствовать обновлению основных фондов, что отразится на значениях результатов оценки и сравнительным, и затратным подходом при оценке ожидаемой стоимости предприятия.

Практика применения доходного подхода основана на анализе денежных потоков, в которых учитывается чистая прибыль, сформированная с учётом имущественных налогов и амортизационных отчислений, а сами амортизационные отчисления прибавляются к чистой прибыли. Значит, амортизационная политика – инструмент управления стоимостью предприятия.

Заметна роль амортизационной политики и, как следствие, амортизационных отчислений даже при оценке текущей, а не только прогнозируемой стоимости предприятия, на основе доходного подхода, включающего два основных метода: капитализации доходов и дисконтирования денежных потоков.

Рассмотрим, как влияют переоценка и амортизационная политика на величину налога на имущество и, соответственно, на величину чистой прибыли, на которой базируется расчет денежного потока любой из двух традиционных моделей (табл. 10.4).

Из табл. 10.4 видно, что после переоценки стоимость имущества предприятия была снижена. Это привело к снижению налога на имущества за один 2005 год на 83,7 тыс. руб., однако последовало увеличение налога на прибыль на 32,15 тыс. руб., но в целом экономия составила 51,57 тыс. руб. Рост денежного потока обусловлен полученной экономией по налоговым платежам, что увеличило чистую прибыль.

Величина амортизационных отчислений сначала уменьшает чистую прибыль, затем эта же величина прибавляется при расчёте денежного потока, т. е. амортизационные отчисления влияют на стоимость предприятия через изменение налоговых платежей. Влияние на стоимость предприятия определяется в процессе дисконтирования.

Вопрос 1

Какой метод применяется в случаях, когда известна стоимость одной составляющей объекта оценки?

Выберите один ответ:

Сравнения продаж

Остатка

Суммирования

Рыночного анализа

Вопрос 2

Какая корректировка учитывает степень подготовленности правоустанавливающих документов у продавца и определяется исходя из расценок специализированных фирм по подготовки документов?

Выберите один ответ:

Корректировка на снижение стоимости в процессе торгов

Корректировка на передаваемые юридические права и ограничения

Корректировка на местоположение

Вопрос 3

Какая расчетная модель не используется в оценочной практике?

Выберите один ответ:

Бесконечного потока дохода

Инвуда

Возмещения равными долями

Сравнения продаж

Вопрос 4

Что не относится к основным недостаткам к оценке недвижимости?

Выберите один ответ:

Нет абсолютно одинаковых продаж

При наличии большого количества информации достаточно прост в применении

Сложность сбора информации о фактических ценах продаж

Зависимость от активности и стабильности рынка

Вопрос 5

Что понимается под «среднестатистическим отношением рыночной цены к потенциальному или действительному валовому доходу определенного вида имущества».

Выберите один ответ:

Текущая стоимость недвижимости

Валовой рентный множитель

Общая ставка капитализации

Вопрос 6

Что понимается под расчетом корректировки на основе подбора пары продаж, имеющих только одно отличие?

Выберите один ответ:

Относительный сравнительный анализ

Парный анализ

Статистический анализ

Вопрос 7

Под каким методом понимается «использованием корректировки и аддитивные в виде денежных сумм и мультипликативные в виде процентов?

Выберите один ответ:

Смешанный метод

Метод общей суммы

Метод мультипликативных процентных отклонений

Вопрос 8

Какой метод предполагает возврат капитала из фонда возмещения по норме прибыли для инвестиций, т.е. норма возврата основной суммы равна ставке доходности инвестиций?

Выберите один ответ:

Инвуда

Бесконечного потока дохода

Сравнения продаж

Возмещения равными долями

Вопрос 9

Под каким методом понимается » все корректировки отражают отличия объектов оценки и его аналога, вносятся в виде денежных сумм?

Выберите один ответ:

Метод общей суммы

Метод мультипликативных процентных отклонений

Сравнительный метод

Вопрос 10

Как называется процесс разделения предприятия, на основе логического принципа, на бизнес единицы ?

Выберите один ответ:

сегментация

реструктуризация

инвентаризация

приватизация