Как изменится структура бюджетов компании если планируется выводить на рынок еще одну марку

Глава 2 задание 1

Описание кейса

Вид деятельности: продажа автомобилей двух марок «А» и «Б». У каждой марки реализуются: у «А» – 5, у «Б» – 3 модели. Кроме реализации автомобилей компания продает запасные части к ним и проводит техническое обслуживание автомобилей. По объему реализации доход распределяется следующим образом:

1. Реализация автомобилей.
2. Техническое обслуживание.
3. Запасные части.

Цены закупки и реализации услуг не изменяются в течение отчетного года. Наблюдается сезонное колебание структуры выручки – в первом квартале доход от технического обслуживания выше дохода от реализации автомобилей.

Переменные затраты имеют постоянный процент от выручки.

Вопросы

1. Определить, какие бюджеты 1, 2 и 3 уровней необходимы для компании.
2. Описать предполагаемую структуру БДР, бюджета продаж и бюджета закупок.
3. Обосновать предлагаемую глубину детализации.
4. Указать возможные ключевые показатели для оценки эффективности деятельности компании.
5. Как изменится структура бюджетов компании, если планируется выводить на рынок еще одну марку.

(ответы в полях не приняты преподавателем!)

Глава 4 задание 1

Описание кейса

Компания «МеталлПро» является дочерней компанией большого металлургического холдинга и продает металл различных товарных групп оптом на всей территории России. Компания использует методологию, графики составления и форматы для бюджетирования, определенные головной компанией. Менеджмент компании отвечает за объемы продаж, доходную и расходную части операционного бюджета. Головная компания отвечает за инвестиционные проекты, организацию финансирования для всей группы.

Часть функций в «МеталлПро» централизована (служба безопасности, информационная служба, финансовая служба, служба маркетинга). Основная структура – продажи – распределена географически по стране. Существуют отдельные обособленные подразделения в крупных городах РФ: Москва, С-Петербург, Краснодар, Казань и т.д. В каждом подразделении есть руководитель подразделения (основная функция – организация безубыточной работы своего подразделения), менеджеры по продажам, служба поддержки продаж.

Каждое подразделение самостоятельно формирует портфель продаж (объемы, товарные группы), т.е. доходную часть и расходную часть и согласует бюджетные цифры с менеджментом компании.

Основные расходы на примере филиала Краснодара:

• затраты на аренду склада – 350 руб./т;
• затраты на погрузку/разгрузку – 100 руб./т;
• затраты на оплату труда руководителя – 100 тыс. руб./мес. + налоги 30%;
• затраты на оплату труда 1 менеджера по продажам – 50 тыс. руб. и 1 специалиста службы поддержки – 30 тыс. руб. (+ 30% налоги).

Руководитель краснодарского подразделения планирует продать 40 тыс. тонн металла.

В компании приняты следующие нормативы: 1 продавец продает 4 тыс. металла в год, 1 специалист по продажам обслуживает 2-х продавцов.

Вопросы

1. Какие бюджеты первого уровня необходимо составить на годовой горизонт?
2. Какая классификация доходов кажется вам наиболее подходящей?
3. Какая классификация расходов кажется вам наиболее подходящей?

Анализ бюджетирования на примере: как провести оценку системы и что влияет на ее эффективность

Бюджетирование может вывести компанию на сверхрезультаты, а может и вовсе не работать на благо бизнеса. Чтобы понять, насколько успешно бюджетирование в компании — нужна диагностика всей системы.

В статье разбирались с экспертами, когда и как проводится анализ системы бюджетирования, что оценивается при проверке и кто этим занимается в компании. А также по каким причинам система бюджетирования может быть неэффективной и как лучше выстроить бюджетный процесс на предприятии.

С чего начать анализ бюджетирования

Бюджетирование — это инструмент управленческого контроля и оценки финансовых результатов работы компании. Финансовый план помогает руководству увидеть, достигает ли компания своих целей, куда она идет и как управляет своими ресурсами.

Каждый бюджет и показатель в этой системе должен работать на цели компании. Если бюджеты подписывают, чтобы просто положить в стопку, они не будут работать. Также бюджетирование не будет эффективным, если оно начинается не со стратегии управления предприятием, а сразу с планирования бюджетов.

Надежда Розумеенко
МВА, CFO, финансовый консультант:

“Управлять предприятием нужно таким образом, чтобы оно достигло поставленных целей в меняющихся условиях внешней среды, не теряя устойчивости. Как правило, цели перед предприятием ставят его владельцы. Заключаются они в получении прибыли, в росте продаж и захвате определенной доли рынка. Либо в повышении эффективности бизнес-процессов и увеличении стоимости компании.

Одно из условий эффективности системы планирования — взаимосвязь стратегических целей компании с долгосрочными и краткосрочными планами.

• Долгосрочное планирование — это общий прогноз деятельности предприятия на 3-5 лет, постановка показателей достижения стратегических целей, планирование инвестиций и источников их финансирования.
• Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности предприятия на ближайший год, квартал, месяц и даже неделю, составленный в виде бюджетов.

Руководителям жизненно важно понимать, что относится к этим ключевым показателям. Какие их оптимальные и минимально допустимые значения на данном этапе деятельности компании. Какие ресурсы и когда понадобятся предприятию, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать и упреждать возможные риски, добиваться эффективного использования привлеченных, заемных средств.

Для этого и существует бюджетирование — система комплексного, «сквозного» планирования, анализа и контроля деятельности предприятия, поставленная на регулярную основу”.

Чтобы система бюджетирования работала эффективно, ее построение нужно начинать не только с целей и задач бюджетного управления.

Но также важно определить:

• систему сбалансированных показателей, по которым можно будет оценить результаты бюджетирования;
• финансовую структуру и бюджетную модель;
• ответственных за исполнение бюджетов в ЦФО (Центрах финансовой ответственности);
• структуру бюджетов;
• регламент процессов бюджетирования;
• схемы мотивации исполнителей.

Если же изначально непонятно, какие задачи руководство компании собирается решать с помощью бюджетирования и на основании чего планируют принимать управленческие решения — система бюджетов будет малоэффективна или вовсе не сможет работать.

Когда нужен анализ системы бюджетирования

По каким причинам финансовое управление может давать сбой и когда необходим анализ всей системы бюджетирования?

— Анализ системы бюджетирования в компании проводится, если предприятие не достигает поставленных целей, — объясняет Надежда Розумеенко. — А данные в бюджетах не могут предоставить факторный анализ причин этого.

Во многих компаниях есть 2 распространенные проблемы в бюджетном управлении:

• отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При текущем планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, маркетинговые исследования рынка. Прогноз делается только на основании статистических данных прошлых периодов и на ничем не обоснованных эмоциях сотрудников.
• отсутствие бюджетирования по количественным показателям деятельности — когда бюджеты строятся только по денежным показателям. Отсюда в бюджетах может присутствовать недостаточная обоснованность прогнозных денежных сумм, и недостаточная взаимосвязь с маркетинговыми и производственными планами предприятия.

Чтобы не допустить этого, к бюджетному управлению необходимо подходить системно.

По словам эксперта, для практического внедрения системы бюджетирования на предприятии также необходимы такие обязательные компоненты, как методология, учетные системы, организационно-финансовая структура и программное обеспечение.

Что еще необходимо учесть при построении бюджетирования, чтобы оно было эффективным — разбирали в статье «Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать».

Александр Сандульский
руководитель проекта Финоко

“Как показывает наш опыт, компании задумываются об анализе системы бюджетирования, когда она начинает давать сбои. Под анализом мы понимаем изучение процессов, каким образом бюджет готовится и как контролируется его выполнение.

Главный метод анализа системы бюджетирования — это аудит, подразумевающий сравнение установленных регламентов, в частности, положения о бюджетировании, с реальными действиями людей. Сплошь и рядом встречается ситуация, когда регламенты лежат «мертвым грузом», а компании ставят перед собой совершенно нежизнеспособные планы. При этом, ошибки, как правило, исправляются в пожарном порядке — вот здесь и сейчас нас беспокоит конкретный документ или статья расходов. И подход такой: давайте мы это приведем в порядок, а потом, может быть, подумаем над первопричинами возникновения проблемы.

Аудит системы бюджетирования состоит из двух компонентов.

1. 1. Работа с документами — анализ положений о бюджетировании, финансовой структуре, бизнес-процессов и пр.
2. 2. Глубинные интервью с людьми, которые занимаются формированием бюджетов.

В итоге — либо приводим в соответствие регламентам действия сотрудников, либо даем рекомендации по приведению положений в соответствие с реалиями.

Оценки эффективности бюджета бывают количественными и качественными. И более важные тут качественные оценки, они не измеряются конкретными цифрами. Из количественных можно отметить разве что скорость — бюджет до пятого числа, следующего за отчетным периодом.

Конечно, можно анализировать и отклонение бюджета от бухгалтерского учета. Однако понять это можно только с задержкой в несколько месяцев. В этом случае отчет о подобных отклонениях рискует стать своего рода свидетельством о смерти компании, когда уже невозможно что-то сделать с этими отклонениями”.

Анализ бюджетирования на примере торговой организации

При диагностике системы бюджетирования обычно рассчитывают эффективность разработанных бюджетов, успешность их выполнения и затраты на их разработку. Оценивают качество информации, используемой при составлении бюджетов, а также обоснованность и реалистичность бюджетных показателей.

Посмотрим на примере, как может выглядеть анализ бюджетирования в торговой компании, где ведут 2 группы бюджетов: финансовый и операционный.

Продиагностировать такую систему бюджетирования можно по двум направления:

1. 1. эффективность разработанных бюджетов — тут необходимо проанализировать, насколько успешно будет работать компания при достижении запланированных показателей;
2. 2. анализ организации процесса бюджетирования — оценить, насколько целесообразна разработка бюджетов на предприятии.

Вначале нужно рассчитать эффективность отдельно каждой группы бюджетов:

• операционный бюджет — по показателям рентабельности финансовых планов продаж, закупок, административных расходов и пр.;
• финансовый бюджет — на основе показателей прибыльности, коммерческой рентабельности, оборачиваемости денежных средств, финансовой устойчивости, ликвидности, и т.д..

Показателями эффективности бюджетирования в торговой организации может быть прибыльность товарооборота, денежных средств и капитала.

Чтобы рассчитать целесообразность самого процесса бюджетного управления, нужно посмотреть, сколько времени потратили сотрудники на бюджетирование и какую долю их заработная плата занимает в ФОТ (Фонде оплаты труда). А также сравнить отклонение фактических показателей от запланированных, чтобы понять насколько все эти затраты были оправданы.

Кто обычно занимается анализом системы бюджетирования в компании и какие решения принимаются по итогам такого анализа?

— Как правило, анализ системы проводит финансовый директор, — рассказывает Надежда Розумеенко. — Или может быть бюджетный контролер, если это крупная компания.

Анализ проводится на соответствие действующей системы бюджетирования установленным требованиям. По итогам анализа принимаются решения о возможной доработке структуры бюджетов, методики планирования показателей, учетной системы — например, введение новых аналитик для корректности проведения план-факт анализа. А также решается, что нужно изменить в финансовой структуре ЦФО, в зонах ответственности ключевых сотрудников и т.д.

Как правило, все изменения и улучшения вносятся в систему бюджетирования перед началом бюджетного процесса следующего периода. Оформляются внутренними распорядительными документами, с которыми должны быть ознакомлены все участники бюджетного процесса.

От чего зависит эффективность бюджетирования на предприятии

Успех бюджетирования зависит от поставленных целей перед системой, выбранной бюджетной модели и грамотно выстроенной финансовой структуры. А еще от слаженной работы менеджмента и мотивации персонала. Ведь составить бюджеты в планово-экономическом отделе — это полдела. То, как эти бюджеты примут в подразделениях к исполнению, играет не меньшую роль.

От чего еще зависит эффективность бюджетирования на предприятии и по каким причинам оно может не работать? Рассказывает Надежда Розумеенко:

MBA, CFO, финансовый консультант

“Эффективность системы бюджетирования зависит от наличия четко сформулированных и озвученных целей: стратегических и текущих.

От правильно построенной системы бюджетирования:

• разработана ли правильная финансовая структура компании по ЦФО;
• разработан и утвержден процесс бюджетирования по срокам и ответственным;
• разработана система бюджетов ЦФО, методика планирования показателей;
• разработаны бюджеты в нескольких сценариях: оптимистический, пессимистический, средне-реалистичный;
• гибкость бюджетных моделей (быстрая перестройка при изменении ключевых показателей);
• применяется ли план-факт анализ, факторный анализ отклонений, корректирующие меры по мере выполнения бюджета.

Эффективность бюджетирования также зависит от того, насколько информативна система управленческого учета. Она должна быть «зеркальной» — сопоставимой относительно системы бюджетов (какое место занимает бюджетирование в системе управленческого учета — можно почитать в статье «Бюджетирование в системе управленческого учета» — прим. ред.).

И от мотивации ключевых сотрудников и руководителей ЦФО на своевременную разработку бюджетов и выполнение плановых показателей.

По каким причинам система бюджетирования может быть неэффективной?

• В условиях повышенной «турбулентности» и непредсказуемости бизнес-среды в обозримом будущем. Например, в связи с пандемией COVID-19 и в условиях неопределенности дальнейших путей и темпов развития экономик, по всему миру становится неактуальным долгосрочное планирование. Многие компании планируют деятельность только в краткосрочной перспективе.
• Технология бюджетирования в ее классическом варианте может быть неэффективна в компаниях, в которых нет исторически накопленных статистических данных своей деятельности. Например, в стартапах, или при выходе компании в «голубые океаны».

“Есть три подхода к бюджетированию, — считает Павел Вешаев:

1. «Считайте сами»
Собственники дают задание, финансисты составляют бюджет. В итоге он получается удобным для сотрудников, но не для бизнеса. Показатели занижены, поэтому никаких сверхрезультатов компания при таком бюджетировании не достигнет.

2. «Я за вас посчитаю»
Собственник сам считает план и спускает его сверху. Показатели часто завышены, в них сотрудники не верят, а потому планы остаются просто на бумаге.

3. «Давайте вместе»
Руководство дает что-то вроде бюджетного послания, где говорит, сколько хочет заработать и каких объемов достичь. Детальные показатели для достижения и планы по выполнению предлагает считать на местах. Это оптимальный вариант для развития бизнеса, при котором и интересы собственника учитываются, и цели бизнеса будут выполняться, и сотрудники будут чувствовать себя вовлеченными в процесс.

Однако одного бюджета не достаточно. Рассчитав бюджет, рекомендую дальше поработать с финансовой моделью, чтобы посмотреть, как показатели текущего периода будут работать на будущее компании и к каким решениям могут привести.

Правильная система бюджетирования отвечает двум критериям:

• ведет к целям бизнеса и собственника;
• за счет выстраивания хорошей «управленки» позволяет четко понять, где бизнес находится сейчас.
  

Считаю, что бюджет должен быть выстроен не только по деньгам, но и по другим показателям — количество произведенной продукции, обслуженных клиентов и пр. То есть давать представление, сколько усилий нужно приложить, чтобы получить запланированный результат в деньгах. Это позволяет говорить с другими нефинансовыми подразделениями на одном языке, а бюджет перестает быть сухим и непонятным”.

«Эффективный бюджет дает честный ответ на вопрос собственников, как обстоят дела в компании на данный момент, — дополняет Александр Сандульский. — По моему мнению у бюджета есть две важнейшие характеристики — быстрота и точность. Если его получить с большим опозданием, то принимать управленческие решения на его основе будет уже поздно.

При этом бюджет должен быть с приемлемым уровнем точности. Не обязательно считать его до копейки, как в бухгалтерии. Ряд операций можно проигнорировать. Главное — чтобы бюджет давал адекватное представление о происходящем с бизнесом.

Уровень точности бюджета во многом зависит от размера компании. Мы иногда встречаемся с ситуацией, когда маленькое предприятие стремится поставить себе большую систему автоматизации с детальной аналитикой. Это большая ошибка. Все эти отчеты с огромным числом показателей не помогут принимать управленческие решения. Впрочем бывает и обратная ситуация — слишком большой уровень обобщения также способен исказить картину происходящего в компании. Поэтому важную роль при анализе бюджетирования играет оптимизация статей доходов и расходов. Для компании среднего размера их должно быть не более десятка. Важно выделить те, которыми можно управлять.

Когда компания выходит на серьезный уровень, становится невозможно вести аналитику в электронных таблицах. Хорошо автоматизированное бюджетирование позволит прогнозировать выполнение бюджета до окончания отчетного периода. И избежать еще одной болезни, с которой сталкиваются многие компании — двойного ввода первичных данных. Когда сначала данные фиксируются в бухгалтерии, а затем дублируются в системе управленческого учета. Мало того, что это потеря времени, так еще и чревато ошибками, которые могут повлиять на качество бюджетирования”.

Анализ системы бюджетирования позволит грамотно организовать бюджетный процесс на предприятии, эффективно управлять ресурсами и даже пересмотреть стратегию бизнеса в целом. Проводить его стоит тогда, когда компания не достигает намеченных целей, и когда есть ключевые показатели для диагностики системы.

Неэффективным бюджетное управление может быть по многим причинам: от неверно выбранной модели бюджетирования, из-за непрофессионализма персонала или негибкой стратегии бизнеса. Поэтому при оценке системы бюджетирования берутся во внимание все факторы: как внутренняя готовность компании к бюджетированию, так и ее способность быстро адаптироваться к внешним обстоятельствам бизнес-среды.

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
можно выделить следующие виды бюджетов^1:

Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
— не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
  понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
  — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
  состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
  и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
  продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
  указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
  и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
  нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
  и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
титульном листе.

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
их при построении бюджета нужно.

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
  компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

1. Бюджет продаж

Далее нужно составить бюджет производства.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
формуле:

Нужно произвести в плановом году
=

изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
будет израсходовано в плановом году.

3. Бюджет материалов

При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
планового отдела получена следующая информация.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
материалов. Сделаем это по такой формуле:

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—

количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.

Бюджет закупок материалов

Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
за час работы.

«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.

Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
расчетах.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
года.

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
о материальных и трудовых затратах).

Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
данные, полученные на предыдущих этапах.

Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
составляют 12 000 $.

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
общее управление бизнесом.

8. Бюджет непроизводственных расходов

Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:

Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
текущим обязательствам.

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
некоторых показателей на конец планового периода:

1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
   начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
   000 = 7750 $.
2. Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
   периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
   000 – 162 500= 27 500 $.
3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
   периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
   000 $.
4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
   периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
   персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
   (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап – Платежи = 25 000 + 38
   400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
   = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003

Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
оборачиваемости и т.д.

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
наглядности можно построить такую таблицу:

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
эффективно решить их.

Литература

1. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
   2001.
2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
   статистика, 2000.
3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
   Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
   и статистика, 2002.
4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
   2001.
5. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
6. URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

¹ Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».

Описание

Кейс «сегментация B2B” – маркетинговая стратегия бизнеса

Полное описание кейса

Краткое описание предприятия

ООО “Упаковка” работает на украинском рынке бумажной тары более 10 лет, не являясь при этом крупным игроком. Основными видами деятельности предприятия является производство следующих видов упаковки:

картонная навивная шпуля (гильзы) разных диаметров (минимальный внутренний диаметр 25 мм, максимальный внутренний диаметр 200 мм, толщина стенки от 1 мм до 12 мм, длина определяется заказчиком);

гофротара из 3-х и 5-слойного гофрокартона с нанесением двух- и трехцветной печати любой конфигурации.

Производственной деятельностью занимается соответствующее подразделение численностью 40 человек, которое с юридической точки зрения является самостоятельным предприятием, но фактически и организационно подчиняется непосредственно директору ООО “Упаковка”.

На сегодняшний день ряд проблем предприятия связан именно с производством. Например, для заказчика очень важно качество среза гильзы. Согласно технологии производства, разрез продукции производится сразу на навивочной машине на отдельном устройстве под названием режущая машина. Но в то же время срезы, которые делаются на данном этапе, нельзя считать качественными. Для устранения проблемы некачественных срезов на предприятии был приобретен отдельный торцовочный станок.

После разреза гильзы (длина которой обычно составляет 3 метра) заготовка поступает на торцовочный станок, где с помощью высококачественных ножей делается идеальный срез, который не позволяет, кроме всего прочего, продукции терять свои качества в период хранения, перегрузки и транспортировки. Также продукция сохраняет привлекательный вид даже после того, как она была использована на предприятии-потребителе (намотка пленки, бумаги, линолеума, нитей и т. д.).

Данный дополнительный технологический этап не является обязательным и затягивает сам процесс производства. Но это позволяет производить более качественную продукцию, соответствующую требованиям потребителей.

Еще одной проблемой является низкое качество поверхности и неточный допустимый вес гильзы. Это вызывает ряд проблем у самого предприятия-потребителя. В основном намотка готовой продукции на гильзы осуществляется по критерию ее веса. В то же время разный вес гильз не позволяет предприятию внедрять надежную систему качества, и в итоге страдает имидж самого предприятия.

Устранение данной проблемы возможно только за счет использования более качественного сырья — картона. Сегодня отечественные предприятия не могут предоставить сырье необходимого качества. Поэтому было заключено соглашение на поставку качественного сырья из Беларуси. Изготовленная продукция (гильзы) из этого сырья в среднем на 98% соответствует стандартам качества. Именно предложение потребителям более качественного продукта может привлечь дополнительных потребителей и сформировать лояльность существующих.

Возможно, именно потому, что предприятие уделяет огромное внимание качеству товаров и их соответствию потребительским требованиям, продукция ООО “Упаковка” пользуется спросом среди покупателей. Ниже в таблице приведена структура продаж компании по отраслям.

Ситуация на рынке

Одна из ведущих украинских консалтинговых компаний Украины Pro-consulting провела исследование рынка картонной упаковки в период 2007-2011 гг. Ключевые результаты приведены ниже.

Украинский рынок упаковочных материалов демонстрирует высокие темпы роста. Так, за последние 10 лет в сегменте картонной упаковки, а именно гофротары, которая занимает преимущественную долю на рынке, объемы производства выросли в 2 раза. На сегодняшний день картонные упаковки нашли применение во многих отраслях промышленности (пищевая, производство алкогольных и безалкогольных напитков, товаров бытовой химии, фармацевтическая отрасль, табачная промышленность и др.).

На рынке тары и упаковочных материалов основную долю занимает сегмент пищевой упаковки — приблизительно 70%.

Вопросы:

Как компания может сегментировать рынок? Предложите переменные сегментации, которые были бы наиболее эффективны в данной ситуации. Ответ обоснуйте.

Оцените стратегию позиционирования по цене и качеству, выбранную компанией. Какие рекомендации вы можете предложить руководству ООО «Упаковка»?

Какие практические инструменты реализации выбранной стратегии позиционирования есть в распоряжении компании?

Модуль: Этика и ответственность в бизнесе, кейс «Молочный завод».

Полное описание кейса

В районном центре  ZZ, который входит в состав одной из областей российского Нечерноземья с областным городом NN,  остро стоял вопрос занятости  трудоспособного населения  в начале 90-х годов. Еще в советские времена здесь работал молочный цех, но в эпоху перестройки  производство было  почти полностью уничтожено. Районная администрация и местные бизнесмены в 1992-м году решили возродить когда-то успешное дело, используя новые производственные технологии.  В результате энергичной деятельности нового директора и  ощутимой помощи  местного административного ресурса за 20 лет новой эпохи возрожденный молочный завод   встал на ноги, и его продукция  (молочные продукты, сыры, йогурты, творожки, мороженое, сметана и др.)  заняла прочное место  на прилавках продуктовых магазинов  этого  сурового российского региона.

К  началу 2014 года  завод рассчитался со всеми долгами путем погашения банковских кредитов, взятых на модернизацию производства. Последние восемь лет  у завода была постоянная прибыль. И этот показатель медленно рос. Реализация продукции осуществлялась под брендом «Молочный мир», который к  2014 году оказался достаточно узнаваемым среди потребителей региона. Руководство завода  всерьез обсуждало планы по строительству нового сырного цеха, оснащенного новыми швейцарскими и австрийскими технологическими линиями. В результате осуществления этого амбициозного проекта ожидалось улучшение финансовых показателей предприятия и  упрочнение его положения на региональном рынке молочных продуктов за счет расширения ассортимента сыров, включая  элитные твердые сорта.  Перспективы были радужные, однако  возникли непредвиденные форс-мажорные обстоятельства.  В 120 километрах от   молочного завода  в соседнем районном центре  XX   возвели новую АЭС, состоящую из трех энергоблоков. Пуск первого энергоблока осуществили в  середине  2012 года. Конечно, все требования безопасности были выполнены.

В регионе  в радиусе 500 км вокруг областного центра NN, кроме нашего завода  «Молочный мир», действуют  еще 5  молочных заводов.  У каждого завода  имеется своя территория, на которой находятся партнерские сельскохозяйственные предприятия, поставляющие молочную продукцию  на  заводскую переработку. В частности, завод «Молочный мир» собирает молочную продукцию в хозяйствах своего района и трех прилегающих районных центрах. Один из этих районов находится в радиусе 50 км от новой  АЭС. В пунктах сбора  работают специализированные лаборатории, определяющие качество принимаемого молока и его соответствие требованиям  санитарных ГОСТов.  Для расширения производства требуются  как  новые производственные перерабатывающие мощности, так и большие объемы молочной продукции. Однако в близлежащих хозяйствах   излишков молока уже нет.

До последнего времени в рекламных кампаниях продукции с торговой маркой  «Молочный мир» весомым козырем был фактор экологический чистоты  молочных изделий.   И это был важный аргумент в конкурентной борьбе на региональном продуктовом  рынке наряду с приемлемой ценой и высоким качеством  продукции  «Молочный мир».

С пуском первого энергоблока новой АЭС  вроде бы ничего и не изменилось,  и топ-менеджеры завода не стали ничего менять ни в бизнес-процессах, ни  в маркетинговой политике. Сбор молока для переработки шел у традиционных сельскохозяйственных партнеров. Однако несколько заказных статей конкурентов и распространившиеся слухи о том, что молоко для изделий  «Молочного мира» поступает из рискованных с точки зрения простого обывателя  мест, сделали свое дело. Примерно через год с момента запуска первого энергоблока АЭС проявились первые  кризисные признаки.  Потребитель стал обходить стороной продукцию завода  «Молочный мир»,  объемы  продаваемых изделий упали на 42%, как следствие, упала и выручка.  Отдельные торговые предприятия не стали продлевать договоры на поставку фирменной продукции завода.  Свою роль сыграл постчернобыльский синдром.  Люди стали покупать  в магазинах продукцию заводов-конкурентов данного региона и белорусских производителей, у которых репутация «не подмочена».

Владельцы завода, проанализировав ситуацию, сменили директора завода  и двух его замов, набрав при этом новую команду топ-менеджеров, работавших ранее на родственном производстве соседнего региона.

Вопросы:

Какие ошибки допустила старая управленческая команда завода?

Что должны сделать для исправления ситуации новый директор и его помощники? Пропишите алгоритм не менее чем из 7 шагов.

Модуль: Законодательная и правовая среда бизнеса КЕЙС  «Правовой анализ структуры правоотношений»

Полное описание кейса

Выступите в качестве юридического эксперта в области гражданских, авторских правоотношений и правоотношений предпринимательской деятельности (страховой, рекламной, туристической, строительной, игорный бизнес). Попытайтесь разобраться с реальными жизненными ситуациями, описанными ниже и сгруппированными в списке 1, с точки зрения правового анализа имеющих в них место правоотношений.

Для каждой описанной ситуации определите:

структуру имеющих место правоотношений (субъекты правоотношений, объекты правоотношений и содержание правоотношений);

нормативно-правовые источники, регулирующие конкретную ситуацию.

Ответ оформите нумерованным списком по ситуациям.

Вопросы:

Органы ЗАГСа Первомайского района г. Вологды зарегистрировали 17 августа 2013 года брак гражданина Артюхова П.Р. 1988 г.р. и гражданки Конопелько И.В. 1994 г.р.

Гражданин Баранов А.И. написал и опубликовал авторский материал (статью) объемом 10 тыс. знаков на российском интернет-портале «Переходный возраст», посвященный обзору спортивных интересов современных мальчиков 12-16 лет. За эту статью частная фирма ООО «ТТТ25», владелец названного интернет-портала, выплатила ему авторский гонорар в размере 3 600 рублей.

Гражданка Чечулова А.Н. купила у гражданина Дорофеева А.К. двухкомнатную квартиру в г. Воронеже по ул. Советской, которая находилась у него в частной собственности. За эту квартиру общей площадью 45 м2 гражданка Чечулова А.Н. заплатила гражданину Дорофееву А.К. 1 600 000 рублей.

Новосибирская частная страховая компания «ДДД» формирует страховой фонд, средства которого размещает в высокодоходном нефтяном бизнесе.

Красноярское частное рекламное агентство «Енисей» разрабатывает и проводит рекламную кампанию на телевидении, в региональных печатных СМИ и в Интернете новых южнокорейских смартфонов для местного оператора сотовой связи «АБВ».

Сочинская туристическая компания «Гулливер» осуществляет прием брянских детей, выехавших для летнего оздоровления на юг, в собственном пансионате.

Санкт-Петербургское частное туристическое агентство «Х55», специализирующееся на экскурсиях по городу и региону, проводит рекламную кампанию в региональных печатных СМИ и на телевидении центрального региона, и по ее итогам обеспечивает прием туристов.

Московская частная страховая компания «Лидер» по результатам экспертизы несчастного случая на строительной площадке, приведшего к перелому ноги у рабочего ООО «Гранат», выплачивает ему страховую компенсацию.

В Свердловской области московское частное предприятие ОДО «Пират» открывает подпольный зал игровых автоматов и обслуживает посетителей.

В Краснодарском крае была прекращена работа казино сочинской частной компании «Аист» вследствие отсутствия лицензии.

Модуль: Корпоративные финансы, кейс «анализ конкурентноспособности»

Полное описание кейса

Компания «Лакомка» успешно продает в трех розничных точках хлебобулочные изделия своего собственного производства. По данным финансовой отчетности, темп прироста выручки за последний год замедлился. Этот факт беспокоит владельца бизнеса. Вас как специалиста, только недавно получившего степень МВА, пригласили на работу в отдел маркетинга, и ваш непосредственный начальник предложил заняться анализом конкурентоспособности выпускаемой компанией «Лакомка» продукции.

Вопросы надо решить в самый короткий срок, а проводить маркетинговое исследование у вас нет ни времени, ни человеческих ресурсов. Вы прекрасно понимаете, что можно анализировать конкурентоспособность продукции на основании данных бухгалтерской отчетности, но только по косвенным показателям, таким как:

1. Динамика объемов реализации. Если темп прироста выручки от реализации превышает темп инфляции, это свидетельствует о наличии платежеспособного спроса и, следовательно, конкурентоспособности продукции.
2. Динамика рентабельности продаж. Увеличение одновременно и рентабельности продаж, и объема реализации продукции свидетельствует о том, что основными факторами конкурентоспособности являются качество и сервис. Если же при росте объема сбыта рентабельность продаж снижается, это свидетельствует о том, что организация стимулирует сбыт ценовой политикой, то есть основной фактор конкурентоспособности – цена. Снижение одновременно и объема сбыта, и рентабельности продаж – явный признак падения конкурентоспособности продукции, которую продавцу не удается удержать даже ценовой политикой.
3. Динамика запасов готовой продукции, или длительность оборота запасов готовой продукции. Чрезмерное увеличение запасов готовой продукции и рост длительности их оборота – это первый признак наличия проблем в сбыте продукции и снижении ее конкурентоспособности.
4. Оборачиваемость дебиторской задолженности. Увеличение длительности оборота дебиторской задолженности покупателей и заказчиков может свидетельствовать об ухудшении положения организации на рынке сбыта и о реализации продукции менее платежеспособной клиентуре. Однако увеличение дебиторской задолженности также может быть следствием сбытовой политики организации, направленной на расширение сбыта предоставлением коммерческого кредита.
5. Условия расчетов с контрагентами. Наличие авансов полученных свидетельствует об устойчивом рыночном положении организации, ее возможности требовать предоплату у своих покупателей. В то же время наличие авансов выданных негативно характеризует положение организации на рынке закупаемого сырья. Конкурентоспособность продукции характеризует удельный вес денежных расчетов в выручке: чем он выше, тем выше конкурентоспособность продукции.

Вы решили запросить данные бухгалтерской отчетности за последние три года и проанализировать их. Собрав и выбрав необходимую вам для анализа информацию, а также сделав необходимые расчеты, вы свели ее в следующую таблицу:

Вопросы:

Охарактеризуйте конкурентоспособность продукции организации в общем, проследив и проанализировав динамику прироста выручки.

Обоснуйте, приведя цифры по всем вышеперечисленным косвенным показателям, ваш вывод, сделанный по предыдущему вопросу.

На основании динамики показателей конкурентоспособности продукции к концу анализируемого периода подумайте, какая управленческая сфера деятельности предприятия требует активного вмешательства владельца бизнеса?

Модуль: Управление финансами. Финансовый контроль и отчетность

Описание предприятия

Вид деятельности: продажа автомобилей двух марок «А» и «Б». У каждой марки реализуются: у «А» — 5, у «Б» — 3 модели. Кроме реализации автомобилей компания продает запасные части к ним и проводит техническое обслуживание автомобилей. По объему реализации доход распределяется следующим образом:

1. Реализация автомобилей.
2. Техническое обслуживание.
3. Запасные части.

Цены закупки и реализации услуг не изменяются в течение отчетного года. Наблюдается сезонное колебание структуры выручки – в первом квартале доход от технического обслуживания выше дохода от реализации автомобилей.

Переменные затраты имеют постоянный процент от выручки.

Вопросы:

Определить, какие бюджеты 1, 2 и 3 уровней необходимы для компании.

Описать предполагаемую структуру БДР, бюджета продаж и бюджета закупок.

Обосновать предлагаемую глубину детализации.

Указать возможные ключевые показатели для оценки эффективности деятельности компании.

Как изменится структура бюджетов компании, если планируется выводить на рынок еще одну марку.

19 стр.