Как можно представить финансовую структуру компании

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое финансовая структура компании?
  • Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
  • Как выстроить финансовую структуру предприятия?
  • Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Как выстроить финансовую структуру предприятия

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

  • инвестиций;
  • прибыли;
  • маржинального дохода;
  • дохода;
  • затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

  • венчурном центре;
  • центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

  • Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
  • Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
  • Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Как выстроить финансовую структуру предприятия

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

  1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
  2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

  1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
  2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
  3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

  • видам деятельности/бизнесам;
  • процессам/функциям;
  • группам продуктов/услуг;
  • группам покупателей;
  • каналам сбыта;
  • регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

  2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

  3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

  4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

  5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена. 

Пример

Центр затрат (ЦЗ)

  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

  2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

  3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

  4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

  5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

  6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

  7. Сформируйте финансовую структуру.

  8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:

  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

  • Бюджет продаж.
  • Бюджет запасов готовой продукции.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет незавершенного производства.
  • Бюджет запасов сырья и материалов.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет затрат на энергоресурсы.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет внепроизводственных расходов.
  • Бюджет затрат по статьям калькуляции.
  • Бюджет затрат по видам затрат.
  • Бюджет налогов и сборов.
  • Бюджет социальных расходов.
  • Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
  • Бюджет дебиторской задолженности.
  • Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор». 

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Финансы Экономика Бухгалтерия

Управление Стратегия Бизнес

Финансовая структура

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

курс по бюджетированию ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

Основная задача построения финансовой структуры – это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня – это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня – это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня – это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня – это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Источник: материалы сайта alfaseminar.ru

������ ��� ������

������������ ���������� ��������� �����������

29 �������� 2014

������������ ���������� ��������� ����������� � ��������� ���� ����� �������� ���������� ���������� ����������. ���������� ���������� ��������� �������� �������� ������� �� ������ ��� ������������ ������ ����� ��������������, �� � ��� �������� ����� ������� ��������������� �����. ������ �������� �������� �� ����������?

�� ����������, ����� ���� ���������� �������� ���� ����� ������������ ��� ���������� ������ ���������� ���������� ��� �������� ������������ �������. ����� ����, ��� ����� ������������ ��, ����� ������� �������� ������������ ���������� ��������� ����������� ����� ������ ������������� ����������� ������������ ������� ����������: ��������������. ����� ����, ������, ������� ��������, ����� ������� ������� ����� ����� ��������������� � ���������� ��������� ���������� �������� � ����������� ������� �������.

��� ������������ ���������� ������� ����������� ��������������� ��������� ����� ���� �� �������, ������ �������� ����������, ��� ��� ����� �� ���������. ������� ���� �������� ������� ������� ������� � ���������:

  • � ��������������� � ���������� ��������� ��������� ��������� ������������. ���� � ������ ���������� ������ �� ��� ����� �������������� ������������� �������������, �� �� ������ ������ ����� ������� �������� ���������-������������� ��������������� ����� ���, ��������� � ������ ��������;
  • ��������������� ��������� ���������� �������� ��������������� ����������, � �� ����� ��� ���������� �������� ��������� ��������������� �� ���������� ��� ��� ���� ������������� �����������;
  • �������� ������� �� ��� �������� ����� ��������� ������������� ������������� � ������ ����������� ���������� �������������, � ����� ����������� � ��������� ������� ������������� ��������.

���������, ��� ���������� � ��������������� ��������� ����������� �� ������ ���������� ���� �� ����� �����������. ���� ��� ���, �� ������ ���� ����� ���� �������� ������ ������������� ������������� ��������. ������������ ������������ ����� ��������� ������ ������� ����� ��������.

��� �������, ��� ���������� ��������������� ��������� ����������, �������� ���������� �������-�������������� ������. �� ������������� ��������� ������������� � ������������ � ���� ���������, ������� ��� ��������� (��������, ��������� �������, ������� ����� ������, ����������� � �.�.). ����������� ���� ����������� ��������, � ������� ���������� ������ ������ � ���������. ��� �����������, ������ �����, ���, ��� ��������� ��������� ������� ������� �� ��������� � ����������. ��������� ������� �������������� �������� ��������� ����������� � �������������� ����� �����������, � ��� ������� �������� ������ ���������� � �������������� ������������ �� ����������.

����� �������, � �������� ������������ ������� ����������� ��� ���� ���������� ��������:

  • �������-��������������
  • ���������.

����������, ����� ������� ��� �����������.

�������-�������������� ���������

��� ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� �������� �������� �.�. ������ ���������� ��������������� (���). ���� ���� �������� � ���� ��������� �������� ������� ������������� �������������, �� �������� ����� ������� ����� ����� �������� ������ ������ ������� ������� �� ���������� ���. ����� ����, �� ������� ����������� ������������� ������ ����, � ������ ���� ��� ��� ������� �������.

�������� ��������� ���� ���:

  • ����� ������ (��). ��� �������������, ������� �������� �� ���������� ������������ �������, � ������������ �������� �������� �� ������� ������� �� � ������������ � ������������ �������� ������. ��������, ������������� ������, ����������� �����, ���, ����� � �.�. ������������ ������ ������ ������ ���������� ���������� ��� �����������, �� �������� ������������ ������;
  • ����� ������ (��). ��� �������, � �������� �� �������� ��������� �������������, ��������� ������� �������� �� ������ ������� ������� ���. ����� ����, ��� ����� ����� ��������������� �� ������� ������� ������ ������� � ������ ������������� �������;
  • ����� ������� (��). � �������� �� �������� �������������, ��������� ������� �������� ������������ ��������� �������, �������� �� ������� ������� ���. ����� �������, ��� �������������, ����������� ������� ��������. ��������, ������������ �������� ��� ��������� ������� ��������� �����������;
  • ����� ������������ ������� (���). � �������� ������� ������ ��� ����� �������� �������������, ������� �������� �� ������� ������ ��������� �����������. ��������, ����������� ������ ������������� ������������ ����������� ������������ ��������. ����� ���� ��� ����� �������� � ��� ����������, ��� � �������� ������� �������������� ��������������� ������������ �������� ������ ��� ������ �����;
  • ����� ���������� (��). ����� ��� �������� �����, ����� � ������� ��������������� ��� ��������� ����� ������������� �������������� �������� ��������.

��� ������������ ���������� ��������� ����������� ������� ��������� ���������: �������� ��� ����� ����� ��������������� �� ���������� ���� ��� ���������� �����������, ������ �� ������� �� �������� ������������. ��������, ����� �������� ������������� ����������� ��� ����� �������, ���� � ��� ���������� ��� ���������� ������ �� ������� ���������� ��� ����������� �������. ������ ������� �������� �� ������ ������ ���������� ���������, ������ �� �������� ����� ����������� ���������� ��� ���������.

������� �������� �������������, �������� � ������ �������-�������������� ��������������� ��������, � ����� ������������ ������� ����� ���� ����� �������� � ������������� ������������ �������������� ���������� ��������� �������������� �����������.

��������, ���������� � ������� ���������� ���������� ����������, ����������� ��� ������������ ���������� ��������� ����������� �������� ��������� ������ �������� ���:

  • ������� ������� � �������� (�������) � �����. ��� �������, ������� ���������� ������� ������ ���� ���. ����������� ��������, � ����������� �������� ������ ���������� ���� ����������, ����� ��������������� �� ������������� �� �������������� ��������;
  • ������ ������� � ������������ ����������� � ������� �������������� ��������. ��� �������, ��� ������ �������. �� ������������ �������� �� ������������ ���������� ����������� ������� ���;
  • ������ ������� � ������������� � ������� ��� ������� ������ (������������ �����������). ������ ��� ������ ������, ��������� ������� �������� �� ���������� ��������� �� ������� � ���������� ������������� ������� ������.

������ ���������� ���������, � ������ ������� ����� �������-�������������� �������, ����������� ����.

������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� ��������

��� 1. ������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� �������-��������������� ��������

� ������ ������� �������� � ����� �������� ��� �������� ������. � ��������������� ��������� ��� ��������� ������� ������� � ������� ������. ��� ���� � ������ ���������������-��������������� �������� ��������, ������� ��� �������� ������� ������ (��), ����� ������� �������������, �������� ���������� �������� � ������ � ������ ������������� ������������� �������������� �������� ��������. ���� ��� ������������� ����� �������, ��� ����� ��� ���� �� ������� ������ � ������� ���� �������������� ���������.

��� 1. ������ ��� �������� �� ������ �������

������� �������� ��� ��� ������ ������ ���������
��� �������� ������ ��, �� �������� � �����
��� ������� ������ ��
  • ���������������-�������������� �������
  • ����������� ������
  • ����� ���������
��� ������� ������ �� ������� ����� ������
��� ������� ������ �� ������������ ���� �, �
��� ������� ������ �� ������� �, �
��� ������� ������ �� ����� ������� �, �
��� ������� ������ �� ��������� �������� �, �
��� ������� ������ �� ������������� ������ �, �

��������� ������

��� ������������ ���������� ��������� ����������� �� ������ ���������� �������, ������ ���, �������� �.�. ��� � �������������� ������ ���������������. ��� �������� �� ��������� ���������� ������������� ��������� ������������� ���������. ��������, �������� �� ���������, ������������ ������� ����� ���� (� ��� �����) �������� �� ������������� ������ ������ ����� ���������� ���� ������� �������, ������� �������� � ������������ ��� �� ����� ����� ������� �������. ��� �������-�������� ������ ��������� �����������, ������� �������� �� �������� ������������ ������� ������ �������� ������, ���������� � ���������� ������ ���� ��������� ������������� ��������.

� ����� ������� ������� ����������� ��� � ������������ � ������� ����������� �� ��� ���������������:

  • ��� � ������ ����������������. ����� ������������� �������� ������������, ������������ ��� ����������� ������������, �����������, ����������� � �������� ������������ ������������� ������������� �� ������ ����������, ����������� ������� ���. ��� ������������ ����������� ��� ��������������� �������� � ������ �� �� �����������;
  • ��� � ��������� ����������������. ����� ������������� �������� ������������ ������������� ��������� � �������������� �� ���������� ���� � ��������� ����� ������������� �����������. ��������, �������-�������� � ����� ������ ����� ������������� ���� ��������� ���������� (��, ��� ����� �� �������), ������ �� ����� ���������� ��������� ��������� ������ ����� ������ �� �������;
  • ��� �����������. ����� ������������� ����� ����������� ���� ����������� ������-������� ���������� �������������� ���������. ���� ��� �� �������� � ������� ��� � ���� �������, ��� ����� ���������� � ������������ ����������� � ��������������� ��������. ���� ������� �������������� ���������, � �������� ������ ������������� � ��� �������� ����� �������� ���� ����������� � ������������ ����� �������� � �������� ��������.

���� �� ���������� ������, ������� ��������������� ������������ ���������� ��������� ����������� � ������������ � ���������� ���� ��������� ��������. ����� ����, �� �������, ����� ������� ������������� ��������� ����������: �������������� ����� ��������� ���� �������.

��������, �� ��������� ����� ������ �������� �������� �������� � ������������� ����� ������������ ���������. � ������ ������� �� ����� ��������������� ��������, ��� ������ ��������� �� ����������� ���� � ��� ����� ���� ���������, ������ ��� ����� ������ ���������� �����. �������� ��������, ������ ��������� ������������� � �����-���������� (�� ���), ����� ��� ������������ ������� � ������������ ������ ����������� � ������ �������� (��� � ���� ��������������). � ��������� �������� ���� �������������, ������� �������� �� ������ ����������� � ������������� ��������� ���� �������� �������������. ���������� �������� �� ������, � ������� ��������������� ������� ������ ����������� �������� ������������ ���������� �� ��������� (�� ������), � ����� �������� �� �������� ��� ���� ������������� ��������.

�������-��������� ���� �������� �������� ����������� �������� � ��������� ���������� (��) � ��������� �������� (��) ������������� � ������������ ��������� ���� ������ �� ������ ����� ������ ��� ���� ��������� ��������. ������� ���� ��� �� ����������, � ���� �������� ������������� ���������� ����������� �� ������ �� ������������ ������ ����� � ���� ������������ �� �� ������.

� ������� ����������� ����������� ������ ���������� � ���� ��������� ������� �������� � ���� ��� ������� � ���������, � ����� � ������ ����������������. ����� ����, � ����������� �������� ���� ����� �� �������� ������������ ����������������� �������������.

� ������������ � ���������� ���������� ��������� ���������� ���������, � ������� ���������� ����, ����� ���� �� ��������� ����������� �������������:

������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� ���������� ��������

��� 2. ������ ������������ ���������� ��������� ����������� �� ���������� ��������

���� �������� ��� ������������� ���������� ���������� ���������� ��������� ����������: ��������������, �� ��� ������������ �������������� ���������� ��������� ���������, �� ��� ��������������, ���������� ���������� � ������������ ������������ � ���λ. ���������� ��������� ����������� � ��������� ������������ ������� ������� � ����������� � ��λ, ��� ������ �������� ������ ������� ��������, � ��� � ������.

���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ������� ����������� ������������

���.3. ���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ������� ����������� ������������

� ����� ������� � ���������� ������������ �������� ���������� � ����������� �����, ��������������� ������������ ������������� �������� (�� ���, �� ���, �� ����� ������ � ����������� ��������). �� ������������ �������� ������ ������� � �������� ����������� ���������� ���������. ����� ���������� ������ � ������� ���������� � ��� �� ������ �� �����������, �������� � ���������:

���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ���������� ������������ � ���������� ���λ

���.4. ���������� ����������� ������� ����������: ��������������, ���������� ������������ � ���������� ���λ

�������������� ������ ��������������� (���) ��������������� ��������� ��������� (�������-��������� ��, ��, ����������� � ������������� ������ � �������� �� ������) �������� � ������� � ������� ����������� ������������ ���������. � �������� ���������� ������ �� ������� �� ��� ����� ������������� ��������������� �������, ������� ����� ������������ � ����������� ������ ��������� ���������� ����������� ��������.

����� ��������� ������������ ������������ � ���λ ������������ ���������� ��������� �����������, � ����� �� ��������� � ��������������� �������������� ������� ����� ����� ������� �����������. ����������� ��������, ��������� � ������������� �������� ��������� ���� (���, ����, ��� � ������������ ��������) �� ������ �� �����������, ����� ����������� � ���������� �����������.

�������� � �������� ���������� ��������� �������� ������� ��� ���������� ��������� ���������� ���������� �� ����� �����������. ���������� �� ���� ��� ������������ ��� ���� ����������� ��������� �������� � ���������� ������� ���������� ��������. �������, ������� �������� ���������� �������� ������ �������������� � ����������� ��� ������� ������ �� �������������, ��� � ��������� ������������� ���������, � �������� ��� ����� ����������� � ��������� �������. ������� ���������� ����������, � ������ ������� ����� ��������� ������������ ���������� ��������� �����������, ������� ��� �� ������ �������� ���������� ����������, �� � ����� �� ������, ����������� ����� ������� ������ ��������.

�������� ����������

���������� �����

������-�������� ������������ ��� �������� ���������

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Как можно узнать реквизиты карты по номеру телефона
  • Как набрать команду в сетевой бизнес через интернет
  • Как открыть собственный бизнес с нуля с чего начать
  • Как назвать группу для бизнеса чтобы заинтересовать
  • Как называется бизнес по сдаче в аренду автомобилей