Кадровые функциональные стратегии компании реферат

Обновлено: 23.03.2023

Разработка кадровой стратегии организации

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………………………….…6

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАДРОВ……………………………………………..…..24

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………….….…32

Актуальность темы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей. В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы — основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Цель работы – разработка и утверждение кадрового стратегического плана.

Задачами данной работы являются:

– выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

– рассмотреть классификации стратегического плана;

– создать собственный проект кадровой стратегии в организации. Дать логическое обоснование проекта. Определить: цели и задачи проекта, этапы достижения целевых ориентиров, ресурсное обеспечение, риски, сроки реализации. Дать оценку эффективности проектных мероприятий и подвести конечные результаты.

Проблема исследования: обусловлена необходимостью внедрения стратегических принципов кадровой работы и недостаточным их применением на практике.

Объектом исследования является процесс разработки кадровой стратегии организации.

Предмет исследования является кадровый стратегический план.

Эмпирическая и информационная база исследования послужили результаты научных исследований Генри Минцбер [1] и др., научные положения, опубликованные в работах зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом [2] .

Методы исследования. Данная работа строится на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.

Структура работы состоит из введения, двух разделов, заключения и списка источников и литературы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Важную роль играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.
Кадровая стратегия организации определяется факторами:
– внешней и внутренней средой функционирования организации;
– типом стратегии организации, принятой ее руководством;
– уровнем планирования;

– открытостью или закрытостью кадровой политики;
– компетенцией персонала.
Основными чертами кадровой стратегии организации являются:
– долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
– связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).
Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

– устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

– устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.
Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными.
В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1.кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2.стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3.кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4.кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

1. использование командного метода работы;
   4. зависимость оплаты труда от его результатов;
   5. развитая система тренингов;
   6. незначительные статусные различия;
   7. интенсивность предоставления информации коллективу.

По этому представлению предпринимательская стратегия, как

Работа с персоналом [5] может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.
При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки (Приложение, табл. 1) является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.
Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.
В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации (Приложение,табл.1) включает этапы:
1. определение стратегических целей организации;
2. определение характерной (базовой) компетенции предприятия;
3. стратегическое исследование внешней среды организации;
4. формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
5. оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.
Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.
Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.
Вывод. Таким образом разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

Управление персоналом – отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей пока не уделяется должного внимания. Впрочем, это не удивительно – управление персоналом организации – отрасль все-таки стратегического, а не оперативного управления (разумеется, если говорить именно об управлении персоналом, а не ведении кадрового делопроизводства). Наш же бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматриваются как нечто сверхординарное, по общему мнению, – то, что можно делать в последнюю очередь. Немало способствует формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Поэтому направление, выбранное в качестве основного для данной работы, приобрело сейчас особое значение. Мы попытаемся показать связь между общей стратегией фирмы и её кадровой политикой, а основными задачами, которые стоят перед нами при изучении поставленных вопросов, мы будем считать следующие:

1. Определить стратегию исследуемой фирмы;

2. Определить стратегию развития персонала исследуемой фирмы;

3. Рассмотреть процедуры отбора персонала в отдел реализации исследуемой фирмы.

Раздел 1. Описание исследуемой фирмы .

Направление бизнеса – издательская деятельность.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Описание продукта фирмы.

Розпечать: 4400 экз.

Собственные точки: 450 экз.

Другие распространители: 2770 экз.

Рост продаж за последние три месяца: +3% в месяц.

Цена розничная – 3 руб. 00 коп.

Розпечать: 2800 экз.

Собственные точки: 300 экз.

Другие распространители: 2000 экз.

Рост продаж за последние три месяца: +8% в месяц.

Цена розничная – 2 руб. 00 коп.

Розпечать: 8900 экз.

Собственные точки: 500 экз.

Другие распространители: 1600 экз.

Рост продаж за последние три месяца: +3% в месяц.

Цена розничная – 3 руб. 00 коп.

Раздел 2. Описание стратегии фирмы.

Анализ стратегического положения фирмы в отрасли.

Табл. 1. Опросник для анализа стратегического положения фирмы

Анализ макроусловий

Политические условия (I_п.у. ) Табл. 2

Вопрос/Ответ	1	2	3	4	5
Да	0	0	0	0	1
Нет	1	1	1	1	0
Не знаю	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5

0,00 £ I_п.у. 00 – 17 00 , вых. – сб., вс.

Условия работы: наличие отдельного кабинета, предоставление телефонной и пэйджинговой связи, ПК, выхода в Internet, предоставление служебной машины в случае необходимости.

Заработная плата – 1500 руб. + 2% от объемов реализации в месяц.

Непосредственный руководитель – директор фирмы.

Образование – высшее, незаконченное высшее по направлению экономика, желательна специализация в области продаж.

Возраст – 22 – 45 лет.

Желателен опыт работы в СМИ на аналогичной должности, знание рынка печатной продукции города, наличие собственного автомобиля.

Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное владение ПК (MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость, напористость, способость устанавливать деловые связи, неконфликтность, трудолюбие.

2. Информирование рынка.

3. Формирование базы кандидатов.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной информации было отобрано три претендента, наиболее полно удовлетворивших вышеизложенным требованиям.

4. Отбор претендента.

Проводился на основе индивидуального собеседования директора фирмы с каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточнялась информация, предоставленная в анкете, оценивалась профессиональная и социальная компетентность кандидатов. На основе полученной информации был сделан окончательный выбор.

5. Адаптация нового работника.

Процесс адаптации нового работника фирмы заключался в:

1. Ознакомлении с фирмой, её историей, политикой, стратегией, целями и задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе этапа отбора);

2. Ознакомлении работника с коллегами;

3. Включении новичка в повседневную работу.

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в новую деятельность.

Читайте также:

  

• Причины нелегального вывоза капитала из страны рб реферат

  

• Многотиражная газета как вид корпоративного документа реферат

  

• Тәуелсіз қазақстан республикасы реферат

  

• Пособия и услуги реферат

  

• Способы снижения процентного и кредитного риска реферат

17.1. Функциональные кадровые стратегии

Сущность
функциональной кадровой стратегии
заключается в обеспечении внутреннего
единства успешного ведения производства
в определенной специфической сфере
деятельности с особенностями состава
трудового коллектива и стиля руководства
кадровыми ресурсами при учете
стратегических целей и возможностей
организации.

Сбалансированность
целей и ресурсов достигается применением
системы приоритетов при комплектовании
организации, а также ее обособленных
подразделений специалистами различной
квалификации и стилей поведения, их
рациональным распределением по видам
деятельности и осуществлением маневра
кадровыми ресурсами³¹.

Внутренняя
целостность каждой функциональной
кадровой стратегии обеспечивается,
прежде всего, согласованными действиями
руководства и специалистов кадровой
службы по завоеванию или удержанию
конкурентного преимущества организации
на рынке с учетом состава кадровых
ресурсов, особенностей вида деятельности
и рыночного поведения.

а)
Кадровая стратегия стабильности
(лидерства в минимальных издержках)
характерна
для бюджетных и крупных коммерческих
организаций, длительно работающих на
рынке и имеющих прочное финансовое
положение.

Стабильность
является естественным свойством каждой
бюджетной организации, которая стремится
к минимальному риску, так как социальные
эксперименты практически всегда
завершаются потрясениями, нередко
связанными с огромными материальными
и моральными издержками, а нередко и
ничем не оправданными человеческими
жертвами. Крупные коммерческие компании
также не склонны лишний раз рисковать,
стремятся сохранить и максимально
расширить занимаемые позиции на рынке,
берегут имеющийся имидж.

Основными
характеристиками кадровой стратегии
стабильности являются:

административный
стиль организационного поведения
руководящего состава и специалистов,
стремление к минимальному рыночному
риску;

подбор
опытных руководителей исполнительского
плана, не склонных к неоправданным
изменениям;

стабильность
кадрового состава основного трудового
коллектива при осторожном обновлении
сотрудников;

экономия
на постоянных издержках, в том числе за
счет комплектования работниками средней
квалификации массовых профессий;

внедрение
инноваций только после проведения
заблаговременных проверок на ограниченном
опытном участке;

комплектование
сотрудников бюджетных организаций
преимущественно выпускниками
государственных учебных заведений;

разделение
трудовых коллективов крупных коммерческих
организаций на основной состав («ядро»)
и временных работников («периферию») с
минимальной общей численностью, что
позволяет экономить на постоянных
издержках.

Минимальный
рыночный риск достигается при
административном стиле организационного
поведения всего руководящего состава
и специалистов, которые стремятся
максимально сохранить успешную
деятельность за счет установившихся и
оправдавших себя в течение длительного
времени традиций, строго следуют
формальным правилам и инструкциям,
позволяющим достигать поставленных
целей.

Бюджетные
организации в интересах стабильности
деятельности нередко склонны к
бюрократизации и пунктуальному соблюдению
собственных ведомственных установок
иногда даже в ущерб качеству обслуживания
населения.

Крупные
коммерческие организации также в своем
стремлении к стабильности деятельности
обычно осваивают массовое производство
стандартной продукции или услуг, что
позволяет снижать общие удельные
издержки и поддерживать минимальную
цену реализации товара на рынке,
становиться лидерами в отрасли и снижать
влияние конкурентов. Условиями сохранения
организацией лидерских позиций на рынке
при функциональной стратегии стабильности
становятся поддержание высокого качества
и своевременное обновление ассортимента
товаров, достижение максимального
объема сбыта за счет расширения регионов
и стран обслуживания.

Особенностями
работы с кадровыми ресурсами в бюджетных
организациях считаются стремление к
стабильности состава трудового коллектива
и осторожное обновление сотрудников,
приоритетное комплектование вакантных
должностей руководящего состава и
ключевых специалистов выпускниками
бюджетных образовательных учреждений.

Развитие
кадровых ресурсов предусматривается
преимущественно путем периодического
обучения на краткосрочных курсах
повышения квалификации, а также
направления на стажировку в российские
и зарубежные организации, участия в
международных симпозиумах, конференциях
и выставках.

Руководители
крупных коммерческих организаций также
подбираются с учетом наличия исполнительских
наклонностей и отсутствия склонности
к неоправданным изменениям.

Кадровые
ресурсы коммерческих организаций
комплектуются преимущественно
специалистами средней квалификации и
массовых профессий, что обеспечивает
высокое качество продукции и услуг при
экономии на оплате труда и лидерстве в
издержках.

Применяется
также разделение трудового коллектива
на основной состав («ядро») с высокой
оплатой труда и полными социальными
гарантиями и временных работников
(«периферию») с умеренной оплатой труда
и минимальными социальными гарантиями
в соотношении 30 % на 70 %, что также
способствует экономии средств на
постоянных расходах.

Предпочтение
отдается менеджерам исполнительского
плана, способным поддерживать строгую
технологическую дисциплину с минимальными
отклонениями от установленных регламентов
труда. Сохраняется минимальная численность
новаторов и научных работников только
для широкого внедрения апробированных
нововведений. Система оплаты труда
ориентирована на экономию всех видов
энергии, сырья и материалов, снижение
себестоимости продукции, работ и услуг
при поддержании стабильного качества
и уровня сервисного обслуживания.

Сохранение
крупными коммерческими организациями
лидерских позиций на рынке в условиях
жесткой конкуренции возможно лишь при
быстрой реакции на достижения
научно-технического прогресса и
сокращении сроков внедрения инновационных
технологий.

Эффективным
средством достижения компромисса между
стабильностью деятельности и оперативной
реализацией новшеств является применение
гибких организационных структур с
централизацией использования
интеллектуальных, трудовых, финансовых
и информационных ресурсов, но
предоставлением подразделениям различной
степени самостоятельности для реализации
особых функциональных кадровых стратегий.

б)
Кадровая стратегия приспособления
(дифференциации)
применяется
малыми и средними по размерам
специализированными коммерческими
фирмами, которые стремятся удовлетворять
нужды, потребности и запросы узкого
круга особых потребителей за счет
разработки для них специфических товаров
или выполнения дополнительного перечня
услуг.

Такая
стратегия также может иметь место в
многопрофильных корпорациях, включающих
разветвленную сеть филиалов, дочерних
компаний и центров прибыли в различных
странах или континентах с характерными
природно-климатическими особенностями
и национальными традициями.

Следовательно,
в одной и той же организации могут
применяться несколько функциональных
кадровых стратегий, в головной организации
– кадровая стратегия стабильности
(лидерства в минимальных издержках), в
филиалах и дочерних компаниях – кадровая
стратегия приспособления (дифференциации).

Основными
характеристиками кадровой стратегии
приспособления (дифференциации) являются:

предпринимательский
стиль организационного поведения
руководящего состава и специалистов,
максимальное использование любых
рыночных возможностей (ниш) и достижение
устойчивости функционирования на рынке
за счет освоения нескольких видов
деятельности;

подбор
руководителей с ярко выраженными
лидерскими качествами и способностью
сформировать команду единомышленников
и повести за собой подчиненных;

привлечение
узких специалистов высокой квалификации,
способных создавать для групп потребителей
уникальный товар, за который они готовы
заплатить высокую цену;

комплектование
работниками преимущественно из местных
источников с учетом национальных и
территориальных особенностей;

частый
маневр кадровыми ресурсами между видами
деятельности, а также между материнской
и дочерними компаниями, применение
обмена опытом и ротации кадров;

гибкая
реакция на изменения рыночного спроса,
частое обновление состава трудового
коллектива с заключением срочных
трудовых договоров (контрактов) и
формированием временных рабочих групп;

четкое
фокусирование деятельности организаций
малого и среднего бизнеса на массовое
производство с минимизацией издержек
или на представление на рынок уникального
товара, за который покупатель готов
платить цену, существенно выше его
себестоимости.

Функционирование
специализированных фирм основано на
принципах малого и среднего бизнеса с
предпринимательским стилем организационного
поведения, непрерывным анализом и учетом
потребностей каждой отдельной группы
потребителей, а также одновременным
освоением нескольких различных сегментов
рынка, как правило, не менее трех.

Эти
особенности функционирования обеспечивают
устойчивость на рынке при изменениях
конъюнктуры за счет возможности маневра
ресурсами между отдельными видами и
направлениями деятельности, использование
любой рыночной незанятой ниши. Выживание
малого и среднего бизнеса в конкурентной
борьбе с крупными фирмами происходит
за счет более высокой цены за приспособленный
к требованиям потребителей товар или
платы за дополнительные услуги
специалистов.

Специфические
особенности работы с кадровыми ресурсами
организаций малого и среднего бизнеса
заключается, прежде всего, в подборе
руководителей с ярко выраженными
лидерскими качествами, способных создать
и повести за собой команду единомышленников
— узких специалистов высокой квалификации,
способных создавать для групп потребителей
уникальный товар, за который они готовы
заплатить высокую цену.

Нередко
успех работы таких трудовых коллективов
зависит от лидерских качеств руководителей
и ключевых специалистов, их способности
привлечь потенциальных потребителей
высоким качеством и более полным перечнем
выполняемых услуг, а в особых случаях
даже предвосхитить пожелания будущих
клиентов, то есть «создать своих
потребителей».

Приспособление
к требованиям потребителей часто связано
с формированием временных рабочих
(творческих) групп, выполняющих
специфические заказы по договорам
подряда с использованием современного
оборудования и централизованной
производственной инфраструктуры.

Наибольший
экономический эффект может достигаться
при создании матричной организационной
структуры, включающей основные
производственные подразделения с
квалифицированными штатными специалистами
и высокопроизводительным оборудованием,
а также ряд проектов из общего портфеля
заказов, очередность реализации которых
зависит от рыночной конъюнктуры.

Кадровые
приоритеты стратегии включают детальный
учет природно-климатических и культурных
особенностей региона при комплектовании
персонала организации преимущественно
за счет национальных кадров, выращивание
руководителей низового и среднего звена
из местного населения, которое с детства
усвоило традиции потребителей и специфику
делового общения, знает характерные
обычаи и мотивы поведения местных
трудовых ресурсов. Одновременно кадровые
органы заблаговременно предусматривают
перспективу ротации кадровых ресурсов
в целях взаимного обогащения организационной
культуры материнской и дочерних компаний.

Принципиальные
различия функциональных кадровых
стратегий стабильности и приспособления
(дифференциации) отражает модель Портера,
связывающая уровень рентабельности
деятельности организации с объемом
сбыта продукции массового производства
или продаж уникального товара.

Опасность
перехода от комплектования организации
редкими специалистами и продвижения
на рынок уникального товара с высокими
ценами заключается в таком тиражировании
продукции (услуг), при котором теряется
уникальность товара и пропадает желание
покупателей платить за него сумму,
значительно превышающую его себестоимость.
В такой неопределенной (плохо
сконцентрированной) функциональной
кадровой стратегии организация неизбежно
скатывается в «болото».

В
процессе деятельности организации на
рынке объективно существует определенная
величина объема сбыта продукции (услуг),
обеспечивающая рентабельность за счет
массового производства и снижения
издержек, возможность назначении низкой
(конкурентоспособной) цены и получения
максимального сбыта при расширении
рынка. Такие условия создает функциональная
кадровая стратегия стабильности,
предполагающая комплектование организации
специалистами средней квалификации и
работниками массовых профессий, что
способствует сокращению затрат или
получению лидерства в минимальных
издержках.

в)
Кадровая стратегия инноваций (нововведений)
применяется в небольших по размерам
узкоспециализированных фирмах,
ориентированных на использование
рискового (венчурного) капитала, а также
в научно-исследовательских и
опытно-конструкторских подразделениях
или организациях, а также в центрах
прибыли крупных коммерческих компаний.

Основными
характеристиками кадровой стратегии
инноваций (нововведений) являются:

формирование
временных трудовых коллективов или
временных рабочих (творческих) групп
из специалистов различных профессий
преимущественно
из внешних источников комплектования
на условиях срочного трудового договора
или договора подряда с минимальными
социальными гарантиями;

подбор
руководителей с хорошо развитыми
организаторскими способностями по
привлечению финансовых средств и
необходимых талантливых узкоспециализированных
сотрудников, а также продвижению
продукции на рынок или внедрению
результатов исследований в производство;

высокая
напряженность интеллектуального
рискового творческого труда с
неопределенностью результатов, полная
отдача до получения положительных или
отрицательных выводов;

привлечение
молодых талантливых специалистов с
готовыми к проработке «ноу-хау» за счет
привлекательной оплаты труда при
руководстве работами опытным специалистом,
неоднократно показывающим высокую
результативность;

формирование
единой команды из интеллектуальной
элиты, включая ученых, исследователей,
уникальных мастеров, экспериментаторов
и новаторов с высокой оплатой труда за
новые идеи и их воплощение в опытные
образцы;

привлечение
рискового (венчурного) капитала,
значительный финансовый риск в ожидании
сверхприбыли после внедрения результатов
инноваций (нововведений) в производство;

предоставление
материально-технических и финансовых
ресурсов, а также новейшего оборудования
под реализацию привлекательной идеи,
чаще всего связанной с авторитетной в
научно-технических кругах личностью,
неоднократно доказывающей оправданность
риска.

Деятельность
таких структур обычно связана с высоким
финансовым риском в ожидании получения
сверхприбыли от продажи новейшей
научно-технической продукции. В
финансировании рисковых (венчурных)
фирм принимают активное участие
государство, коммерческие банки и
крупные промышленные гиганты,
заинтересованные в последующем внедрении
инновационных технологий в массовое
производство. Для этого крупные корпорации
могут представлять для экспериментов
специальные помещения, оборудование и
часть персонала или же специализировать
один из центров прибыли как рисковую
(венчурную) фирму.

Значительный
финансовый риск накладывает особый
отпечаток на функциональную кадровую
стратегию инноваций (нововведений),
поскольку по статистике только один
проект из десяти получает реализацию.
Поэтому предоставление материально-технических
и финансовых ресурсов производится под
ответственность авторитетной в
научно-технических кругах личность и
неоднократно доказывающей оправданность
риска.

Обычно
кадровая стратегия опирается на одного
лидера или сплоченную группу новаторов,
предоставляющую собой костяк будущего
трудового коллектива, целеустремленно
работающую на реализацию интеллектуальной,
подчас противоречивой научной гипотезы.

Приоритеты
кадровой стратегии инноваций базируются
на формировании разносторонней
интеллектуальной элиты, сочетающей
ученых, теоретиков, экспериментаторов,
исследователей, конструкторов, дизайнеров,
экономистов и технологов, создаваемый
временный творческий коллектив,
работающий по договорам подряда.

Высокая
напряженность интеллектуального
рискового творческого труда с
неопределенностью результатов требует
полной отдачи, что возможно при привлечении
специалистов с готовыми к проработке
«ноу-хау» за счет привлекательной оплаты
труда. Повышенная оплата труда за
интеллектуальный труд становится
причиной «утечки умов» со всех стран
мира в наиболее развитые государства.

Применение
кадровой стратегии инноваций (нововведений)
сопряжено с невозможностью сохранения
социальных гарантий работникам после
завершения договорных обязательств.
Исключение могут составлять лишь
рисковые (венчурные) подразделения
крупных корпораций, персонал которых
формирует временные творческие коллективы
для реализации инновационных проектов
на хозрасчетных договорных началах.
Основной состав творческих коллективов
нередко комплектуется из внешних
источников, что приводит к появлению
новых идей и подходов, расширяет диапазон
научно-технических гипотез.

Существенное
влияние на функциональную кадровую
стратегию инноваций (нововведений)
оказывают особенности технологии
инновационной деятельности, в частности
последовательность этапов научной
проработки новейших гипотез: проектирования,
опытно-конструкторских и экспериментальных
работ по созданию образцов научно-технической
продукции.

При
этом проведение каждого последующего
этапа непосредственно зависит от
успешных результатов завершения
предшествующих работ. Выделение
финансовых средств на инновационную
деятельность проводится четкими траншами
(очередями) после экспертизы вероятности
получения желаемого конечного результата
на каждом этапе.

Кадровая
стратегия предполагает приглашение
всех необходимых специалистов для всего
объема работ, но заключение договорных
обязательств производится только при
успешном завершении предшествующего
этапа исследований и создании условий
для последующего комплекса работ.

Учитывая
длительность общего инновационного
цикла, который нередко составляет около
десяти лет, финансовый и кадровый риск
постепенно возрастает. Отчего в ряде
ведущих стран с развитой рыночной
экономикой приняты законодательные
ограничения о запрете изъятия вложенных
в исследования финансовых и
материально-технических средств до
логического завершения работ, вне
зависимости от положительного или
отрицательного результата.

Рисковый
характер функциональной кадровой
стратегии инноваций (нововведений),
несмотря на непредсказуемость конечного
исхода, считается достаточно выгодной
в виду небольших по размерам
экспериментальных венчурных фирм
(подразделений), а также значительного
социально-экономического эффекта при
внедрении в массовое производство
результатов каждого успешно завершенного
инновационного проекта. Такая стратегия
всегда более выгодна, по сравнению с
проведением аналогичного эксперимента
в масштабе крупной фирмы без предварительной
проверки на ограниченном опытном
участке.

Содержание:

ведение

Актуальность. На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именно от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.

Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий момент, но и правильно заложить планы на долгосрочную перспективу, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. В этой связи все большее развитие получает кадровая стратегия, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. В настоящее время, четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большее внимание строительству максимально эффективной кадровой политики.

Учитывая вышесказанное можно достоверно утверждать, что актуальность выбранной темы очевидна: кадровая стратегия – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является важной составляющей для дальнейшего развития организации.

Объект исследования: АО «ВИТЯЗЬ».

Предмет исследования: кадровые стратегии.

Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в числе которых можно выделить следующие:

1. рассмотрение вопросов разработки кадровой стратегии;
2. определение стратегий предприятия;
3. изучение и анализ кадровой стратегии предприятия;
4. выявление проблем в системе кадрового менеджмента предприятия;
5. определение путей решения поставленной проблемы.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о выработке кадровой стратегии. Во второй главе проведен анализ и оценка кадровой стратегии. В третьей главе предложены решения по улучшению и оптимизации кадровой стратегии предприятия. В заключении приведены пути решения выявленных проблемных зон.

Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов АО «ВИТЯЗЬ» и Интернет-ресурсов.

Глава 1. Выработка кадровой функциональной стратегии

1.1 Кадровая политика организации

Кадровый менеджмент предполагает управление самой значимой составляющей любой организации – человеческими ресурсами. С учетом специфики предмета управления человеческими ресурсами процесс это весьма сложный. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним. Кроме того, люди имеют способность и часто – потребность к постоянному совершенствованию и развитию, а это является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации. Длительность трудовой жизни человека в современном обществе составляет 30-50 лет, соответственно отношения между работником и организацией при идеальном стечении обстоятельств могут носить долговременный характер. Человек приходит в организацию осознанно, с определенными целями и ожидает от организации помощи или возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации[3.48].

Кадровый менеджмент включает в себя несколько основных направлений деятельности, которые обусловливаются теми же факторами, что и деятельность всей организации. К данным направлениям относятся:

1. Планирование человеческих ресурсов.
2. Набор и отбор персонала.
3. Заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета.
4. Профессиональная ориентация и адаптация.
5. Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.
6. Развитие мотивации, карьеры сотрудников.
7. Управление дисциплиной.
8. Улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет базисный вектор и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним, разрабатывается и внедряется в работу собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной из главных целей кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий соблюдения предусмотренных ТК РФ прав и обязанностей граждан;

2) эффективное использование кадрового ресурса;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основные элементы кадровой политики включают:

1. подбор кадров;
2. обучение;
3. оплата труда;
4. формирование кадровых процедур;
5. создание эффективных социальных отношений.

В крупных федеральных компаниях кадровая политика обычно подлежит официальной регламентации и подробной фиксации на документальном уровне: в меморандумах, должностных инструкциях, отражающих важнейшие аспекты управления кадрами. В небольших фирмах она, как правило, специально не создается, а формируется и существует как система неофициальных установок владельцев в виде корпоративной культуры и этики.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

1. четко и наглядно отразить видение руководителей;
2. убедить персонал в праве добровольного выбора;
3. улучшить эффективность взаимодействия подразделений;
4. внести однообразие и четкую последовательность в процесс принятия кадровых решений для всех подразделений;
5. информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат;

Кадровая политика должна проводиться с опорой на такие принципы, как:

1. справедливость,
2. последовательность,
3. соблюдение трудового законодательства,
4. равенство
5. отсутствие дискриминации.

В современных условиях переизбытка рынка трудовых ресурсов кадровая политика часто имеет дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. находится в противоречии действующему трудовому законодательству. В реалиях сегодняшней России, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Определенные слои населения, которые, как правило, социально мало защищены, остаются невостребованными на рынке труда.

Такая политика удобна работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, но в перспективе она оказывается ущербной, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно зарубежные фирмы, имеющие большой управленческий опыт, стараются избегать нарушений в этой области, а учебная литература по управлению персоналом подчеркивает важность работы в данной сфере, помогая работодателю рекомендациями в решении подобных вопросов.

В самой основе создания кадровой политики заложен анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозирование развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных аутсорсинговых организаций, стоимость данных работ достаточно высока, но отдача перекрывает все расходы и нацелена на долгосрочную перспективу. [7.284]

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся:

1. национальное трудовое законодательство;
2. взаимоотношения с профсоюзом;
3. состояние экономической конъюнктуры;
4. перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

1. структура и цели организации;
2. территориальное размещение;
3. применяемые технологии;
4. господствующая культура;
5. сложившиеся отношения;
6. морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой ориентированности организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

1. определение списка требований к персоналу ввиду анализа внутренней и внешней ситуации, возможных направлений развития организации;
2. формирование новых кадровых подразделений и разработка процедур и регламентов управления человеческими ресурсами;
3. создание объективной мотивации оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
4. выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
5. развитие социальных отношений;
6. определение путей профессионального развития кадров, обучения, переобучения, повышения квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
7. улучшение морально-психологического климата в коллективе, организация корпоративов, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Выбор кадровой стратегии – ответственный момент в управленческой деятельности. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

1) какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений и какую ответственность несет руководство за их результаты:

а) всего коллектива;

б) наиболее квалифицированных работников;

в) руководителей среднего и верхнего звена;

г) руководителей высшего звена;

д) неформального окружения руководителя;

е) лиц, не входящих в состав трудового коллектива.

Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп лиц;

2) что представляет собой трудовой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

а) интересов и ожиданий работников;

б) профессиональной квалификации;

в) интенсивности труда;

г) управляемости;

3) соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

4) какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:

а) при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;

б) при нормальном течении событий;

в) при удачном для предприятия стечении обстоятельств;

5) какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

а) система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;

б) система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;

в) система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства;

6) каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

а) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;

б) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

в) обеспечивать условия карьерного роста работника;

г) обеспечивать работникам участие в принятии решений;

д) обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;

е) обеспечивать социальным пакетом;

ж) обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия;

7) каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

а) подозрительность, враждебность;

б) соперничество;

в) сотрудничество;

г) безразличие.

Важным стратегическим параметром в отношении работников является степень патернализма руководства организации, которая может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант) [3.1].

1.2 Кадровые стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой политики по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. 

Основными чертами кадровой стратегии являются:

1) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

2) связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [2, 221].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1) кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2) стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3) кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4) кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

В зависимости от того, каковы тип организации, её потенциал, избранная организацией товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутриорганизационной социальной стратегии. Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных промышленных предприятий России позволяют выделить следующие типы трудовых коллективов.

Тип «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком». Отношения с коллегами характеризуются напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель», обладающий непререкаемой властью. От его отношения зависят уровень и благосостояние каждого работника. На рисунке 1.1 приведено условное изображение коллектива типа «Стая». Пять периферийных кружков представляют членов коллектива, центральный кружок – руководителя коллектива.

Рис. 1.1. Тип «Стая». Рис. 1.2. Тип «Семья»

Затененный кружок — «вожак стаи»

(руководитель коллектива)

Такой вариант уместен для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника.

Тип «Семья» (рис. 1.2). Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения в коллективе и с руководством дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для «Семьи» характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо неформальный лидер, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Фактически здесь руководитель – «первый среди равных», в связи с этим на рисунке 1.2 он включен в число членов коллектива. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Тип «Автобус». Коллектив может восприниматься его членами как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них в отдельности) состоянием предприятия в целом. При этом не имеют существенного значения ни отношения с руководством, ни отношения с другими членами коллектива. Взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Тип «Автобус». Рис. 1.4. Тип «Улей». Равноправные

Затененный — «водитель автобуса» взаимоотношения между участниками

(руководитель предприятия)

Тип «Улей» (рис. 1.4). Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее релевантные функциональному назначению коллектива члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

Тип «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек и инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Тип «Стадо». Затененный кружок – Рис. 1.6. Тип «Пауки в банке».

«пастух» (формальный или неформальный лидер) Отношения соперничества, доходящие до вражды

Тип «Пауки в банке». Нестабильный коллектив, характеризующийся напряженными отношениями между членами и незначительной ролью руководителя. Гиперконкуренция, возникающая в коллективе, способна принести эффект, если речь идет об относительно кратковременной деятельности, результаты которой могут быть достигнуты индивидуальными усилиями членов коллектива (рис. 1.6). Фактически на современных предприятиях с коллективным разделением труда коллектив такого типа не имеет шансов на длительное функционирование, хотя и может принести пользу для решения сложных задач «авральным» методом.

Перечисленные типы коллективов можно идентифицировать и систематизировать, используя два следующих признака:

1) значимость роли руководителя для функционирования коллектива (существенна или несущественна эта роль) и

2) тип отношений между членами коллектива (сотрудничество, соперничество или безразличие).

Выбор одного из указанных типов коллектива в качестве желательного – необходимая часть формирования кадровой стратегии и необходимое условие реализации комплексной стратегии предприятия в целом [3.1].

1.3 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются, прежде всего, в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном — в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].

Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.

Таким образом, можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.

Глава 2. Каровая стратегия АО «ВИТЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика АО «ВИТЯЗЬ»

АО «ВИТЯЗЬ» — одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.

Общая численность работников АО «ВИТЯЗЬ» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».

Принципы корпоративной культуры АО «ВИТЯЗЬ»

1. Коллектив компании – одна команда единомышленников;
2. Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
3. Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
4. Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
5. Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
6. Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
7. Твоя главная цель – постоянное улучшение.

Позиционирование АО «ВИТЯЗЬ» на рынке:

АО «ВИТЯЗЬ» — крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).

Уникальные продукты АО «ВИТЯЗЬ»:

Виды нефтепромыслового оборудования:
Штанги насосные. Штанги насосные утяжеленные. Штанги насосные со скребками. Штанги насосные полые. Муфты штанговые. Штанги насосные шарнирные. Сальники устьевые. Штанговращатели ШВР. Автосцепы цанговые. Муфты НКТ. Штоки полированные. Зажимы полированных штоков

Свою продукцию предприятие реализует через:

• «Торговый дом» — реализация нефтепромыслового оборудования.
• отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
• коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2013-2015 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Общая численность персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2013-2015 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом АО «ВИТЯЗЬ».

2.2 Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой стратегии – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:

1. Подбор, адаптация и наставничество
2. Система обучения, роста и развития персонала
3. Система оценки и аттестации
4. Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
5. Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании

Основные задачи кадровой политики:

1) В рамках подбора персонала:

1. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
2. службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
3. провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
4. рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
5. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
6. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
7. подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
8. внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
9. подбирать и оптимизировать кадровый состав АО «Витязь».

2) В рамках оценки и аттестации:

1. формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
2. разработать новый стандарт развития персонала;
3. ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
4. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.

3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:

1. иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
2. необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
3. разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
4. передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
5. осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
6. улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
7. формировать и укреплять корпоративную культуру АО «Витязь».

Цели кадровой политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.

В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:

1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;

2) поощрение профессионального развития сотрудников;

3) формирование лояльности персонала.

Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровых функциональных стратегий АО «ВИТЯЗЬ»

3.1 Анализ стратегий и существующей кадровой политики

С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:

1. стратегический анализ;
2. выбор стратегии;
3. реализация (внедрение) стратегии.

С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).

Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).

В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).

Таким образом, необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.

Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ кадровой политики

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.

3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики

В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).

Таблица 3.2

Анализ кадровой политики: постановка целей

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния	Ближайшие цели
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована	Привязать к целям и задачам работы с персоналом
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы	Разграничить зоны ответственности, прописать процедуры найма, критерии оценки кандидатов
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты	Разработать систему трансляции и подкрепления в конкретных моделях поведения
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений	Разработать систему чёткого планирования потребности в персонале, ответственным назначить отдел кадров и ФЭО
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно	Разработать взаимосвязанную систему оценки и обучения персонала, адаптации сотрудников, их мотивации к эффективной работе, удержание в компании

Основные программы кадровой политики:

1. Управление штатным расписанием;
2. Привлечение персонала;
3. Взаимодействие с учебными заведениями.

Таблица 3.3

Программы кадровой политики

Программа	Цель	Мероприятия
Штатное расписание	Оптимизация затрат на персонал с учётом стратегии развития компании	Корректировка, ввод новых ставок, проведение организационных изменений, обоснованный ввод руководящих должностей. Установление средних зарплат на 15% выше рынка (по ключевым специальностям), ежегодная индексация заработной платы.
Привлечение персонала	Привлечение в компанию лучших сотрудников по ключевым для компании специальностям	Конкурсный отбор и найм, использование внешних и внутренних источников для закрытия вакансий, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального и карьерного роста.
Взаимодействие с учебными заведениями	Создание позитивного имиджа компании как работодателя, привлечение перспективных студентов на работу в компанию	Совместные программы с учебными заведениями города: организация оплачиваемых производственных практик для студентов, получающих рабочие профессии; проведение экскурсий, участие в научно-практических конференциях студентов УЗ города, целевая подготовка студентов под задачи предприятия.

Основные программы социальной политики:

1. Здоровье сотрудников;
2. Качественный персонал: программы «Обучение и развитие персонала», «Лучшие из лучших»;
3. Лояльность персонала: программы «Информационное пространство завода», «Поддержка», «Здоровый образ жизни».

Таблица 3.4

Программы социальной политики

Программа	Цель	Мероприятия
Здоровье сотрудников	Поддержка здоровья сотрудников в соответствии с требованиями профессиональной деятельности и законодательства РФ	Работа здравпункта, профилактическая вакцинация, разработка комплексов ЛФК, санаторно-курортное лечение, лечение и профилактика профессиональных заболеваний, диспансеризация
Обучение и развитие персонала	Формирование, поддержание и повышение квалификации персонала в соответствии с потребностями компании	Внутреннее обучение по развитию профессиональных компетенций для рабочих и специалистов, внутреннее обучение по развитию менеджерских компетенций для руководителей, наставничество как способ формирования профессиональных навыков, работа внутренних преподавателей, аудиторов, проведение внутренних научно-практических конференций
Лучшие из лучших	Выявление и удержание лучших сотрудников, формирование и пропаганда желаемого для компании портрета лучшего сотрудника	Представление сотрудников на награждение государственными, отраслевыми, министерскими, краевыми и районными наградами, проведение внутренних конкурсов профессионального мастерства, участие в районных и городских конкурсах профмастерства, участие в федеральном конкурсе «Инженер года», поощрение рационализаторской деятельности и работы Кайдзен-групп
Информационное пространство	Создание, поддержание, актуализация корпоративных правил и их продвижение среди сотрудников компании	Корпоративная газета, Открытый форум, различные социологические исследования, адаптация персонала (День молодого специалиста, Вводный курс), информирование сотрудников о вводе новых систем и правил, проведение официальных корпоративных праздников.
Поддержка	Поддержка сотрудников в различных ситуациях	ДМС, различные виды материальной помощи, кредитование в банках под поручительство завода, служебный транспорт и компенсация сотрудникам на проезд, столовая, дотация на стоматологическую помощь. Страхование сотрудников от несчастных случаев, оборудование в подразделениях комнат и условий для приёма пищи. Расширение перечня и повышение качества спецодежды и СИЗ.
Здоровый образ жизни	Компания приветствует стремление сотрудников вести здоровый образ жизни и предоставляет условия сотрудникам для его формирования и поддержания	Компенсация (частичная) стоимости занятий в бассейне, корпоративные программы с фитнес-центрами, корпоративные спартакиады.
Дети АО «Витязь»	Формирование преемственности поколений и чувства гордости у детей сотрудников за работу родителей на заводе.	Проведение экскурсий для детей по предприятию, организация детских туристических поездок, конкурсов детских рисунков, частичная оплата путёвок в летние детские оздоровительные лагеря, новогодние подарки

3.3 Современные тенденции формирования стратегий подбора

и обучения персонала

Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.

В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:

1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании. Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.

2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.

3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.

4. Усиление роли корпоративных сайтов. Сегодня скучные, примитивные и устаревшие сайты отталкивают продвинутых пользователей, в том числе и перспективных кандидатов. Корпоративный сайт должен работать, как машина по привлечению талантливых сотрудников. Как инструмент рекрутинга, он: быстрый, недорогой, воздействует на разные органы чувств (текст, фото, видео, музыка), дает возможность проведения онлайн-собеседований, имеет глобальный доступ, является интерактивным инструментом (участие в конкурсе, викторине, рубрике «вопрос-ответ), помогает построить долговременные отношения и дает легкую обратную связь.

5. Использование специального программного обеспечения. Преимущества очевидны – оперативность поиска и структуризация необходимой информации, экономия времени и ресурсов.

В современных условиях для более эффективного управления предприятием необходимо искать принципиально новые решения в области стратегического управления человеческими ресурсами.

Должны наконец-то стать востребованными знания в области исследования трудовых процессов (Metod Study) и исследований рабочего времени (Work Measurement), а также инструменты нормирования труда. Ведь зачастую достижение установленных показателей эффективности невозможно не столько по причине недисциплинированности или нежелания работника, сколько из-за неверно организованного трудового процесса.

Не менее ценными являются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, сочетающие наставничество, коучинг и реализацию конкретных проектов силами сотрудников, помимо основной деятельности. Примером такого интегрированного и комплексного подхода является технология GMT (Growing Managers Technology) – «Технология Выращивания Менеджеров», которая является синтезом технологий проектного менеджмента, развития управленческих компетенций и управления в стиле «развитие управленческого мышления».

Сегодня необходимо учитывать эти тенденции при формировании или же корректировке стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии.

В частности на — уже достигнуты некоторые позиции. С недавнего времени существует официальный сайт предприятия. Но его информативная направленность рассчитана по большей части на потребителя. Необходимо при помощи модераторов добавить разделы и вкладки, ориентированные на персонал предприятия. Сделать интерактивную доску почета, создать ленту новостей, список открытых вакансий. Так же активнее позиционировать предприятие в социальных сетях. Необходимо создать группу. Это привлечет новых молодых специалистов, а так же потенциальных клиентов, поспособствует продвижению бренда -. Ввести дополнительную мотивацию «Приведи друга». Если сотрудник завода приводит на предприятие своего знакомого, который трудоустраивается и успешно работает какое-то время, то сотруднику, приведшему нового работника, в качестве поощрения и стимула для дальнейшего рекрутинга награждается либо денежной премией, либо ценным подарком.

Кадровой функциональной стратегией предприятия является на настоящий момент долгосрочное планирование. Основным приоритетом является подбор квалифицированного персонала, обучение. Главная задача – минимизация текучести кадров. Это достигается путем увеличения заработных плат, дополнительной материальной и нематериальной мотивации сотрудников, совершенствованием кадровой и функциональной стратегии предприятия

Из всего вышеперечисленного видно, что многие решения существуют только на бумаге и в стандартах, а воплощения в жизнь не получили. В этой связи необходимо начать процесс внедрения данных идей в жизнь коллектива, следовать за высокотехнологичными и модными тенденциями сегодняшнего дня, ориентировать каждого сотрудника на личностное и профессиональное развитие, а также и на развитие всей компании в целом.

Заключение

В курсовой работе раскрыты теоретические основы кадровой стратегии, рассмотрены особенности его функционирования на практике, выявлены проблемы кадровой политики и кадровой стратегии и предложены пути их решения. Таким образом, основная цель работы достигнута, а задачи решены.

Кадровая стратегия представляет собой управление формированием конкурентоспособного персонала с учетом разного рода факторов, позволяющее организации развиваться. К основным компонентам кадровой стратегии относят: подбор, оценку, обучение, вознаграждение и планирование кадров. Руководство предприятия выбирает наиболее подходящую для него стратегию в зависимости от того, чего именно оно ждет от сотрудников.

В результате рассмотрения стратегий, в частности кадровой стратегии, и кадровой политики АО «ВИТЯЗЬ» были сделаны следующие выводы:

• 1. Кадровая стратегия является диверсифицированной;
  2. Стратегией функционирования является стратегия дифференциации;
  3. Стратегией развития выступает стратегия роста, которая имеет наступательный характер;
  4. Одним из приоритетов деятельности АО «Витязь» являются безопасность людей;
  5. Главный принцип корпоративной культуры: «Коллектив компании – одна команда единомышленников»;
  6. Компания имеет положительную репутацию для сотрудников и положительную репутацию работодателя на рынке труда;
  7. Завод обеспечивает своим работникам: карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда;
  8. Подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем;
  9. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов завода находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям.

Путем анализа кадровой стратегии компании были выявлены ее основные недостатки:

1. Общая стратегия разработана по продуктам и направлениям, под персонал адаптирована недостаточно;
2. Схема взаимодействия прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы;
3. Корпоративная культура: формально прописаны ценности и стандарты;
4. Кадровое планирование: отсутствует реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений;
5. Обучение, оценка, адаптация, мотивация: проводится бессистемно.

Для каждого из недостатков в третьей главе работы даны примерные рекомендации по их устранению. Основной вывод здесь состоит в том, что компании необходимо уделить внимание более детальному планированию и разграничению полномочий, использовать разного рода инновационные технологии и возможности сети Интернет.

В связи с этим, в работе дан подробный обзор основных современных тенденций в области формирования стратегии обучения, развития и стратегии подбора персонала. Стратегия всегда направлена на будущее развитие, а значит при ее формировании необходимо «заглядывать вперед» и следить за этими тенденциями. Сегодня такой подход дает предприятиям возможность первыми получить конкурентные преимущества в свое области, поэтому следить за развитием современных управленческих технологий и методик не просто необходимо, а предельно важно.

В целом, кадровая стратегия АО «Витязь» это четко налаженный и формализованный процесс, который достоин подражания. Предприятию стабильно удается наращивать объемы продаж и прибыли, а значит и целенаправленно развиваться. Во многом, такой успех связан со спецификой стратегического управления персоналом.

Сегодня кадровая стратегия – важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.

Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2009.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: — М.: Юристъ, 2007.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008 – 670 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
5. Генкин Б.М., Свистунов В.М. Основы организации труда: учебное пособие. — М.: НОРМА, 2008. – 400 с.
6. Горелов Н.А. Экономика труда: учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с
7. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2008. – 584 с.
8. Костарева А.П. Профессиональные навыки менеджера: курс лекций. – Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2002. – 167 с.
9. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. – 5-е изд., стеротип. – К.: МАУП, 2008. – 280 с.
10. Бутцева Г., Горшков В. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – № 10. – С. 9-11.
11. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2008. – № 14. – С. 31-33.
12. Воеводкин Н.Ю. Социальная ответственность в корпоративном управлении // Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике: материалы междунар. науч.-практ. конф., 11.11.2010 г., Пермь. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – Т.1 .
13. Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 15. – С. 34-36
14. Газета «Очерская правда»
15. Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом.- 2007.- № 9.- С. 52-54
16. Зубкова А., Сушкина А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.- № 6.- С. 19-23
17. Ишутинова А.В. Форсайт как комплексный инструмент стратегического управления инновационным развитием // Теория и практика корпоративного менеджмента: сб.науч.ст. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – № 7.
18. Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 10.- С. 16-18.

Кадровая стратегия предприятия

Содержание

Введение

1. Типы стратегии предприятия

2. Анализ кадровой стратегии

. Основные формы кадровых стратегий

. Разработка и реализация кадровых стратегий

. Разработка и внедрение кадровых стратегий

Заключение

Список литературы

Введение

Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии.

В сложившейся ситуации производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

1. Типы стратегии предприятия

Существует несколько типов стратегий предприятия:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

привлечение молодых перспективных профессионалов;

активную информацию об организации;

формирование требований к кандидатам.

Стратегия кадрового менеджмента — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).1

2. Анализ кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

строгий отбор персонала;

использование командного метода работы;

зависимость оплаты труда от его результатов;

развитая система тренингов;

незначительные статусные различия;

интенсивность предоставления информации коллективу. Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.1

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия;

шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

3. Основные формы кадровых стратегий

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

лидерство в низких издержках;

дифференциации;

фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации — научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

Роста

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.1Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство

4. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала ,меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д.

5. Разработка и внедрение кадровых стратегий

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.1В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. — устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. — устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей ит.д.

. — это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование — это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом — планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия — работников — их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме.

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой стратегии

Срок реализации стратегии

Средства реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% .Наем новых работников, расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд потребления Зам. директора по персоналу.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.1

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля — это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Список литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2008 стр.178

. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — 2006 стр.356

. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 стр.134

. О.Н.Дунаев Ф.С.Исмагилова «Введение в теорию и практику управление персоналом».2001г стр.256

. Самойлов И.В. Опубликовано в номере: Консультант бухгалтера №6 / 2004

6.<http://www.i-u.ru/>