К позиционирующим ценностям организационной культуры компании относится

Ценности
— это обобщенные представления людей
о целях и нормах поведения, воплощающие
опыт и концентрированно выражающие
смысл культуры социальной общности. Их
можно также назвать
свойством
удовлетворять определенные потребности
отдельного
человека
или группы. Ценности — это то, что ценно
для человека, ради чего он готов
действовать, к чему он стремится.

Следовательно,
ценности, желание ими обладать стимулируют
деятельность человека, являются
сильнодействующими факторами
индивидуальной и групповой мотивации.
Вся человеческая деятельность мотивирована
желанием обладать теми или иными
ценностями, например, богатством,
властью, влиятельностью, красотой,
уважением и любовью других людей.

Поскольку
человек имеет разнообразные материальные
и духовные потребности, есть смысл
говорить о многообразии групп ценностей,
регулирующих его поведение. Приведем
примеры ценностей.

Ценности
благосостояния —-
необходимое условие для поддержания
физической и умственной деятельности
(здоровье, безопасность,
богатство,
мастерство, образованность, уважение).

Социальные
и духовные ценности (доброта,
справедливость, добродетель
и
другие нравственные качества).

Универсальные
ценности (например,
власть, обладание ею позволяет приобретать
многие другие ценности).

Организационные
ценности —
это совокупность ценностей членов
организации, которые являются или общими
для всех ее сотрудников, или значимыми
для определенных групп персонала и
менеджеров. Организационные ценности
влияют на организационное поведение
персонала и результативность деятельности
организации.

Наиболее
значимые организационные ценности:

• предназначение
  организации и ее лицо (высокий
  уровень технологии, высшее качество,
  лидерство в своей отрасли, преданность
  духу профессии, новаторство и др.);

• старшинство
  и власть (полномочия,
  присущие должности или лицу, уважение
  старшинства и власти, старшинство как
  критерий власти и т.д.);

• значение
  различных руководящих должностей и
  функций (важность
  руководящих постов, роли и полномочия
  отделов и
  служб);

> характер
обращения с людьми (забота
о людях и их нуждах, беспристрастное
отношение и фаворитизм, привилегии,
уважение к индивидуальным правам,
обучение и возможности повышения
квалификации, карьера, справедливость
при оплате, мотивация);
^
критерии выбора на руководящие и
контролирующие должности (старшинство
или эффективность работы, приоритеты
при внутреннем выборе, влияние неформальных
отношений и групп и т.д.);

• организация
  работы и дисциплина (добровольная
  или принудительная дисциплина, гибкость
  изменения социальных ролей, использование
  новых форм организации работы и другое);

• стиль
  руководства и управления (использование
  целевых групп, личный пример, гибкость
  и способность приспосабливаться);

• процессы
  принятия решений (кто
  принимает решения, с кем проводятся
  консультации, индивидуальное или
  коллективное принятие решений,
  необходимость согласия, возможность
  компромиссов и т.д.);

• распространение
  и обмен информацией (информированность
  сотрудников, легкость обмена информацией);

• характер
  контактов (предпочтение
  устных или письменных контактов,
  жесткость или гибкость в использовании
  установившихся каналов служебного
  общения, значение, придаваемое формальным
  аспектам, возможность контактов с
  высшим руководством,
  кто и на какие
  собрания приглашается, нормы поведения
  при проведении собраний);

• особенности
  коммуникации (кто
  с кем общается во время и после работы,
  существующие барьеры, особые условия
  общения);

• способы
  разрешения конфликтов (желание
  избежать конфликтов и идти на компромисс,
  предпочтение применения официальных
  или неофициальных путей, участие высшего
  руководства в разрешении конфликтных
  ситуаций и т.д.);

>
характер оценки эффективности работы
(реальная
или формальная, скрытая или открытая,
кем осуществляется, как используются
результаты).

Вряд
ли можно привести какой-либо обобщенный
перечень корпоративных ценностей, так
как организационная культура всегда
оригинальная смесь ценностей, присущих
отдельным людям, структурным
подразделениям, менеджменту организации,
этнической среде и т.п. Т. Питере и Р.
Уотермен, исследуя связь между культурой
и успехом организации, сформулировали
ряд ценностей организационной культуры,
которые обеспечили компаниям успех
(рис. 2.7).

Каждый
тип
организационной культуры базируется
на специфической
системе
ценностей и приоритетов.

Так,
если в компании господствует клановый
тип культуры, тоглавными
ценностями
будут командная работа, взаимная
поддержка и солидарность, участие и
преданность традициям и старшим членам
коллектива.

При
бюрократическом
типе культуры ценятся
дисциплинированность и ответственность,
хорошая координация работы всех звеньев,
уважение
к устоявшимся процедурам, стабильная
работа, предсказуемость.

Если
в
организации сложился рыночный
тип культуры, приоритетными
ценностями будут результативность
работы, целеустремленность
и производительность сотрудников, их
лидерские качества, конкурентоспособность,
стремление к победе над конкурентами.

Адхократическая
культура базируется
на таких ценностях, как
творческий
подход к делу, новаторство, креативность
и высокотехно-
логичная компетентность
сотрудников (см. рис. 2.8).

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рис.
2.8. Особенности системы ценностей в
различных типах организационных культур

Если
руководитель хочет добиться эффективного
функционирования предприятия, он должен
заботиться о культивировании
соответствующих характеру его деятельности
ценностей. Однако если замыкаться на
одной группе ценностей, неизбежно
возникнут серьезные
проблемы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте.

Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Как отмечается в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций. В другой работе сделан вывод о том, что: “Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение…”1 . Хотя по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Организационная культура в современном менеджменте

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как

… совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам2 .

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Содержание организационной культуры

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре1 , могут включать в себя, например, следующее:

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить, по мнению автора, в виде следующей “пирамиды ценностей” в их конкретном проявлении:

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон считает, что без ценностей “жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей”1 . Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал — это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Поддержание и развитие организационной культуры

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Отечественный опыт

В России понятие “организационная культура” в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше “пирамиды ценностей” организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что “овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах”1 . Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны.

Завершая краткий анализ современного состояния и проблем формирования корпоративной культуры, хотелось бы напомнить еще об одной отечественной организации, которая может служить удачным примером организационной культуры — и этим по праву может гордиться каждый россиянин.

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова — организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде. 

Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это. 

Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос. 

Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

1. Xiaomi. Основными ценностями компании стали упорство и трудолюбие. Это позволило достичь невероятных результатов. За 5 лет существования на рынке корпорация вошла в тройку лидеров производства смартфонов во всем мире. Как им это удалось? Все просто и трудно одновременно: топ-менеджеры компании работают по 12 часов 6 дней в неделю, и коллективу остается только соответствовать их примеру. 
2. Toyota. Лидеры организации в одном из интервью «раскрыли карты». Они признались в том, что специально создают конкуренцию, легкие конфликты и головоломки для сотрудников. Это позволяет проводить «естественный отбор» в коллективе и генерировать инновационные идеи. 
3. Google. Компания сознательно отказалась от классических методов менеджмента: в коллективе ценятся взаимовыручка и поддержка. Руководители Google убеждены, что только совместное решение проблем помогает создавать качественные продукты в сфере IT. 

Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала». 

Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

• создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
• повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников. 

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы. 

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства. 
2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры. 
3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной. 
4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно. 

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива. 

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

• понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
• осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
• стиль общения, методы коммуникации;
• осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
• отношения между людьми в коллективе;
• традиции;
• нормы и принципы;
• корпоративную трудовую этику;
• систему мотивации;
• внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
• распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах. 

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам. 

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

1. Формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников. 
2. Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей. 
3. Усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
4. Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.
5. Быстрая адаптация новичков.
6. Создание реально работающих принципов управления. 
7. Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом. 
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами. 

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием. 

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование. 

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании. 

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников. 
2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие. 
3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. 

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения. 
3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией. 
4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость. 

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Правила формирования внутрикорпоративной культуры 

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива. 

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию. 

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

• Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива. 
• Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
• Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены. 

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

1. Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
2. Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
3. Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива. Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
4. Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
5. Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Понятие корпоративных ценностей

На сегодняшний день насчитывается большое число самых различных определений корпоративных ценностей. Традиционно под ними принято понимать общепринятые и разделяемые каждым сотрудником организации определенные правила и принципы, которые в дальнейшем выявляют взаимодействие каждого сотрудника организации между собой.

В основе корпоративных ценностей лежит Стратегического Видения организации. Они направлены на то, чтобы оказывать помощь организации и ее персоналу направить все свои усилия на осуществление определенного предназначения и на исполнение своей задачи.
Корпоративные ценности являются основными и не подлежат изменения. Они создаются на довольно долгое время. В связи с этим они имеют более постоянный характер, чем стратегия организации.

Перечень корпоративных ценностей определяет всю культуру и характер самой организации.

Ценности как основа организационной культуры

В более широком смысле слова, система ценностей является внутренним стержнем культуры, которая объединяет звено каждой формы общественного сознания. Ценность является неким измерением культуры. Она определяет ее главные характеристики.

• Научная необходимость данной категории появляется в ситуации, когда возникает вопрос о взаимодействии организации и (или) личности и окружающей среды.
• Культурная деятельность в организации охватывает совместную и индивидуальную деятельность, которая представляет единую социальную значимость.

По мнению большого количества специалистов, система ценностей является органическим компонентом культурной целостной системы. Она определяет степень упорядоченности и управляемости организацией. Именно ценность являются основой и фундаментом культуры.

Ценности бывают как значимые, общепринятые и разделяемые в социальной системе убеждения относительно целей, к которым нужно стремиться ее сотрудникам, и главные способы их достижения. Они направлены на обеспечение интеграцию организации, оказывая определенную помощь сотрудникам делать социально одобряемый выбор своего поведения. Система ценностей образует духовную систему потребностей и интересов сотрудников, а также социальных общностей.

Функционируя, в организации происходит некое взаимодействие с конкретной системой ценностей, которая является единым компонентом системы ценностей внешней среды. Исполняя свои функции в рамках ценностного внешнего пространства, организация объясняет свое существование но отношению к обществу, осуществляя при этом ценности социальной ответственности.

Именно руководствуясь данными ценностями, организация принимает активное участие в программах по защите окружающей среды и других. Принятие единых ценностей является основным условием упорядоченного существования организаций.