Как можно влиять на выручку компании при помощи модели balanced scorecard

Хорошо, если руководство компании может ясно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития. Однако это – только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является Balanced Scorecard (BSC), что переводится различными источниками на русский язык как “система сбалансированных показателей”, “карта сбалансированных оценок” или “сбалансированные счетные карты”.

Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно,
оказывается, что оно связано со всем остальным.
Закон Муира

Потребность в эффективных методах управления своими индустриальными империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Связи причин и эффектов

Рис. 1. Пример начального конструирования Balanced Scorecard

Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стали Balanced Scorecard — результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более “сбалансированный” подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре “перспективы” (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, — успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например “Экология” и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых “ключевых показателей результативности” (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным “каркасом” (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Глоссарий

Рис. 2. Внешний вид Dialog Strategy 2.0. Открыты окна Business Navigator (дерево описаний) и Overview scorecard (аналитические данные за период времени). 1–6: Перспектива “Financial”. 1 — биржевая стоимость акций; 2 — накладные расходы; 3 — доходы; 4 — доходы по филиалу; 5 — рыночная доля, %; 6 — рыночная доля, $. 7–8: Перспектива “Customer”. 7 — лояльность клиентов; 8 — повторные обращения, %. 9: Перспектива “Learning & Growth”. Персонал, обученный технологии продаж, %.

Многие западные разработчики корпоративного ПО, представленного на рынке Украины (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute), имеют в своем арсенале средства для работы с Balanced Scorecard. Однако после приобретения и инсталляции программы этого типа предприятия получают не более чем среду разработки с соответствующими учебниками и примерами. Некоторое время неизбежно окажется потраченным на изучение принципов составления и использования счетных карт, которые, как правило, будут несколько отличаться для разных компаний.

Большое, если не решающее значение при этом имеют правильное понимание и свободное владение терминологией, положенной разработчиками Balanced Scorecard в основу своего детища. Более того, создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены в данном разделе. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3–5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) — краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1–3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: “Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов”.

Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени, например: “Увеличить рыночную долю до 25% к 2003 г.” или “Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж”.

Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3–6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: “Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов” (Financial); “Стать сервис-ориентированной компанией” (Customer); “Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком” (Internal Processes); “Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям” (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy)— описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не “выполняемыми, как обычно” проектами типа “Привлечение новых клиентов”. Примеры формулировки инициатив: “Разработать программу управления качеством”, “Внедрить ERP-систему”, “Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками” и т. п.

Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы “Разработка модели бизнес-процесса “Анализ и планирование объемов сбыта”: определить входные и выходные данные — 31.03.02; завершить построение модели — 30.06.02; утвердить модель — 15.07.02.

Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: “Годовой объем продаж, долл.” (Financial); “Оценка удовлетворенности клиента, баллов” (Customer); “Число ошибок сервисной службы” (Internal Processes); “Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %” (Learning & Growth/Employees).

Типовой для многих компаний образец проекта Balanced Scorecard, представленный на рис. 1, охватывает и наглядно показывает связи и отношения между описанными понятиями.

Если рассмотреть
проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя
как часть этой проблемы.
Аксиома Дучарма

Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2–3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: “Оборот” и “Денежный поток” (финансы); “Распределение сегментов”, “Оценка покупательной способности” (клиенты); “Показатели улучшения процессов”, “Индекс качества” (внутренние процессы); “Индекс опросов”, “Степень компетенции” (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера — приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим компаниям, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Наибольшее сопротивление при этом обычно оказывают менеджеры среднего звена и начальники внешних служб, привыкшие держать своих людей “на контроле”.

Методика работает с максимальной отдачей, если старшие руководители уже ищут способы более эффективного руководства стратегией организации или подразделений. Те из них, кто считает важными видение, коммуникативность, инновации, участие и инициативу служащих, — получат естественный и мощный инструмент управления.

Топ-менеджеры, управляющие предприятием исключительно по финансовым показателям, желающие, чтобы подчиненные следовали только их инструкциям, и твердо придерживающиеся утвержденных общих планов, не сочтут Balanced Scorecard инструментом, совместимым с их стилем руководства. Они не примут принцип подчинения единой стратегии организации и не будут ему следовать.

К трудностям перехода к Balanced Scorecard следует отнести и то, что, как правило, после первого этапа внедрения многие желательные измерения еще не реализованы (иногда отсутствует до 40% показателей). Первая реакция руководства предсказуема: если мы не можем измерять то, что хотим, давайте хотеть то, что мы можем измерить. Это — одна из самых распространенных ошибок. Если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную именно для этой компании. Управление окажется плохим, если не начнут измеряться необходимые параметры, так же, как если оно будет вестись только по значениям параметров, доступных, но не критичных для бизнеса компании.

То же касается стратегии. Строго говоря, Balanced Scorecard — это не более чем инструмент для поддержки и облегчения ее реализации. Для организаций, уже имеющих сформулированную и одобренную стратегию, методика помогает осуществлять ее быстрее и эффективнее, чем при использовании какого-либо другого известного сегодня способа. Однако случается, что при формальном общем одобрении единой линии поведения во время внедрения системы оказывается, что каждый член команды имеет собственную, отличную от других, интерпретацию стратегии предприятия. Руководители часто расходятся во мнениях о том, кто является их целевыми клиентами, как дифференцировать приоритеты деятельности, какова роль новаций и сервисов в стратегии и т. д. Процесс построения Balanced Scorecard подразумевает полное разъяснение и документирование того, какой должна быть стратегия и что именно необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

Но организации не должны откладывать разработку и внедрение Balanced Scorecard из-за того, что согласие в отдельных вопросах еще не достигнуто. На основе методики вначале, когда легче сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения компании “снизу”.

Следует отметить еще одну интересную особенность. Многие руководители после внедрения Balanced Scorecard столкнулись с неожиданным эффектом: их предприятие стало гораздо более “прозрачным” — все основные показатели на виду. Между тем это не значит, что режимы безопасности данных и секретности, на поддержание которых обычно затрачивается немало сил и средств, принципиально отменяются. С одной стороны, предприятия хотят, чтобы их сотрудники имели доступ к общей стратегии, понимали и разделяли ее. Постоянный контакт и понимание стимулируют их творчество, поскольку служащие видят, каким образом они вносят вклад в общий успех организации. С другой — в этом есть определенный риск. Компании не могут рассчитывать на то, что все 100% персонала полностью разделяют и поддерживают их видение, миссию и стратегию.

Чтобы избежать раскрытия важной информации, иногда используют групповые политики и условное индексирование — большинство служащих видят разрешенные соотношения, но не абсолютные значения всех индикаторов. Многие компании, однако, считают, что их конкурентоспособность зависит не столько от режима секретности, сколько от скорости и эффективности их стратегий по сравнению с конкурентами. И полагают, что именно общие, понятные и применяемые всеми служащими показатели дают их предприятию способность к быстрому и эффективному достижению желаемых результатов. Так что самая большая тайна — это не принятая стратегия, а организация соответствующих процессов и стиля руководства, ведущих, по терминологии создателей методики, к построению “организации, сфокусированной на стратегии” (Strategy-Focused Organization, SFO).

От слов — к делу

У руководителей предприятий, заинтересовавшихся этой методикой, возникает естественный вопрос: с чего начать и какие шаги следует предпринять для внедрения новой системы. На наш взгляд, прежде, чем принимать решение о переходе на Balanced Scorecard, топ-менеджеры должны изучить сами принципы методики и ясно представить себе порядок разработки и использования счетных карт.

Обучение проводится приглашенными специалистами или самостоятельно. Роль консультантов на первых порах может быть сведена к проведению ряда семинаров или курса лекций по теории и практическому использованию Balanced Scorecard. Хорошим русскоязычным пособием является свободно доступный перевод, выполненный по материалам основополагающей книги авторов методики “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Если же на предприятии создается основа будущего центра компетенции для внедрения методики, то его специалисты будут нуждаться в инструментальном средстве для практической работы со счетными картами.

Выбор достаточно богат и далеко не исчерпывается продуктами приведенных выше разработчиков. В 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group “Balanced Scorecard Software Report” вошли описания ПО этого типа от 28 компаний различной степени известности. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Кроме этого, она же предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

В исполняемый инсталляционный файл версии “Free” (4,5 MB) входят также презентация возможностей ПО, наглядное руководство пользователя (оба документа — в формате .pdf), подробная справочная система и демо-версия готового проекта.

Штатных возможностей этого продукта вполне достаточно для того, чтобы провести с ним не один час, шаг за шагом формулируя видение, миссию и стратегию организации, а затем детализируя их до стремлений, вводя необходимые меры и их числовые значения (рис. 2).

Весьма вероятно и то, что после начального знакомства с программой и методологией Balanced Scorecard предприятие инициирует процесс ее внедрения, приобретя один из более мощных продуктов этого класса и пригласив соответствующих консультантов.

Хочется также надеяться, что ПО для разработки и использования системы сбалансированных показателей будет реализовано и отечественными компаниями, занимающимися созданием корпоративных продуктов, — принципиальных препятствий для этого нет. Открытым остается другой вопрос: необходим ли переход на новую систему оценки своей деятельности и управления отечественным предприятиям, и получат ли они реальные выгоды от использования Balanced Scorecard в существующих экономических условиях? Заочно ответить трудно — кто-то должен попробовать…

Источник: Компьютерное Обозрение #47, 4 – 10 декабря 2002
Авторы: А.Черников

Любая сбалансированная система показателей BSC включает в себя 6 обязательных элементов:

1. Перспективы — индикаторы для уточнения общей стратегии
2. Цели — указатели направлений для воплощения общей стратегии в жизнь
3. Метрики — отображают динамику реализации целей. Показывают, как достигать поставленных целей на уровне решения ежедневных задач
4. Целевые значения — цифровое выражение показателей, которых нужно достичь по каждому KPI, чтобы стратегические цели могли быть достигнутыми
5. Причинно-следственная логика — связывает достижение разных KPI в единую цепь на пути к реализации стратегической цели
6. Инициативы — элементы, которые контролируют реализацию стратегического планирования и являются конечным уровнем абстракции стратегии

Если вы хотите создать ССП для своей компании, нужно пройти три этапа:

1. Провести стратегический анализ
2. Определить стратегические цели
3. Разработать и ввести BSC-карту

1. Стратегический анализ

Все начинается с комплексного анализа организации. Лучше всего подойдут две методологии.

I. STEP-анализ. Инструмент оценки социальных , технологических, экономических и политических аспектов, которые влияют на бизнес компании. В результате вы должны выявить не только факторы влияния, но и определить степень их участия в реализации стратегии.

II. SWOT-анализ. Метод оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на успех бизнеса. Строится на делении внутренних и внешних факторов на 4 категории:

• сильные стороны
• слабые стороны
• возможности
• угрозы

Сильные и слабые стороны — это внутренняя среда, на нее бизнес способен повлиять. Возможности и угрозы — внешние факторы. На них повлиять нельзя, но можно почувствовать их влияние.

Проведите такой анализ, чтобы выявить, от чего зависят стратегические показатели вашей компании.

2. Формирование и группировка стратегических целей

С учетом результатов анализа формируйте стратегические цели — они лягут в основу корпоративной стратегии, на основе которой вы сможете создать стратегическую карту. Сформулируйте не менее 10–12 стратегических целей, чтобы на их основе можно было построить BSC-модель.

Затем сгруппируйте стратегические цели по 4 ключевым направлениям:

1. «Финансовые показатели»: какого результата нужно добиться, чтобы удовлетворить учредителей?
2. «Лояльность клиентов»: какие ассоциации вызывает компания у заказчиков?
3. «Бизнес-процессы»: что нужно улучшить в работе компании?
4.  «Обучение и развитие»: что нужно развивать, чтобы показатели бизнеса росли

На каждое направление нужно не менее 3–5 целей в качественном выражении. Например, «повысить средний чек» или «увеличить количество постоянных клиентов».

Когда продумали цели, определите:

1. Задачи — вопросы, решение которых помогает достигать цели
2. Инициативы — проекты, реализация которых поможет достичь стратегической цели

В итоге вы получаете ядро. Его визуализация — BSC-карта.

3. Разработка стратегической карты

Чтобы разработать визуальную карту, важно выявить причинно-следственную логику между стратегическими целями. Предпринимателю необходимо построить цепочку целей по принципу «если… — то…». В результате совокупность связей образует стратегическую карту. Вот как она может выглядеть.

Реальный пример BSC-карты в компании. Кроме стратегических целей и показателей в модели есть целевые значения для каждого показателя и действия, которые необходимо выполнить для их достижения.

Balanced Scorecard – взгляд в будущее

Во все времена менеджеры сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Финансисты информируют директора о финансовых проблемах и финансовых достижениях компании, снабженцы – о снабженческих проблемах и достижениях, производственники – о производственных проблемах и достижениях, маркетологи – о маркетинговых проблемах и достижениях. Иногда еще информацию о проблемах и достижениях приносят менеджер по персоналу, юрист, главный конструктор, уполномоченный по качеству и секретарь.

Во все времена менеджеры хотели решить для себя эту проблему неструктурированного потока информации, зачастую запо-здалой, противоречивой и «нечитабельной». Дело в том, что, как правило, концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности (еще одно применение известного принципа Парето). Но как же из всего потока информа-ции, обрушивающейся на руководителя, выделить те 20%, основываясь на которых, он будет управлять своим предприятием? И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия виде?

В начале 90-х теперь уже прошлого столетия два американских гуру менеджмента – Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) – предложили миру бизнеса модель, которую они назвали термином Balanced Scorecard. «Balanced» указывает на «сбалансированность». «Scorecard», если дословно, это карточка игрока в гольф. Другими словами, – небольшой листок бумаги, на котором с сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. Американизм Balanced Scorecard подвергся в русскоязычной бизнес-среде многочисленным попыткам перевода. В разнообразных источниках информации (книги, журналы, Internet) можно встретить до десятка вариантов перевода этого термина на русский язык – «сбалансированная система оценочных индикаторов», «сбалансированная счетная карта», «система взаимосвязанных показателей», «сбалансированная система показате-лей эффективности» и т.д. На наш взгляд, все варианты перевода термина на русский язык имеют один общий недостаток – они сводят всю мощь этой концепции просто к очередной системе показателей (на этот раз, «сбалансированной»). Однако Д. Нортон и Р. Каплан закладывали в свою систему нечто гораздо большее – модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Американизмы зачастую вообще сложны в переводе. Поэтому в дальнейшем термин используется в исходном своем англосаксонском варианте – Balanced Scorecard. В конце концов, термину «Marketing» в свое время в русскоязычной бизнес-среде также не смогли подобрать достойного эквивалента.

С чем это едят?

Итак, базовая идея концепции – в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отра-жать все основные стороны деятельности компании. Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию – финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 20%. Казалось бы, все неплохо. Однако углубленном исследовании ситуации на предприятии выяснилось, что маржа по А-продуктам уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Другими словами, управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует руководителю важность использования нефинансовых показателей (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.).

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») – «Финансы Экономика», «Рынок Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 1).

Рис. 1 Базовая схема системы Balanced Scorecard

Таким образом, руководитель подобно пилоту самолета видит перед своими глазами «доску приборов» и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Одна из базовых идей, поло-женных в основу системы Balanced Scorecard – это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девиз концепции – «If you can»t measure it, you can«t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»).

Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «Рынок Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура Сотрудники», рассматриваются как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно). Уместной здесь будет аналогия с футболом – получив за нарушение правил желтую карточку, игрок будет, скорее всего, действовать осмотрительнее (возможность своевременной реакции на изменение ситуации), чтобы не получить красную карточку. Красная карточка означает уже удаление с поля.

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой – квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сер-висная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Score-card раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 2).

Рис. 2 Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, информации о времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идея «сбалансированности» (англ. «Balanced»).

Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения перспективы «Финансы Экономика», то наряду с такими традиционными показателями, как объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, в последнее время все большую популярность набирает такой показатель, как стоимость компании (англ. Value). Концепция управления, ориентированного на стоимость (англ. Value Based Management), изначально использовалась крупными акционерными компаниями США как основа максимизации стоимости акций и повышения доходов акционеров. Такая философия управленческого мышления предполагает, что все мероприятия, реализуемые компанией, так или иначе должны быть направлены на увеличение ее стоимости. Постепенно идеи управления, ориентированного на стоимость, распространились на европейский бизнес, а в последнее время к этой идее все пристальнее присматривается отечественный бизнес. Следует сказать о том, что американская идея максимизации стоимости компании и увеличения доходов акционеров не всеми воспринимается однозначно. В рамках европей-ской модели менеджмента помимо увеличения доходов акционеров (учредителей) компании стремятся к повышению удовлетворенности персонала, построению долгосрочных отношений с клиентами, сохранению взаимовыгодных отношений с поставщиками.

В системе управления, ориентированного на стоимость, считается, что стоимость компании определяется дисконтированной величиной будущих денежных потоков (англ. Cash Flow), а дополнительная стоимость (англ. Value Added) возникает в том случае, если рентабельность активов (англ. Return on Assets, ROA) компании превышает средневзвешенные затраты на капитал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Разница между рентабельностью активов и средневзвешенными затратами на капитал именуется термином «spread». Другими словами, стоимость компании увеличивается, если ROA > WACC, и уменьшается, если ROA

Рис. 3 Модель Economic Value Added, EVA

Ключевым моментом концепции экономической добавленной стоимости является расчет средневзвешенных затрат на ка-питал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Рассмотрим простой пример. Структура пассива баланса (структура капитала) компании Х такова: 40% – собственный капи-тал, 30% – краткосрочные кредиты банков, 30% – кредиторская задолженность перед поставщиками. Стоимость кредиторской задол-женности оценена финансовым директором в 24% годовых (на основе разницы между ценой оплаты за ресурсы сразу и ценой оплаты через месяц, составляющей около 2%). Стоимость краткосрочного банковского кредита – 15% годовых. Стоимость собственного капи-тала, сформированного учредителями компании, оценивается в 17% годовых (минимальная величина привязывается к ставке процента по безрисковым вкладам и корректируется (уменьшается или увеличивается) на коэффициент рискованности вложений в данный конкретный бизнес). В упрощенной форме средневзвешенные затраты на использование капитала можно рассчитать умножением доли той или иной части капитала компании (собственный капитал, краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность) на ее стои-мость, измеренную в процентах годовых, и сложением полученных величин. В данном случае имеем: 0,4*17% + 0,3*15% + 0,3*24% = 18,5%. Это означает, что компания может рассчитывать на увеличение своей стоимости только в том случае, если рентабельность ее активов превышает величину 18,5% (средневзвешенные затраты на капитал). В противном случае компания работает только для того, чтобы окупить затраты, связанные с привлечением и использованием капитала.

Допустим, средние активы компании в отчетном году составили 500.000 евро, а рентабельность активов (соотношенеи чис-той прибыли и величины активов) – 20%. В этом случае можем констатировать создание экономической добавленной стоимости в размере 7.500 евро ((20% – 18,5%) х 500.000,-). Если бы рентабельность активов компании составила, к примеру, 16% годовых, то уменьшение стоимости компании составило бы 7.500 евро.

Таким образом, индикаторы, связанные с измерением стоимости компаний (в частности, EVA), в рамках системы Balanced Scorecard могут использоваться в качестве «измерителей» по перспективе «Финансы Экономика», если увеличение стоимости компанией рассматривается как одна из основных финансовых целей. Бытует, однако, мнение, что увеличение стоимости становится для компании приоритетной финансовой целью только в том случае, если учредители готовят компанию к продаже. Если учредители свой бизнес продавать не собираются, то основными финансовыми целями для них служат традиционные «увеличение прибыли» или «увеличение денежного потока от основной деятельности».

Перспектива «Рынок Клиенты» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (из-менение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива «Бизнес-процессы» призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число реклама-ций, отклонение планфакт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива «Инфраструктура Сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфра-структурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень авто-матизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 4.

Рис. 4 Пример системы показателей Balanced Scorecard

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива »Финансы Экономика«)?». Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». Третий вопрос – «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе »Рынок Клиенты«? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: »Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)
2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика»
3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Клиенты»
4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»
5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура Сотрудники»
6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании
7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5 Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Как это можно реализовать?

Мы рекомендуем своим клиентам разрабатывать систему Balanced Scorecard в ходе внутрифирменного семинара с привле-чением сторонних консультантов, обеспечивающих координацию процесса, методологическую правильность прохождения всех семи этапов и – что немаловажно – независимый взгляд на проблемы и перспективы компании. Как правило, семинар начинается с вводно-го блока, на котором подробно излагаются нюансы построения системы Balanced Scorecard, типовые проблемы, связанные с исполь-зованием этой системы, и пути их решения, а также примеры построения этой модели в других компаниях. Далее в ходе работы в малых группах (2-4 группы в зависимости от числа участников команды и специфики проблем) сотрудники компании поочередно работа-ют над каждым из семи этапов. После обсуждения задач каждого этапа и выработки решения в группах (2-4 решения) осуществляется обмен мнениями и путем синтеза вырабатывается решение для компании в целом. После этого участники переходят к следующему этапу. Например, на этапе разработки стратегических целей обсуждаются все формулировки, определенные в ходе мозгового штурма в группах, и после этого вырабатывается компромиссный вариант. Задача консультантов – управление дискуссией, протоколирование результатов, а также предложение своих вариантов и рекомендаций.

Рассмотрим пример построения системы Balanced Scorecard в компании с условным названием «Омега». Компания работает в сфере деревообработки, выпуская три основных вида продукции в многочисленных вариантах – деревянные окна, деревянные двери и клееный брус (промежуточный продукт, который также продается на сторону).

Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании

Компания позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию (исключитель-но из древесины), ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. рис. 6).

Рис. 6 SWOT-анализ компании «Омега»

Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

• сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производст-венной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе «премиум» по продуктовой группе «Окна»,
• активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и в Украине),
• последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки «оптимального» окна для каждой целевой группы,
• удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала,
• сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

Этап 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика» (Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей?)

Предложение: «Увеличить продажи»

Оценка предложения: В ходе обсуждения было решено, что сам по себе рост продаж не является информативным показателем фи-нансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной. Кроме того, сама по себе цель «Увеличить продажи» относится скорее к перспективе «Рынок / Клиенты».

Предложение: «Снизить затраты»

Оценка предложения: Затраты в данном бизнесе – один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикла-дывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки «Снизить затраты» является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как «Снизить затраты» может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения – снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подраз-деления (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе «Финансы Экономика» цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как «Снизить затраты», следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах «Клиенты Рынок», «Процессы» и «Инфраструктура Сотрудники». Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинноследственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы, формулировка «Снизить затраты» может привести к необду-манному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку «Добиться конкурентоспособной структуры выручки» (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

Предложение: «Обеспечить достаточную ликвидность»

Оценка предложения: Достаточная степень ликвидности – необходимое условие успешности оперативной деятельности предпри-ятия. Значение коэффициентов ликвидности 2 и 3 степени в течение прошлого было неудовлетворительным, поэтому руководство компании придает этой цели стратегическое значение.

Предложение: «Увеличить рентабельность капитала»

Оценка предложения: Фирма может измерять эффективность своего бизнеса такими индикаторами, как рентабельность совокупного капитала – ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал} или рентабельность собственного капитала – ROE {чистая при-быль/собственный капитал}.

Предложение: «Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)»

Оценка предложения: Цель «Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)» связана с целью «Обеспечить достаточную ликвид-ность». Однако коэффициенты ликвидности (1-й, 2-й и 3-й степени) характеризуют платежеспособность предприятия на конкретную дату, но не информируют о движении денежных средств за период. Помимо абсолютного значения денежного потока (Cash Flow) эффективность бизнеса характеризует показатель CFROА (Cash Flow Return on Assets), который рассчитывается как соотношение де-нежного потока (поступления – выплаты по основной деятельности) и величины активов.

Предложение: «Не производить брак»

Оценка предложения: Предложение использовать в качестве цели формулировку «Не производить брак» вызвало со стороны руководства фирмы бурные дискуссии (стоит ли включать такую цель в перспективу «Финансы»). Руководитель от дела сбыта считал, что – цель, относящаяся к перспективе «Бизнес-процессы». «Однако, если мы не производим брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах – это типично финансовая цель!», – парировал директор производства. При подобных дискуссиях важно не путать понятия причины и следствия. Производство без брака – это причина (относящаяся к перспективе «Бизнес-процессы»), которая имеет следствие – повышение степени удовлетворенности клиентов («Рынок Клиенты») и снижение затрат (Финансы Экономика«). Таким обра-зом, цель »производить без брака« относится к категории »процессных« целей. Однако может ли такая цель рассматриваться при построении Balanced Scorecard как стратегическая цель? Есть ли у фирмы в этом отношении на самом деле острая необходимость? »К лучшим результатам работы можно стремиться всегда«, – высказал свое мнение директор фирмы, – »но, честно говоря, в отношении брака мы и так смотримся достаточно неплохо. Я не думаю, что такая цель должна фигурировать в нашем Balanced Scorecard. За счет дальнейшего снижения доля брака мы вряд ли достигнем дополнительного преимущества перед конкурентами».

После обсуждения всех формулировок стратегических целей по перспективе «Финансы Экономика» и расстановки приоритетов для окончательного варианта стратегических целей разрабатываются индикаторы, на основе значений которых руководство будет оцени-вать степень достижения целей. Каждая стратегическая цель может измеряться одним или несколькими показателями.

Далее индикаторам присваиваются целевые значения (как правило, в динамике). В рассматриваемой компании руководство анализи-рует полный пакет индикаторов системы Balanced Scorecard раз в полгода (отдельные показатели еженедельно, ежемесячно или ежеквартально). При разработке Balanced Scorecard заполняется следующая таблица:

Этап 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Кли-енты» (Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?)

Предложение: «Улучшить качество»

Оценка предложения: Цель «Улучшить качество» относится к числу тех общих целей, которые очень часто встречаются в создавае-мых Balanced Scorecard. При обсуждении такой цели важно добиться четкой конкретизации – на каких аспектах качества компания должна сконцентрироваться с точки зрения достижения конкурентных преимуществ. Такие аспекты качества, как «шумоизоляция», «теплоизоляция», с успехом решены не только самой фирмой, но и основными конкурентами. После обсуждения участники команды сошлись на том, что для фирмы в настоящее время важны следующие аспекты качества – «эстетичность продукта (окна/двери)», «долговечность продукта (окна/двери)», «удобство (окна)», «экологичность продукта (окна)». Следует также отметить, что такая фор-мулировка цели, по сути, является синонимичной формулировке «Не производить брак», обсуждавшейся в рамках перспективы «Финансы / Экономика», и цели, связанные с повышением качества продукции, относятся, как правило, к перспективе «Бизнес-процессы».

Предложение: «Повысить степень удовлетворенности клиентов»

Оценка предложения: Повышение степени удовлетворенности клиентов предполагает наличие достоверной информации о предпоч-тениях клиентов по отдельным фокус-группам и разработки конструкции окна/двери, максимально адаптированной к потребностям и платежеспособности отдельных фокус-групп. Фирма сохраняет ориентацию на удовлетворение индивидуальных запросов своих кли-ентов (при одновременном наличии в продуктовом портфеле стандартных вариантов). Повышение степени удовлетворенности клиентов связано, прежде всего, с возможностью удовлетворения индивидуальных запросов клиентов (в течение приемлемого для клиента срока и по приемлемой для клиента цене).

Предложение: «Увеличить долю рынка»

Оценка предложения: Можно считать, что эта цель уже учтена в перспективе «Финансы Экономика» (в рамках цели «Увеличить продажи»). Во многих вариантах Balanced Scorecard цели, связанные с выручкой, и цели, связанные с долей рынка, объединяются в некую единую цель (например, «Продолжить рост продаж»). Однако следует учитывать, что рост продаж компании может быть связан как с «отвоеванием» доли рынка у конкурентов, так и с привлечением новых клиентов.

Предложение: «Увеличить объем продаж»

Оценка предложения: Эта формулировка, изначально обсуждавшаяся в пакете финансово-экономических целей, в конечном итоге была отнесена к перспективе «Рынок Клиенты». Достичь этой цели компания собирается за счет увеличения объема продаж на растущих российском и украинском рынках.

Предложение: «Увеличить число заказов»

Оценка предложения: Разработать стратегию – означает сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. В ходе обсуждения было высказано мнение и, что компании следует сконцентрироваться на стратегически важных аспектах (развитии сбытовой сети и повышении узнаваемости брэнда, которые, в свою очередь будут способствовать и привлечению дополни-тельного объема заказов от клиентов).

Предложение: «Улучшить имидж»

Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что эта цель автоматически достигается в том случае, если достигаются другие цели по перспективе «Рынок Клиенты». Вместе с тем, улучшению имиджа и повышению узнаваемости брэнда на данном этапе развития фирмы придается особое значение, поэтому эту цель было решено включить в качестве стратегической цели в разрабатывае-мый Balanced Scorecard.

Этап 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы» (Каким критериям (затраты, время, качество) должны соответствовать наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок Клиенты»?)

Предложение: «Ускорить время обработки заказа»

Оценка предложения: Повышению степени удовлетворенности клиентов будет способствовать сокращение времени обработки заказа (согласование технических и финансовых условий, расчет плановой калькуляции, составление договора). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание.

Предложение: «Сохранить гибкость производственной технологии»

Оценка предложения: Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы. Имеющееся оборудование позволяет производить окна и двери самых разнообразных конструкций, ориентируясь на индивидуальные запросы клиентов. Поэтому соответствующее техническое обслуживание производственного оборудования является залогом сохра-нения этого конкурентного преимущества.

Предложение: «Ускорить время выполнения процессов»

Оценка предложения: «Ускорить выполнение бизнес-процессов» – это цель, которая всегда будет правильной. Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако руководство компании решило, что в ближайшее время стратегическое значение этой цели придавать вряд ли стоит (может быть, за исключением процессов, связанных с разработкой новых вариантов про-дуктов, или процесса обработки заказа).

Предложение: «Минимизировать объем отходов участка распиловки»

Оценка предложения: Объем отходов древесины на участке распиловке в настоящее время слишком высок (это связано как с недостаточно высоким качеством закупаемой древесины, так и с проблемами технологического характера (неотлаженное оборудование, низкая мотивация персонала). За счет оптимизации работы участка распиловки фирма надеется снизить величину материальных затрат.

Предложение: «Минимизировать входной брак по ресурсу »Древесина«»

Оценка предложения: Фирма периодически сталкивается с проблемой низкого качества закупаемой у лесхозов древесины. Это свя-зано с несколькими факторами – зачастую лесхозы продают древесину частным фирмам по «остаточному принципу», равно как и само качество белорусской древесины (в частности, сосны) является достаточно низким.

Предложение: «Снизить стоимость закупок ресурса »Алюминий«»

Оценка предложения: Снижение закупочных цен на ресурс «алюминий» призвано увеличить значение показатели рентабельности реализации (доля прибыли в выручке) и, по мнению руководства фирмы, возможно за счет соответствующих переговоров с поставщиками и поиска альтернативных поставщиков. Однако такая деятельность относится к числу «рутинных» задач службы снабжения. Вы-полнение этой цели необходимо для поддержания нормальной деятельности фирмы. Такого рода базовые требования, как правило, не должны зависеть от используемой фирмой стратегии. В результате дискуссий было решено все цели, связанные с работой службы снабжения, объединить в рамках формулировки «Улучшить работу отдела снабжения».

Предложение: «Повысить качество продукции»

Оценка предложения: Эта цель уже обсуждалась в рамках перспектив «Финансы Экономика» и «Рынок Клиенты». Следует сказать, что качество продукции в настоящее время рассматривается как сильная сторона фирмы (см. SWOT-анализ), однако стремление фирмы к постоянному совершенствованию (continuous improvement) заложено в базовую стратегическую ориентацию. Кроме того, фирма четко осознает конкретные направления совершенствования качества продукции (см. перспективу «Рынок / Клиенты»).

Предложение: «Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования»

Оценка предложения: В последние полгода система управленческого учета и система бюджетирования фирмы существенно улучши-лись, однако, ряд моментов директор хотел бы усовершенствовать. Речь идет, в частности, о повышении степени автоматизации систему управленческого учета и бюджетирования, о привязке системы премирования/депремирования ЦФО к результатам их деятель-ности (что требует разработки соответствующей системы индикаторов), об изменении политики распределения косвенных затрат по видам производимой продукции. Кроме того, существует острая необходимость в улучшении системы внутрифирменной отчетности (доработка формуляров, повышение «читабельности» отчетов).

Этап 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфра-структура Сотрудники» (Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?)

Предложение: «Набрать больше сотрудников в отдел продаж»

Оценка предложения: В пользу постановки такой цели свои аргументы приводил руководитель отдела маркетинга: «Большее число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж, что имеет большое в конкурентной борьбе». Вообще говоря, увеличение числа сотрудников является так называемым «структурным» мероприятием«, а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели »Увеличить продажи».

Предложение: «Повысить квалификацию сотрудников»

Оценка предложения: «Повысить квалификацию» – это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рам-ках Balanced Scorecard. Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Квалификацию каких именно сотрудников следует повысить? Компания собирается уделить особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами.

Предложение: «Согласовывать цели с сотрудниками»

Оценка предложения: Согласование целей с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность сотрудников».

Предложение: «Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы»

Оценка предложения: Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как «достаточно высокая». Однако если анализировать ситуацию в отдельных подразделениях, но по косвенным признакам можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.

Предложение: «Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)»

Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде – крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании – готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) – как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента каче-ства ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).

Предложение: «Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента»

Оценка предложения: Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, «плоская» организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).

Предложение: «Удержать технологов»

Оценка предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых спе-циалистов (технологов) к конкурентам, предлагающим этим сотрудникам более выгодные условия. Аналогичные проблемы имеют место быть и в других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать мероприятия по их «удержанию» в компании.

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. На нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы «Инфраструктура Сотрудники», служащие средством реализации целей перспектив «Бизнес-процессы», «Рынок Клиенты» и «Финансы Экономика» (см. рис. 7).

Рис. 7 Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании «Омега»

Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Разработка системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде следующей таблицы:

Каталог мероприятий компании «Омега»

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» – разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard’ы разрабатыва-ются для отдельных дивизионов или направлений (см. рис. 8).

Рис. 8 Схема «каскадирования» в дивизиональных структурах

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard’ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений – снабжение, производство, маркетинг сбыт (см. рис. 9).

Рис. 9 Схема «каскадирования» в функциональных структурах

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Снабжение»

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Производство»

Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Маркетинг Сбыт»

В ходе каскадирования выстраивается комплексная система показателей, в которой показатели нижнего уровня «работают» на достижение целевых значений показателей верхнего уровня.

Ключевые факторы успеха

Для успешного внедрения системы Balanced Scorecard мы рекомендуем следовать следующим основным правилам:

• Система Balanced Scorecard не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. Balanced Scorecard – это продукт работы команды. Совет для руководителя – согласовывайте цели с сотрудниками и привлекайте сотрудников к процессу постановки целей!
• Будьте готовы к тому, что жизнеспособный вариант системы Balanced Scorecard сходу выработать не удастся. Разработка Balanced Scorecard – это итерационный процесс и, скорее всего, Вам потребуется n-ное количество уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система начнет работать.
• Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании). Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выра-женная в форме индикатора (-ов).
• По идеи создателей система показателей Balanced Scorecard для руководителя должна выполнять ту же задачу, что и доска приборов для пилота самолета – в краткой форме информировать о состоянии системы. Однако пилоту следует помнить о том, что помимо отслеживания значений индикаторов на доске приборов ему иногда все-таки нужно смотреть в окно, чтобы не утратить ощущение ситуации. Совет для руководителя – почаще покидайте письменный стол и анализи-руйте информацию, которая не представлена в виде показателей.

Содержание

Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.

Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать. 

Что такое BSC

BSC или Balanced Scorecard в переводе с английского означает «сбалансированная система показателей» – это инструмент управления стратегией и ее результатами. Менеджер компании ставит цель: увеличить выручку до N тысяч $ в год. Чтобы это сделать, руководитель делит ее на задачи по четырем направлениям: клиенты, финансы, развитие персонала и бизнес-процессы внутри компании. Для каждой задачи определяется свой KPI – ключевой показатель эффективности, по которому и отслеживаются результаты. 

В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.

Преимущества сбалансированной системы показателей

Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:

• Повышение вовлеченности сотрудников. Мотивация к выполнению задачи повышается, когда понятно, зачем это нужно, к чему приведет ее успешное и неуспешное выполнение.
• Выстраивание шкалы оценки происходящих процессов. Вы видите плановые показатели и фактические. Если есть отклонение в худшую сторону – процессы работают неправильно.
• Установление связи между уровнями управления. ССП нужна не только для директоров, но и для управляющих отделами.

Стратегии модели BSC

Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.

Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.

Клиентская стратегия

Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.

Финансовая стратегия

Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии

Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.

Оцениваем необходимость введения ССП

Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.

Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.

Определяем объем внедрения

Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.

Строим стратегическую карту

Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения.  Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.

Выбираем показатели достижения стратегических целей

Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.

Ошибки при внедрении BSC

На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:

• Отсутствие четкой стратегии развития – непонятно, чего вы хотите достигнуть, и как это измерить.
• Копирование чужой ССП. У каждой компании свои вводные данные: география, стартовый капитал и производственные возможности. Можно подсмотреть чужой опыт и применить его к особенностям бизнеса, но полное копирование может не сработать.
• Неправильное определение ключевых показателей. Сюда относятся ошибки в выборе показателя и расчете KPI. 
• Отсутствие достаточной мотивации у сотрудников. Ни одна организационная система не работает, если в ней не участвуют люди. Либо работники не мотивированы, либо не понимают, что делают.
• Отсутствие контроля работы ССП. Внедрение сбалансированных показателей – трудоемкий процесс. Он приносит результаты только если вы следите за их актуальностью.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении

При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:

1. Стратегия не увязывается с бюджетом. Возможно, вы выбрали KPI, который легко достичь, и зарплата сотрудников отнимает большую часть бюджета. Или поменяли службу доставки на быструю, но более дорогую. Тщательный расчет при планировании поможет этого избежать.
2. Менеджмент не включает BSC в повседневную работу. В таком случае, следует объяснить важность инструмента в повседневной работе. Нужно дать понять, что от этого зависит вознаграждение не только управляющих, но и работников ниже по звену.

Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей

Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:

• ставить задачи для каждого подразделения;
• выбрать шкалу оценки результатов;
• наладить контроль над реализацией стратегии.

Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.

Когда внедрение ССП не нужно

BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.

Итог

Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.

«Никакое стратегическое планирование в России невозможно:» — как часто вам приходилось слышать подобное утверждение? Насколько вы сами согласны с ним? Прежде чем записать все, что касается стратегии, в разряд абстрактных рассуждений, не имеющих отношения к реалиям бизнеса, задумайтесь, когда сформировались ваши взгляды и не изменились ли эти самые реалии с тех пор.

Действительно, еще совсем недавно, в предкризисный период, многие крупные компании, накопившие финансовый жирок, обзавелись модными в ту пору «миссиями» и «стратегиями» — многостраничными отчетами, написанными по заказу руководства дорогостоящими внешними консультантами. Эти отчеты хорошо вписались в интерьеры кабинетов, заполнив пустоты на полках шкафов, но они не могли помочь компаниям выжить. И сейчас мы по-прежнему можем наблюдать многочисленные примеры неработающих стратегий — примеры, которые дискредитируют саму идею необходимости стратегии, низводя ее в лучшем случае до уровня красивой управленческой игрушки для «гарвардских мальчиков».

Почему же стратегии не «приживаются» в организациях, оставаясь инородным телом? Одна из возможных причин заключается в том, что даже детально разработанную стратегию, над которой трудилось все руководство фирмы и ее собственники, совсем не просто перевести в операциональные термины и донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности. Одной из попыток преодолеть этот драматический разрыв между высокоуровневыми стратегическими целями и оперативным управлением стала концепция Balanced Scorecard (BSC), предложенная в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.

Эволюция концепции

Точности ради надо сказать, что изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная — по сравнению с традиционными финансовыми метриками — система измерения эффективности деятельности компании. В статье The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance (Harvard Business Review, Jan-Feb 1992) авторы суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и представили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха в достижении этих целей, с тем чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например, по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т. п.).

Несомненно, расширенная система измерений показалась ряду компаний довольно привлекательной — хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес-процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления BSC было затруднительно. Вскоре после того, как концепция BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления, что и было зафиксировано в статье Нортона и Каплана Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Harvard Business Review, Jan-Feb 1996).

Базовые стандарты

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн системы BSC должен включать шесть обязательных элементов.

Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если то»).

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Построение системы BSC

В работах Нортона и Каплана утверждается, что концепция BSC поддерживает ряд процессов, совершенно необходимых для претворения стратегии в жизнь. Прежде всего разработка BSC помогает прояснить представление о миссии компании, существующее в головах топ-менеджеров и владельцев бизнеса, чтобы затем транслировать общее видение в конкретные руководства к действию для линейного персонала. Действительно, слесарю у станка или продавцу за прилавком мало помогают высокопарные формулировки видения компании, такие как «лучший в своем классе» или «поставщик номер один». К тому же у руководства компании может быть совершенно разное понимание ее миссии и стратегии. Так, в торговой фирме «Руссоник» на тот момент уже имелся документ с описанием миссии и стратегии. Одна из существенных проблем этой стратегии заключалась в том, что в нее было заложено около 70 стратегических целей, причем некоторые из них были взаимоисключающими — например, снижение цены при максимальном увеличении количества предоставляемых клиентам бесплатных услуг. Проведенное среди восьми ключевых менеджеров «Руссоник» анкетирование выявило, во-первых, несоответствие их представлений о стратегических целях тому, что декларировалось в формальном документе, а во-вторых — отчетливое разделение целей по двум основным стратегическим направлениям. Поскольку компания наряду с прямыми продажами пользователям работает также с дистрибьюторами и субдистрибьюторами, стратегические цели двух ее подразделений существенно различались. В процессе составления BSC выяснилось, что снижение цен на продукцию важно для субдистрибьюторов, в то время как пользователям необходим широкий спектр услуг, что было затем соответствующим образом прописано в стратегии «Руссоник».

Второй процесс реализации стратегии, который, по утверждению Каплана и Нортона, поддерживает концепция BSC, — это трансляция стратегии «сверху вниз» путем разработки стратегических целей и показателей эффективности для компании в целом, ее подразделений и каждого сотрудника. В «Руссоник» эта работа стала фактически первым этапом проекта внедрения системы управленческого учета: без разработки целей и показателей в данном случае невозможно было составить полноценный управленческий план счетов.

Прежде всего были выделены стратегические цели, общие для всей компании, — ими стали увеличение объема реализации, получение устойчиво растущей прибыли и обеспечение стабильности компании. С точки зрения прибыли интересной оказалась задача оптимизации затрат, которая была решена специалистами путем введения параметра, получившего название «коммерческая прибыль». Коммерческая прибыль рассчитывается как разница между валовой прибылью и затратами на привлечение новых клиентов (включая маркетинговые расходы и оказание бесплатных услуг). Таким образом, у «Руссоник» появилась возможность оценить дополнительные затраты в сравнении с полученной в результате прибылью.

При разработке BSC также выяснилось, что на стабильность функционирования (которое для «Руссоник» имеет жизненно важное значение, так как маржа по некоторым позициям составляет 1-2% и любые инвестиции окупаются только в долгосрочной перспективе) влияют решения, лежащие в нефинансовых плоскостях сбалансированной системы. В частности, на уровне клиентской базы необходимо было провести диверсификацию клиентов, чтобы потеря одного из них не привела к значительному ущербу для компании. Кроме того, необходимо было организовать дополнительный учет и бюджетирование, чтобы получить возможность обоснованно прогнозировать ситуацию.

На уровне клиентской перспективы BSC руководство «Руссоник» первоначально сформулировало общую задачу — «выглядеть надежным поставщиком», которая затем была конкретизирована в трех стратегических целях: строгое соблюдение обязательств, улучшение знания о конкретных клиентах и оптимизация ассортимента. Ассортиментная политика компании потребовала найти баланс между максимально широким ассортиментом товара на складе (что привлекает клиентов) и показателями оборачиваемости (снижение которых ведет к дополнительным издержкам). В итоге были выделены группы товаров — ходовой, ассортиментный товар и товар по заказу, и для каждой из этих групп сотрудники различных подразделений «Руссоник» разрабатывали оптимальные складские ассортименты.

Таким образом, разделение стратегических целей двух отделов продаж (ориентированных на пользователей и дистрибьюторов) становится очевидным уже в сфере ассортиментной политики, а при разработке перспективы внутренних бизнес-процессов это различие фиксируется еще более четко. Значительную часть деятельности компании составляют процессы логистики, включая заказ товара у поставщиков, доставку до границы, таможенное оформление, складирование и отгрузку клиентам. Поскольку в качестве клиентов «Руссоник» выступают как физические лица, так и дистрибьюторские компании, а потребительское поведение этих групп существенно различается, было принято решение разделить склад компании на два направления. В результате компания сохранила в качестве клиентов пользователей (приносящих большую маржу), для которых важно наличие товара в ассортименте, и при этом продолжила работать с дистрибьюторами, что при меньшей марже удобно за счет больших объемов.

Транслирование миссии и стратегии компании в стратегические цели подразделений, а также определение причинно-следственных связей между целями — наиболее трудоемкая часть проекта создания системы BSC. Результатом такой работы в «Руссоник» стало создание карты стратегии, представленной на схеме.

Показатели эффективности в данном случае не разрабатывались с нуля, а были выбраны руководством «Руссоник» из стандартного набора, предложенного консультантами. После составления окончательного списка ключевых показателей компания вплотную подошла к одной из самых серьезных проблем внедрения BSC, которая заключается в необходимости регулярного получения и аккумулирования в специализированной системе информации, отражающей прогресс в достижении стратегических целей. Если стандартные финансовые показатели — прибыль, выручка и т. п. — заложены в большинство ИТ-систем, то отслеживать, например, финансовую стабильность при помощи стандартного функционала таких решений невозможно. В «Руссоник» эти задачи решались в связке с внедрением ИТ-системы, которая должна заменить несколько разобщенных информационных систем компании (в частности, систему управления товарными потоками и бухгалтерское ПО). В процессе внедрения финансового модуля специалисты разрабатывали дополнительные формы, необходимые для сбора данных по ключевым показателям BSC. В частности, были созданы шаблоны для регистрации отказов клиентов (в тех случаях, когда нужный товар отсутствовал на складе в момент запроса).

Анализируя опыт модернизации системы управления компании «Руссоник», можно заметить, что концепция BSC действительно, как утверждают ее авторы, постепенно начинает «стягивать» процессы оперативного и стратегического планирования в организации. Раньше стратегические планы разрабатывались в лучшем случае во время ежегодных собраний топ-менеджеров, в то время как основным инструментом оперативного анализа оставался бюджет на определенный период, который составляли сотрудники финансового департамента. При этом планирование желаемых показателей доходности, прибыльности, расходов и инвестиций в большинстве случаев осуществлялось «от достигнутого». Проект в «Руссонике» включает в себя постановку системы управленческого учета и организацию бюджетирования, привязанного к стратегическим целям и показателям BSC, причем все это реализуется на единой информационной платформе, и основные «двигатели» компании перенесены из ее прошлого в будущее.

Возможности и ограничения концепции

Западный опыт свидетельствует о том, что концепция BSC оказывается довольно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников. BSC также позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. Наконец, по утверждениям апологетов BSC, эта концепция обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

Многим, однако, эти утверждения кажутся спорными из-за того, что установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическими целями на практике не удается (см., например, H. Norreklit, The Balance on the Balanced Scorecard — a Critical Analysis of Some of its Assumptions, Management Accounting Research, 11, 2000). Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие, как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства и т. п.), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системы BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов, однако для крупных компаний в ближайшем будущем такая работа станет жизненно необходимой.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т. п.). Тем не менее при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция BSC дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.

Post Views:
4 908

Bal­anced Score­card (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) — в самом простом понимании, это инструмент для выбора и отображения в легко доступной форме ключевых показателей результативности (KPI’s). Особенностью системы сбалансированных показателей является то, что она включается в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качество продукции и временные циклы производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. Таким образом, BSC предполагает свое построение на оценке четырех составляющих организации:

• ФИНАНСОВОЙ
• КЛИЕНСКОЙ
• ВНУТРЕННЕЙ
• ОБУЧЕНИЯ и РАЗВИТИЯ

В российской литературе могут встречаться различные варианты перевода термина Bal­anced Score Card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей и т.д.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу “причина-следствие”, описывает траекторию развития стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности? 

История возникновения

Идея разработки системы сбалансированных показателей возникла еще в 1990-ые годы, когда существующие в то время подходы к оценке деятельности организации неизбежно устаревали и не добавляли эффективности в управлении организациями. Основоположниками новой системы оценки деятельности предприятий стали Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Результаты проведенных исследований были опубликованы в материалах “Con­cep­tu­al Foun­da­tions of the Bal­anced Score­card”, “The Bal­anced Score­card — Mea­sures that Dri­ve Per­for­mance”, а в 1996 году издана книга “The Bal­anced Score­card: Trans­lat­ing Strat­e­gy into Action Hard­cov­er”.

Цели и задачи BSC

Цели системы сбалансированных показателей формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. 

При таком подходе менеджер сможет определить, во-первых, как организация работает над созданием ценности для текущих и потенциальных клиентов, а во-вторых, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности компании. То есть основная задача сбалансированной системы показателей и заключается в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные задачи и показатели. Об этом мы также упоминали в руководстве по разработке или выбору KPI для организации. 

Стратегии сбалансированной системы показателей

Финансовая стратегия

Финансовые индикаторы или финансовые KPI’s оценивают степень стратегического развития компании, относительно ее финансового успеха, как правило связанного именно с прибылью компании. Поэтому начать выбор и разработку необходимых BSC начинать надо именно с постановки долгосрочных финансовых целей компаний. Следует помнить о том, что финансовые цели у всех компаний различные, как и способы достижения этих целей, что обуславливается именно разнообразием деятельности компаний. Например, показатели производственных компаний могут отличаться от показателей компаний, предоставляющих услуги. 

Что касается именно финансовой стратегии, то необходимо помнить о том, что компании имеют разные этапы развития, поэтому и метрики для каждого этапа будут соответствующими. 

Этапы развития компании:

1. Рост — стадия, которую предприятие проходит в начале своего жизненного цикла. В этот период необходимо привлекать значительные ресурсы для развития и продвижения своих продуктов и услуг, наращивать клиентскую базу, наращивать мощности и т.д. Общая финансовая стратегия на данном этапе состоит в росте дохода и объема продаж в целевом сегменте. 
2. Стабильность или устойчивое состояние- это этап, на котором бизнес все еще нуждается в инвестировании, но уже демонстрирует неплохую рентабельность инвестиций. На этом этапе ставятся цели, связанные с прибыльностью.
3. Зрелость или сбор плодов — этап, когда пора собирать плоды от инвестиций. Не требуются значительные значительные затраты для поддержания бизнеса и вложения для расширения мощностей. Основная цель — добиться возврата максимального денежного потока компанию.

Примеры финансовых показателей

• Показатель чистой прибыли (Net Prof­it, NP)
• Рентабельность чистой прибыли (Net Prof­it Mar­gin, NPM)
• Маржа операционной прибыли (Oper­at­ing Prof­it Mar­gin, OPM)
• Маржинальность валовой прибыли (Gross Prof­it Mar­gin, GPM)
• Показатель рентабельности инвестиций (Return on Invest­ment, ROI)
• Показатель рентабельности активов (Return on Assets, ROA)
• Рабочий капитал (Work­ing Cap­i­tal, WC)
• Показатель роста выручки (Rev­enue Growth Rate, RGR)
• Эффективность операционных расходов (Oper­at­ing Expens­es Ratio, OER)
• Эффективность капитальных затрат (Capex to Sales Ratio, CSR)

Клиентская стратегия

Задача клиентской стратегии — оценить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка. Как правило, клиентская составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя базовый набор KPI’s. Однако, клиентская составляющая должна включать в себя оценку факторов, наиболее важных для потребителя с точки зрения сохранения его лояльности. Например, это могут быть факторы своевременной доставки или скорость доставки; предложение новых видов продукции и услуг; способность выявлять и анализировать потребности клиента.

Примеры клиентских показателей

• Индекс потребительской лояльности или Net Pro­mot­er Score (NPS)
• Индекс удовлетворенности клиентов или Net Sat­is­fac­tion Score (NSS)
• Показатель удержания клиента или Cust­mer Reten­tion Rate (CRR) 
• Индекс оттока клиентов или Cus­tomer Churn Rate  (CCR)
• Уровень конверсии — Con­ver­sion Rate (CR)
• Затраты на привлечение клиента — Cost Per Lead (CPL)
• Поставка в срок (On time deliv­ery, OTD)
• Оценка качества поставок (In qual­i­ty deliv­ery, IQD)

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Стратегия предполагает определение главных бизнес-процессов компании, которые необходимо совершенствовать для достижения результатов. Показатели эффективности здесь направлены на оценку внутренних процессов, от которых зависит степень удовлетворенности клиентов и достижение общих финансовых результатов компании. Как правильно определить бизнес-процессы в организации мы разобрали здесь.

Примеры показателей эффективности внутренних бизнес процессов

• Загрузка мощностей/Capacity Uti­liza­tion Rate (CUR)
• Показатель эффективности производства/Production Efficiency
• Показатель эффективности оборудования/Overall Equip­ment Effi­cien­cy (OEE)
• FPY — First Pass Yield

Стратегия обучения и развития персонала

Какую инфраструктуру необходимо обеспечить в компании, чтобы обеспечить постоянное развитие и достичь требуемых стратегических целей? Организационное обучение, а также карьерный рост требует инвестиций в повышение квалификаций сотрудников. Здесь важно помнить один главный принцип: дешевле обучить и сохранить текучих сотрудников, нежели нанимать новых. Организационные мероприятия должны быть на развитие мотивации у сотрудников, которая согласована с достижением общего успеха компании. В данном случае оценка персонала проводится именно с целью выявить, насколько персонал вовлечен в процесс достижения общих целей компании.

Примеры показателей при оценке персонала

• Вовлеченность персонала
• Лояльность персонала
• Удовлетворенность персонала
• Показатель длительности трудоустройства
• Повышение конкурентоспособности заработной платы
• Показатель текучести кадров
• Время на закрытия вакансии
• Доступность персонала

Разработка сбалансированной системы показателей

Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Сбалансированная система показателей должна четко представлять соотношения между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять. 

Например, постоянный увеличивающийся рост объема продаж свидетельствует о высокой потребительской удовлетворенности. И здесь возникает вопрос: за счет чего компания добивается такой удовлетворённости? Возможно, за счет скорости поставки. Тогда, получается, что показатели “удовлетворенность клиентов” и “поставка в срок” взаимосвязаны между собой, и вместе они влияют на стратегические цели, в данном случае на рост объема продаж. 

Каждая организация уникальная и может разрабатывать сбалансированную систему показателей как, как считает нужным. Далее приводится типовой план разработки BSC, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, применимый к большинству организаций. 

План разработки Balanced Scorecard

1. Выбрать организационную единицу. Необходимо выбирать то подразделение (или бизнес-единицу), для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Идеально для этих целей подойдет то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и т.д. То есть это должна быть такая бизнес-единица, для которой легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат. 
2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией:
   • Уточнить финансовые цели бизнес-единицы (прибыль, рост, денежные потоки, доходы и т.д.).
   • Определить направления бизнеса, которым обычно уделяется не слишком должное внимание (охрана труда и окружающей среды, кадровая политика, конкурентоспособность цены, разработка новой продукции и т.д.).
   • Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к ключевым клиентам и поставщикам).

Эти данные необходимы для того, чтобы цели и задачи бизнес-единицы не наносили вред или негативный эффект другим подразделениям или корпорации в целом. 

1. Провести первый тур собеседований. Ответственный за разработку BSC готовит материал о стратегиях и целях и предоставляет его на рассмотрение руководителям процессов. После чего с каждым руководителем проводится собеседование, где он предлагает какие-то мысли или идеи относительно показателей. 
2. Итоговая конференция. Обсуждение информации, вопросов или идей, полученных в ходе первого ура собеседований. В результате конференции появляется документ-прототип стратегий с дополнительными вопросами и комментариями, которые впоследствии перейдут к обсуждению на более высоком уровне. 
3. Семинар для топ-менеджеров. Проводится для выработки единого мнения относительно выработанной сбалансированной системы показателей. Для каждой из четырех составляющих необходимо в итоге определить 3–4 цели и подходящие критерии оценки. 

Важнейшая задача при выборе ключевых показателей эффективности — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Подробную инструкцию по разработке и внедрению KPI’s читайте здесь.

1. Разработка плана реализации. План реализации отражает взаимосвязь показателей с данными информационных систем (то есть, откуда берутся данные для расчета?) и распространение данных о сбалансированной системе показателей по всей организации (кто ответственный за показатель? ).
2. Завершение плана реализации. Сбалансированная система показателей может быть полностью внедрена в организации примерно за 60 дней.