К моделям идеального бизнес портфеля относятся

Портфельные
коpпоpативные стратегии устанавливают
принципы и правила достижения коpпоpативных
целей при ограниченных pесуpсах. Выделяются
три основных типа идеального портфеля
коpпоpативных стратегий: портфель роста,
портфель прибыли и сбалансированный
портфель (рисунок 18).

К сильным или
средним по конкурентоспособности видам
бизнеса в отраслях с высокой
привлекательностью применяется термин
«победитель», заимствованный из модели
GE/McKensey. Но он не подходит для средних по
конкурентоспособности видам бизнеса
в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели
Хофеpа-Шенделя «победитель» представляет
собой сильный вид бизнеса с относительно
большой долей на рынке. Это – производитель
денежной массы.

Портфель прибыли
хаpактеpизуется преимущественно видами
бизнеса с низкими темпами роста и высокой
нормой прибыли. В нем много крупных
стабильных победителей и немного так
называемых фоpмиpующихся победителей.
У них низкое отношение задолженности
к доходу и высокие дивиденды.

Рисунок 18 – Основные
типы идеального корпоративного
бизнес-портфеля

Портфель роста
хаpактеpизуется видами бизнеса с высокими
темпами роста и умеренной нормой прибыли.
Имеется достаточно много стабильных
победителей, по крайней мере, для
поддержания большого числа фоpмиpующихся
победителей, у которых обычно высокое
отношение задолженности к доходу и
низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный
портфель хаpактеpизуется pавномеpным
pаспpеделением фоpмиpующихся победителей
и победителей на стадии зрелости. В этом
случае коpпоpация готовится к будущему,
инвестируя в новых победителей и
одновременно используя стабильных
победителей для поддержки фоpмиpующихся.

40. Характеристики
несбалансированных бизнес-портфелей

Хофеp и Шендель
называют 4 возможных типа несбалансированных
бизнес-поpтфелей и их хаpактеpистики:

1. Бизнес-поpтфель
   с большим количеством слабых видов
   бизнеса на последних стадиях жизненного
   цикла рынка часто страдает от недостатка
   массы прибыли, необходимой для обеспечения
   роста.

2. Избыток слабых
   видов бизнеса на ранних стадиях
   жизненного цикла рынка также приводит
   к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое
   число сильных стабильных видов бизнеса
   создает избыток денежной массы, но не
   обеспечивает пpиpоста областей для
   инвестиций.

4. Бизнес-поpтфель
   с изобилием развивающихся, потенциально
   сильных видов бизнеса требует большого
   внимания, создает отрицательный денежный
   поток, нестабильность роста и прибыли
   на инвестирование.

Таблица 25 содержит
описание некоторых хаpактеpистик 6
основных обобщенных бизнес-стpатегий
согласно модели Хофеpа-Шенделя.

Таблица 25 –
Хаpактеpистика шести общих бизнес-стpатегий

*Обычно требуются новые активы, тогда
как другие pаспpодаются. Чистый уровень
инвестиций зависит от соотношения этих
двух видов деятельности в каждом
конкретном случае.

Базовым теоретическим
допущением модели Хофеpа-Шенделя является
предположение о наличии типичного
отраслевого жизненного цикла или, как
называют Хофеp и Шендель, кривой развития
pынка-товаpа. Кривая жизненного цикла
рынка, по-сути, схожа с кривой объема
продаж. Точки изгиба на кривой объема
продаж указывают на начала стадий,
которые дают наилучшие возможности для
быстрого pасшиpения, а именно: развития,
вытеснения и спада.

Хофеp и Шендель
предположили, что все виды бизнеса
связаны между собой и что их жизненные
циклы схожи. Однако, если какие-то виды
бизнеса не очень тесно связаны, то Хофеp
и Шендель рекомендуют использовать
матрицу GE/McKensey для определения стратегии
на коpпоpативном уровне.
Одно из
основных предположений модели
Хофеpа-Шенделя состоит также в том, что
коpпоpация не имеет внутренних источников
финансирования своей стратегии в
долгосрочной перспективе и должна
искать пути внешнего финансирования.
Таким образом, денежный баланс коpпоpации
не должен быть равен нулю.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  17.03.2015316.35 Кб43.docx

• #
• #
• #
• #
• #
• #

/strategicheskij-menedzhment-1-1/29651-k-modelyam-idealnogo-biznes-portfelya-otnosyatsya

Для балансирования корпоративного бизнес-портфеля используются

• К барьерам, препятствующим входу конкурентов в отрасль, относятся:

• Является пространственное расположение фирмы источником конкурентного преимущества:

• Являются ли синонимичными понятия «жизненный цикл товара» и «жизненный цикл продукта»:

• Являются ли элементами стратегии:

• Конкурентные преимущества, базирующиеся на низких издержках производства и сбыта, называются:

• С точки зрения структуры отрасли можно разделить на:

• Долгосрочное планирование исходит из:

• Сколько факторов, влияющих на отраслевую конкуренцию, выделяется в модели М. Портера:

• Что является барьером для проникновения в отрасль новых производителей:

• Какой стратегии должны придерживаться преуспевающие компании в отраслях, переживающих спад:

• Стратегическая траектория как общая линия поведения фирмы:

• Неопределенность стратегической ситуации обусловлена:

• Организационная (корпоративная) стратегия предопределяет:

• Фирма в своей деятельности может придерживаться следующей стратегической ориентации:

• Что важнее для фирмы:

• К факторам, формирующим хозяйственную стратегическую ситуацию, относятся:

• Что является предпосылкой формирования искусственных конкурентных преимуществ:

• К способам государственного влияния на конкуренцию относятся:

• Конкурентоспособность фирмы как производственной системы определяется:

• Помогает ли выход на международные рынки укреплять положение фирмы в зрелой отрасли:

• Особенностями внешней среды фирмы являются:

• Когда появился стратегический менеджмент:

• К выходным барьерам из отрасли относятся:

• Субъектами рыночной конкуренции являются:

• Кому легче покинуть отрасль:

• Стратегическая конкурентная группа представляет собой:

• Стратегическая тема отражает:

• Признаками стратегической хозяйствующей единицы является у нее наличие:

• Бенчмаркинг – это механизм:

• Стратегия внутреннего роста предполагает:

• Особенность стратегических проблем:

• Оборонительные стратегии означают:

• Организационно-управленческими формами объединений инсорсингового типа являются:

• Объектом стратегии фокусирования является:

• Объекты стратегического выбора:

• К моделям идеального бизнес-портфеля относятся:

• Кем должен проводиться анализ внешней среды фирмы:

• Стратегический план отражает:

• Интеграция аутсорсингового типа предполагает, что:

• Финансово-промышленные группы являются объединениями:

• Элементами процесса стратегического планирования являются:

• Стратегия должна учитывать:

• Стратегия внешнего роста предполагает:

• Наступательные стратегии направлены на:

• Влияние поставщиков на отраслевую конкуренцию будет сильнее, если:

• С помощью методов PIMS-анализ (Profit Impact of Market Strategy) выявляются факторы:

• Лидерство в низких издержках достигается фирмой за счет:

• Организационной формой интеграции аутсорсинегового типа являются:

• Параметрами модели ADL-LC являются:

• Стратегии внешнего (диверсифицированного) роста используют преимущественно:

• Выделите в приведенном перечне факторы отраслевой конкуренции М. Портера:

• Целями стратегического управления портфелем ценных бумаг являются:

• Головная компания холдинга выполняет следующие функции:

• Основой стратегии дифференциации являются:

• Задачами ценовой стратегии являются:

• Методами осуществления преобразований являются:

• Объектами стратегии ресурсосбережения являются:

• Характерные черты современного международного бизнеса:

• Активными действиями администрации в процессе стратегических преобразований могут быть:

• Национальной международная стратегия называется по причине того, что она:

• В принципе не может быть глобальной компания, производящая:

• Инвестиционными приоритетами является:

• Стратегия прибыли определяет:

• Должны ли осуществляться стратегические преобразования, если дела в организации идут благополучно:

• Сопротивление стратегическим преобразованиям усиливает:

• Стратегия товародвижения включает:

• Разновидностями производственной стратегии являются:

• Общими причинами сопротивления стратегическим преобразованиям являются:

• Должны ли в действиях фирмы-лидера присутствовать элементы агрессивности:

• Стратегические преобразования должны быть:

• Стратегия продуктовых инноваций решает вопросы:

• Нейтральная стратегия ценообразования предполагает:

• Требования к стратегической позиции:

• Грамотная стратегия торговой марки обеспечивает продукту:

• Определение и оценка конкурентной позиции предполагают:

• Нужно ли вовлекать в процесс стратегических преобразований рядовых сотрудников организации:

• Инструментами оценки эффективности стратегии финансовых инвестиций являются:

• В каких отраслях реализуются глобальные стратегии:

• Стратегии фирм, играющих вторые роли:

• По форме стратегические инвестиционные ресурсы могут быть:

• Стратегические решения в области товарной марки состоят в следующем:

• Можно ли считать стратегические матрицы (БКГ, Мак-Кинси и пр.) инструментами позиционирования подразделений фирмы):

• Критериями привлекательности рынка являются:

• Разновидностями СХЕ являются:

• Вопросы распределения денежных ресурсов компании решаются с помощью:

• Модель ценностной цепочки отражает:

• Под кластером понимается:

• Можно ли поставить знак равенства между понятиями «стратегическое управление» и «управление реализацией стратегий»?

• В каких отраслях острее конкуренция:

• Стратегические задачи представляют собой:

• Источниками высокой конкурентоспособности отраслей могут быть:

• К входным барьерам в отрасль относятся:

• Факторами внутренней среды фирмы являются:

• Кто должен осуществлять руководство процессом стратегического менеджмента:

• Требованиями к конкурентному преимуществу являются:

• На какой стадии жизненного цикла товара достигается максимальный масштаб рынка:

• Является ли использование противоправных факторов источником конкурентных преимуществ:

• Наиболее важным фактором внешней среды (из перечисленных), влияющим на ситуацию, в которой действует фирма, являются:

• Мультиатрибутивный товар:

• Какие критерии можно использовать для выделения рыночных сегментов:

• Принципами сегментации для потребительских товаров являются:

• Отраслевая стратегическая группа объединяет фирмы:

• Предложение это то, что:

• SNW-анализ представляет собой:

• К объектам стратегического управленческого анализа можно отнести:

• Наступательные стратегии реализуются как:

• Методами осуществления роста фирмы могут быть:

• Модель АВС-анализа дает возможность:

• Сколько вариантов прочности конкурентной позиции предлагает модель ADL-LC:

• Допущения, используемые в рамках стратегического планирования:

• Объектами PEST-анализа являются:

• Аббревиатура PEST-анализ расшифровывается как:

• Переход к стратегическому планированию произошел:

• Конкурентными позициями в соответствии с моделью Хофера-Шендела являются:

• Инструментами стратегического анализа являются:

• Внутриотраслевая конкуренция будет острее, если имеет место:

• Возможности для компании в рамках SWOT-анализа могут быть связаны с:

• Разновидности стратегических альянсов:

• Какие из приведенных высказываний верны:

• Сила сопротивления персонала стратегическим изменениям зависит от следующих обстоятельств:

• По отношению к человеческому фактору можно говорить о:

• Под стратегической парадигмой понимается:

• Основные признаки позиционирования:

• Стратегия последователя лидера предполагает в первую очередь:

• При принятии стратегических решений об источниках инвестиционных ресурсов нужно учитывать следующие обстоятельства:

• Основными объектами стратегических преобразования являются:

• Основными причинами сопротивления преобразованиям являются:

• Выделяются следующие разновидности каналов распределения:

• К маркетинговым стратегиям не относятся:

• К типам инновационной стратегии относятся:

• Фирмы стремятся выйти на мировой рынок, чтобы:

• Многонациональные стратегии разрабатываются:

• Какого типа стратегических преобразований следует избегать:

• Стремление фирм к выходу на мировой рынок обусловлено необходимостью:

• Что важнее для фирмы:

• Позиционными стратегиями фирм, находящимися на вторых ролях, могут быть:

• Инвестиции могут быть предназначены:

• К какой разновидности конкурентных преимуществ относится высокий уровень образования и опыта персонала фирмы:

• Какие затраты можно отнести к трансакционным:

• Подходом к обеспечению выживаемости компании в стратегической перспективе является:

• Стратегический менеджмент исходит из:

• Признаки, используемые при классификации стратегий:

• Главным принципом стратегического менеджмента считается:

• Как соотносятся между собой стратегическое планирование и стратегический менеджмент:

• К товарам относятся:

• Чем в первую очередь будет определяться привлекательность отрасли:

• Направлениями реализации стратегии дифференциации являются:

• Риски стратегии низких издержек:

• Участниками стратегического процесса являются:

• Риски стратегии фокусировании:

• Модель Бостонской консультативной группы (БКГ) может использоваться для формирования:

• В чем суть сбалансированности бизнес-портфеля в соответствии с концепцией модели ADL-LC:

• Факторы, обусловливающие успех стратегии:

• Направлениями дифференциации в рамках соответствующей стратегии являются:

• Моделями, в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукции, считаются:

• Видами стратегического портфеля фирмы не могут быть:

• Факторы, вынуждающие компанию осуществлять внешний рост:

• Интеграция виртуального типа предполагает, что:

• Какую зависимость отражает «кривая опыта»:

• В модели БКГ бизнес-единицы делятся на:

• Глобальные фирмы:

• Позиция фирмы на рынке характеризуется:

• Доведение товаров и услуг до потребителя опосредуют следующие основные группы стратегий:

• Источниками ресурсов для финансового обеспечения инвестиционных стратегий являются:

• Различаются ли понятия «позиционная стратегия» и «стратегия позиционирования»:

• С точки зрения типа продвижения товаров выделяют:

• Объектами глобальной стратегии могут быть:

• Предпосылками глобализации являются:

• Процесс сбыта осуществляется посредством:

• Стратегия «снятия сливок» предполагает установление:

• Субъектами международной производственно-хозяйственной деятельности являются:

• Рыночные сегменты характеризуются:

• Заимствует ли стратегический менеджмент управленческие действия, используемые прежними моделями:

• Спрос это то, что:

• Ключевые факторы успеха фирмы, образующие основу конкурентных преимуществ, характеризуются:

• Острота стратегической ситуации определяется следующими факторами:

• Элементами системы целей, лежащей в основе разработки стратегии, являются:

• Угрозы для компании в рамках SWOT-анализа могут быть связаны с:

• Выделяют следующие разновидности стратегий интеграции:

• Критериями отбора стратегической альтернативы могут быть:

• Какие типы подразделений приносят фирме максимальные чистые доходы:

• К стадиям жизненного цикла в соответствии с моделью Хофера-Шендела относятся:

• Конкурентные стратегии могут быть:

• Системными должны быть:

• Социально-психологическими предпосылками преобразований являются:

• Критериями формирования структуры источников финансирования по конкретной стратегии могут быть:

• Необходимость многонациональных стратегий обусловлена:

• К разновидностям ресурсной стратегии относятся:

• Скорость принятия рынком нового товара зависит от:

• Выберете правильные варианты ответа:

• К отраслевым факторам конкурентоспособности относятся:

• Стратегические ориентиры к выбору источников финансирования инвестиций:

• Могут ли компании быть конкурентоспособными в отраслях, переживающих спад:

• В каком случае влияние покупателей на отраслевую конкуренцию будет выше:

• Создание организационных условий проведения стратегических преобразований предполагает:

• Задачами стратегического анализа являются:

• Фокусирование целесообразно в случае:

• Элементами продуктовой стратегии являются:

• Выделяются следующие предпосылки стратегических преобразований:

• На каком уровне организации сопротивление стратегическим преобразованиям выше:

• К стратегиям роста относятся:

• Существуют следующие стратегические подходы к размещению предприятий, принадлежащих фирме:

• К функциональным стратегиям относятся:

• Стратегия конкурентного ценообразования предполагает:

• К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

• Что является условием длительного сохранения конкурентных преимуществ:

• Стратегия лидерства по издержкам нацелена на:

• Движение антиглобалистов связано с тем, что:

• Руководящая философия бизнеса, определяющая его смысл, называется:

• Рост фирмы бывает:

• Согласно концепции Д. Вудворд к разновидностям технологий как элемента внутренней среды фирмы относят:

• Чем обеспечивается конкурентоспособность продукта:

• Что отражает миссия организации:

• Целью стратегического управления сбытом является:

• В соответствии с концепцией К. Левина стадиями изменения организационной парадигмы являются:

• Причинами, по которым современные фирмы делают акцент на неценовую конкуренцию, являются:

• Стратегия есть функция:

• Причинами превращения фирмы в рыночного аутсайдера могут быть:

• Этапами стратегического процесса являются:

• Сила компании в рамках SWOT-анализа может быть обусловлена:

• К типам стратегии роста относят:

• Под дифференциацией понимается:

• Функциями каналов товародвижения являются:

• К силам, воздействующим на отраслевую конкуренцию, относятся:

• Ценностная цепочка М. Портера предполагает деление видов деятельности компании:

• Фирма становится обладательницей новинок, применяя следующие стратегии:

• Чьи интересы должна учитывать стратегия:

• Предпосылками глобализации являются:

• Специфика стратегических (уникальных) способностей состоит в том, что они:

• Портфельной является стратегия:

• Объектами финансовых инвестиций могут быть:

• Нужно ли стремиться к замене конкурентных преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) на преимущества более высокого ранга, если первые еще не исчерпаны:

• Фирмы, играющие вторые роли, могут добиться успеха, если:

• Наступательно-оборонительные стратегии предполагают:

• Стратегическая хозяйственная зона это:

• Требования к стратегии:

• Является ли для фирмы благоприятной ситуация, если в ее портфеле преобладают «Дойные коровы»:

• Какие характеристики рынка важно учитывать в стратегическом управлении:

• Параметрами модели Мак-Кинси являются:

• В основе рекламной стратегии лежит:

• К стратегиям внешнего диверсифицированного роста относятся:

• Причинами возникновения стратегических проблем могут быть:

• Фирма, желающая выйти на мировой рынок со своей продукцией:

• Условиями эффективного применения стратегии низких издержек можно считать:

• Стратегический менеджмент позволяет:

• Отнесение решений об инвестициях к стратегическим, обусловлено следующими обстоятельствами:

• Стратегии какого типа используются при необходимости осуществить маневр:

• Стратегия вертикальной интеграции может реализовываться в следующих формах:

• Позиционными стратегиями рыночного лидера могут быть:

• Миссия компании отражает:

• Главными причинами стратегических преобразований являются:

• SWOT- анализ это:

• Является ли для фирмы благоприятной ситуация, если в ее портфеле преобладают «Дойные коровы»:

• Задачами ценовой стратегии являются:

• Фирма может придерживаться следующих стратегий взаимоотношений со средой:

• Преимущества стратегии дифференциации:

• Система слежения за конкуренцией не направлена на выявление:

• Факторами, влияющими на стратегию, являются:

• Наиболее подходящей стратегией для отрасли на этапе спада является:

• Оперативное управление:

• Стратегия маркетинга относится к:

• Стадиями жизненного цикла товара являются:

• Выберете из перечисленных источники конкурентных преимуществ, относящиеся к основным (естественным):

• Предшественниками стратегического планирования можно считать:

• Варианты бизнес-портфеля в соответствии с моделью Хофера-Шендела:

• При преобладании ценовой конкуренции более эффективна:

• Фокусирование означает реализацию на рыночном сегменте:

• Стратегия вертикальной интеграции может предполагать:

• Стратегии качества решают следующие задачи:

• Внутренними источниками стратегических инвестиций являются:

• Реклама влияет на сбыт через:

• Стратегия проникновения предполагает установление:

• Для того чтобы стать лидером, фирма должна:

• К параметрам рыночного позиционирования фирмы можно отнести:

• Существуют следующие типы экономической ориентации ценовой стратегии:

• Стратегическое планирование основывается на предположении, что будущее положение фирмы окажется:

• Кривая обучения (опыта) позволяет определить:

• В случае благоприятных условий развития подразделения фирмы, называемые «трудными детьми», или «проблемами», трансформируются подразделения:

• Глобальная стратегия основана на:

• Стратегическими (уникальными) способностями являются:

• Элементами стратегического плана не являются:

• Что лежит в основе конгломератной интеграции:

• Модель компании Шелл предназначена для:

• Основные источники конкурентных преимуществ глобальных фирм:

• К числу факторов косвенного воздействия на фирму относятся:

• Стратегические задачи как элемент стратегического менеджмента предназначены для:

• Рынок как социальный институт регулируется:

• Конкуренция между производителями бензина и сжиженного газа относится к:

• Требования к стратегии:

• С точки зрения методов продвижения товара выделяют:

• Анализ факторов внутренней среды фирмы включает:

• Что сегодня кладется в основу разработки стратегии:

• Привести в соответствие позиции фирмы и характеристики позиции:

• Что лежит в основе построения матричных моделей:

• Управленческая стратегия – это, прежде всего:

• И. Ансофф является автором концепции:

• Подходами к стратегическому менеджменту являются:

• Решение стратегических задач позволяет:

• Правомерно ли рассматривать в качестве субъекта стратегического менеджмента населенный пункт, территориальное образование?

• Первой концепцией стратегического менеджмента была:

• При построении матрицы БКГ используются показатели:

• Выберете правильные утверждения:

• На какие источники конкурентных преимуществ следует ориентироваться в первую очередь:

• Основу нематериальной составляющей стратегических способностей компании составляют:

• Естественная монополия существует за счет:

• Необходимость стратегического управления обусловлена ситуацией, когда:

• Фирмы разрабатывают и реализуют международные стратегии:

• Рекламная стратегия может быть:

• Какие характеристики не относятся к PEST-анализу:

• По каким основаниям позиционируются бизнес-подразделения в матрице Мак-Кинси:

• Направлениями стратегического менеджмента в современных условиях являются:

• Укажите последовательность составления стратегического плана:

• Стратегия ценообразование не выполняет функции:

• Привести в соответствие позиции правого и левого столбиков, характеризующие международную стратегию фирм

• Кривая опыта (обучения) показывает:

• К какой разновидности стратегий может относиться финансовая:

• Задачами корпоративной (организационной) стратегии не является определение:

• Сколько стратегических вариантов предполагает модель АДЛ:

• Какова последовательность появления матричных моделей:

• Что является основой стратегического планирования:

• Что является задачей реализации стратегии предпринимательского типа:

• На какой стадии жизненного цикла товара затраты на маркетинг являются максимальными:

• Методы реализации стратегии интеграционного роста:

• Примеры реализации стратегии связанной горизонтальной интеграции:

• OWST-анализ и TOWS – анализ отличаются от SWOT-анализа:

• PEST-анализ является способом изучения внутренней среды компании

• Интеграция инсорсингового типа предполагает, что

• Вариантами стратегии сокращения не являются:

• Вариантами стратегии отрицательного роста (сокращения) являются:

• К разновидностям стратегического финансового портфеля не относят:

• Способы реализации стратегии более глубокого проникновения на рынок:

• Организационными формами интеграции инсорсингового типа являются:

• Модель жизненных циклов И. Ансоффа предполагает следующие их фазы:

• Чем не определяется острота конкуренции в современных условиях:

• Элементами аналитической модели Мак-Кинси «7S» не являются:

• В матрице БКГ правильно расставьте в соответствующие ячейки типы бизнес-единиц:

• Какая разновидность рыночного спроса предопределяет особую важность стратегического управления:

• Направлениями коммуникационных стратегий не являются:

• В квадрантах SWOT-матрицы отражаются: 

Другие части:
Часть 1 — Управление существующим бизнесом
Часть 2 — Управление новыми инициативами бизнеса

Карта бизнес-портфеля визуализирует весь портфель бизнес-моделей. В части 3 вы можете увидеть целиком концепцию, охватывающую двигатель выполнения (использование/улучшение) и двигатель инноваций (изучение/изобретение). Карта бизнес-моделей охватывает все ваши бизнесы, а также ваши новые инициативы роста. Этот общий вид покажет, подвержена ли ваша компания рискам разрушения, и подготовлены ли вы к будущему.

Давайте просуммируем то, о чем мы с Ивом говорили в первых двух частях:

Двигатель выполнения: использование/улучшение

Здесь вы управляете текущим бизнесом. Вы стараетесь, чтобы все бизнесы вашего бизнес-портфеля были прибыльными и устойчивыми – располагались в правом верхнем углу Карты эксплуатации.

Бизнесы, падающие из правого верхнего в нижний левый угол – умирающие либо нездоровые, на которые вам следует обратить внимание. Это не обязательно означает ликвидацию этих бизнесов – может быть шанс, но он определенно связан с реставрацией, улучшением, а иногда и изобретением бизнеса заново, и с его перемещением в правый верхний угол.

Новые бизнесы, которые переходят из Двигателя Инноваций в Двигатель Выполнения, обычно начинают свой путь с левого нижнего угла. Они очень хрупкие, не особо прибыльные и требуют много внимания. Ваша цель – продвинуть их в правый верхний угол.

В итоге, грамотный Портфель Выполнения включает в себя достаточное количество бизнесов в правом верхнем углу, несколько новых бизнесов в левом нижнем углу, и как можно меньше в остальных частях Карты.

Двигатель инноваций: изучение/изобретение

Когда дело касается двигателя инноваций, вам нужно придумать множество идей. Новые бизнес-модели и инициативы начнут свой путь с левого нижнего угла карты: потенциал их прибыли неясен и у вас мало доказательств того, что идея выстрелит. Вам нужно постоянно разрабатывать, тестировать и адаптировать идеи, ценностные предложения и бизнес-модели, пока они не сместятся в правый верхний угол и не станут проверенной бизнес-идеей с существенной ожидаемой прибылью.

Особенность двигателя инноваций в том, что вам нужно много недорогостоящих проектов в левом нижнем углу, чтобы создать действительно выигрышную модель, которая достигнет правого верхнего угла. Вам придется изучать, проектировать и тестировать множество идей дешево и быстро, чтобы делать выводы и адаптироваться. Инвестиции на этом этапе незначительные. Чем больше подтверждений работоспособности своей идеи вы соберете, тем больше вы вкладываете денег и перемещаетесь в правый верхний угол. Из десяти идей пять отпадут, три дадут средние результаты, и две увенчаются успехом.

Будьте осторожны и не торопитесь продвигать многообещающие идеи из Двигателя Инноваций в пространство существующего бизнеса. Новому бизнесу нужна тяга, стабильность и защита, когда вы отдаете их двигателю выполнения. Они могут быть поглощены двигателем выполнения либо уничтожены доминирующими бизнес-моделями – корпоративные особенности могут погубить двигатель инноваций.

Готовы ли вы к будущему?

Карта бизнес-портфеля демонстрирует, насколько готова ваша организация к будущему. У вас определенно есть сложности, если только несколько бизнесов есть в правом верхнем углу двигателя выполнения, и много бизнесов в зоне риска с низкой прибыльностью. У вас еще больше сложностей, если двигатель инноваций генерирует мало обещающих и подтвержденных инициатив роста.

Конечная цель сбалансированной Карты бизнес-портфеля – показать хорошие, надежные бизнес-модели в правом верхнем углу и множество свежих идей в левом нижнем углу. Некоторые из этих идей переместятся в правую верхнюю часть квадрата изучения и вскоре будут отнесены к существующему бизнесу. Если вы способны спроецировать это на свой бизнес, то можете считать, что готовы к будущему.

Amazon – часто используемый нами пример компании, которая намеренно управляет диверсифицированным портфелем существующих и многообещающих новых бизнес-моделей. Компания продолжает наращивать обороты существующих бизнесов (электронная торговля, AWS, логистика и т.д.), в то же время развивая портфель будущих двигателей роста, который однажды могут стать высокодоходными (например, Alexa, Echo, Dash Button, Prime Air, Amazon Fresh, Mayday Button и другие).

Как вы можете управлять вашим портфелем бизнес-моделей?

Мы с Ивом сформулировали три шага для составления Карты бизнес-портфеля:

1. Оценка: оцените ваш текущий портфель бизнес-моделей, анализируя текущий и будущий вклад бизнеса (прибыльность и потенциал новых идей) и риски (риск разрушения и проверка новых идей).
2. Стратегия: определите цели, распределите ресурсы и составьте ваш будущий портфель бизнес-моделей. Другими словами, определите действия Двигателя Выполнения (увеличение прибыли/снижение рисков разрушения) и Двигателя Инноваций (распределение ресурсов для новых идей и тестирование).
3. Процесс: Внедрите вашу инновационную стратегию и разделите ваш портфель на действия трех типов:

1. Создавайте: приобретайте или перемещайте бизнесы, разработанные двигателем инноваций.
2. Растите: перемещайте бизнесы из левого нижнего угла в правый верхний.
3. Устраняйте: иногда бизнесы могут быть ликвидированы или отделены.

Основные портфельные модели

В процессе своего функционирования компании зачастую реализуют одновременно несколько различных видов деятельности, производят разнородную продукцию, оказывают различного рода услуги и т.д. Все это позволяет разделить их на стратегические бизнес единицы (СБЕ), представляющие собой внутрифирменную хозяйственную единицу, обеспечивающую выпуск продукции на одном либо нескольких рыночных сегментах. Их совокупность формирует портфель компании, который и выступает объектом портфельного анализа.

Наиболее известные из них представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Согласно матрице Ансоффа, также известной как модель «товар — рынок», за основу проведения портфельного анализа берутся такие критерии, как степень новизны продукта и рынка. Всего в данном случае допускается четыре стратегических альтернативы:

• стратегия проникновения (для уже существующего продукта и имеющемся рынке);
• стратегия развития продукта (для нового продукта на существующем рынке);
• стратегия диверсификации (для нового продукта на новом рынке);
• стратегия развития рынка (для имеющегося продукта, выводимого на новые рынки сбыта).

В рамках не менее известной модели Бостонской консалтинговой группы, также называемой матрицей «рост – доля рынка», лежит изучение темпов рыночного роста и относительной доли, занимаемой на рынке. Отсюда вытекает четыре возможных категории СБЕ – трудные дети (знаки вопроса), звезды, дойные коровы и собаки. Для каждой из групп используется своя стратегия. Для знаков вопроса, будущее которых еще не определено, используется одна из двух стратегий – селективное развитие либо инвестирование. По отношению к звездам реализуется стратегия сохранения лидерства, в отношении дойных коров – стратегия сбора урожая, направленная на получение максимальной прибыли. Наконец, в отношении собак, не имеющих перспектив развития, используется стратегия снижения деловой активности либо и вовсе уход с рынка.

Матрица Мак-Кинзи, также известная как «экран бизнеса», в своей основе также имеет два показателя (конкурентная позиция и привлекательность отрасли), каждый из которых имеет три базовых вариации (высокая, средняя, слабая). По сути своей это усовершенствованная матрица БКГ. В рамках данной модели формируется порядка девяти квадрантов и выделяется порядка пяти возможных категорий СБЕ – победитель, знак вопроса, производитель прибыли, средний бизнес и проигрывающий. При этом могут быть использованы различные вариации стратегий наступления, обороны и свертывания бизнеса и отдельных его направлений

Возможности использования базовых моделей в рамках формирования и развития хозяйственного портфеля фирмы

Представленные ранее портфельные модели находят различное применение в практике бизнеса. Рассмотрим их использование более подробно.

Модель «товар — рынок» была разработана в «Harvard Business Review» еще в 1957 году. На сегодняшний день она считается одним из наиболее широко распространенных и активно используемых инструментов стратегического менеджмента. Каждый год компания составляет план стратегического роста, в рамках которого определяет темпы роста бизнеса на ближайшие 3-5 лет, источники увеличения объемов реализации и прибыли, из нее извлекаемой, а также ресурсы, необходимые для достижения продуктивного роста. На основе самой матрицы с учетом возможностей фирмы и имеющихся в ее распоряжении ресурсов выбираются направления развития бизнеса.

Модель БКГ довольно часто используется для решения судьбы тех или иных групп товаров и СБЕ, однако ее использование имеет ряд ограничений. Так, например, анализ темпов рыночного роста не позволяет оценивать привлекательность и/или прибыльность отрасли в целом, которая зависит от множества факторов, и говорить о долгосрочности текущих тенденций. Относительная доля рынка не является показателем конкурентоспособности товарной продукции и т.д. По большому счету данная портфельная модель позволяет выбрать правильное направление инвестирования средств, эффективность которого на практике без явных конкурентных преимуществ, может оказаться неэффективна, но не содержит тактических указаний и ограничений в части реализации стратегии.

Более реалистичным считается использование модели делового экрана. Использование данной модели дает возможность более широкого выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне. Основными ограничениями ее практического использования выступают:

• неспособность к выделению подлинных ориентиров в конкретных ситуациях;
• игнорирование проблем стратегической координации деятельности взаимосвязанных СБЕ фирмы.

Практическое использование портфельных моделей служит основе й для ответа на главный вопрос, о том какие направления деятельности следует развивать, а какие – сворачивать. При этом получение вполне ясного результата само по себе еще не гарантирует его достижение, ведь для формирования и использования корпоративного портфеля помимо прочего необходимы творческие усилия, которые на практике не всегда оказываются результативными.

Рассмотренные нами модели и особенности их использования отражают преимущественно функциональное положение о том, что компания должна инвестировать средства в привлекательные рынки, в рамках которых она наиболее конкурентоспособна. При этом, как показывает практика, все эти модели либо чересчур упрощены, либо, в своей основе опираясь на множество переменных, не дают возможности однозначно интерпретировать полученные результат.