Как часто большинство людей имеют дело с компаниями

Правильный выбор компании

Одно
из самых важных решений, которые вы
сделаете в своей сетевой карьере (и,
быть может, в своей жизни) – это выбор
компании, с которой вы захотите работать.
К сожалению, большинство людей на выбор
компании тратят меньше времени, чем на
выбор нового холодильника. Наоборот,
они позволяют компании выбирать их, то
есть хватаются за первую представившуюся
возможность.

Существует
две школы.

Согласно
первой, если вам предлагает вступить в
бизнес тот, кого вы знаете и кому
доверяете, и он хотел бы вас спонсировать
– такое предложение стоит рассмотреть.
Нет необходимости искать другую сетевую
компанию, чтобы сравнивать. Так вы можете
потратить несколько лет, и к тому времени,
когда вы могли бы получать большой
доход, вы только начнете.

Однако
компания, к которой вы присоединяетесь,
имеет важнейшее значение для вашего
успеха. Вам нужно удачно ее выбрать.
Прежде чем подробно исследовать это,
позвольте мне задать вам пару вопросов.
Если вы не сможете утвердительно ответить
на оба вопроса … поищите другую компанию.

1-й
вопрос. Если бы
вы не стали вступать в бизнес, купили
бы вы эти продукты?

Будьте
честны сами с собой. Если ответом является
«нет», найдите другую компанию. Вряд ли
вы добьетесь успеха с продуктами, в
которые вы не верите и которые не хотите
использовать лично. Сетевой маркетинг
зиждется на энтузиазме и личных
свидетельствах своих дистрибьюторов.
Первые вопросы, которые зададут вам
кандидаты – это: «А вы используете эти
продукты?» и «Хорошие ли они?», – если
вы не сможете ответить «да», то они вряд
ли вступят в бизнес.

2-й
вопрос. Купили
бы вы эти продукты или услуги по
данной цене?

Если
вы не захотели бы платить такую цену за
продукты на свободном рынке, то вряд ли
захочет кто-то другой. Не думайте, что
люди заплатят за продукт больше для
того, чтобы получить бонус-чек.

Ваш
успех в МЛМ основывается на продукте,
доставленном конечному потребителю,
который использует его и хочет еще. Люди
должны хотеть использовать ваш продукт
и быть готовыми платить за него розничную
цену.

Как
и в любой другой индустрии, в сетевом
маркетинге встречаются обманщики.
Предположим, один из таких работает на
компанию, которая продает кофе по цене
$3 за чашку. Он приходит к вам со
«сногсшибательным» предложением. Вы
не верите. «Три доллара за чашку? Это
слишком дорого».

«Ты
с ума сошел?» – отвечает он. «Все покупают
этот кофе. Посмотри на мой бонус-чек. В
первый же месяц я заработал $5000! В
следующий я собираюсь заработать $8000».

Три
доллара за чашку кофе кажутся вам
глупостью. Но $5000 долларов в первый же
месяц! Может быть, думаете вы, кофе и в
самом деле какой-то особенный. И вы
поддаетесь темной стороне силы. Алчность
побеждает здравый смысл.

На
следующем этапе вас убеждают начать с
размахом, «как директор», и «квалифицироваться
на автомобиль». Вы покупаете кофе на
$10 000. В первый месяц вы получаете $2000 и
скидку в $500 на автомобиль. Неплохо, не
правда ли?

Но
откуда взялись эти $2500? Из ваших $10 000. Но
вы об этом не думаете. Ваш спонсор только
что показал вам свой чек за этот месяц
– на $20 000. Он, конечно, не потрудился
уточнить, что эти деньги он заработал
на ослах типа вас, закупивших кофе на
$10 000 (которым загружен ваш гараж).

Теперь
по всему городу полно людей, заваленных
кофе, и они лихорадочно пытаются привлечь
новых людей, чтобы избавиться от своего
кофе. Людей все прибывает и прибывает,
встреч становятся все больше и больше,
и машина начинает работать на максимальных
оборотах.

Люди
продолжают покупать кофе по три доллара,
поскольку они лелеют мечту получить в
первый месяц чек на $5000. Рано или поздно,
однако, кто-нибудь говорит: «Вы что,
сдурели? Три доллара за чашку кофе? Да
я могу купить у Дени за доллар».

И
схема начинает разваливаться как
карточный домик. Люди начинают отсеиваться
сначала снизу, а потом все выше и выше
… в конце концов, множество людей
останется сидеть на огромных кучах
кофе, который они будут безуспешно
пытаться продать на блошином рынке.
Какая трагедия! А ведь всего этого можно
было бы избежать, просто спросив себя:
«Заплатил бы я за чашку кофе три доллара,
если бы не пытался квалифицироваться
на бонус-чек?».

Не
сделайте ошибки. Ваша
сетевая компания не обязательно должна
предлагать более дешевые, чем можно
купить повсюду, продукты. Продукты
должны быть лишь такими, чтобы вы захотели
заплатить за них установленную цену.

В
реальности, многие сетевые компании
предлагают продукты по более высоким
ценам, чем аналогичные продукты, которые
можно купить повсюду … однако они более
качественны и эффективны. Сетевой бизнес
хорошо подходит для распространения
дорогих продуктов, которые могут не
найти спроса, если будут продаваться в
обычных магазинах, однако хорошо пойдут,
если немного рассказать о них клиентам.
Другим существенным достоинством МЛМ
является то, что клиент получает
повышенное внимание от дистрибьютора.

Поэтому
не спрашивайте: «Это самый дешевый
продукт на рынке?». Скорее: «Купил бы я
этот продукт, если бы меня не привлекали
комиссионные?». Или: «Купил бы я его по
такой цене?». Я уверен, что задай люди
эти вопросы, и они отвергли бы 90 %
всех программ, которые им предлагают,
и избежали бы множества разочарований
и неудач.

Предположим,
что вы задали эти вопросы и нашли
продуктовую линию, цена которой вас
устраивает. Давайте посмотрим на другие
характеристики продукта.

Являются
ли они уникальными и исключительными?
В идеале, продукт должен выпускаться
только вашей компанией, чтобы клиенты
смогли купить его только у вас. Если
продукт продается в обычных магазинах,
то вы можете встретить значительные
трудности, если только цена не является
значительно более низкой?

Являются
ли они расходуемыми?
Я не претендую на объективность, но мне
кажется, что расходуемые продукты
(диетические добавки, косметика и т. д.)
работают лучше, чем товары длительного
пользования (нерасходуемые) (фильтры
для воды, ювелирные изделия).

Я
знаю, что индустрия насыщена диетическими
продуктами, хозяйственными принадлежностями
и средствами гигиены, но ведь это
неспроста. Это работает. Если ваши люди
постоянно используют шампуни, мыло или
витамины (как большинство людей), вы
будете чаще получать заказы. Это означает
для вас более высокие объемы и более
крупные чеки.

Какие
объемы обеспечат вам ваши продукты?
Значительная часть ваших объемов будет
определяться личным потреблением ваших
дистрибьюторов. Остальное даст потребление
их клиентов.

Предположим,
ваша компания предлагает лишь один
продукт, энергетический напиток
стоимостью $40, и средний человек потребляет
одну бутылку в месяц. Если в вашей
организации 100 дистрибьюторов и клиентов,
вы будете получать доход с объема в
$4000.

Теперь
предположим, что ваша компания предлагает
энергетический напиток, мультивитамины,
антиоксиданты, морские липиды и пищевые
концентраты. Средний месячный объем на
семью составляет $100. С теми же самыми
100 дистрибьюторами и клиентами вы будете
получать комиссионные со $100 000. Конечно,
это также означает, что вы будете получать
больше дохода с розничных продаж.

Это
не означает, что в компании с одним
продуктом нельзя заработать деньги.
Если продукт дорого стоит или людям
часто приходится его покупать, вы сможете
достичь больших объемов и получать
значительное вознаграждение.

Соображения,
связанные с продуктами, должны играть
основную роль при выборе компании.
Долговременный
рост организации поддерживается спросом
на продукт. Компенсационный план,
лидерство компании и другие факторы
имеют второстепенное значение.

Есть
люди, которые утверждают, что продукты
не играют никакой роли. Они настаивают
на том, что рост определяется только
компенсационным планом. Это может быть
верно на начальных этапах, но ваш бизнес
не сможет долго процветать, если продукты
не представляют ценности для клиентов.
В этом мне пришлось убедиться лично.

Около
10 лет назад я только начинал зарабатывать
деньги в этой индустрии. Я посещал
семинар, на котором преподавал автор
книги о МЛМ. В частной беседе он сообщил
мне, что продукты не играют никакой
роли, и что рост зависел только от
компенсационного плана. Считая его
экспертом, я поверил ему всей душой.

В
то время я работал с программой,
позволявшей вам ежемесячно покупать
подарочные сертификаты вместо продуктов.
Поскольку для квалификации мне было
нужно обеспечивать объем на $100, я каждый
месяц покупал сертификат на эту сумму.

В
то время я еще курил, и за курение в
общественных местах тогда еще не
арестовывали и не убивали. Поэтому
каждый месяц на самой крупной встрече
я на виду у всех зажигал самокрутку,
сделанную из подарочного сертификата.
Какое шоу!

Я
объяснял, что за подарочный сертификат
я заплатил $100 и говорил, на какую сумму
был мой чек за этот месяц (а она была
значительно больше $100). Далее я говорил,
что до тех пор, пока я накупал всякого
барахла на $100, даже если я выбрасывал
продукты в реку или сжигал сертификат,
я получал чек! Я считал это железной
логикой. Она была такой. Существовали
лишь две проблемы.

Во-первых,
это было незаконным. Любое предприятие,
в котором люди покупают лишь для того,
чтобы квалифицироваться, считается
пирамидой, запрещенной во всех штатах
Америки и в большинстве стран мира.

Во-вторых,
это совершенно отрицало ценность
продукта. Люди рассматривали продукт
лишь как средство получения чека, поэтому
они даже не пользовались этим продуктом.
А это нарушало
эмоциональную связь между вами и вашей
компанией – связь, которая необходима
для долговременного успеха, которая
мотивирует людей расти и удерживает их
от авантюр.

Но
тогда, в 1987 году, я не знал всего этого.
Я продолжал сжигать свои сертификаты.
И конечно, мои лидеры копировали меня.
Даже те, кто не курил, взяли привычку
затягиваться сертификатными самокрутками
на встречах!

Для
пяти или шести уровней вниз все было
нормально – эти люди зарабатывали или
начинали зарабатывать больше, чем $100 в
месяц. Проблемы начинались на нижних
уровнях, где люди пока еще не получали
прибыли.

Подошел
конец месяца, наступил новый, но эти
люди не сделали заказов. Когда пришло
время бонус-чеков, их удивленные и
рассерженные спонсоры стали звонить
им, спрашивая, почему те не сделали
заказов.

«Потому,
что подо мной никого нет» – таков был
ответ.

Теперь
и эти спонсоры могли ничего не заказывать,
поскольку «под» их людьми не было никаких
объемов. Организация, на построение
которой я потратил год, разложилась в
течение двух месяцев.

Для
того, чтобы прекратить разрушение, от
меня потребовалась сумасшедшая работа.
Я снова начал использовать продукты,
проводить семинары по продуктам и другие
мероприятия, чтобы показать конечным
покупателям ценность продуктов. Я усвоил
этот урок на всю жизнь.

Важное
дополнительное замечание

Тот
«эксперт», который оказал на меня
негативное влияние, оказался всего лишь
мошенником. Свои книги и семинары он
использовал для того, чтобы сманивать
людей из других организаций. Он
одновременно участвовал в 20-30 программах.
Он забирал своих людей в какую-нибудь
новую компанию, и они поднимали его на
вершину компенсационного плана всего
лишь за несколько месяцев.

В
это время другие дистрибьюторы новой
компании удивлялись, как он смог так
быстро вырасти. И они покупали его книги
и кассеты, ходили на его семинары, надеясь
узнать секрет. Они следовали его теориям,
но ничего не добивались. Сам он не
пользовался своими теориями, чтобы
построить группу. Он это делал, переманивая
готовые группы из других организаций.

К
тому времени, как люди в новой компании
обнаруживали бесполезность его методов,
этот наставник был уже готов двинуться
в следующую компанию. Он объяснял, что
у них ничего не получалось, потому что
компания была плоха. Но он только что
нашел новую и более хорошую! И все
повторялось снова. Он был способен
делать это на протяжении 20 лет! Он
заработал миллионы на продаже книг,
кассет и семинаров ничего не подозревающим
дистрибьюторам.

Здесь
нужно усвоить два правила: выберите
компанию, которая кажется надежной, и
оставайтесь с ней. Не соблазняйтесь на
заманчивые предложения, если они кажутся
вам не совсем этичными. Это не означает,
что вы не можете учиться у внешних
экспертов. Это означает, что все, чему
вы научились, необходимо обсуждать со
своими спонсорами – они как никто другой
заинтересованы в вашем успехе.

Предположим,
что все вопросы, связанные с продуктами,
улажены. Какие еще факторы вам следует
учитывать при выборе компании?

Начните
со своих спонсоров. Выбирайте
их как любых других партнеров по бизнесу.
Они будут вашими наставниками и учителями,
с ними вы будете проводить большое
количество времени в следующие несколько
лет.

Очень
важно, чтобы вам нравился ваш спонсор,
чтобы вы ему доверяли и вам доставляло
удовольствие работать с ним. Не думайте,
что обязательно иметь спонсором того,
кто много зарабатывает. При быстром
росте организации лучшим спонсором
может быть тот, кто пока еще не зарабатывает
и $300 в месяц! В новых организациях люди
еще не имеют опыта и больших объемов,
но у них есть энтузиазм, виденье и напор,
так необходимые для успеха. Найдите
спонсорскую линию, в которой есть
система, в которой вас готовы учить,
готовы помочь на старте, готовы заботиться
о вашем успехе.

Давайте
подробнее рассмотрим вопрос об
использовании вашей спонсорской линии
системы. Хотя в следующей главе мы
поговорим об этом подробнее, сейчас
будет полезно уяснить некоторые вещи.

Под
системой мы понимаем четкий пошаговый
процесс, в соответствии с которым человек
строит свой бизнес. Эта информация
должна быть доступна для каждого человека
в организации. Система должна объяснять,
какие действия предпринять, и какие
средства использовать на каждом шаге
процесса рекрутирования и спонсирования.

Это
важно для вас по двум причинам.

Во-первых,
это сэкономит вам время для построения
группы. Имея систему, в которой четко
разъясняется, что нужно делать, вы не
будет шарахаться из стороны в сторону,
испытывая бесполезные стратегии. Такая
система включает только методы и приемы,
которые уже зарекомендовали себя.

Во-вторых,
система гарантирует, что новые люди
смогут повторить ваш успех.
Их образование и опыт в бизнесе перестанут
играть первостепенную роль. Они будут
просто копировать систему так же, как
и вы (и ваша спонсорская линия).

Если
выбранная компания имеет систему, но
ваши потенциальные спонсоры не
придерживаются этой системы, ваша группа
будет получать смешанную информацию и
рост группы будет затруднен. Если ваша
компания не имеет системы (как большинство),
но она есть у спонсоров, то вы можете
достичь успеха довольно легко. Идеальная
ситуация – это найти компанию и спонсоров,
которые следуют одной и той же системе.

И,
наконец, другие факторы. Можно услышать
мнение, что нужно выбирать компанию,
просуществовавшую не менее пяти лет и
свободную от долгов. Давайте посмотрим
на это.

Верно
то, что большинство новых МЛМ-компаний
выходят из бизнеса в первые два года.
Такова природа бизнеса – 90 % новичков
терпит неудачу. Сетевой маркетинг ничем
не лучше и не хуже. Следует ли из этого,
что вы должны избегать новых компаний?
Возможно.

Для
новой компании вероятность выйти из
бизнеса выше, чем для устоявшейся,
просуществовавшей десять лет. И в то же
время в новых компаниях есть возможность
попасть на «первый этаж», так привлекающий
людей.

Новая
и малоизвестная компания имеет огромный
потенциал роста. Вы подвергаетесь
большему риску, но ведь и возможное
вознаграждение в этом случае больше. С
другой стороны, работа с такими знакомыми
компаниями, как ЭмВэй или Шекли придает
вам солидность и ограждает вас от
известной доли скептицизма. Вы должны
сами решить, что вам подходит больше –
риск и возможность быстрого роста, или
же стабильность и устойчивость.

Теперь
рассмотрим вопрос о долгах компании.

По
правде говоря, свободны от долгов бывают
только те компании, которые растут
настолько медленно, что им нет необходимости
брать кредиты. И половина из них при
этом все равно лжет. И почти каждая
компания, которая испытывает быстрый
рост, нуждается в том, чтобы поддерживать
этот рост с помощью кредитов. Это
характерно не только для сетевого
маркетинга – так обстоят дела в любой
индустрии.

В
начале 90-х я развивал программу, к которой
каждый месяц присоединялось 25 000 новых
активных
(то есть они создавали объемы) дистрибьюторов
и клиентов. Через два месяца мы привлекли
к себе 40 000 новых людей. Немного позже
мы стали привлекать 60 000 человек в месяц.

Представьте
себе, чего это потребовало – установить
новые линии связи, нанять достаточное
количество работников, найти и арендовать
помещения для офисов и проведения
встреч. С такими проблемами может
столкнуться любая сетевая компания, и
только одна из миллиона способна оплатить
все расходы из своих текущих доходов.

Я
ненавижу брать в долг. Я слишком долго
был обременен долгами. Теперь я за все
расплачиваюсь наличными. Я никому не
должен ни цента и хочу, чтобы так
оставалось и дальше. И все же, я считаю
осмотрительным сохранять свою кредитную
линию в банке для моей компании по
проведению семинаров.

Представьте
себе проблемы, которые возникают у
сетевой компании во время экспоненциального
роста. Полная свобода от долгов может
оказаться совсем не привлекательной
характеристикой. Я наблюдал это много
раз: компании растут так быстро, что
перерастают самих себя. При таком быстром
росте им может не хватать имеющихся
денег.

Это
не означает, что компания не должна быть
соответствующим образом капитализирована.
Я считаю, что прошли те дни, когда успешную
сетевую компанию можно было организовать
в подвале или на кухне. По моему мнению,
сейчас необходимо $5 миллионов для
организации компании. Однако даже так,
весьма вероятно, что когда она наберет
«критическую массу» и начнет испытывать
экспоненциальный рост, ей понадобятся
кредиты или денежные вливания, чтобы
поддержать на должном уровне предложение,
персонал, производственные мощности и
офисы. Я не хочу сказать, что мне нравятся
долги. Первое, что я помогаю сделать
моим людям – это избавиться от долгов.
Долги – это как тюрьма, но иногда они
полезны, если уметь ими управлять.

Я
также хочу добавить, что многие компании
потому свободны от долгов, что им не
дают кредитов. Поэтому, отсутствие у
компании долгов – не особенно важный
показатель.

Вот
еще некоторые характеристики, которые
я считаю важными при выборе компании.

Глубина
менеджмента

Если
весь корпоративный штат состоит из пяти
человек, то вряд ли от такой компании
следует ожидать сколько-нибудь
значительной дистрибьюторской поддержки.
У надежной компании должен быть президент
и исполнительный директор (которые
могут быть одним и тем же человеком),
финансовый директор, менеджер по
административным вопросам, менеджер
по работе с дистрибьюторами, менеджер
по обработке данных, менеджер по работе
с клиентами и вице-президент или менеджер
по маркетингу.

Некоторые
из этих постов, даже в абсолютно новой
компании требуют помощников и наемных
работников. По правде говоря, в первые
девяносто дней все заказы могут
обрабатываться и выполняться одним
работником, у которого будет еще и
оставаться время, чтобы читать Войну
и Мир, Архипелаг
Гулаг или романы
Роберта Лудлума. Но в бизнесе важно
иметь ресурсы еще до того, как они вам
понадобятся.

Особенно
внимательно я смотрю на то, какой штат
сотрудников по маркетингу имеет компания.
Есть ли у нее вице-президент или менеджер
по маркетингу? Есть ли у них преподаватели,
которые посещают мероприятия и проводят
семинары? Есть ли у этих людей штат
помощников?

Очень
важно узнать, имеет ли кто-нибудь из
сотрудников по корпоративному менеджменту
успешный опыт в сетевом маркетинге.
Сетевой маркетинг кардинально отличается
от традиционного бизнеса, даже от прямых
продаж. Если команда менеджеров не
понимает уникальной природы МЛМ, им
будет довольно трудно руководить
компанией.

Компенсационный
план

Существует
четыре основных типа компенсационных
планов, которые находят применение в
наши дни:

1.
Ступенчатые-Отделяющие.

2.
Матричные.

3.
Одноуровневые.

4.
Бинарные.

Давайте
по очереди рассмотрим каждый из них.

1.
Ступенчатый-Отделяющий
– это, на самом деле, комбинация двух
планов, ступенчатого, который используется
для оплаты объемов вашей личной группы,
и отделяющего, где вам платят за людей,
которые «отделились» со своими группами.
Смотрите рис. 1, 2 на следующих страницах.

Этот
вид планов в последние годы активно
подвергался критике по множеству разных
причин. В основном вы можете услышать,
как один дистрибьютор спонсировал
кого-то, кто отделился и построил большую
организацию. В результате у этого
дистрибьютора не осталось достаточно
людей для того, чтобы квалифицироваться
на комиссионные с отделившейся группы.

На
самом деле, планы и должны так составляться.
Чтобы войти в глубину, дистрибьюторы
должны строить в ширину; чем шире вы
идете – тем глубже вы проникаете. Это
дает вам одновременно и доход, и
защищенность, и побуждает каждого
человека продолжать строить. С хорошо
составленным планом лидеры могут
остановиться в любой момент, чтобы
получить остаточный доход, который они
уже заработали, однако должна существовать
постоянная мотивация, чтобы они поняли,
что упустят кучу денег, если не будут
строить шире. Это должно касаться всех
дистрибьюторов, даже самого высокого
ранга.

Однако
как и везде, здесь возможны вариации –
и плохие, и хорошие.

Примером
могут служить планы, которые я называю
планами с «тяжелой верхушкой». Они
характерны для компаний всего лишь с
одним или двумя продуктами, но с высоким
уровнем требований (10-15 тысяч долларов
в месяц), которые необходимо выполнять,
чтобы иметь комиссионные с отделившихся
директоров.

Директор
20 %

Скидка

Менеджер
15 % 5 %

Скидка Комиссионные

10 %
5 % 10 %

Супервайзор
Скидка Комиссионные
Комиссионные

5 %
5 % 10 % 15 %

Супервайзор
Скидка Комиссионные Комиссионные
Комиссионные

Рис.
1

Пример
того, как структурирован ступенчатый
план. Участники получают
комиссионные,
основанные на их ранге и ранге тех, кого
они спонсируют.

Из-за
более низких объемов 99 % дистрибьюторов
не смогут квалифицироваться на
комиссионные. Поэтому комиссионные
достаются лишь немногим людям наверху,
или считаются «оторванными» и достаются
компании.

Это
может привести к шестизначным месячным
доходам немногих верхних дистрибьюторов.
Но на каждого из таких приходится
несколько десятков тысяч дистрибьюторов,
ежемесячный чек которых даже не позволяет
сводить семью в кино. Крупные дистрибьюторы
могут размахивать своими чеками, однако
большинство дистрибьюторов покинет
бизнес, как только обнаружит, что вряд
ли сможет заработать серьезные деньги.

С
другой стороны, планы с «тяжелым дном»
также не протягивают долго. Это такие
планы, в которых каждый, кто присоединяется,
может сразу же начать зарабатывать
$1000 в месяц. Вначале это будоражит людей,
но в долговременной перспективе верхние
дистрибьюторы не могут получить то,
чего они заслуживают. Они смотрят на
другие планы и понимают, что точно с
такими же объемами и такими группами
они зарабатывали бы гораздо больше
денег в других компаниях. Это провоцирует
утечку лидеров, которая не дает компании
возможности развиваться.

Вы

Рис.
2

В
отделяющем плане, как только человек
достигает определенного ранга (часто
–
Директора), он «отделяется» от вашей
личной группы. После этого вы получаете
комиссионные с объема, обеспеченного
всей его группой.

Правильно
сбалансировать план – это целая наука.
Вам нужно, чтобы начинающий дистрибьютор
начал зарабатывать как можно раньше, и
в то же время лидеры могли увеличивать
и сохранять большой доход. Глубина
должна оплачиваться пропорционально
ширине. Уровни, на которых происходит
отделение, должны быть тщательно
рассчитаны на основе количества продуктов
компании и реальном среднем объеме.
Мелкий дистрибьютор, занимающийся в
основном розничными продажами, не всегда
может отделяться, однако квалификации
для отделения должны быть достижимы
для серьезных строителей бизнеса.

И
здесь я хочу обескуражить некоторых
людей. Я считаю, что в долговременной
перспективе ступенчатые планы являются
лучшими и для компаний, и для дистрибьюторов.
Правильно составленные, они содержат
все необходимые элементы для роста и
справедливого вознаграждения людей.

Дополнительные
факторы для рассмотрения

Из
всех компаний, существовавших за
50-летнюю историю сетевого маркетинга,
продержавшихся на рынке более пяти лет
и достигших по крайней мере $400 миллионов
объема продаж, более
99 % имели ступенчатые/отделяющие
компенсационные планы.

На
момент написания этой книги не существовало
компании с объемом в миллиард долларов,
которая бы не имела ступенчатого/отделяющего
плана, и я не думаю, что эта ситуация в
ближайшее время может измениться. Если
вы подсчитаете совокупный объем продаж
всех сетевых компаний за последний год,
вы обнаружите, что 85 % объема приходится
на компании со ступенчатым/отделяющим
планом. У меня нет никаких сомнений по
поводу того, что такие планы являются
лучшими во всех отношениях.

Однако,
очень важно, чтобы такой план был
сбалансирован, и в нем были встроенные
механизмы защиты новых дистрибьюторов
от «перегрузки» продуктами.

Теперь,
давайте рассмотрим другие типы планов.

2.
План, который стал заметен в 80-е годы –
это матричный
план. Этот план
ограничивает вашу группу определенной
конфигурацией. Например, матричный план
3 х 3 означает, что вы (и любой человек в
компании) можете спонсировать лишь трех
человек на своем первом уровне (первая
тройка), и вам платят за объем, обеспеченный
тремя уровнями дистрибьюторов (вторая
тройка). В этом примере, у вас будет 3
человека на своем первом уровне, 9 человек
на втором уровне и 27 – на третьем уровне.
Вы будете получать комиссионные с объема
продаж лишь 39 человек. Все, кто окажется
на четвертом уровне, не попадут в зону
вашей досягаемости.

Матричный
план 3 х 5 означает, что у вас будет 3
человека на своем первом уровне и вы
будете получать комиссионные с первых
5 уровней. Аналогично – для матричного
плана 5 х 7. Смотрите схему матричного
плана на рис. 3.

С
этим типом плана связаны некоторые
неизбежные проблемы. Самая главная
состоит в том, что на свой первый уровень
вы можете поместить лишь ограниченное
число людей. Как только первый уровень
окажется заполненным – вам придется
помещать новых дистрибьюторов на более
низкие уровни. Это может обойтись вам
в десятки тысяч долларов месячного
дохода, если один из ваших людей покинет
вас.

Из-за
этого в последние годы компании с
матричными планами сталкивались с
проблемами юридического характера.
Люди помещались компьютером в матрицу
в том порядке, в котором они приходили.
Власти усмотрели в этом лотерею и стали
преследовать компании с матричными
планами. В наши дни матричные компании
разрешают дистрибьюторам самим выбирать
место для новичков, и проблема, таким
образом, перестала существовать.

Однако,
если ваш первый уровень заполнен, вы
вынуждены помещать дистрибьюторов на
более низкие уровни. Это приводит к
следующей проблеме.

(3)

(9)

(27)

Рис.
3

Здесь
приводится пример матрицы 3 х 3. Каждый
участник может спонсировать только
трех человек на своем первом уровне и
получать комиссионные с трех уровней
дистрибьюторов. Четвертый уровень
окажется вне его пределов досягаемости.

Из-за
того, что на свой первый уровень вы
можете поместить лишь ограниченное
количество людей, остальных вам приходится
спонсировать на более глубоких уровнях.
Проблема возникает, когда этот факт
начинают использовать как приманку при
рекрутировании. Кандидатов призывают
вступать в бизнес как можно раньше,
чтобы они смогли воспользоваться
результатами «переливания». Им говорят:
«Просто подпишитесь, и мы построим за
вас группу». Это привлекает множество
немотивированных людей, которые просто
сидят и ничего не делают. В отличии от
отделяющих планов, где вы можете просто
открыть новую линию, в матричных планах,
если вы отказываетесь от одного из таких
дистрибьюторов-бездельников первого
уровня, вы можете потерять значительную
часть доходов.

Полезно
также отметить, что к моменту написания
этой книги в мире существовала лишь
одна компания с матричным планом, чей
возраст превышал пять лет, а объем продаж
– 300 миллионов долларов в год. Да и то,
это модифицированная матрица. Как только
вы развиваете в своей группе определенное
количество лидеров, вам разрешается
расширить матрицу и открыть дополнительные
позиции на первом уровне. Поэтому такая
схема является матрицей лишь на начальном
этапе, и затем она использует принципы
отделяющих планов.

3.
Следующий тип планов – это одноуровневые
планы. Хотя
одноуровневый означает «с одним уровнем»,
это как раз то, чем такие планы не
являются. Большинство компаний,
использующих одноуровневые планы,
оплачивают от пяти до девяти уровней.
Этот план не предусматривает отделений.
Вы можете строить так широко, как хотите,
но вам будет оплачиваться лишь определенное
количество уровней. Это напоминает
«матрицу неограниченной ширины».
Смотрите рис. 4.

Проблема
с планами этого типа состоит в том, что
большинство лидеров приходят с глубины.
Если четыре уровня ваших дистрибьюторов
обеспечивают лишь тот минимум, который
необходим для квалификации, а на пятом
уровне у вас находится Бриллиантовый
Директор – нетрудно понять, что на
комиссионных с этой ветки вы заработаете
в месяц не более двух-трех сотен долларов.

Вот
что происходит в реальности. Если вы
лидер, то вы работаете непосредственно
с этим директором на пятом уровне. Четыре
промежуточных уровня составляют в
основном потребители или мелкие
дистрибьюторы. Они, может быть, и вышли
бы из бизнеса, но они имеют так много
легких денег от Директора под ними, что
они остаются. Поэтому вы не можете
«подтянуть» объемы директора поближе
к себе, чтобы получать нормальные
комиссионные. Поэтому лидеры в конце
концов перебираются в другую компанию.

Ваш ранг	Комиссионные, которые вам выплачивают за каждый уровень
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Тренер	5 %	10 %
Супервайзор	5 %	10 %	10 %
Менеджер	5 %	10 %	10 %	10 %
Директор	5 %	10 %	10 %	10 %	10 %

Рис.
4

В
одноуровневых планах не предусмотрено
отделений. Вы можете спонсировать на
своем первом уровне столько людей,
сколько хотите, и вы получаете фиксированный
процент комиссионных с каждого уровня

Большинство
одноуровневых планов, которые можно
встретить в наши дни – это планы с
«тяжелым дном». Начинающие дистрибьюторы
любят их, потому что быстро начинают
получать доход. Однако когда их организация
начинает расти, они разочаровываются
в своем плане.

Следует
заметить, что сейчас существует лишь
одна установившаяся компания с
одноуровневой структурой. И, если честно
сказать, это не чисто одноуровневая
структура. Одноуровневые планы привлекают
дистрибьюторов лишь в новые компании.
И если эти компании выживают (чего почти
не случается), им приходится видоизменять
свой компенсационный план, превращая
его в отделяющий.

4.
Теперь давайте рассмотрим последний
вид планов – бинарные
планы. Это еще
одна модификация матричного типа,
матрица «два на бесконечность». Вы
можете спонсировать двух людей на первом
уровне, и то же самое может каждый из
них. У вас будет две позиции на первом
уровне, четыре – на втором, и т. д.

С
бинарными планами связаны три особенности.
Первая – вы спонсируете не людей, а
позиции, или «центры дохода», как они
иногда называются. Центры дохода
определяются своими объемами. Например,
если центр дохода равен $250 объема, то
человек, вступающий в организацию с
$750 объема, возьмет себе три центра. Если
вы спонсируете Мэри, которая имеет эти
$750 объема, которые мы только что
рассмотрели, она займет позицию на вашем
первом уровне и две из четырех позиций
вашего второго уровня.

Второй
характерной особенностью бинарных
планов является то, что спонсор может
повторно входить в свою организацию.
Так, в нашем предыдущем примере, если
вы имели $500 объема, вы можете еще раз
войти на одну из позиций под Мэри. Ваша
организация будет выглядеть так, как
изображено на рис. 5.

Третья
особенность бинарных планов – вам
платят только за объем, который поровну
распределяется между двумя вашими
ветками. В нашем примере, хотя вы имеете
$1000 объема в левой ветке, вы не имеете
объема в правой ветке, и вы не получаете
ничего. Конечно, здесь возможны вариации,
но основная идея такова. Что же касается
проблем …

Лично
я терпеть не могу бинарные планы. По
моему мнению, в бинарных планах есть
очень широкие возможности для
злоупотреблений, что и приводит к
многочисленным юридическим осложнениям.

Рис.
5

Мне
кажется, что основная проблема кроется
в системе центров дохода. В большинстве
случаев людей побуждают покупать центры
дохода на сумму от $5000 до $10 000, чтобы
мгновенно квалифицироваться на более
высокий ранг, комиссионные или бонусы.
Это просто еще один тип мошенничества.
Здесь делают ставку на жадность
кандидатов, на их неумение разбираться
в сложных схемах. Иногда дистрибьюторы
покупают центры дохода, чтобы выровнять
объемы в обеих ветках.

Я
думаю, что другая проблема, связанная
с бинарными планами – это то, что у них
обычно «тяжелая верхушка», и большая
часть дохода достается компании и
немногим «верхним» дистрибьюторам.
Если вы хотите организовать компанию,
добиться быстрого роста (за 2-3 года) и
затем уйти из этого бизнеса с миллионами
долларов в кармане, тогда бинарные планы
– это то, что вам нужно. В большинстве
бинарных программ платят каждую неделю
и те объемы, которые не повторяются в
другой ветке, просто «смываются» (вам
за них не платят). Это позволяет богатеть
компании и немногим дистрибьюторам, а
большинство не зарабатывает ничего.

Бинарные
планы могут показаться привлекательными
потому, что они позволяют сразу же купить
множество центров дохода и в первую же
неделю получить чек на большую сумму.
Конечно, это будут ваши же собственные
деньги, но мало кто об этом подозревает.
Крупные дистрибьюторы могут заявлять,
что их организации выросли до 50 000 человек
за шесть месяцев. На самом же деле они
могут состоять из 3-4 тысяч человек,
многие из которых по несколько раз
входят в организацию. Мне кажется, что
бинарным схемам в ближайшие годы придется
испытать множество проблем.

Даже
не учитывая юридические аспекты, я не
люблю эти планы из-за того, что люди
могут по несколько раз входить в
организацию, что превращает обучение
и управление в кошмар. Это неизбежно
ведет к перекрещиванию линий, что
разрушает организацию.

Даже
учитывая возможные модификации бинарных
планов (предотвращение «вымывания»
объемов в конце каждой недели и запрещение
крупных первоначальных вложений),
которые делают их приемлемыми с
юридической точки зрения, я все равно
не люблю их – в основном из-за сложности
спонсирования.

В
последнее время можно наблюдать
интересную тенденцию – появление
большого числа гибридных планов, которые
совмещают в себе элементы некоторых
(или всех) типов планов. Так компании
пытаются избавиться от недостатков,
присущих разным типам планов.

В
конце этого раздела я еще хочу сказать
о том, как важно знать все особенности
компенсационных планов. Однако вне
зависимости от того, какой план вы
выберете, главное, что определяет ваш
успех – это усилия, вложенные в развитие
бизнеса. Не забывайте об этом. А теперь
давайте рассмотрим другие соображения,
которые нужно учитывать при выборе
компании.

Система
поддержки

Какую
поддержку оказывает компания? Выпускает
ли она ежемесячный бюллетень? Представлены
ли в нем достижения, лучшие продукты и
полезная информация, или просто рассказы
о чудесном воздействии продуктов?
Проводит ли компания ежегодные встречи,
специальные тренинги и другие мероприятия?
Профессионально ли составлены учебные
и информационные материалы? Именно в
таких делах большинство компаний
спотыкается. Под большинством я имею в
виду не только молодые, но и вполне
устоявшиеся компании. Есть две основные
проблемы, которые я наблюдаю снова и
снова.

Проблема
№ 1

Все
учебные материалы компании целиком
посвящены продуктам. Вопросы бизнеса
если и обсуждаются, то лишь в дополнение.
Такое можно часто наблюдать, поскольку
менеджеры большинства сетевых компаний
не понимают истинную природу этого
бизнеса. Они не усвоили концепцию
дуплицирования (хотя никто в этом и не
признается) и считают главной стороной
дела продажи. В результате, они плодят
брошюры и кассеты по продуктам, а по
поводу остального отделываются ничего
не значащими фразами вроде: «Продукты
сами себя продадут». Они не способны
объяснить кандидатам, как развивается
бизнес, как делаются деньги, и даже в
чем заключается бизнес. В следующий
раз, когда вам скажут: «Эти продукты
сами себя продадут», вы можете ответить:
«Тогда вы обойдетесь без меня».

Проблема
№ 2

Все
маркетинговые материалы посвящены
особенностям компании, компенсационного
плана, продуктам, но не тем выгодам,
которые несет в себе этот бизнес для
кандидата.
Кандидатов же мотивируют именно выгодные
стороны бизнеса.

Изучите
учебные материалы той компании, которую
вы оцениваете. Что вы видите прежде
всего? Логотип компании? Портрет
основателя? Полны ли они хвастовства
по поводу того, какие они великие, какие
они старые, как их руководители ходили
в школу, или как они путешествовали в
поисках ингредиентов для продуктов?
Это ничего не
говорит кандидатам.

Показано
ли на видеокассетах компании, как
изготавливаются капсулы, как наполняются
бутылки, как эти бутылки упаковываются
и т. д.? Это все – не то, что нужно. Для
того, чтобы материалы были эффективными,
они должны быть посвящены перспективам
бизнеса.

Если
в вашей брошюре написано: «Мы –
установившаяся компания с 11-летним
опытом …», – то это информация о компании.
Если же там написано: «Ваша будущее
обеспечено, поскольку мы – устоявшаяся
компания с 11-летним опытом …», – то это
информация о ваших перспективах.

Если
в ваших материалах заявлено: «У нас есть
автомобильный фонд …», – то это описание
компании. Если там говорится: «Когда вы
достигните ранга Золотого Директора,
вы бесплатно получите новый автомобиль»
– это то, чего вы можете достичь.

ЗАМЕЧАНИЕ:
Для более подробной информации по этой
теме обратитесь к моему аудиоальбому
«Как зарабатывать
по крайней мере $100 000 в сетевом маркетинге»
и «Откровения
гения маркетинга».

Я
не понимаю, почему большинство компаний
делают эти ошибки, но они их делают.
Качество маркетинговых материалов, с
которыми вам приходится работать,
невероятно влияет на ваш успех, поэтому
вам нужно тщательно их оценить.

Последним
фактором, влияющим на выбор компании,
является

Ответственность
компании

Если
компания не доставляет вовремя продукты
или не выплачивает комиссионные, то мой
вам совет – поищите себе другое место.
Мой опыт говорит, что если ресурсы
компании не позволяют ей вовремя
выполнять свои обязательства, то в
будущем, когда компания вырастет,
ситуация может только ухудшиться.

Даже
у лучших компаний бывают проблемы со
своевременной доставкой продуктов.
Хотя проблемы не нравятся никому, этот
тип проблем вам вряд ли удастся избежать.
Если компания в целом хорошо управляется
и в подавляющем
большинстве случаев
вовремя доставляет продукты, то на
отдельные недочеты можно не обращать
внимания. Но если компании регулярно
задерживает заказы или комиссионные,
то это признак возможных осложнений.

Последние
соображения по поводу выбора компании

Вы,
наверное, заметили, что я везде использую
единственное число. Я
не верю, что
кто-то способен работать в двух программах
одновременно. Есть
немало людей, которые затевают одновременно
сразу несколько предприятий, и одно или
больше из них приходит в упадок. Они
считают это свидетельством в пользу
того, что им нужно войти еще в несколько
дел, чтобы диверсифицировать и обезопасить
свой доход. И чтобы обосновать такую
позицию, они используют все логические
ухищрения, которые только могут придумать.

«Компания
А
имеет диетические продукты, компания
В
предлагает чистящие средства, так что
они не конкурируют. Вам нужно в обоих
случаях использовать телефон. Поэтому
программа дальних звонков компании С
будет хорошим дополнением. А компания
D
предлагает программу с бесплатными
машинами – отлично – потому что у
компании Е
есть полирующие средства для машин!».

Даже
если продукты двух компаний не конкурируют
между собой – конкурируют
два этих бизнеса.
Зачем конкурировать с самим собой? Может
показаться, что некоторым людям удается
успешно развивать сразу несколько
программ, но тщательное изучение
показывает, что это не так. Даже если
люди получают хороший доход, то они
обеспечили его себе, развивая
последовательно (а не в одно и то же
время) разные программы. То есть, они
выстроили одну программу и отошли в
сторону. Затем они присоединились к
другой компании и построили новую сеть,
не задевая людей в своей первой
организации. Если вы хотите построить
дачу – не стоит брать доски от своего
уже существующего дома.

Работа
в нескольких программах может показаться
заманчивой. Скидки на все продукты.
Бонус-чеки, идущие со всех сторон. Машины,
путешествия и награды, которые вы можете
выиграть.

В
реальности, ничего этого не происходит.
Системы всех компаний противоречат
друг другу. Нужно покупать столько
материалов, посещать столько занятий
и мероприятий, что вы в конце концов
запутаетесь.

Я
тоже пытался развивать сразу несколько
программ, вслед за лучшими деятелями
сетевого маркетинга. Мы все потерпели
неудачу.

Мой
вам совет: не пожалейте времени, чтобы
выбрать для себя подходящую программу,
и затем отдайте ей себя всего, без
остатка.

Глава
четвертая

В этом посте мы рассмотрим несколько наиболее важных статистических данных о прокрастинации за 2023 год.

«Медлить или опаздывать с выполнением того, что должно быть завершено: откладывать выполнение чего-либо на более поздний момент времени, так как вы не хотите этого делать, потому что вы ленивы и т. д.». Вот как Merriam-Webster определяет прокрастинацию. 

Однако исследования показывают, что прокрастинация сложнее, чем предполагает последняя часть этого определения. Нехватка исследований по статистике прокрастинации может поддерживать представление о том, что опоздание является результатом лени.

По словам Джозефа Феррари, профессора психологии Университета ДеПола в Чикаго, академические круги не воспринимают прокрастинацию всерьез, потому что многие ученые сами борются с ней. Большинство людей, которые имеют дело с прокрастинацией, не ленивы.

На самом деле, большинство из них переутомлены и озабочены. Вы едва ли ленивы или одиноки, если боретесь с прокрастинацией.

Следующие статистика, тенденции и идеи могут помочь вам понять, что вызывает прокрастинацию, а также как ее преодолеть, что потенциально может улучшить вашу жизнь.

Изображение кредита: pexels

Идеи, тенденции и факты о прокрастинации

Другие интересные идеи и факты о прокрастинации

Часто задаваемые вопросы о статистике прокрастинации

Быстрые ссылки:

• Главные статистические данные о видеомаркетинге, которые вы должны знать 
• Статистика и тенденции электронного обучения: 26 новых показателей 
• Статистика логотипов: статистика, факты и тенденции о логотипах, которые заставят вас задуматься
• Статистика использования социальных сетей: сколько людей будут использовать социальные сети?

Вывод: статистика прокрастинации 2023 г.

Многие люди чувствуют себя застрявшими из-за своей привычки прокрастинировать, но это не обязательно так. Изучение дополнительных навыков регулирования настроения, а также практика самопрощения и осознанности могут помочь вам преодолеть прокрастинацию. Итак, будьте добры к себе и начинайте.

Источники:

• https://www.goodtherapy.org/blog/psychpedia/procrastination
• https://medium.com/darius-foroux/how-common-is-procrastination-a-study-80869467c3f3
• https://www.edutopia.org/article/3-reasons-students-procrastinate-and-how-help-them-stop
• http://www.ipedr.com/vol18/8-ICERI2011-R00015.pdf
• https://slate.com/human-interest/2008/05/how-much-do-they-procrastinate-in-other-countries.html
• https://solvingprocrastination.com/procrastination-statistics/
• https://www.statista.com/statistics/1169886/covid-mental-health-and-productivity-among-workers/
• https://thecreativeshour.com/procrastination-facts-and-stats/
• https://www.nytimes.com/2019/03/25/smarter-living/why-you-procrastinate-it-has-nothing-to-do-with-self-control.html
• https://www.telegraph.co.uk/lifestyle/wellbeing/mood-mind/11422554/How-to-stop-procrastinating-now.html#:~:text=The%20study%2C%20published%20by%20the,of%20lost%20time%20each%20year.
• https://www.universityaffairs.ca/features/feature-article/the-pull-of-procrastination/
• https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4752450/
• https://www.verywellmind.com/what-is-revenge-bedtime-procrastination-5189591

Ошибка 1. Не фиксировать договоренности 

Часто кажется, что если договорились быть партнерами, то этим все сказано. В реальности большая часть конфликтов вытекает от отсутствия четко прописанных условий партнерства. И вот здесь совершенно не подходит история: «Ввяжемся, потом разберемся». Сначала фиксация договоренности, потом совместная деятельность. 

Описать стоит все: не только, кто что делает, но и как вы делите прибыль при этом, как принимаете решения, как расходитесь в случае разногласий и т.д. 

Какие договоренности важно зафиксировать:

1. Цели совместной деятельности и партнерства. Что мы делаем и зачем. Какая у нас главная цель.
2. Продукты и услуги совместной деятельности. Детально расписываем, что и для кого делаем.
3. Планы продаж и перспективы коммерческой деятельности. Все в цифрах. Что хотим сейчас и в перспективе.
4. Сфера компетенций и разделение ответственности партнеров. Кто и что делает, кто за что отвечает.  
5. Вложения сторон в совместную деятельность. Кто, что и сколько вкладывает на старте (деньги, сотрудники и т.п.).
6. Расчет стоимости долей партнеров и соотношение разделения прибыли. Кто сколько получает и когда.
7. Предполагаемый формат оперативной работы и управления. Как принимаем решения, какие органы управления создаем, какие решения за кем остаются.
8. Финансовый менеджмент совместной деятельности. Кто управляет деньгами бизнеса, как часто смотрим финансовые результаты, как распределяем дивиденды, как тратим.
9. Возможность продажи бизнеса. Как один из партнеров может продать долю, как выйти из бизнеса и т.д.

Фиксировать договоренности можно и постепенно.

На этапе переговоров расписать предварительно понятийный аппарат бизнеса хотя бы на два листа, где крупными мазками обозначить основные договоренности. Задача этого этапа — на первое время зафиксировать то, о чем вы договорились. Это будет больше документ для вас, чем юридически грамотно оформленное соглашение. Хотя безусловно, письменная фиксация позволит при необходимости использовать этот документ при разбирательствах.

Когда запустили бизнес, можно сделать детальное соглашение на 10-20 листов, закрепив те девять пунктов, которые перечислены выше. Так вы получите документ, в котором уже будет проработано много острых моментов. 

В дальнейшем на базе этих документов ваши юристы должны разработать корпоративный договор, который будет иметь максимальный вес в судебных разбирательствах, если таковые состоятся. Хорошая юридическая обвязка  обезопасит вас и отразит реальные договоренности, и тогда уже не столь важно будет, на кого что зарегистрировано. Никакой из этих видов документов не требует визирования у нотариуса, достаточно будет подписей сторон как в обычном договоре.

Уже на этапе согласования вот этого еще наброска партнерства становится понятным, а насколько другая сторона вообще готова к партнерству. Обсуждая сложные ситуации, спорные вопросы, вы можете посмотреть, а готов ли ваш партнер к взаимодействию, как он будет вести себя в тяжелой ситуации в будущем. Иногда лучше потратить больше времени на предварительный этап, но понять, что партнерство дальше не идет, чем потратить пару лет на то, что все равно не поедет. 

Двое бывших коллег решили объединиться и запустили торговый бизнес. Договорились быстро, устно обсудили условия и начали. Через несколько лет одному из партнеров надоело, захотел вернуться в найм и стал требовать свою долю в размере 100 млн рублей. Но все вложенные деньги были в обороте, и безболезненно для бизнеса долю было не отдать. 

Никакие условия сотрудничества не были прописаны. Партнер начал саботировать, уводить клиентов и сотрудников и фактически разрушать совместное дело. После потери ряда ключевых клиентов и менеджеров по продажам, долгих переговоров удалось сойтись на 25 млн рублей за долю. Итог: потеряны деньги, нервы, время, бизнес обескровлен и с трудом восстанавливался два года. 

Ошибка 2. Закрывать глаза на прошлый опыт 

Иногда бизнес-партнера выбрать сложнее, чем партнера для создания семьи. Очень хочется прописать все возможные ситуации в бизнесе, но это невозможно, поэтому важно заранее понимать, как ваш потенциальный партнер будет действовать в тех или иных обстоятельствах. Если вы знаете, что других партнеров он кидал, отказывался от обязательств, не питайте иллюзий, что с вами все будет по-другому.

Если вы не знакомы с детства, проверяйте, с кем собираетесь строить бизнес. Погуглите, поговорите с прошлыми партнерами, привлеките службы безопасности. Что важно проверить: долги, судебные истории и прочие возможные скелеты в шкафу. 

Если ваш потенциальный партнер постоянно не платит алименты, на нем висит куча неоплаченных штрафов, налогов, то ожидать системности и выполнения им своих обязательств, скорее, не стоит. Когда есть разовый штраф или просрочка — это понятные вещи, но когда это постоянная история, стоит задуматься. 

Нам самим некоторое время назад весьма уважаемый и медийный человек предлагал партнерство и обещал златые горы. Проверка показала, что текущий бизнес у потенциального партнера болтается в районе нуля, прибыли нет, все прошлые бизнесы обанкротились и на нем висит большое количество долгов. По уровню жизни и внешним атрибутам никогда было не представить плачевность финансовой ситуации. 

Несмотря на всю заманчивость предложения и обещаемые радужные перспективы, мы отказались от партнерства. Слишком большая разница была между тем, что человек говорил и тем, что было на деле. Главное опасение, что потенциальный партнер за счет нового бизнеса будет пытаться закрывать свои прошлые убытки. Да, неудачи бывают у всех, но ожидать от бизнесмена с таким количеством негативного опыта, что новый бизнес точно выстрелит, я бы не стал. 

Ошибка 3. Делать сотрудников партнерами 

Чтобы удержать ценных сотрудников, их иногда делают партнерами, давая долю в бизнесе. Но по опыту кроме заливки сотрудников деньгами ничего хорошего не происходит. У большинства сотрудников совершенно не предпринимательский склад характера, а от них ожидают поведения и решений бизнесмена. 

Недавний пример у клиента. Ведущему сотруднику дали заведомо малую долю в бизнесе, чтобы он не ушел к конкурентам. На сотруднике при этом был весь основной функционал. Сотрудник не дурак, получив доступ к большим ресурсам и управленческим данным, сделал параллельный конкурирующий бизнес.

На мой взгляд, лучше сначала давать опцион. То есть, чтобы сотрудник получал долю в бизнесе, но после достижения определенных конкретных результатов. Свой бизнес — это существенно большая загрузка, ответственность, отсутствие выходных, что часто не подходит наемным сотрудникам. 

Ошибка 4. Разбалансироваться по деньгам 

Нельзя допускать, чтобы происходила разбалансировках в деньгах между партнерами ни в затратах, ни в прибыли. Как договорились, так и идем. Если денег не хватает, чтобы извлечь пропорционально для двоих, то вообще не извлекать. Если надо вложиться, то тоже в пропорции вкладываемся вместе. Иначе — пространство для скандалов и окончание партнерства. 

Ключевая рекомендация — не накапливать недовольства, а обсуждать в моменте. В бизнесе всегда будут сложные моменты, если это обсуждается и между партнерами идет диалог, то все ок. Потому что, если накопится, то точно рванет.

Торговый бизнес, два партнера. Давно в бизнесе вместе, работали и дружили. Но один всегда вынимал для себя денег больше, но по чуть-чуть. Предлоги для этого всегда находились: регулярные форс-мажоры, неудачи в других бизнесах, когда кредиторы приходили в общий партнерский бизнес и забирали из него, невозможность снизить уровень жизни и свои траты. 

За 10 лет этот партнер забрал больше на 50 млн рублей: в моменте сумма была небольшая, но накопленный результат удивил. Итог: развод партнеров, разрушение бизнеса и потеря одним из партнеров положенных ему 25 млн рублей. При этом в этой ситуации оба не молодцы: один брал бесконтрольно, другой не контролировал деньги и допустил эту разбалансировку.

Ошибка 5. Пускать отношения на самотек

Как и в личной жизни отношения с партнером необходимо выстраивать. Если потенциальный партнер вам по человечески не близок, вы не доверяете ему и не готовы к круглосуточному взаимодействию, то ввязываться в партнерство не стоит. 

Партнерство — это всегда про готовность идти на уступки, решать сложные ситуации, а не избегать их, не копить недовольство, а решать в моменте. Обсуждайте, взаимодействуйте, договаривайтесь, если совместный бизнес вам интересен, и расставайтесь, если вы видите, что перед вами не тот человек. 

У клиентов, которые планировали объединиться в партнерстве в новом IT-бизнесе с планируемыми вложениями в $5 млн, в течение месяца мы пытались согласовать понятийный аппарат, и уже на этом этапе стало понятно, что в такой конфигурации бизнеса нельзя работать. 

Одна из сторон была абсолютно не сговорчива, вопрос, на обсуждение которого требовалось пять-десять минут, муссировали почти два часа. Было очевидно, что в будущем в спорных ситуациях договориться в принципе не получится. Потом они еще три месяца потратили на то, чтобы разобраться с условиями, пригласили юристов, но в итоге отказались от сотрудничества, потому что при детальном разборе ситуации стало понятно, что со второй стороной вообще дела иметь не стоит.

Фото на обложке: GaudiLab/shutterstock.com