К методам кардинального изменения бизнес модели организации относят

Часть I

Почему бизнес-модели нужно радикально изменять

Секрет процветающего бизнеса заключается в понимании необходимости фундаментальных изменений.

Большинство сформировавшихся компаний рассматривают свою бизнес-модель изнутри. Они постоянно корректируют устоявшуюся модель, чтобы соответствовать меняющейся среде, но не ставят под сомнение тип бизнес-модели. Однако сегодня случайные изменения и мегатренды, возникающие за пределами компаний, такие как цифровизация и сервисизация, начинают оказывать все большее давление на сформировавшиеся бизнес-модели. Постепенной корректировки текущей бизнес-модели недостаточно. Конкуренция в области инноваций сместилась с технологий и процессов в сторону бизнес-моделей, потому что у стартапов, нишевых игроков и малых и средних компаний сегодня есть средства бросить вызов сформировавшимся игрокам со сравнительно ограниченными инвестициями. Например, сомнительно, что автопроизводители смогут выжить только за счет производства и продаж автомобилей. Некоторые из них опасаются, что превратятся в низкорентабельных жестянщиков, если не воспользуются преимуществами развлекательных услуг и электронной коммерции, которые можно предложить на экранах автомобилей будущего. Эти «дифференцированные услуги» часто очень далеки от основного предназначения продукта[2] и требуют идентификатора учетной записи для участия в их монетизации, что, следовательно, будет означать радикальный сдвиг в бизнес-модели автомобильной компании, в том числе глубокие культурные изменения. Многим медиакомпаниям уже пришлось провести реформы. Доходы от печатной и онлайн-рекламы продолжают падать. Контент по-прежнему занимает главенствующее положение, но возникают многочисленные новые форматы его подачи, а подпиской на газеты и журналы пользуется лишь ограниченное число читателей. Медиакомпаниям приходится вводить платный контент в различных форматах; технология блокчейна может привести к кардинальным переменам. Необходима радикальная трансформация, корректировки существующих бизнес-моделей недостаточно. Последнее десятилетие активно ведутся исследования бизнес-моделей[3], однако большинство из них сосредоточены на ценностном предложении или структуре. Например, мы многое узнали о том, какими должны быть элементы бизнес-модели, действующие объекты и взаимодействие между ними. Конечно, эта информация полезна для стартапов, которые могут проявлять гибкость при создании бизнес-модели с нуля, или для компаний, ищущих совершенно новые бизнес-модели, но не для большинства компаний-старожилов. Во многих сформировавшихся фирмах и даже некоторых отраслях, в том числе в частных банках, на энергетических предприятиях, у поставщиков телекоммуникационных услуг, в книжных магазинах и многих других предприятиях преобладающая бизнес-модель подвергается острой критике. Они вынуждены обдумывать варианты адаптации и трансформации своих бизнес-моделей и способы управления изменениями и развитием. Менеджеры сталкиваются с рядом сложных вопросов: «Как модифицировать работу с клиентами, продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности наших целевых потребителей? Что должны сделать вспомогательные службы для реализации этих продуктов и услуг? Каков наилучший механизм монетизации при создании устойчивой ценности для компании и всех заинтересованных лиц?»

Для многих компаний ключевой вопрос заключается в том, могут ли они работать в долгосрочной перспективе, опираясь на текущую бизнес-модель и поддерживая ее, или им придется фундаментально изменить способ создания и присвоения ценности. Как мы заметили, все больше компаний сталкиваются с горькой правдой — для сохранения конкурентоспособности в будущем постепенной корректировки текущей бизнес-модели недостаточно. Единственное перспективное решение — это радикальные перемены.

Но переход к новой бизнес-модели часто на словах выглядит легче, чем на деле, так как во многих случаях он означает смену ДНК компании, сделавшей ее успешной. Кроме того, компании вроде Google не годятся в качестве образца для сформировавшихся компаний, так как никогда не трансформировали бизнес-модель. Однако у компаний-старожилов есть серьезные преимущества по сравнению с новичками, потому что они знакомы с существующими на рынке продуктами и клиентами и имеют в своем распоряжении важные компетенции и ресурсы. Возможно, опыт компаний-старожилов трудно воспроизвести, и они часто контролируют доступ к таким решающим ресурсам, как данные или знания.

Задача этой книги — сориентировать руководителей сформировавшихся компаний в процессе радикальной трансформации бизнес-модели. «Радикальная» означает, что им придется сменить тип бизнес-модели, по крайней мере в основных частях компании. Одновременно часто происходит и смена миссии, а также ценностного предложения. В последнее время по ряду причин можно наблюдать рост числа случаев, когда небольшая корректировка бизнес-модели, например добавление онлайн-канала продаж, оказывалась недостаточной и требовались фундаментальные изменения. Одна из причин может быть связана с появлением новых технологий, которые глубоко изменили стратегический контекст, или новых игроков, которые, возможно, пришли из другой области конкуренции с принципиально новой бизнес-моделью. Например, компания Google обнаружила, что производство является новым растущим сектором. Воспользовавшись данными Google Maps, она вышла на рынок автомобилей с собственным беспилотным концепт-каром и вот-вот начнет конкурировать с известными автопроизводителями. И ее попытки не стоит недооценивать, так как у Google совершенно иное представление об автомобиле. Новые стратегические альянсы BMW с китайским поисковым гигантом Baidu, производителем микросхем Intel и поставщиком систем автомобильной безопасности Mobileye служат доказательством их намерения выпустить к 2021 году полностью автономные автомобили и подготовки к трансформации своей классической бизнес-модели.

В этой книге с помощью многих практических примеров мы показываем, как фирмы действуют в аналогичных обстоятельствах, превращают свое наследие из помехи в конкурентное преимущество и переходят на абсолютно новую модель ведения бизнеса. Конечно, подобная радикальная трансформация связана со множеством трудностей и высоким риском, но зачастую у компании нет выбора, если она хочет сохранить успех в долгосрочном плане. Например, многие думают, что могут выжить, продавая решения, а не продукты, но, как мы заметили, лишь немногие способны управлять столь фундаментальной трансформацией. Asian Paints — крупнейшая индийская компания, производящая краски, была традиционным поставщиком, но превратилась в поставщика решений, «премиум-сервис по покраске», имеющего в штате более 10 000 квалифицированных маляров и дающего годовую гарантию на их работу. Их комплексное предложение включает готовые оттенки краски, консультацию дизайнера интерьеров, услуги местных маляров, прошедших у них обучение, приемку работ и гарантию.

В главе 1 мы объясним, почему многие существующие бизнес-модели подвергаются критике и почему радикальные перемены, хотя бы в некоторых частях бизнес-модели компании, являются единственным выходом. В главе 2 мы представим типологию бизнес-моделей, которая поможет нам продемонстрировать варианты новой бизнес-модели. В главе 3 дан краткий обзор дискуссии на тему бизнес-моделей и показаны недостатки, которым мы уделим внимание в этой книге.

01

Последствия цифровизации и сервисизации

Два мегатренда — цифровизация и ориентация на сервис («сервисизация») — делают трансформацию бизнес-модели основным стратегическим приоритетом для многих лидеров. В то время как цифровизация влияет на технические возможности фирм развиваться, производить, поставлять свои предложения и управлять масштабным взаимодействием с клиентами, сервисизация представляет собой фундаментальные изменения в сфере ценностного предложения для клиентов в сторону совместного создания ценности и индивидуализации. Инновационные услуги часто возникают на основе данных, полученных из цифровой бизнес-модели. Реагировать на эти тенденции сложно, так как они по-разному влияют на бизнес-модели фирмы и высок риск удариться в крайности. Чтобы избежать этого, цифровизация требует баланса между цифровыми и физическими активами («фиджитал»), а сервисизация — между ориентацией на услуги и продукт («гибрид») (рис. 1.1). Новые улучшенные физические предложения можно разработать с помощью знаний, взятых из цифровой бизнес-модели («физикация»); инновационные стандартизированные продукты можно разработать с помощью опыта, заимствованного из крайне индивидуализированных бизнес-моделей («продуктизация»).

«Фиджитал». Разрываясь между цифровой и физической ориентацией

Цифровая революция гораздо важнее, чем изобретение письма и даже печати.

ДУГЛАС ЭНГЕЛЬБАРТ[4]

За последние несколько лет благодаря экспоненциальному росту информационных технологий цифровая революция настигла почти всех в мире бизнеса. Цифровизация переписывает правила конкуренции, и компании-старожилы подвергаются наибольшему риску. По всему миру с невероятной скоростью возникают новые компании, потому что цифровизация не знает границ и меняет порядок распределения прибыли. Компании, десятилетиями доминировавшие на национальном рынке, неожиданно сталкиваются с новыми конкурентами, меняющими целые отрасли и, таким образом, ограничивающими стратегическую свободу компаний-старожилов в формировании своего будущего. Например, мы видим, как национальные провайдеры телекоммуникационных услуг сворачивают свою деятельность и становятся чистыми поставщиками инфраструктуры из-за компаний вроде Google, Netflix и Facebook. Новые лидеры возникают из ниоткуда. Tesla, Google и Apple подрывают автомобильную промышленность, по мере того как программное обеспечение в автомобилях с сетевыми возможностями и автономных автомобилях приобретает главенствующую роль по сравнению с механизмами. По прогнозам CNBC, 40 % компаний, входящих в S&P 500, через 10 лет не будут существовать, если они не смогут идти в ногу с современными технологиями[5]. В цифровой век границы между отраслями стираются.

Цифровизация не нова. Она началась еще в 1980-е годы с переходом с аналоговых на дискретные значения с целью их хранения и обработки, и первыми цифровыми продуктами были электронные часы, CD-проигрыватели и интернет-маршрутизаторы. Затем в 1990-е последовал рост цифровых услуг, таких как поисковые порталы, сайты электронной коммерции и торговые площадки. Примерно на рубеже XX века, после того как лопнул интернет-пузырь, внимание сместилось к цифровой дистрибуции и отношениям, появился Web 2.0, бизнес в социальных сетях и электронная коммерция для контента. Приблизительно в 2010 году началась эра цифрового взаимодействия, начали появляться модели «чего угодно как услуги» и продвигаться платформы со своими деловыми сетями и экосистемами. Цифровизация эволюционировала из чисто технического во всесторонний феномен и теперь влияет практически на все функции компании по мере того, как бизнес-процессы становятся все в большей степени цифровыми.

Сначала влияние тенденций к цифровизации было более заметным в мире B2C (бизнес-клиент) в компаниях вроде Amazon и eBay, которые были основаны еще до того, как в 2000 году лопнул интернет-пузырь. Затем эти тенденции достигли более физического мира B2B (бизнес-бизнес). Сегодня в заводских цехах становится реальностью интернет вещей: ранее бессловесные роботы и запчасти теперь соединены друг с другом и общаются (умное предприятие)[6]. Например, правительство Германии запустило инициативу под названием Industrie 4.0, чтобы ускорить переход ее промышленных компаний в цифровую эру. Цифровизация поможет производителям стать ближе к клиентам и облегчит достижение их лояльности. Например, компания Sonos производит «умные колонки», которые «слушают» помещение. Музыкальная система измеряет акустику в любой комнате, анализируя в том числе ее размер, план и расстановку мебели. Колонки, контролируемые с помощью приложения, настраиваются в соответствии с результатами измерений. Еще один пример — компания John Deere, производящая сельскохозяйственную технику вроде тракторов и комбайнов. Теперь эти машины можно соединить друг с другом по интернету и централизованно управлять ими в зависимости от прогноза погоды или состояния почвы для оптимизации посевной и сбора урожая.

Сегодня очевидно, что физический и цифровой миры сошлись в одной точке и должны работать рука об руку. Эта объединяющая концепция резко отличается от подхода «или-или», принятого во времена интернет-бума, когда электронный бизнес конкурировал с традиционным. Тогда они казались несовместимыми. Для успешного бизнеса в цифровую эру необходимо умное сочетание физических и цифровых активов, названное термином «фиджитал» (физический и «диджитал» — цифровой).

Цифровой подход: цифровой формат потребностей клиентов и виртуальная «липкость»

В цифровой экономике наблюдается фундаментальный сдвиг способов конкурентной борьбы. Основным критерием дифференциации на рынке теперь является не лучшее качество или более низкие цены, а более совершенная бизнес-модель. Это особенно осложняет ситуацию для сформировавшихся фирм, которые десятилетиями пользовались одним и тем же рецептом успеха. Согласно исследованиям, в 2013 году 90 % генеральных директоров говорили, что цифровая экономика окажет важное воздействие на их отрасль, разрушив нынешние бизнес-модели[7]. Поэтому трансформация бизнес-модели становится их приоритетом номер один. Однако в действительности всего 25 % генеральных директоров имеют готовый план цифровой трансформации и менее 15 % из них в настоящее время финансируют и осуществляют подобный план.

Возьмем, например, компанию Sony, которая когда-то была мировым лидером в области микроэлектроники. Ее закат обусловлен не потерей фирменной способности к инновациям, а тем, что бизнес-модель перестала быть конкурентоспособной. При Стиве Джобсе конкурент Sony (компания Apple) оказывал давление на все компании одного продукта или одной услуги. С помощью интегрированного и всестороннего предложения, охватывающего аппаратную часть, программное обеспечение, контент и многостороннюю платформу, Apple навсегда завоевала своих клиентов и невероятно осложнила конкуренцию на всех этих рынках. Чтобы превосходить конкурентов, Apple не нужно продавать свои продукты дешевле или предлагать более совершенные технологии, так как благодаря выдающейся бизнес-модели ее ценностное предложение основано на платформе, гармонично сочетающей в себе все за счет прекрасных возможностей интеграции[8]. Когда компании-старожилы вроде Sony начали предпринимать ответные действия, то атаковали Apple с помощью «неправильной» бизнес-модели, воспринимая ее как компанию — производителя продукта. На тот момент догнать Apple смогла только Samsung, но при своем желании достичь того же уровня она в значительной степени зависит от партнеров, таких как Google и ее операционной системы Android.

Понятно, что средства, необходимые для успешной конкуренции в цифровом мире, меняются. Компаниям приходится переосмысливать свои основные компетенции. Если сформировавшиеся компании во время не приобретут эти средства, то вскоре их обойдут новые цифровые игроки. Инновации, относящиеся к бизнес-модели, не требуют больших бюджетов на НИОКР, их можно набросать буквально на коленке. Сегодня стартапы с небольшим капиталом могут внедрять инновации наряду с платформами и пользоваться облачной IT-инфраструктурой с большим потенциалом расширения, усиливая давление на бизнес-модели компаний-старожилов. Таким образом, большинству сформировавшихся компаний приходится искать эти средства на рынке труда или приобретать вместе с компаниями, так как своих они не имеют.

Как всегда, когда новые знания начинают замещать привычные компетенции, продвижение на неизведанные территории вызывает страх и сопротивление. Могут происходить культурные столкновения. Например, компаниям придется взять на работу гораздо больше специалистов в области IT для управления данными, но как они впишутся в культуру, где преобладают инженеры-механики и инженеры-электрики? Многие инициативы по цифровизации сталкиваются с трудностями из-за страха, что новые цифровые направления бизнеса составят жесткую конкуренцию существующим. Или вспомните озабоченность, связанную с конфиденциальностью и кибербезопасностью. Однако игнорировать тенденцию к цифровизации — не вариант, потому что новый игрок или старый конкурент может воспользоваться новыми возможностями и подвергнуть риску всю компанию. Компаниям-старожилам, особенно в отраслях с низким порогом вхождения, следует действовать, не дожидаясь выхода на рынок новых цифровых конкурентов.

Цифровая революция может привести к появлению совершенно новых ценностных предложений клиентам, новых отношений с ними, инновационных моделей получения дохода, нового доступа к рынку, более эффективных процессов и т. д. Один из наиболее важных эффектов цифровизации заключается в том, что материальные продукты заменяются или расширяются за счет нематериальной цифровой информации, которую можно предлагать в качестве услуг и передавать бесплатно. Три примера из мира музыки, розничной торговли и индустрии развлечений иллюстрируют, как цифровизация уже изменила правила игры. Раньше звукозаписывающие компании заключали контракты с музыкантами, записывали их музыку, выпускали CD и отправляли их оптовым и розничным продавцам, которые продавали их в магазинах. Благодаря цифровизации многие из этих этапов стали ненужными, теперь музыканты могут самостоятельно записывать песни и продавать их через цифровые магазины вроде iTunes или стриминговые сервисы вроде Spotify. Однако в этом случае прибыль музыкантов невелика, и основным источником заработка для них являются концерты. В сфере розничной торговли Amazon позволяет даже нишевым продавцам — третьим сторонам продавать свои товары на Amazon Marketplace и напрямую взаимодействовать со своими клиентами. Нажимая кнопку «купить», клиент может мгновенно заказать нематериальные товары, например, электронные книги или физические продукты, например, кофеварку, которую доставят к его порогу. Цифровизация позволяет Amazon продавать на своей платформе бесконечное число продуктов и услуг, количество которых значительно превосходит ассортимент традиционных магазинов, ограниченных вместимостью полок, инвестициями в запасы и т. д. И, наконец, в индустрии развлечений цифровые платформы выводят идею аналогового магазина или многозального кинотеатра на следующий уровень, интегрируя и представляя сопоставимый портфель предложений, который может содержать как физические, так и цифровые активы на единой платформе.

Цифровые платформы способствуют повторным транзакциям с тем же покупателем. Этот подход можно сравнить с подходом «бритва и лезвие» в мире физических продуктов, где архитектура системы обеспечивает следующую покупку. Цифровой эквивалент привязывает клиентов с помощью технических способов вроде процедуры регистрации или обеспечивает премиальные услуги, например, бесплатную доставку за ежемесячную подписку (как Amazon Prime). Цифровизация также помогает придумывать новые идеи для привлечения клиентов, облегчая двусторонние коммуникации между компаниями, их клиентами и конечными пользователями. Форумы и сообщества в качестве поддержки первого уровня обеспечивают новые уровни масштабного взаимодействия между компанией и клиентом. Следовательно, чтобы улучшить качество портфельных решений, проще познакомиться с клиентами и их конкретными потребностями, даже на глобальных рынках. Например, Netflix, ведущий поставщик фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа, дает точные и персонализированные рекомендации, разрабатываемые на основе ежедневного взаимодействия миллионов ее пользователей. Интересно, что компания также использует эти данные для портфельных решений, когда инвестирует в развитие собственного контента (например, новые сериалы вроде «Карточного домика»). Мы видим, что с ростом числа транзакций платформенная компания узнает о предпочтениях своих клиентов и может порекомендовать, чем дополнить покупку, оптимизировать портфель предложений и даже создать новые потоки денежных средств, продавая данные об этих транзакциях третьим сторонам. Переход к цифровой модели может создать новые возможности для бизнеса; однако не каждая цифровая инициатива равна трансформации бизнес-модели. Например, когда ARRI, крупнейший в мире производитель киноаппаратуры, перешел с аналоговых камер на цифровые, он сохранил свою бизнес-модель.

Физический подход: бизнес, опирающийся на активы и на людей, и дискретный бизнес

Несмотря на сдвиг в сторону цифровых активов, само собой разумеется, что физический мир никогда полностью не исчезнет. Например, розничные торговцы хотят предложить клиентам одинаковый опыт при покупке бренда в любой точке контакта с ними, будь то физический магазин или онлайн-канал, чтобы реализовать интегрированную или многоканальную стратегию. Мы также видим, что онлайн-ретейлеры открывают физические магазины, чтобы содействовать развитию своего бизнеса (например, Warby Parker, Bonobos, Zalando, Cyberport)[9]. То же самое относится к цифровым платформам, которые организовывают и объединяют физические активы многих поставщиков в интегрированное предложение своим клиентам. Например, Uber, крупнейшая в мире таксомоторная компания, не владеет автомобилями, но ее бизнес-модель не была бы осязаемой без физических автомобилей. Аналогично Airbnb, крупнейший в мире поставщик съемного жилья, не смог бы предложить жилье в отсутствие реальных, физических домов. Airbnb, как и многие другие интернет-платформы, действует в качестве трейдера физических активов: компания выступает посредником между спросом и предложением.

Между отраслями существует различие, так как цифровизация быстрее продвигается в насыщенных контентом сферах бизнеса с облегченными активами, таких как музыка и кино. В то же время пул прибыли перераспределяется вдоль цепочки создания ценности или сети. Основной вопрос, касающийся воздействия цифровизации на бизнес-модели, заключается в том, как цифровая и аналоговая (опирающаяся на активы и на людей) части создания ценности распределятся среди компаний и отдельных людей. Кто обеспечивает кому и какой тип предложения (аналоговые продукты, цифровые услуги, фиджитал, гибриды)? С этим вопросом связан еще один: кто из игроков самый сильный и может присвоить самую большую часть пула прибыли и какие компании станут более или менее зависимыми поставщиками? Можно ожидать, что некоторые компании сосредоточатся на физической части бизнеса, если, конечно, найдут способы поддерживать прямое взаимодействие с клиентами. Такая ситуация возможна в области проектных объектов, инфраструктуры и строительного бизнеса, а также ориентированного на продукт бизнеса, поставляющего модули или компоненты более крупных систем и платформ, от которых зависит их успех (например, высококачественные дисплеи для смартфонов или точные инструменты для промышленных роботов). Подобный бизнес, опирающийся на активы и на людей, может быть очень прибыльным.

Выводы. Создание нового синтеза цифровой и физической ориентации

Рассмотрев более подробно цифровой подход в сравнении с физическим, можно сделать вывод, что цифровизация движет следующими основными тенденциями в отношении бизнес-моделей:

• Цифровизация позволяет проводить комплексные транзакции, так как облегчает интеграцию масштабов и объемов цифровых продуктов и услуг, которые физически невозможно предложить в одном месте.

• В то же время цифровизация обеспечивает данные, на основе которых может происходить развитие и совершенствование физических продуктов и услуг, которые можно продавать в рамках одиночных транзакций, напрямую клиентам или в качестве ключевого компонента большей сети ценности.

• Независимо от этих двух тенденций цифровизация обеспечивает каналы коммуникаций, делающие возможными новые уровни двунаправленного взаимодействия между компанией и клиентом, облегчающие корректировку предложения в соответствии с индивидуальными потребностями.

• Цифровизация может служить двигателем стандартизации (или коммерческого внедрения) бывших индивидуальных предложений, так как обеспечивает данные для идентификации преобладающего спроса и средства, позволяющие превратить индивидуальные услуги, предоставляемые людьми, в стандартизированные продукты на основе программного обеспечения.

Мы видим, что тенденции, относящиеся к бизнес-моделям, могут действовать в противоположных направлениях в двух измерениях (комплексные или одиночные транзакции и индивидуализированные или стандартизированные предложения). Напряжение между этими двумя полюсами подготавливает почву для выбора руководством индивидуального стратегического пути, уравновешивающего цифровой и физический подходы.

«Гибриды». Разрываясь между ориентацией на услуги и продукты

Клиент покупает не продукт и не продукту приписывает ценность. В продукте или услуге ему важна полезность.

ПИТЕР ДРУКЕР[10]

В ситуации, когда продукты как никогда быстро становятся общедоступными благодаря ускоренному циклу инноваций и росту экономики результатов, важность компаний, предоставляющих услуги, с годами растет. Эту тенденцию называют сервисизацией — иначе говоря, это развитие возможностей и процессов организации для перехода с продажи продуктов к продаже продуктов, интегрированных с услугами, обеспечивающими ценность при пользовании ими[11]. В целом сервисизация означает более высокую долю услуг и ведет к трансформации бизнес-моделей. Компании переключаются с «услуг вокруг продуктов» на «продукты вокруг услуги», ставя перед собой цель увеличить маржу, по крайней мере по сравнению с существующей. Сервисизация относится главным образом к компаниям, производящим какой-либо продукт и оказывающим дополнительные услуги, чтобы создавать больше ценности для себя и своих клиентов, часто после того, как их продукты стали товарами широкого потребления. Они пытаются выделиться, предлагая дополнительные услуги. Некоторые услуги даже предоставляются бесплатно, чтобы держать клиентов ближе к продукту, за счет которого они получают основную прибыль.

Ориентация на услуги: движение к совместному созданию ценности и индивидуализации

При сервисизации в качестве отправной точки берется проблема клиента. Первый уровень сервисизации — это дополнение продуктов компании услугами с целью сделать предложение более комплексным. К таким услугам относятся как классическое техобслуживание, позволяющее гарантировать функционирование продукта (например, обновления программного обеспечения для машины), так и услуги, добавляющие ценность и позволяющие клиентам с большим комфортом пользоваться приобретенными продуктами (например, обучение или предоставление автопроизводителями в режиме реального времени данных о пробках). Все эти услуги являются высокостандартизированными и по своему характеру связаны с продуктами, которые продает фирма. Таким образом, они не только представляют дополнительные возможности для создания бизнеса, но и крепче привязывают клиентов на основе регулярного взаимодействия.

Второй уровень сервисизации относится к услугами, которые адаптируют предложение к индивидуальным потребностям, а не стандартизированы. То есть клиенты активно вовлечены в процесс создания ценности и последний этап осуществляется с помощью проекта индивидуализированного проекта внедрения[12]. Следующий уровень достигается, когда поставщик услуг предлагает целостное и адаптированное в соответствие с требованиями клиента решение, как, например, предложение Total Care производителя авиационных двигателей Rolls-Royce. Компания осознала, что ее клиенты не хотят покупать двигатели, платить за техобслуживание и инвестировать в инфраструктуру, и она представила решение с фиксированной ставкой по обеспечению надежного и безопасного обслуживания самолетов с минимальными сроками выполнения работ. Иначе говоря, сервис стал основой предложения, а продукт — средством его обеспечения. В подобных случаях продавец становится более зависимым от своего клиента из-за специфических предварительных вложений, которые по большей части невозможно использовать для других клиентов. Подобный полный сервис или комплексные решения, когда продукты потребляются как услуга, обычно предоставляются по соглашению об уровне обслуживания (SLA), и такие случаи можно отнести к наиболее полным и продвинутым сервисным предложениям.

Однако многим компаниям не удается превратить новые услуги в достаточно прибыльный бизнес. Часто они недооценивают операционные возможности, необходимые для предложения комплексных услуг или не могут применить недавно разработанные методы в различных случаях из-за крайне индивидуализированных требований клиентов. Сотрудники, взаимодействующие с клиентами, сталкиваются с дополнительными трудностями, так как специалисты по продажам думают, что продавать услуги — то же самое, что продавать продукты с базовыми контрактами на обслуживание; они не понимают, что сервисизация означает переключение внимания на характер проблемы клиента. Экономика результатов требует глубокого изменения бизнес-модели, новых организационных возможностей и новых бизнес-процессов. Кроме того, она требует совершенно другого подхода к разработке продукта и управления затратами в течение всего жизненного цикла.

Ориентация на продукты: движение к стандартизации и автоматизации

У венчурных капиталистов есть веские причины избегать инвестиций в компании с высокой долей услуг, оказываемых людьми. Основной недостаток стремления к индивидуализации и совместному созданию ценности с помощью услуг состоит в том, что сервисизация работает против эффекта масштаба, так как рост бизнеса и количества сотрудников тесно связан. Ее контрмера называется «продуктизация» — это стратегия, в рамках которой разрабатываются воспроизводимые (то есть стандартизированные) услуги, позволяющие бизнесу расширяться, несмотря на определенный уровень индивидуализированных решений. В качестве примера можно привести консалтинговый проект, в котором команда пользуется основными уроками и процедурами в форме повторно используемых шаблонов, стандартной методологией и даже программным обеспечением. Еще одним примером являются технические услуги, которые можно стандартизировать и расширять. При продуктизации услуги автоматизируются и требуют меньше участия людей, и, следовательно, рост происходит нелинейным образом.

Университетское образование является хорошим примером влияния тенденции к продуктизации. Эта сфера столкнулась с угрозой со стороны компаний вроде Coursera или edX, предлагающих массовые открытые онлайн-курсы (МООК), в которых роль преподавателя выполняет программное обеспечение[13]. В основе МООК лежит идея стандартизации (или продуктизации) программы обучения, которая преподносится в виде цифровых лекций от лучших в мире преподавателей. Доступ к этим лекциям может получить любой человек в любое время в любой точке мира (метод притяжения). При подобном обучении студенты лишены индивидуальных особенностей, которые каждый лектор привносит в тему, и взаимодействия с другими студентами, но МООК позволяют университетам значительно сократить затраты, повысить доступность обучения для студентов и по-прежнему обеспечивать высококачественное обучение. Аналогично в индустрии программного обеспечения продуктизация затрагивает переход от уникальных клиентских проектов, где новое ПО разрабатывается под индивидуальные требования каждого клиента, к стандартизированным предложениям и пакетам реализации контента, отвечающим потребностям среднестатистических клиентов по всему миру[14].

Вывод. Разработка стратегического пути между ориентацией на услуги и ориентацией на продукты

Сравнив стратегии (ориентации на услуги и ориентации на продукты), мы можем сделать вывод, что сервисизация и продуктизация порождают несколько тенденций в сфере бизнес-моделей:

• На первом уровне сервисизации предложение материального продукта компании дополняется материальными, увеличивающими ценность услугами, которые делают транзакцию в целом более комплексной, при этом предложение остается стандартизированным и может легко предлагаться клиентам.

• На втором уровне сервисизации предложение адаптируется к индивидуальным потребностям клиентов. Компания инвестирует в индивидуальное обслуживание и привлекает клиентов к совместному созданию уникальных предложений или комплексных решений, доработанных под клиента.

• Продуктизация означает стандартизацию индивидуального предложения, которое предлагается многим клиентам. Эта тенденция пересекается с ранее описанной цифровизацией.

Последние две тенденции действуют в противоположных направлениях: сервисизация с помощью совместного создания и индивидуализации предложения движет экономией от объема и интеграции клиентов, в то время как продуктизация нацелена на стандартизацию ранее индивидуального предложения через автоматизацию и создание пакетов, чтобы сделать его воспроизводимым и широкодоступным, а экономии способствовать от масштаба. Но, как мы увидели, любую новую модификацию в одном направлении следует рассматривать в свете обстоятельств в другом. Универсального метода не существует: руководству любой компании необходимо выработать индивидуальный стратегический путь, найдя равновесие между ориентацией на услуги и продукты, и синтезировать их подходящим образом.

02

Оценка текущей бизнес-модели

Для определения стратегического пути трансформации бизнес-модели требуется ясное понимание исходного положения и цели. Сравнив эффект наложения мегатрендов, о которых шла речь в главе 1, мы увидели, что они движут процессом принятия решения о выборе бизнес-модели в двух измерениях: «охват транзакции» и «адаптация предложения». Они помогают нам получить обобщенную типологию бизнес-моделей, где любой тип может быть исходной точкой для компании, а другой тип — целевой. Они помогают нам оценить текущую бизнес-модель и расположить ее в контексте возможных альтернатив. И если речь идет о формировании будущей модели компании, это означает наличие стратегического выбора. Одни модели лучше подходят к сильным и слабым сторонам компании, другие — хуже.

Типы бизнес-моделей

Каждое из двух измерений открывает ряд стратегических возможностей между соответствующими демаркационными точками:

• Измерение «охват транзакции»: от одиночных, часто физических предложений с независимыми в основном транзакциями до комплексных и взаимосвязанных предложений с повторными транзакциями.

• Измерение «кастомизация предложения»: от стандартизированных, пакетных и автоматизированных предложений к индивидуализированным, созданным совместно компанией и клиентом.

Степень охвата транзакций относится к двум дополняющим факторам. Во-первых, она указывает, насколько комплексной является транзакция в том смысле, что включает широкий спектр продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности клиента. Кроме того, она отражает, насколько транзакция интегративна в том смысле, что продукты и услуги обладают общей, связывающей их, архитектурой — часто работают на мощной платформе.

Сочетание охвата и интеграции не ограничивается одной транзакцией, но со временем вовлекает клиента в ряд связанных транзакций. Во многих случаях первая транзакция создает «липкость»[15]. Если уровень липкости высок, клиент больше не может принимать полностью независимые решения о покупке и вынужден совершать ряд связанных транзакций у того же продавца.

Бизнес-модель Apple является примером очень высокого охвата: комплексное предложение (iPhone, Watch, iPad, iPod, iCloud, MacBook, Apple Music, Apple TV и т. д.) в сочетании с глубоко интегрированными компонентами ведет к привязке клиентов или липкости. Это верхний сегмент измерения «охват транзакции», и в нем представлены высококомплексные и интегрированные транзакции, постоянно потребляемые в рамках долгосрочных отношений с клиентами. Например, Apple предлагает «фиджитал» с 2015 года: собственные разработчики могут с помощью языка программирования Swift связать внешние устройства, например медицинские, с платформой, чтобы производить измерения с помощью приложения для iPhone под названием HealthKit, чем создают физическую липкость. Если клиенты хотят постоянно иметь данные о своем здоровье, им ничего не остается, кроме как продолжать пользоваться устройствами и программным обеспечением Apple. В нижнем сегменте измерения «охват транзакции» мы видим одиночные транзакции на отдельные продукты или услуги, независимые друг от друга. Такой была преобладающая бизнес-модель Sony: продажа успешных электронных продуктов с собственным функционалом, не интегрированных в общую архитектуру и не годящихся для привязки клиентов в долгосрочном плане.

Второе измерение — кастомизация предложений. К нему относятся как полностью стандартизированные продукты и услуги, совершенно не адаптированные к индивидуальным потребностям клиентов и продаваемые по массовым каналам, так и индивидуализированные, ориентированные на конкретного клиента и разработанные исключительно для него. Чем более кастомизировано предложение, тем сильнее зависимость от продавца, так как индивидуализация требует от него специфических стартовых инвестиций. Большинство этих инвестиций невозможно использовать для других клиентов.

Многие бизнес-модели показывают или высокие, или низкие результаты по этим двум измерениям. Однако имеются примеры бизнес-моделей, находящихся между крайними точками. Одним из таких примеров является массовая адаптация: клиенты могут выбирать из широкого набора компонентов и создавать индивидуальный продукт или услугу. Прекрасным примером тому являются автопроизводители: они позволяют клиентам придумывать тысячи вариантов цветов, внутреннего наполнения, технических аксессуаров и т. д. Однако каждый из этих компонентов полностью стандартизирован (часто даже для разных моделей и брендов) и может применяться, не требуя дополнительных индивидуальных инвестиций со стороны производителей. Другим примером подобного гибрида является смешанный подход к обучению, используемый во многих программах для руководящих работников, когда клиенты сначала приобретают стандартизированные базовые знания с помощью инструмента электронного обучения. Затем, во время очной части обучения, эти знания развивают и применяют в соответствии с высокоиндивидуализированными случаями и потребностями.

Два выше представленных измерения позволяют нам выделить четыре обобщенных типа бизнес-моделей, между которыми может происходить трансформация (рис. 2.1): бизнес-модель, ориентированная на продукт (низкая степень охвата и кастомизации), бизнес-модель, ориентированная на платформу (высокая степень охвата и низкая степень кастомизации), бизнес-модель, ориентированная на проект (низкая степень охвата и высокая степень кастомизации), и бизнес-модель, ориентированная на решение (высокая степень охвата и кастомизации).

Цель данной типологии — внести ясность и структурировать рассмотрение типа бизнес-модели, применяемой компанией или ее бизнес-подразделением, и процесса ее развития. Такая ясность позволит проанализировать текущее стратегическое положение («Откуда мы идем?») и понять с учетом конкретной компании и ситуации на рынке, какое положение является перспективным («Где мы хотим оказаться?»). Как и в путешествии, при трансформации бизнес-модели важно хорошо понимать, где находится начальный и конечный пункты. Взяв эту информацию за основу, можно обдумать, насколько радикальной должна быть трансформация в нашем случае, какие шаги уже были предприняты и какие дополнительные изменения необходимы для успешной трансформации бизнес-модели. Важно отметить, что ни одна из этих моделей в целом не превосходит другие, но каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны и сложности.

Как мы уже говорили, эта типология разработана с целью упростить выбор, и ее не следует рассматривать как схему противопоставления черного и белого. Даже радикальная трансформация бизнес-модели не всегда происходит как резкая ее смена, а может начинаться с постепенных изменений в сторону гибридной модели, сочетающей в себе характеристики обобщенных бизнес-моделей, а полная трансформация произойдет со временем. Мы увидим это во множестве примеров, приведенных в этой книге.

Далее мы опишем характеристики, «за» и «против» четырех типов бизнес-модели и дадим рекомендации по выбору бизнес-модели с учетом конкретных внутренних и внешних факторов.

Бизнес-модель, ориентированная на продукт

Для бизнес-модели, ориентированной на продукт, характерны стандартные продукты или услуги, предлагаемые в большом объеме и продаваемые многим (часто анонимным) клиентам в рамках одиночной транзакции. Эта бизнес-модель следует логике «создай отличный продукт и победи». Стандартизированное послепродажное обслуживание, например гарантийные услуги, проверка и техобслуживание, часто дополняет физические продукты. По мере цифровизации продуктов функции и услуги с программным обеспечением начинают играть все более важную роль для выделения основного продукта. Например, модернизация автомобилей Tesla проводится в форме обновления программного обеспечения.

На рис. 2.1 в нижних частях ячейки бизнес-модели, ориентированной на продукт, транзакция заканчивается сразу после покупки продукта или услуги. Как следствие, продавцы разрабатывают всевозможные стратегии, чтобы их предложения стали любимыми у покупателей и они совершили следующую транзакцию. В частности, предлагают множество категорий под одним и тем же сильным брендом, который служит покупателям компасом (например, производители предметов роскоши вроде Hermès), или предоставляют клиентам преимущества при следующих транзакциях (например, программы лояльности клиентов как KrisFlyer у Singapore Airlines).

Dyson. Технически перспективные продукты не дают компании стоять на месте

В 2015 году британская компания Dyson имела оборот £1,74 млрд и прибыль £448 млн, в ней работали более 4500 человек, и ее продукция продавалась более чем в 65 странах мира.

История компании Dyson началась в 1978 году, когда Джеймс Дайсон сильно расстроился из-за того, что у него стал плохо работать пылесос — пылесборник забился грязью и мощность всасывания уменьшилась. Для своего завода он создал промышленный воздухоочиститель, который отделял частицы краски от воздуха с помощью центробежной силы. Чтобы применить тот же принцип в меньшем масштабе в пылесосе, ему понадобилось пять лет и 5127 прототипов. Сначала лицензию на его пылесос G-Force купила японская производственная компания, и он продавался в Японии. При цене $2000 G-Force быстро стал символом статуса. В 1993 году на лицензионные платежи от продаж G-Force Джеймс Дайсон смог основать собственную компанию Dyson Ltd с исследовательским центром и заводом, расположенным в Уилтшире в Великобритании.

Затем последовало множество инновационных продуктов, сначала это были новые пылесосы с применением технологии «Циклон», которая постоянно совершенствовалась. К 2009 году Dyson начала расширять ассортимент и создала другие воздушные технологии, такие как сушилка для рук AirBlade, безлопастный фен Air Multiplier и безлопастный тепловентилятор Dyson Hot. Энтузиазм Дайсона в отношении инжиниринга делает продукт центром всей деятельности фирмы: «Все люди расстраиваются, когда продукты не работают должным образом. Как инженеры-конструкторы мы пытаемся решить эту проблему. Мы полностью поглощены изобретениями и усовершенствованиями». Чтобы способствовать распространению этой идеи, с 2002 года Фонд Джеймса Дайсона вдохновляет молодых людей изучать инженерное искусство и становиться инженерами.

Чтобы повысить охват, продолжая следовать логике бизнес-модели, ориентированной на продукт (верхняя половина ячейки на рис. 2.1), некоторые продавцы разрабатывают предложения со встроенной системной логикой (например, детали Lego[16] и система поливочных шлангов Original Gardena). В подобных продуктовых системах применяется модульный подход, где логика каждого модуля обеспечивает целостность всей конструкции: каждый модуль, выполняющий конкретную функцию, соединяется и работает с другими для выполнения задачи в целом. Это дает предложению эффект масштаба, уровень гибкости которого основывается на модулях. «Бритва и лезвие»[17] — особая, «липкая» форма этой стратегии продуктовой системы: центральный модуль часто продается по низкой цене или даже выдается бесплатно[18], но им можно пользоваться только при наличии продуктов или услуг кратковременного пользования, которые и создают постоянный поток потребления (например, струйные принтеры и картриджи Hewlett-Packard, операторы связи, продающие дешевые мобильные устройства и сервисные контракты, и кофемашины и капсулы Nespresso).

Бизнес-модель, ориентированная на продукт, — хороший выбор, если вы можете создать стандартизированное предложение, подходящее для массового рынка, и если продукт содержит в себе четкое и уникальное ценностное предложение. Конкурентных преимуществ можно достичь с помощью технологических прорывов, меньших издержек, уникальных процессов, пользовательского опыта и дизайна. Преимущества бизнес-модели, ориентированной на продукт, включают ее относительную несложность и возможность экономии от масштаба, если она работает, как «хорошо смазанная машина». К недостаткам относятся значительные инвестиции в маркетинг, чтобы завладеть умами и захватить долю рынка, а также довольно большая дистанция до конечного пользователя, если у компании нет собственных каналов продаж. Например, компании, производящие товары для дома, такие как AMC, Tupperware и Vorwerk, часто имеют собственные прямые каналы продаж.

Бизнес-модель, ориентированная на платформу

Для бизнес-модели, ориентированной на платформу, также характерны стандартизация и масштаб. В отличие от продукт-ориентированной системы, где различные компоненты беспрепятственно соединяются друг с другом, платформа служит основанием, которое интегрирует полный набор продуктов и услуг, определяет правила и условия взаимодействия — например, управление, рабочие потоки и процессы — и, предлагая функции и инструменты для совместного использования, создает для пользователей возможности[19].

Платформы — полезный инструмент. Они организуют рыночное взаимодействие новым, технологичным образом. Рынки существовали веками, связывая потребителей и торговцев, но информационные и коммуникационные технологии значительно сократили потребность в физической инфраструктуре и активах. Сегодня существует множество разновидностей платформ, но все они имеют экосистему с одними и теми же четырьмя элементами[20]:

1. Владельцы контролируют свою интеллектуальную собственность и управление платформой, решая, кто и как может участвовать в ее работе. Например, компании Daimler принадлежит мобильная платформа moovel.

2. Провайдеры предлагают интерфейс платформы для взаимодействия с потребителями. Например, смартфоны являются подобными провайдерами для moovel.

3. Поставщики сопутствующих товаров и услуг являются стратегическими партнерами, которые создают и производят различные предложения на платформе, например, приложение mytaxi на moovel. Взаимодействие между поставщиками сопутствующих услуг и пользователями в данном случае происходит с помощью смартфона (в качестве провайдера). Поставщиками сопутствующих услуг часто движут разнородные источники мотивации. Иногда эти услуги даже не оплачиваются и работают за пределами ценовой системы[21].

4. Пользователи являются потребителями предложения, но могут быть продавцами и покупателями.

Подобная рыночная посредническая платформа может существовать, только если все стороны получают долгосрочную выгоду от торговли на ней[22]. Выгода может распределяться неравномерно, но все участники должны быть довольны.

Теперь мы разграничим три типа бизнес-моделей, ориентированных на платформы, и опишем эволюцию бизнес-модели данного типа. Платформы, облегчающие взаимодействие между двумя и более различными, но взаимозависимыми типами пользователей и обеспечивающие друг друга преимуществами, называются многосторонними; также используется термин «многосторонние сети»[23]. Эти платформы имеют различные группы клиентов или партнеров, которых им необходимо привлечь и удержать, чтобы добиться успеха. На платформах работают самые разные виды бизнеса, от знакомств (мужчины и женщины) до игр (разработчики и пользователи)[24].

Чем больше пользователей присоединяются к платформе, тем больше приложений и других предложений они создают, тем выше ценность каждого из них, и количество взаимодействий — например, между производителями и потребителями, поставщиками и заказчиками, отправителями и получателями — потенциально растет. Экспоненциальный рост числа пользователей Facebook привлекает новых, так как они считают, что их друзья также пользуются платформой; той же логикой компания руководствовалась при покупке WhatsApp за $22 млрд, имевшей в 2014 году 600 млн пользователей. На потребительских рынках, пользуясь сетевым эффектом, новые игроки могут занять доминирующее положение за очень короткое время, однако имеются доказательства, что для создания доминирующей в отрасли платформы требуется больше времени, так как опыт уже действующих компаний труднее воспроизвести и, что еще более важно, — во многих случаях они контролируют доступ к данным, создаваемым их продуктами[25]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

M. W. Johnson, C. M. Christensen and H. Kagermann (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review, 86 (12), pp. 53–63.

2

The Economist (2013). Does Deutschland do digital? Europe’s biggest economy is rightly worried that digitisation is a threat to its industrial leadership, The Economist, 21 November, p. 59.

3

B. W. Wirtz, A. Pistoia, S. Ullrich and V. Göttel (2016). Business models: Origin, developments and future research perspectives, Long Range Planning, 49, pp. 1–19; C. C. Markides (2015). Research on business models: Challenges and opportunities, Advances in Strategic Management, 33, pp. 133–47.

5

L. Ioannou (2014). A decade to mass extinction event in S&P 500, CNBC, 5 June, http://www.cnbc.com/2014/06/04/15-years-to-extinction-sp-500-companies.html.

6

E. Fleisch, M. Weinberger and F. Wortmann (2015). Geschäftsmodelle im Internet der Dinge, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, pp. 444–64.

7

M. Fitzgerald, N. Kruschwitz, D. Bonnet and M. Welch (2013). Embracing digital technology, Study by MIT Sloan Management Reviewand Capgemini, 7 October, http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital-technology.

8

W. Isaacson (2011). Steve Jobs: The exclusive biography, Simon & Schuster, New York.

9

См. http://www.cnbc.com/2014/04/11/online-retailers-betting-on-physical-stores.html; http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/online-handel-laden-als-labor-1.2283358; http://www.heise.de/newsticker/meldung/Onlinehaendler-Cyberport-eroeffnet-Ladengeschaeft-in-Oesterreich-1383937.html.

10

P. F. Drucker (1974). Management, Routledge, London, p. 57.

11

T. S. Baines, H. W. Lightfoot, O. Benedettini and J. M. Kay (2009). The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges, Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), pp. 547–67; S. Vandermerwe and J. Rada (1988). Servitization of business: Adding value by adding services, European Management Journal, 6(4), pp. 314–24.

12

Клиенты все чаще готовы даже брать на себя часть цепочки создания ценности поставщика и осуществлять последний этап решения индивидуально — Элвин Тоффлер назвал таких клиентов «производителями-потребителями». См. A. Toffler (1980). The Third Wave: The classic study of tomorrow, Bantam, New York.

13

R. Lyons (2015). Haas dean confidently predicts demise of business schools, Interview by Della Bradshaw, Financial Times, 10 April.

14

K. Alajoutsijärvi, K. Mannermaa and H. Tikkanen (2000). Customer relationships and the small software firm: A framework for understanding challenges faced in marketing, Information and Management, 37, pp. 153–59.

15

О «липкости» бизнес-моделей см. R. G. McGrath (2011). When your business model is in trouble, Harvard Business Review, January — February, pp. 96–98. For ‘core rigidities’ compare G. Hamel and C. K. Prahalad (1996). Competing for the Future, Harvard Business Press, Boston, MA.

16

«Lego» на латыни буквально означает «Я складываю», а на итальянском — «Я соединяю».

17

Несмотря на то, что бизнес-принцип «лезвие и бритва» широко приписывают Кингу Жиллетту, он принадлежит не ему. Когда Жиллетт только представил свои бритвы, они были дорогими, и цена снизилась только после истечения срока действия его патента, когда их начали выпускать конкуренты. См. R. C. Picker (2010). The razors-and-blades myth(s), Working Paper № 532, September, Law School, University of Chicago.

18

C. Anderson (2007). Freeconomics, Economist, 15 November.

19

Это основание для совместного использования помогает отличать бизнес-модель, ориентированную на платформу, от бизнес-модели, ориентированной на продукт, для которой характерен модульный подход, и в каждый модуль заложена возможность совместимости. Платформа iTunes компании Apple действует как центр интеграции и явно имеет бизнес-модель, ориентированную на платформу. В отличие от нее портал Pampers Baby, где родители могут получить информацию и купоны и купить подгузники онлайн по специальным ценам, все-таки имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, так как подгузники остаются основным предложением компании. Tesla также по-прежнему имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, несмотря на растущую цифровизацию ее продукта (например, функция «автопилот» через обновление программного обеспечения); ее можно будет классифицировать как бизнес-модель, ориентированную на платформу, когда ценностное предложение сместится в сторону платформы, например, управления парком автомобилей разных поколений и обеспечения сквозных процессов мобильности.

20

Эта структура основана на M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62.

21

K. Boudreau and L. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77.

22

J-C. Rochet and J. Tirole (2006). Two-sided markets: A progress report, RAND Journal of Economics, 37(3), pp. 645–67.

23

Двусторонние рынки представляют собой усовершенствованную концепцию сетевого эффекта. Сетевой эффект бывает односторонним и двусторонним. Влияние каждой сети может быть или положительным, или отрицательным. Например, конечные пользователи, совместно использующие документ PDF, или игроки PlayStation 3 представляют положительный односторонний эффект. Отрицательный односторонний сетевой эффект возникает, когда между поставщиками онлайн-аукционов или пользователями Match.com отсутствует конкуренция. Например, с помощью сетевого эффекта можно объяснить поведение на рынках программного обеспечения. См. M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62, или J-C. Rochet and J. Tirole (2003). Platform competition in two-sided markets, Journal of the European Economic Association, 1(4), pp. 900–1029.

24

D. Evans (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries, Review of Network Economics, 2(3), pp. 191–209.

25

Does Deutschland do digital? Europe’s biggest economy is rightly worried that digitization is a threat to its industrial leadership, The Economist, 21 November 2015.

Источник

Содержание

  1. Сложные термины простыми словами
  2. Бизнес-процесс
  3. Инжиниринг и реинжиниринг
  4. Реинжиниринг бизнес-процесса
  5. Роль, задачи и цели реинжиниринга
  6. Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения
  7. Какие организации применяют реинжиниринг
  8. Виды реинжиниринга бизнес-процессов
  9. По ситуативному признаку
  10. Кризисный
  11. Развивающийся
  12. В зависимости от типа преобразований
  13. Эволюционный
  14. Революционный
  15. Принципы формирования бизнес-процессов
  16. Участники реинжиниринга и их функции
  17. Руководитель проекта
  18. Управляющий комитет
  19. Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов
  20. Рабочие команды
  21. Этапы реинжиниринга
  22. Подготовка
  23. Планирование
  24. Перепроектирование
  25. Конверсия
  26. Воплощение
  27. Средства и инструменты реинжиниринга
  28. Ошибки и риски при внедрении преобразований
  29. Результаты реинжиниринга и их оценка
  30. Примеры применения реинжиниринга

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Забронировать место на бесплатный онлайн-курс по соцсетям

Зарегистрируйся прямо сейчас и получи в подарок 50 полезных сервисов для работы в соцсетях

Забронировать место

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

  • Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
  • Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
  • Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

  • постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
  • разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
  • анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
  • поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
  • разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

  • Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
  • Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
  • Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Методы прямого маркетинга и анализ их эффективности

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

  • Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
  • При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
  • Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
  • Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
  • При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
  • Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

  • Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
  • Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
  • К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

  • ситуативный признак;
  • характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

  • Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
  • Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

  • Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
  • Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
  • Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
  • Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
  • Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
  • Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
  • Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
  • Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
  • Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

  • разрешение конфликтных ситуаций;
  • осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
  • согласование общей стратегии и отдельных целей;
  • соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

  • подготовку к преобразованиям;
  • стратегическое планирование;
  • разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
  • адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
  • реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

  • руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
  • проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
  • отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

Инструменты прямого маркетинга: какие бывают и как использовать

На данном этапе выполняются следующие действия:

  • назначается управляющий комитет;
  • отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
  • определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
  • утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

  • Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
  • Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
  • Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

  • Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
  • Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
  • Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
  • Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
  • Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

  • отсутствие системного подхода к преобразованиям;
  • неверная оценка текущего состояния организации;
  • недостаточный размер выделенного бюджета;
  • некомпетентность руководителя проекта;
  • отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
  • нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
  • отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

  • сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
  • снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
  • уменьшение уровней управления;
  • повышение деловой репутации;
  • увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

  • Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
  • Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Источник

Если говорить о качестве в контексте свободы от дефектов, то в долгосрочной перспективе цель — совершенство Джозеф Джуран

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

  • Моделирование бизнес-процессов
  • Методы реинжиниринга бизнес-процессов

«Трудное — это то, что можно сделать немедленно.

Невозможное требует несколько больше времени»
Фритьоф Нансен

Проводить необходимые изменения в компании можно постепенно
и поверхностно, а можно сразу и кардинально с помощью
формальных, воспроизводимых методик бизнес-инжиниринга.

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот
метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость
изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и
технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном
и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее
бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов
бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность
проводить необходимые изменения в компании более фундаментально,
радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании
ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации
напотребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть
тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями
результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы
деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными
переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние
бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без
моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически
пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы
деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет
временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на
выполнении его основных функций. При этом модель должна:

  • Отвечать требованиям формализации процессов;
  • Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
  • Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики
    процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг
компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных
этапов: «обратного» и «прямого» инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации
«как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать
цели и стратегию изменений, модель системы управления «как нужно». После
этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по
переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». Поэтому в качестве
необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

  1. Выбор стратегических приоритетов компании для
    формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных
    бизнес-процессов компании.
  2. Создание модели существующей компании «как есть» на основе
    моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры
    компании до начала проведения изменений.
  3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в
    компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее
    бизнес-процессов.
  4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов
    компании на основе
    методов бизнес-реинжиниринга
  5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных
    систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование,
    программное обеспечение) и при необходимости реализуется
    специализированная информационная система.
  6. Переход компании на новую функциональную структуру и
    бизнес-процессы, то есть
    внедрение новой системы управления в
    практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не
последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые
шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных
бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация
организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать
компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь
формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга,
ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, то есть построением и
анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет
самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места
компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в
некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных
вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга
для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее
применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно
они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто
при этом бизнес-процесс «ломается» и качество работы подразделений и
компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании.
Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения
функций, но и от правильно организованной последовательности
бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным
применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно
применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо
использования специального программного обеспечения бизнес-процессы
документируются в «бумажном» виде. Кроме того, компания может
сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в
компании — на стратегии, организационной структуре, функциональной модели
компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для
компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения
изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и
недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный
(реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы
бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений
системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За
счет упрощения описания разных сторон компании и использования
информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками
увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений
и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при
проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны
жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например,
отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от
бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план — это тоже попытка моделирования
бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое
положение компании, а все другие состояния (организационная структура,
основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга
пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью
бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов
поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес
компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по
бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании
должны осуществлять руководители компании.

  • Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы
    руководства;
  • Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и
    недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
  • После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится
    разъяснительная работа среди работников предприятия;
  • Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение
    необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и
    создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав
    команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет
    технологиями бизнес-инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании
необходимо:

  • Участие первых лиц;
  • Разъяснительная и обучающая работа;
  • Выделение необходимых ресурсов;
  • Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение
бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

  • Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной
    группе сотрудников для устранения этих ошибок;
  • Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества
    людей и более четкого распределения ответственности между ними,
    уменьшается количество проверок;
  • Минимизируется количество необходимых согласований между
    сотрудниками;
  • Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
  • Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью
    организации работы приводит к значительному повышению отдачи;
  • Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко
    сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся
    более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде
    делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует
управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических
результатов, однако для большинства компаний управление новыми
бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и
управлять в подобной организации, является критически важным условием,
иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении
бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый
бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске
компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они
этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения
реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может
ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у
же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является
средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед.
Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями,
особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании
других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ
    КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
  • ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ,
    РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
  • ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ
    СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

«Огромная ошибка — делать выводы,
не имея необходимой
информации».
А. Конан Дойл

«Время, потраченное на разведку,

не следует считать проведенным зря».
Сан Тзу, 4 в. до н.э.

В основе каждого бизнеса находятся бизнес-процессы.
Правильное выделение и совершенствование бизнес-процессов дает
компании огромные преимущества перед конкурентами.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в
рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в
результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю,
то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а «на
выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю.
Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного
бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент
бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет
удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным
для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями,
как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на
«процессное» понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из
отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или
моделируются в виде схемы, в которой стрелками » на вход» обозначаются
необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» — продукт
данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как
параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование
бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей
последовательности:

  1. Идентификация бизнес-процессов компании

    Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности
    образующих бизнес компании, является придание им наименования,
    отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны
    отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и
    финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для
    бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента
    отгрузки готовой продукции.

    Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

    «Разработка продукта» — от выработки концепции до создания
    образца;

    «Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения
    заказа;

    «Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления
    платежа;

    «Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей
    проблемы.

    Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она
    создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее
    крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и
    составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный
    бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности,
    которая будет необходима.

    Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой
    является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема
    основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди
    лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени
    — настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и
    даже очевидна.

  2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы,
необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким
должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия,
помогающие им сделать выбор:

  • Первый из них — факт нарушения процесса: осуществление каких
    бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
  • Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие
    на клиентов компании?
  • Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов
    могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

  • Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на
    стратегию развития компании?

    • (См. раздел —
    Связь стратегии и реструктуризации управления
    компанией).

  • Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей
    клиентов?
  • Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает
    высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
  • Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без
    реинжиниринга?
  • Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы,
тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

  1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию
текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

  • в чем он собственно состоит;
  • насколько хорошо (плохо) он функционирует;
  • какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой
стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в
мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом.
Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение,
нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении
бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

  • Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или
    услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные
    потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности
    клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за
    деятельностью клиентов.
  • Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного
    процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том,
    чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется,
    а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и
    «зачем?» команда может начинать реинжиниринг
    бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью
являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как
правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях
нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и
не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со
временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный.
Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и
в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является
нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они
связаны:

  • Например, распространенный для многих компаний симптом —
    переделки и повторные работы связан с таким нарушением
    бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых
    заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение
    работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или
    отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная
    работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном
    рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается
    ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного
    выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является
    не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем
    избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
  • Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций
    по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за
    фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в
    подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому
    компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу
    компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или
    услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих
    стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение
    эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее
    необходимости.
  • Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил
    могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов.
    Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако,
    их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников
    модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила,
    касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается
    невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе
    реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для
    других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из
    правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех
    возникающих ситуациях.
  • Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть
    следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация
    путешествует между различными группами в организации, независимо от
    того, каким способом она передается, — это значит, что естественный
    процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные
    организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде
    конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ
    адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению
    проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса
    из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной
    интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем
    разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения
    информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации
    может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто
    звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по
    электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется
    много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых
    аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых
процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны
звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет
восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению,
либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся
одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми
процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов,
является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том,
какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет
его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим
подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для
внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить
своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны.
Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса,
не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об
относительной значимости различных процессов. Компании могут определить,
какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема цены, поставки в срок,
технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем
соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в
свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в
реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга
бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга — это
осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов,
определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется
успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В
целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в
него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более
крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность
успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса
подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем
сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в
его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят
собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень
осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций
в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими
препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных
инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются
факторами, который должен быть принят во внимание при оценке
осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении
бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются
границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический
порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают
сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении
выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс
становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из
которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе
управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного
функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или
подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции.
Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за
исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

  • Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
  • Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены
    действовать независимо друг от друга;
  • Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений,
    трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально
интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает
проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных
исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может
оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В
результате эффективность отдельных подразделений предприятия может
достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие
в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели.
Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных
запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый «владелец
процесса» для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем
процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный
бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер
должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип
ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри
бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является
одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники
выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи
разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа — это группа
исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании
начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их
команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней
управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность
за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством
несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за
координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А
    ОСМЫСЛЕННО.
  • СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ
    ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА
    УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
  • ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ
    ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?»
Ответ: «Да по
кусочкам:..»
Из американского водевиля

Суть реинжиниринга состоит в том, чтобы сделать
бизнес-процессы компании более простыми и эффективными.

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или
нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из
них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и
вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы
можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся
критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь
больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные,
поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие
между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную
обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг
хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг
которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает
применение определенного инструментария, прежде всего методов
реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете
использовать:

  1. Устранение излишних или длинных потоков

    2. Реинжиниринг устраняет
    ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию,
    ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся
    вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате
    реинжиниринга должна быть устранена.

  2. Устранение разрывов в бизнес-процессах

    3. Реинжиниринг позволяет
    устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые
    достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации
    деятельности.

  3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

    4. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как
    можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом,
    чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь
    является высвобождение работников и совмещение разных функций, в
    результате чего целые подразделения выводятся за пределы
    процесса.

  4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком

    5. .
    Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри
    компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально
    изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех
    субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как
    все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

  5. Создание множества версий сложных процессов

    6. Традиционные
    бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций.
    Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то
    есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать,
    так как каждый вариант предназначен только для определенных типов
    ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем
    предварительной сортировки, основанной на заранее определенных
    процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни
    исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и
    сохранить контроль по другим.

    При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль
    целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами
    контроля, а другие — без них.

  6. Уменьшение длительности цикла

    7. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого
    этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени.
    Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно
    время, сократив при этом транспортные издержки.

    Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов
    процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и
    проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить
    время транспортировки и т.п.

  7. Объединение нескольких работ в одну

    8. Основополагающее свойство
    прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее
    разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы
    могут объединяться в одну.

    Со����рудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных
    друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое
    подразделение, и получить полную ответственность за конкретный
    бизнес-процесс.

    Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть
    огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных
    расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное
    трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны
    осуществляться в разных местах.

    Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы
    отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться
    нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые
    понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

  8. Упрощение работ

    9. Традиционно на предприятии работники обладают
    немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или
    возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако
    при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать
    трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами,
    неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради
    использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции,
уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы
должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в
более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно
проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия.
Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные
операции:

  • Прием потенциального клиента;
  • Переговоры с клиентом;
  • Заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов,
отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых
договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном
состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с
увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых
мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов
заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с
потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор
метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных
бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

  • Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные
    клиенты, VIP-клиенты;
  • Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого
    типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20%
при фактически прежней численности работников.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается
очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с
изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ
способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные
бизнес-процессы.

  1. Последовательный процесс

    2. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной
    операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала
    осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

    Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность
    выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует
    определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в
    виде следующей схемы:

  2. Параллельный процесс

    3. Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение
    операций, что можно представить в виде следующей схемы:

  3. Параллельно-последовательный процесс

    4. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного
    способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:

    В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором
    времени, включают:

  1. Изменение способа связи операций:

  • Переход от последовательного процесса к параллельному;
  • Переход от параллельного процесса к последовательному;
  • Переход от последовательного или параллельного процесса к
    параллельно-последовательному и наоборот.

  1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее
    изменение всего процесса.
  2. В рамках последовательно связанных операций:

  • Выполнение операций в иной последовательности;
  • Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
  • Введение очередности.

  1. В рамках параллельных процессов:

  • Изменение уровня запараллеливания;
  • Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное
обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть
основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая
команда пытается переложить ответственность за перепроектирование
бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными
схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения
обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут
изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых
потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед
собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных
бизнес-процессов ваша команда будет делать «вручную», а далее можно
использовать специализированные программы для детализации и большей
глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА
    ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
  • ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ
    ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
  • РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО
    ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
  • ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ
    КОМАНДЫ.

Также на сайте:
Когда персонал больше, чем капитал
Принципы работы с персоналом в СМК

Источник

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

  • обратный инжиниринг;
  • прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

  • анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
  • оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
  • анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
  • оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

  • единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
  • гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Источник: материалы сайта training-partner.ru

Автор:  Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов

Источник

Библиографическое описание:


Ташлыкова, Е. В. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях / Е. В. Ташлыкова, Д. Н. Черемных. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 1 (60). — С. 432-435. — URL: https://moluch.ru/archive/60/8665/ (дата обращения: 23.03.2023).

Для изучения управления изменениями был произведен анализ подходов и моделей, на основе которых осуществляется эффективное управление высокотехнологичным предприятием.

Ключевые слова:высокотехнологичное производство, управление изменениями, подходы и модели управления.

Появление высоких технологий, которые служат основой для разработки новых продуктов и услуг, связано со стремительным развитием научно-технического прогресса. В быстро меняющихся экономических условиях предприятия вынуждены эффективно реагировать на внешние факторы, перестраивать внутреннюю политику, внедрять высокие технологии и ориентироваться на потребителя. Чтобы эффективно развиваться, надо уметь это делать корректно, без отрицательных эффектов, поэтому на первый план выходит правильное управление изменениями [1].

Управление изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации [2].

Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал. Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно [3].

При эффективном управлении изменениями высокотехнологичное предприятие может получить следующие конкурентные преимущества:

1.                  Создание единого организационного подхода к изменениям, подразумевающего налаживание всех процессов, использование необходимых инструментов, формирование единой системы целей.

2.                  Уменьшение сопротивления изменениям, результатом которого является избежание падения производительности и возникновения конфликтов.

3.                  Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.

На высокотехнологичных предприятиях создание модели успешных изменений, подразумевающей конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно, зависит от направления деятельности, стратегии, методы ведения бизнеса и может включать в себя различные подходы и модели управления изменениями, классификация которых довольно обширна [4].

По типу изменений существует два кардинально противоположных подхода к управлению.

Первый — революционный подход, предусматривающий кардинальное изменение процессов, ставя под сомнение сложившиеся методы и основы, тем самым достигая оптимального положения вещей. Такой подход еще называют реинжинирингом. Нацеленность подхода определяется радикальным ростом показателей, а его применение, свойственно только при ситуациях, решение которых требует крайних методов.

Второй подход является эволюционным, изменения происходят в рамках организационного развития. В основе подхода лежит системное усовершенствование, нацеленное на повышение эффективности компании, через изменение сложившихся норм и ценностей. Реализация эволюционного развития основана на модификации структур и процессов, лежащих в основе деятельности организации.

Управление изменениями также можно классифицировать по признаку направленности изменений [5]. Выделяют следующие подходы:

1.                  «Теория О». С точки зрения, теории организация представляет собой развивающуюся систему, способную обучаться. Изменения направлены на развитие организационных компетенций и способностей. Подход концентрируется на поведенческих аспектах организации и ориентирован на изменения, осуществляющиеся снизу вверх. Наиболее вероятно применение данной теории в условиях отсутствия срочных проблем, требующих незамедлительных действий.

2.                  «Теория Е». Подход предполагает изменения, затрагивающие структуру организации, основная направленность которых обеспечивает экономическую результативность. Главной аспектом теории является осуществление лидерства сверху вниз, что позволяет фокусироваться на элементах, способных ориентироваться на быстрое достижение эффекта. Применение обусловлено случаями, когда решение нужно принимать незамедлительно.

Классификация подходов управления изменениями может осуществляться по принципу временности изменений. С этой точки зрения рассматриваются подходы: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая»

Один подход рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения — разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Подход применяется, когда необходимы существенные изменения стратегии компании, перестройка бизнес-модели, вызванная слиянием или поглощением. Преимуществом проекта является его конкретность, концентрация внимания на важных управленческих задачах. К недостаткам подхода относят риск возникновения разрыва между задачами реализации стратегии и задачами проекта по управлению изменениям, и вероятность того, что после окончания проекта компания может оказаться не готова к дальнейшим преобразованиям и эволюционному продолжению развития: для этого необходимо запускать новый проект.

Второй подход к управлению изменениями состоит в том, что у компании и ее сотрудников развивают способность и готовность к изменениям. Эта работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. Такой процесс нацелен на долгосрочное развитие компании и представляет собой не решение каких-то конкретных проблем, а, скорее, инвестиции в развитие кадрового потенциала. Главным риском в данном случае становится потеря связи с конкретными бизнес-задачами, когда способности развиваются, а изменений не происходит [6].

Помимо вышеперечисленных, подходы к управлению изменениями могут рассматриваться через призму управления развитием организации.

Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля. Выделяют следующие признаки различения подходов к управлению развитием [7]:

1.                  Субъект управления развитием. По данному признаку устанавливается, кто является субъектом организации. На основе определения выделяют два подхода к управлению: административный, т. е. решения принимаются только руководством, или партисипативный, в выработке решений участвуют трудовой коллектив.

2.                  Ориентация управления. Признак позволяющий определить нацеленность управления организацией. Управление, ориентированное на процесс, ставит своей целью освоение новшеств, не представляя в чем, будут заключаться улучшения после внедрения. Целевое же управление полагает сначала необходимо определить желаемый результат, а затем уже разрабатывать нововведение, позволяющее его получить.

3.                  Интегрированность управления. Выделяют автономное управление, целью которого освоение различных новшеств происходит независимо и системное управление, когда нововведение является частью реализации комплексного проекта.

4.                  Тип реагирования управления на изменения, требующие решений. Реактивное управление позволяет реагировать необратимые ужу произошедшие изменения. Противоположным является опережающее управление, позволяющее вырабатывать план действий на прогнозируемые в будущем изменения.

Помимо подходов к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях целесообразно использовать различные модели.

1.      Модель изменений Курта Левина

Курт Левин выделил три этапа управления изменениями: «размораживание», «движение» и «замораживание». На стадии размораживания признается необходимость, определение движущих сил и определение конечного результата изменений. В фазе движения происходит внедрение изменений, а стадия замораживания позволяет закрепить произошедшие изменения и стабилизировать ситуацию. Именно эта концепция является основополагающей для управления изменениями, и для формирования базовых представлений о процессе изменений.

2.      Модель изменений «Силовое поле»

В основе модели лежит анализ факторов (сил), которые могут способствовать изменениям или наоборот их тормозить. Предполагается, что при любых условиях действуют две группы сил: движущие и сдерживающие, причем эти силы возможны как внутри организации, например, в поведении людей, в ресурсах, так и вне ее — в процессах, которые происходят в стране [8]. Структура модели изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Модель управления изменениями «Силовое поле»

3.      Модель ADKAR

ADKAR — это практически ориентированная модель изменений, состоящая из пяти последовательных шагов:

1.         Осознание необходимости изменений. На этом этапе описываются основания для проведения изменений.

2.         Желание и готовность к изменениям. На этапе происходит принятие решения о поддержке тех или иных изменений, которые достигаются только в случае понимания их необходимости.

3.         Знание, каким образом меняться. На этом этапе формируется знание о том, как именно предстоит и следует меняться, а также содержатся необходимые для изменений знания, умения, навыки.

4.         Способность внедрять изменения. Этап подразумевает демонстрацию применимости и привлекательности изменений, а также определения барьеров, которые могут помешать изменениям.

5.         Обеспечение поддержки изменений. Здесь особое внимание уделяется усилиям, направленным на поддержание изменений. Их стабилизация и принятие достигаются путем обратной связи, премированием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер.

Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна (рис. 2).

Рис. 2. Модель ADKARдля высокотехнологичных предприятий

4.      Модель EASIER

Модель EASIER— модель управления изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями и изображена на рисунке 3.

Рис. 3. Модель EASIER

Модель включает в себя шесть элементов. Элементы EAS (создание видения, активация, поддержка) в большей степени поведенческие, а остальные — IER (внедрение, обеспечение, признание) связаны с вопросами системы и процессов [9].

Применительно к высокотехнологичным предприятиям элементы модели EASIER подразумевают следующее:

—          Создание видения — понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли;

—          Активация — создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта;

—          Поддержка — поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект;

—          Внедрение — написание НИОКТР по тематике проекта, создание опытных образцов;

—          Обеспечение — проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах;

—          Одобрение, признание — реализация проекта.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий.

Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке [10].

Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.

Литература:

1.         Popova N. S., Petrochenkov A. B. Workflow automation within internal audit of quality management system for ensuring technological process of tests the knowledge-intensive products. Collection of scientific works SWorld. Proceedings of International Scientific and Practical Conference “Scientific researches and their practical application. Modern state and ways of development ‘2012”, Odessa: KUPRIENKO, 2012, release 3, vol. 6, pp. 22–27

2.         Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 408 с.

3.         Шеремет М. А. Управление изменениями. — М.: Дело, 2011. — 128 с.

4.         Мусаева Ю. К., Петроченков А. Б. Модель открытых инноваций //Инноватика-2012: сб. материалов VIII Всерос. шк.-конф. студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием (25–28 апреля 2012 г.). Т.1 / под ред. А. Н. Солдатова, С. Л. Минькова. — Томск: Изд-во Томск. гос. ун-та систем упр. и радиоэлектроники, 2012. — С.290–292.

5.         Широкова Г. В. «Теория О» и «теория Е» как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. — URL: http://www.mevriz.ru/articles/2005/1/3521.html.

6.         Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса. — М.: Вершина, 2009. — 360 с.

7.         Дроздов И. Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. — Владивосток: ПИППККГС, 2001. — 110 с.

8.         Левин К. Теория поля в социальных науках. — М.: Сенсор, 2000. — 572 с.

9.         Дистанционный консалтинг. Управление организационными изменениями [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section4.html#4.5.

10.     Соломенникова С. И. Разработка информационно-аналитической подсистемы интеллектуальной поддержки высокотехнологичного предприятия: автореферат дис. на соискание уч. степени канд. тех. наук. — Ижевск. 2011. — 25 с.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, управление изменениями, EASIER, подход, ADKAR, модель, модель управления, процесс, высокотехнологичное предприятие, организационное развитие.

Источник

Like this post? Please share to your friends:
  • К обязательным реквизитам первичных документов относятся тест ответ
  • К обязательным реквизитам первичных учетных документов относят тест
  • К основным услугам в гостиничном бизнесе не относится ответ на тест
  • К основным характеристикам корпоративной формы бизнеса относят тест
  • К реквизитам документа не относится регистрационный номер документа