К непосредственно заинтересованным в деятельности компании сторонам относятся

Представьте, что ваш проект — это фильм, претендующий на «Оскар». Вы победили и теперь должны подняться на сцену и произнести торжественную речь. Кого вы будете благодарить?

В управлении проектами этих людей называют заинтересованными лицами — они участвовали в вашем проекте и тем или иным образом помогли его завершить. Участники проекта могут быть самыми разными: от тех, кто выполняет работу, до тех, кто её утверждает, и тех, для кого эта работа ведётся, — и все они важны.

Хотите верьте, хотите нет, но сформировать список заинтересованных лиц проекта зачастую бывает сложнее, чем подготовить речь для церемонии вручения «Оскаров». В этом вам поможет матрица анализа заинтересованных лиц, с помощью которой вы сможете с лёгкостью определить круг участников проекта и управлять ими. В этой статье мы расскажем вам о процессе создания матрицы анализа заинтересованных лиц и повышении эффективности вашего проекта. Вот как это делается.

Кого относят к заинтересованным лицам в сфере управления проектами?

Заинтересованные лица проекта — это люди, способные повлиять на проект, над которым вы работаете, или те, кого может затронуть этот проект. Они могут находиться на самых разных уровнях организации — от индивидуальных исполнителей до высшего руководства. Однако если они участвуют в вашем проекте, все они важны. Даже если эти люди непосредственно не вовлечены в повседневные работы по проекту, на них может повлиять его результат.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Что такое матрица анализа заинтересованных лиц?

Матрица анализа заинтересованных лиц — это способ определить круг людей, так или иначе участвующих в проекте, а также воздействие, которое они могут на него оказывать, по двум ключевым факторам: влияние и заинтересованность. Матрица заинтересованных лиц поможет вам понять, кто и в какой степени влияет на проект, а также кто и насколько заинтересован в вашей работе. Это позволит эффективно обмениваться информацией со всеми заинтересованными лицами проекта самым подходящим способом.

Что такое управление заинтересованными лицами?

После создания описанной выше матрицы управление заинтересованными лицами станет процессом обмена информацией с участниками вашего проекта. Такое управление позволяет предоставлять всем информацию нужного уровня в надлежащее время. Речь может идти об актуальных сведениях о задачах, регулярных отчётах о ходе работ по проекту или глобальных обзорах программ.

Важной частью управления заинтересованными лицами проекта является создание плана обмена информацией, в котором поясняется, какой канал (электронная почта, сообщения, платформа для управления работами) и когда должны использовать участники, насколько часто следует обсуждать те или иные сведения и кто отвечает за каждый из этих каналов.

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

Как определить заинтересованных лиц проекта

В широком понимании результат вашего проекта может повлиять на кого угодно. Однако в управлении проектами участниками проекта считаются люди, которые — до некоторой степени — вовлечены в процесс принятия решений по нему. К их числу могут относиться важные специалисты, которые утверждают результаты проекта, а также коллеги по группе, выполняющие работу от точки А до точки Б. Члены вашей целевой аудитории также являются заинтересованными лицами проекта, так как принимаемые вами решения оказывают на них наибольшее влияние.

По сути, определить, является ли человек заинтересованным лицом проекта, можно, задав себе один простой вопрос: «Повлияет ли на него выполняемая мной работа?» Если ответ будет утвердительным, этот человек, по всей вероятности, является заинтересованным лицом проекта.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Важно отметить, что не каждый, на кого может повлиять ваш проект, имеет право голоса в его реализации. Ключевые заинтересованные лица, о которых речь пойдёт далее в этой статье, — это те, работа которых может сказаться на результате проекта. Зная ключевых участников, вы можете улучшать отношения с заинтересованными лицами и добиться поддержки наиболее значимых фигур.

Два типа заинтересованных лиц, которые могут встретиться вам в проекте

В общем случае выделяют два типа заинтересованных лиц проекта: внутренние и внешние. Внутренние заинтересованные лица — это те, которых вы обычно считаете участниками проекта. В эту категорию входят все сотрудники вашей компании, занятые в проекте, — от ваших непосредственных подчинённых до высшего руководства. С другой стороны, внешние заинтересованные лица не входят в вашу организацию. Это могут быть клиенты, агентство или подрядчик, пользователи, инвесторы, поставщики и прочие внешние контрагенты.

Примеры внутренних заинтересованных лиц

• Менеджер проекта

• Члены проектной группы

• Менеджер портфеля проектов и/или менеджер программы

• Спонсор проекта при его наличии

• Высшее руководство

• Прочие внутренние группы других направлений

Примеры внешних заинтересованных лиц

• Клиенты

• Подрядчики

• Субподрядчики

• Пользователи

• Инвесторы

• Поставщики

Преимущества проведения анализа заинтересованных лиц

Хорошие заинтересованные лица многое дают вашему проекту. На стадии планирования они будут вашими проводниками к пониманию того, в каком направлении должен двигаться проект. Внутренние участники могут поддерживать вас при разработке бюджета или плана управления ресурсами проекта. Знание внешних заинтересованных лиц поможет вам определить масштаб и цели проекта. Затем, когда начнутся работы по проекту, хорошие заинтересованные лица могут обеспечивать поддержку, помогать в трудных ситуациях и повышать мотивацию команды.

Чёткое понимание того, кто является заинтересованными лицами проекта, поможет вам получить поддержку и более эффективно выполнить проект. Анализ заинтересованных лиц также поможет вам:

• получить дополнительную поддержку и ресурсы;

• улучшить прозрачность проекта, особенно для заинтересованных лиц из высшего руководства;

• впоследствии предотвращать дорогостоящие препятствия, возникающие в ходе цикле;

• обмениваться информацией по нужным каналам в соответствующее время;

• делиться информацией нужного уровня с заинтересованными лицами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Четыре шага к созданию матрицы анализа заинтересованных лиц

Определение заинтересованных лиц проекта и управление ими — это отличный способ успешно реализовать свой проект. Когда к проекту привлекаются люди, для которых он имеет большое значение, они оказывают поддержку, которая может быть чрезвычайно важной в ходе проекта. И наоборот, без таких участников вам, возможно, придётся определять ожидания заинтересованных лиц по ходу проекта, что может привести к изменениям и ненужным рискам. Чтобы этого избежать, необходимо создать эффективную матрицу заинтересованных лиц, выполнив четыре простых шага.

Шаг 1. Определите заинтересованные стороны

Чтобы иметь возможность управлять ожиданиями заинтересованных лиц, сначала нужно понять, кто они. Не забудьте включить в список как внутренних, так и внешних участников. Чтобы определить их круг, спросите себя:

• Для кого важен этот проект?

• На кого повлияет этот проект?

• Кто может повлиять на этот проект?

• Кто может одобрить/отвергнуть этот проект?

Если вам сложно отследить заинтересованных лиц, подумайте о создании матрицы RACI или реестра участников, чтобы знать, кто есть кто, почему тот или иной человек важен и каково его влияние на проект. Прежде чем переходить ко второму шагу, проведите ещё одну проверку. Спросите себя:

• Существуют ли другие заинтересованные лица, о которых мне следует знать (например, менеджеры ресурсов или менеджеры портфеля проектов)?

• Включены ли в список все ключевые лидеры и руководители?

• Не упущены ли из вида внешние заинтересованные лица, на которых может повлиять результат проекта?

Читать руководство по матрицам RACI с примерами

Шаг 2. Определите уровни влияния/заинтересованности участников

Высокая вовлечённость заинтересованных лиц действительно способна вывести ваш проект на новый уровень. Лучший способ обеспечить хороший уровень вовлечённости — создать понятную матрицу заинтересованных лиц, в которой будет указан уровень влияния/заинтересованности каждого участника. Такая сетка, которую иногда называют «таблицей влияния/интересов» или матрицей интересов, является наилучшим способом наглядного представления четырёх основных групп заинтересованных лиц.

Четыре основные группы заинтересованных лиц:

• Высокое влияние и высокая заинтересованность. В эту группу чаще всего входят лица, согласующие ваш проект, и спонсоры. С внешней стороны это также могут быть ключевые партнёры или клиенты. Регулярно сверяйте ожидания друг друга с заинтересованными лицами из этой категории. По ходу проекта активно взаимодействуйте с этими участниками — считайте их ключевыми игроками своей команды заинтересованных лиц.

• Высокое влияние и низкая заинтересованность. Эти люди могут заблокировать или поддержать ваш проект, но у них нет к нему особого интереса. Это могут быть партнёры из других подразделений компании или её высшее руководство. Регулярно предоставляйте таким заинтересованным лицам общую актуальную информацию о вашем проекте и при необходимости просите участников с высоким влиянием и высокой заинтересованностью помогать вам налаживать взаимоотношения с ними. Имейте в виду, что даже при низкой заинтересованности ваша работа может влиять на их работу, и подобные факты не должны быть для вас неожиданностью. В общих чертах информируйте этих заинтересованных лиц о проекте на всём его протяжении и стремитесь к тому, чтобы они были довольны его ходом.

• Низкое влияние и высокая заинтересованность. Вам, скорее всего, не понадобится одобрение этой группы участников, особенно на ранних стадиях проекта. Важнее всего будет их вовлечение при выполнении шага 4. Информируйте этих заинтересованных лиц о ходе проекта.

• Низкое влияние и низкая заинтересованность. Это второстепенные участники. В зависимости от масштаба и сложности работы вам, возможно, нужно будет время от времени взаимодействовать с ними по поводу отчётов о статусе проекта или же их вовсе не придётся привлекать к работе до её завершения. Однако не забывайте по ходу проекта контактировать с этими участниками, на случай если они захотят повысить уровень своей вовлечённости.

Шаг 3. Поймите потребности заинтересованных сторон

В жизни бывает так, что некоторых заинтересованных лиц могут не устраивать определённые части проекта. Как менеджер проекта вы несёте ответственность за понимание их нужд и точек зрения, а также за подбор решения, которое не навредит успеху проекта. Вы не обязаны делать всё, о чём просят заинтересованные лица проекта, но вы должны выслушать их и понять, чего они хотят.

Иногда заинтересованное лицо, которого вы считаете «трудным», это просто человек, приоритеты которого отличаются от ваших. Возможно то, что вы делаете, даже мешает его работе. Если вы попробуете взглянуть на проблему с его точки зрения, то сможете найти оптимальное решение и превратить ситуацию во взаимовыгодное сотрудничество.

В случае сомнений поставьте себя на место другого человека. Спросите себя:

• Что ему нужно?

• Какой уровень обмена информацией ему необходим?

• Какова наиболее эффективная стратегия обмена информацией?

• Что и кто может влиять на этих заинтересованных лиц?

• Каким образом можно точно определять интересы участников?

Шаг 4. Держите заинтересованные стороны в курсе дел

Определив заинтересованных лиц и учтя их потребности, не забудьте пригласить их на свои совещания по планированию и началу проекта (если вы их проводите). Ключевые участники также должны завизировать основные положения проекта, план проекта, цели проекта и объём проекта.

Не забывайте по ходу проекта информировать соответствующих участников об изменениях и ходе работ. В дополнение к повышенной прозрачности раннее документирование процессов сокращает риск недопонимания в будущем.

Несмотря на то, что следует приглашать к участию в проекте широкий круг заинтересованных лиц, всегда ставьте в приоритет самых главных участников. Вам не нужно одобрение всего и всех. В случае сомнений возвращайтесь к матрице заинтересованных лиц, чтобы определить тех, кого следует ввести в курс дела.

Вы можете лично и на регулярной основе общаться с отдельными заинтересованными лицами — например, обладающими высоким влиянием и высокой заинтересованностью — для обсуждения проекта и устранения непредвиденных проблем. Однако для информирования остальных участников организуйте регулярную рассылку обновлений статуса проекта с указанием недавно достигнутых вех, препятствий и дальнейших шагов. Мы рекомендуем делать такую рассылку раз в две недели или чаще, если вы управляете сложной инициативой.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Подводные камни при составлении матриц заинтересованных лиц

Идеальных решений для обмена информацией с заинтересованными лицами не существует. Однако вам следует знать о самых распространённых подводных камнях и способах их обхода:

Отсутствие границ

• Проблема. Излишне активные участники вызывают разрастание объёма.

• Решение. Введите процедуру контроля изменений.

Иногда излишне активные заинтересованные лица могут вызывать проблемы. Вы потратили много времени на планирование своего проекта и определение желаемых результатов — однако если у слишком большого числа участников есть идеи по новым результатам, обновлению хронологий и корректировке бюджета, ваш проект может быстро сбиться с курса.

Лучший способ установления границ для заинтересованных лиц — внедрение процедуры контроля изменений. Создав процесс внесения предложений, рассмотрения и одобрения изменений, вы обеспечите своему проекту необходимую динамику и актуальность, не беспокоясь о разрастании объёма. Процедура контроля изменений включает в себя четыре этапа:

1. Участники проекта подают запрос на изменение.

2. Этот запрос рассматривают главные заинтересованные лица.

3. Изменение одобряется, отклоняется или откладывается.

4. В цели и масштаб проекта вносятся соответствующие коррективы.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

Если мы забыли подключить заинтересованных лиц

• Проблема. При определении заинтересованных лиц вы забыли об участнике, который очень заинтересован в этой инициативе.

• Решение. Подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц.

Вы неизбежно будете забывать об участниках из других подразделений, либо вы о них вспомните, но забудете внести их в список заинтересованных лиц или неверно определите их уровень влияния/заинтересованности. Подобные ошибки легко допустить, но вам по возможности следует их избегать, особенно в случае с заинтересованными лицами, обладающими высоким уровнем влияния или заинтересованности.

Лучший способ этого не допустить — подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц. Запланируйте собрание по обмену мнениями между членами группы, на котором определите заинтересованных лиц и разбейте их на группы, чтобы никто не остался за пределами списка. Если у вас остаются сомнения, покажите список менеджеру или спонсору проекта, чтобы не упустить из виду важных участников. Есть сомнения — спрашивайте!

Если мы не определили заинтересованных лиц на ранних этапах

• Проблема. Вы уже запустили проект и только теперь начинаете анализ заинтересованных лиц.

• Решение. В следующий раз создайте матрицу анализа заинтересованных лиц заранее.

Это довольно очевидно, но достойно отдельного упоминания. Если вы забыли заинтересованное лицо, примите это как ценный опыт для своего следующего проекта. Например, если вы забыли создать матрицу анализа заинтересованных лиц до запуска проекта, отметьте для себя, что в следующий раз всё должно быть наоборот.

Прозрачность — ключ к управлению заинтересованными лицами

В целях безукоризненного выполнения проекта необходимо, чтобы ожидания заинтересованных лиц совпадали с его запланированными результатами. Иными словами, вам нужно повышать прозрачность своего проекта.

Лучший способ добиться этого — инструмент управления работами наподобие Asana. Средства управления работами помогают объединять людей и координировать их работу на всех уровнях организации. Чтобы узнать больше, прочитайте статью Введение в управление работами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.

Например:

Возможны и другие варианты ответов.

Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.

Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?

Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.

С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.

Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.

В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:

Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.

И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?

Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:

Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

И снова вопрос:

Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.

В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.

Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.

Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)

Суть проекта:

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.

В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:

Ожидания владельцев:

Ожидания топ-менеджмента:

Ожидания сотрудников:

Ожидания целевых клиентов:

Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:

Следующие шаги в этом проекте включали в себя:

Вопросы:

Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны

Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:

Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.

Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.

То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.

Выводы

A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.

E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

Читайте также: