К факторам внутренней среды компании относятся

1. Анализ внешней среды предприятия; цели и задачи, характеристика и факторы макросреды
2. Анализ внутренней среды предприятия: факторы, модель «7-С»
3. SWOT-анализ
4. Анализ разрыва
5. Анализ динамики издержек и кривая опыта
6. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
7. Метод составления профиля среды
8. Модель Бостонской консультативной группы (BCG)
9. Модель Дженерал Электрик/ Маккинси (GE/ Mckinsey).
10. Особенности стратегического анализа на предприятиях химии и нефтехимии: модель Шелл (Shell/ DPM).

1. После определения миссии и целей руководство организации должно начать диагностический этап процесса cтpaтегического планирования.

Внутренняя среда организации содержит в себе потенциал, дающий ей возможность нормально функционировать. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды ограничены, существует множество других организаций, на них претендующих, поэтому задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал (конкурентоспособность) на уровне, необходимом для достижения ее целей и получения преимуществ в конкурентной борьбе.

Анализ внешней среды — это процесс, с помощью которого осуществляется наблюдение за факторами внешней среды с целью определения угроз и возможностей для организации.

Характеристики внешней среды организации:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды — это ypoвень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Помимо усиления взаимосвязанности факторов внешней среды происходит ускорение изменений в них.

2. Сложность внешней среды — число и разнообразие факторов, на которые организация обязана реагировать.

3. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4.Неопределенность внешней среды является функцией количества информации о среде и уверенности в ее точности.

Все внешние факторы делятся на две группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия (микросреда, микроокружение) относятся компоненты внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии и может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

Основные компоненты среды прямого воздействия:

1. Потребители. Выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Первоочередной задачей анализа потребителей является составление профиля тех, кто приобретает продукцию, реализуемую организацией. Профиль потребителя составляется на основе следующих характеристик:

— географическое месторасположение потребителя;

— демографические характеристики потребителя (возраст, пол, образование и т.д.);

— социально-психологические характеристики (вкусы, привычки, стиль поведения, положение в обществе);

— отношение покупателя к продукту (причина покупки данного продукта, кто является пользователем, оценка продукта).

Другая задача анализа потребителя состоит в определении того, насколько сильны его позиции по отношению к фирме процессе торга. Например, покупатель может быть ограничен в выборе продавца, что снижает его силу торговаться.

2. Поставщики. Анализ поставщиков состоит в выявлении ряда аспектов деятельности организаций, снабжающих фирму различного рода ресурсами (сырье, материалы, капитал, энергия, информация, трудовые ресурсы), от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого фирмой продукта.

Должны быть также проанализированы следующие факторы:

— стоимость поставляемого товара;

— гарантия качества поставляемого товара;

— временной график поставки;

—  пунктуальность;

— обязательность выполнения условий поставок.

3. Конкуренты. Конкуренты — это такие субъекты рынка, с кем организации приходится бороться за получение ресурсов из внешней среды. Изучение конкурентов осуществляется с целью выявления их сильных и слабых сторон для формирования соответствующей стратегии конкурентной борьбы. Недооценка уровня конкуренции может способствовать потере рынков сбыта или групп потребителей и привести организацию к краху.

4. Факторы правового регулирования устанавливают юридические допустимые границы и методы действий организации во взаимоотношениях с другими субъектами права. К этому относится изучение существующего законодательства (законов и различных нормативных актов, действенности правовой системы и процессуальной стороны ее практической реализации).

Среда косвенного воздействия {макросреда, макроокружение) объединяет факторы внешней среды, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на непосредственную текущую деятельность организации, но тем не менее сказывающиеся на ней.

1.  Экономические факторы. Состояние экономики может определять условия получения кредитов, уровень налогов, уровень покупательной способности населения. Следует учитывать общее направление и темпы развития экономики страны (региона), ее ВВП, уровень инфляции, инвестиционную и финансовую политику.

2.   Политические факторы. Необходимо иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство намерено реализовывать свою политику. Нужно определить базовые характеристики политической подсистемы, то есть идеологию, лежащую в основе политики правительства, стабильность правительства проводить свою политику, степень общественного недовольства, наличие и силу оппозиционных политических структур. Также следует выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры,  наличие и цели групп лоббирования в органах государственной власти, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, политику в области налогообложения, таможенных пошлин, экологии и пр.

3. Технологические факторы связаны с влиянием технического прогресса (НТП) на деятельность организации. Отслеживание процесса развития технологий важно для  организации как с точки зрения своевременного начала использования новых технологических достижений, так и с точки зрения выявления и отказа от устаревших бесперспективных технологий и продуктов. Процесс научно-технического  развития несет в себе как большие возможности, так и  не менее серьезные угрозы для организации.

4. К социокультурным факторам относятся преобладающие установки, жизненные ценности и традиции, принятые в обществе, показатели роста и уровня образования населения, демографические характеристики. Социокультурные факторы оказывают существенное влияние на способы ведения дел  opганизациями, должностную структуру и структуру взаимоотношений в организации, а также оказывают различного рода воздействие на продукцию или услуги, производимы, фирмой.

5. Факторы международного окружении являются существенными для организаций, деятельность которых не ограничивается только рамками национального рынка. Здесь учитываются культура, экономика, законодательство и методы государственного регулирования, политическая обстановка тех стран, в которых организация осуществляет свою деятельность.

Требования и условия проведения анализа внешней среды организации:

1. Все перечисленные группы факторов среды косвенного воздействия являются взаимозависимыми, поэтому их изучение и анализ должны проводиться системно (а не по отдельности), то есть с определением степени влияния изменений одних факторов на другие и возможных последствий оказываемого влияния.

2. Степень воздействия факторов различна на различные организации. Это зависит от размеров, юридического статуса, отрасли, в которой функционирует организация, территориального расположения.

3. Наличие специальной системы мониторинга (отслеживания) факторов внешней среды.

4. Специальная обработка информации о состоянии внешней среды: определение основных тенденций и составление прогнозов изменений факторов для учета характера и степени их влияния на деятельность организации.

2. Внутренняя среда организации имеет несколько срезов, каждый из которых представляет собой набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

К факторам (элементам) внутренней среды организации относятся следующие :

Цели — конечные конкретные состояния или желаемые результаты, которых стремятся достичь члены организации, работая вместе.

Структура организации — логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные таким образом, чтобы обеспечить организации наиболее эффективное достижение целей. Горизонтальное разделение труда — разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Специализированное разделение труда — закрепление работы за специалистами. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Сфера контроля является важным аспектом организационной структуры и представляет собой число лиц, подчиненных одному руководителю. Структура бывает плоская и многоуровневая.

Задачи. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения о структуре организации каждая должность включает ряд задач. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

Технологии. Технология — это любое средство, способ, с помощью которого входящие элементы (ресурсы) преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания и определяет формы работы персонала. Технологии бывают производственные, информационные, человеческие и т.д.

Персонал. Люди в организации являются центральным фактором управления, который рассматривается в трех аспектах: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение и влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.

Процессы. Процесс — это совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Культура организации — это совокупность господствующих в данной организации ценностей, традиций, образов мышления и норм поведения, разделяемых большинством работающих.

Анализ внутренней среды направлен на оценку потенциала организации и осуществляется по нескольким направлениям:

1.   Кадровые способности. Оцениваются и анализируются следующие факторы:

—  состав управленческого персонала (возраст, образование, стаж и т.д.);

—  опыт и квалификация сотрудников;

—  стоимость трудовых отношений по сравнению с другими организациями;

— кадровая политика;

—  система мотивации;

—  текучесть, прогулы;

—  найм и обучение персонала;

—  методы управления персоналом и др.

2.  Организационные способности включают: коммуникационные процессы и системы;

—    организационную структуру;

—   престиж и имидж фирмы;

— систему контроля;

—  организационный климат, оргкультуру;

—    квалификацию, способности, интересы высшего руководства;

—  использование систематизированных процедур и техники в управленческой деятельности и др.

3. Производственные способности связаны с изготовлением продукции, снабжением, ведением складского хозяйства, обслуживанием технологического парка и т.д. Анализируются следующие факторы:

—  стоимость сырья, его доступность, отношения с поставщиками;

—  система контроля запасов;

— расположение и использование мощностей, их техническая эффективность и загруженность;

—  степень вертикальной интеграции;

—  система контроля изготовления и качества продукции и пр.

4.   Инновационные способности:

— затраты на НИОКР;

—  патенты, ноу-хау, количество и эффективность НИОКР;

— инновации в сфере товаров и услуг;

— инновации в сфере методов и пр.

5. Маркетинговые способности связаны с процессами планирования объемов производства и реализации продукции. Анализируются такие факторы, как:

—  номенклатура и ассортимент продукции фирмы;

—  жизненный цикл основных продуктов; доля рынка продукции;

—  каналы распределения: число, охват, контроль; качество, имидж продукта;

—  системы получения и анализа информации о продукте;

—  ценовая политика;

—  отношение потребителей к товару;

—  методы и эффективность продвижения продуктов на ры­нок;

—  реклама и др.

6. Финансовые способности включают в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Анализу подлежат:

— возможность получения кредитов;

—  налогообложение;

—  стоимость капитала по сравнению с отраслевой и у конкурентов;

— инвесторы, акционеры;

—  альтернативные финансовые стратегии; рабочий капитал и его гибкость;

—  контроль издержек;

—  эффективность системы учета и планирования и др.

Согласно модели «7-С» (модель «7-S» McKinsey) организация как целое обладает определенной суммой навыков в какой-то области, а обеспечивают эту совокупность шесть других элементов (рис. 1).

Стратегия — план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции.

Структура — организационная схема, описание работ; линии субординации (кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи).

Системы — формальные и неформальные процедуры и потоки в организации: как осуществляется повседневная работа; все, что обслуживающие системы поставляют производственным; системы учета, контроля качества, оценки результатов и т.д.

Совместные ценности: за что стоит компания, что провозглашает и применяет на практике; чем гордится или хотела бы гордиться компания. Совместные (разделяемые всем персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором системы ценностей служит поведение компании в трудные времена.

Состав — люди в организации: их демографические характеристики; их опыт, образование, подготовка, профессиональные навыки и особые компетенции; соответствие рабочих мест умениям занимающих их людей.

Символика поведения («стиль»): области внимания; ощутимые проявления того, что руководители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.

Данная модель является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К таким факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники, стиль.

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

— планирование двух основных внутренних факторов организации: необходимых навыков и организационной культуры, соответствующих выбранной стратегии;

— установление вторичных от навыков и культуры элементов: структура (организационная схема, линии субординации, описание работ), система (потоки работы в организации, процедуры выполнения, учет и контроль), сотрудники (количество и качество работников), стиль (личный стиль руководства, характер поведения участников организации).

3. Один из наиболее известных подходов, применяемых для анализа среды — метод SWOT  (силы — strengts, слабость — weakness, возможности — opportunities, угрозы — threats). Он позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, затем угроз и возможностей со стороны внешней среды и далее установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Предполагается использовать следующий примерный набор характеристик .

Сильные стороны:

—   выдающиеся компетенции организации;

—   достаточные финансовые ресурсы;

—   высокая квалификация персонала;

—    хорошая репутация у покупателей;

—    известный лидер рынка;

—   экономия на масштабах производства;

—     собственные технологии;

—    защищенность от сильного конкурентного давления;

—     преимущества в области издержек;

—    опыт в разработке новых товаров;

—    большой опыт (опережение по кривой опыта );

— проверенный менеджмент и др.

Слабые стороны:

—     отсутствие четкого стратегического направления развития;

—    устаревшее оборудование;

—    ухудшающаяся конкурентная позиция;

—   слабый менеджмент;

—   отсутствие ключевых компетенций;

—  отставание в области исследований и разработок;

—   слабые представления о рынке; низкая прибыльность;

—   наличие серьезных производственных проблем; слабый маркетинг;

—  неспособность отслеживать или финансировать изменения в стратегии и др.

Возможности:

— вход на новые рынки или сегменты рынка;

— расширение производства; добавление сопутствующих продуктов;

—   вертикальная интеграция;

— появление новых технологий;

— возможность перейти к лучшей стратегии и пр.

Угрозы:

— возможность появления новых конкурентов;

— рост продаж замещающего продукта;

— замедление роста рынка;

—   возрастающее конкурентное давление;

— затухание делового цикла;

— неблагоприятные демографические условия;

—  неблагоприятная политика правительства;

—  изменение потребностей и вкусов потребителей и пр.

Каждая организация, исходя из конкретных условий, составляет свой список характеристик.

Для установления связей между характеристиками слабых и сильных сторон организации и угрозами и возможностями составляется матрица SWOT (рис. 2).

Внешние                         факторы Внутренние факторы	Возможности … …	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны … …	Поле СВ	Поле СУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СлВ	поле СлУ

В каждом из полей предлагается рассмотреть все возможные парные комбинации характеристик и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Для пар, образующихся в поле СВ («сильные стороны организации-возможности»), разрабатывают стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар в поле СлВ («слабые стороны-возможности») стратегия должна быть направлена на преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей во внешней среде. Для поля СУ («сильные стороны-угрозы») стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы со стороны внешней среды. Для поля СлУ («слабые стороны-угрозы») необходимо выработать стратегию, которая позволит организации одновременно избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; или предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа методом SWOT важно не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. В матрице возможностей сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (рис. 3).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. Положительное решение об использовании возможностей на полях ВМ, СУ, НС принимается в зависимости от наличия ресурсов.

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	нм

Аналогично составляется матрица угроз. В матрице угроз сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (рис. 4). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	HP	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют серьезную опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, HP, должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на полях ВЛ, СТ, НК также требуют внимания руководства и желательно их устранение. И, наконец, угрозы, оказавшиеся в зонах полей СЛ, НТ, НЛ, оказывают малое влияние на органи­зацию, но все же руководству следует внимательно отслеживать их развитие.

4. Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его (рис. 8).

Алгоритм анализа разрыва:

• определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

• разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва — это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

5. Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 9).

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

6. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

􀂃 рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

􀂃 стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

􀂃 стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

􀂃 стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 10).

• Существует известная история о том, как американские электронные корпорации решили, что радио — это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. Инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге «благополучно» закончило свою «естественную» жизнь. В свою очередь, японцы, забыв о заповедях «жизненного цикла», постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений, В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента «радио» — радиокассетник, вокмены «Сони» и т.д.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы.

7. Для исследования внешней и внутренней среды организации можно также использовать метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воздействия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдельные факторы среды.

Факторы	Важность	Влияние	Направ-	Степень
среды	для	на органи зацию	ленность	важности
	отрасли		влияния	Д=АхВхС
	А	В	с
1.
2.
3.

Рис. 3. Профиль среды организации

Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 — высокая степень важности, 2 — средняя, 1 — низкая.

В: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1- слабое.

С: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организации может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.

8. Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двумерных матриц. Первой из получивших наиболее широкое распространение была матрица «рост-доля», предложенная Бостонской консультативной группой, более известная как матрица БКГ (BCG).

Основные положения подхода БКГ:

1. В центре внимания в модели БКГ оказывается поток денежной наличности фирмы, который направляется на осуществление мероприятий в отдельно взятой бизнес-области (сфере деятельности) либо возникает в результате таких мероприятий.

2. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности зависит от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

3. Темпы роста рынка, а значит, и бизнеса фирмы, определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

4. Доля фирмы на рынке соответствует определенному объему производства данного вида продукции с соответствующим этому объему уровнем издержек производства. БКГ на основе исследований установила, что удвоение объема производства ведет к снижению переменных издержек на производство единицы продукции на 10-30 %.

5. Считается, что в стадии зрелости и заключительной стадии жизненного цикла бизнес-области успешный бизнес генерирует денежную наличность; на стадии роста бизнес-области происходит поглощение денежной массы. Из этого делается вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса, денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые бизнес-области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6). По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных продуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год.

По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости еди­ницы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую — с сильными.

Модель БКГ представляет собой матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами, лежащими на пересечении координат, соответствующих данной области бизнеса. Величина окружности каждой бизнес-области пропорциональна доле данной бизнес-области в общем объеме продаж фирмы.

Основы анализа модели БКГ. Модель БКГ состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и характеристики.

«Знаки вопроса» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту.

Однако эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет.

«Звезды». К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но необходимо правильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат последних. Эта область является очень инвестиционноемкой.

«Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Данная область требует минимума инвестиций.

«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находятся позади лидеров.

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут рас­пределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании.

Правильная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд» — потребителей ресурсов, не способных пока обходится собственными средствами для роста и «вопросительных знаков», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды».

В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» -«новая звезда» — «звезда» — «дойная корова».

«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.

Основные допущения модели БКГ:

—  чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития;

—  чем больше доля рынка, тем сильнее компания (ведет к более высокой прибыли).

Стратегические ошибки:

—  чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

— недовложения в «вопросительные знаки», что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать «звездами», они опускаются в категорию «собак»;

— распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных из них, обещающих превратиться в «звезд».

Недостатки модели БКГ:

— упрощенный подход к характеристике бизнес-областей;

—  не отражена относительная возможность инвестирования между бизнес-областями.

9. В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey & Co и получившая название «модель GE/McKinsey». Первоначально матрица была разработана компанией General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы позволяла частично решить проблему создания общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, «Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки и апельсины».

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача от капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. То есть основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в долгосрочной перспективе. Для построения данной модели проводится опрос экспертов, которые оценивают сначала степень привлекательности определенного рынка, а затем устойчивость позиций товара на этом рынке. Оценка состоит из следующих этапов: 1. Эксперты отбирают факторы, в наибольшей степени влияющие на привлекательность того или иного рынка. 2. Эксперты оценивают относительную значимость каждого из отобранных ими факторов. 3. Эксперты определяют меру влияния на возможность предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. Затем все результаты «взвешиваются», и рынок относят к одной из трех категорий: с низкой, средней или высокой прибыльностью (ось у). Аналогичная процедура применяется для оценки конку­рентной позиции товара предприятия — низкая, средняя, высокая (ось х). Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9-и ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности компании.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие как изменчивость доли рынка, технологии, уровень конкуренции, состояние кадрового обеспечения и т.п.). Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса компании ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам .

Матрица имеет размерность 3х3 (рис. 3.7.) По оси у выставляются экспертные интегральные оценки факторов, отражающих привлекательность рынка (или отрасли бизнеса); по оси х – интегральные оценки факторов, отражающих относительное преимущество компании на соответствующем рынке (или сильные стороны соответствующего бизнеса компании).

В отличие от матрицы БКГ в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Переменные для построения матрицы МакКинси

Характеристики конкурентоспособности компании и привлекательности рынка

Характеристики сильных сторон компании (ось х)

1.  Относительная доля рынка

2.  Рост доли рынка

3.  Охват дистрибыотерской сети

4.  Эффективность дистрибьютерской сети

5.  Квалификация персонала

6.  Технологические преимущества

7.  Патенты, ноу-хау

8.  Маркетинговые преимущества

9.  Гибкость

Характеристики привлекательности рынка (ось у)

1.  Темпы роста рынка

2.  Дифференциация продукции

3.  Особенности конкуренции

4.  Норма прибыли в отрасли

5.  Ценность потребителя

6.  Преданность потребителя торговой марке

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси у, практически неподконтрольны компании. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса компании по оси х находится под контролем самой компании и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых задаются оценками привлекательности рынка (ось у) и относительного преимущества компании на рынке (ось х). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения по матрице слева направо и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя (пограничная) область.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Для позиции «Победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов, поэтому стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции «Победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от нею слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель 3» занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: 1) определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; 2) развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; 3) увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем левом углу матрицы, называют «проигравшими». Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или прекращены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «Проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции следует развивать те области, в которых этот бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть данную бизнес-область.

Для «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции какие-либо особые сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса можно назвать непривлекательной. Компания не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. Здесь компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении следует стремиться извлечь возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выйти из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали называют «пограничными». Это также виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к категории «Сомнительный бизнес», что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2)  выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3)  если варианты 1) и 2) невозможны, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к «Среднему бизнесу», характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

В позиции «Создателей прибыли» управлять инвестициями следует с точки зрения получении эффекта в краткосрочной перспективе, поскольку в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Модель GE/McKinsey имеет ряд методических допущений. Относительные преимущества компании в определенной отрасли (ось х) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании и конкурентов, хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества, поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес компании на  перспективу, а не только с настоящему времени.

Недостатки модели:

1. Стратегии, рекомендуемые моделью GE/McKlnsey, являются весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рассматривать как управленческое решение.

2. Упрощенность и условность разбивки осей матрицы GE/McKinsey.

10. В 1975 г. британско-голландская химическая компания Shell (Шелл) разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направлений политики DPM (Direct Policy Matrix). В отличие от уже широко распространенных моделей БКГ и GE/McKinsey модель Shell/DPM не полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компаний Shell, a также в структурах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как в области финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и в области размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы БКГ. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Критерий стратегического выбора в модели БКГ основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of» Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования. Модель же Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. Другая особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Основная идея модели Shell/DPM — общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде матрицы размерностью 3×3, где ось х отражает конкурентоспособность бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает состояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

                                          100

Удвоить объем	Стратегия	Лидер
производства или свернуть бизнес 7	усиления конкурентных преимуществ. 4	вида бизнеса 1
Продолжать бизнес с осторожностью	Продолжать бизнес с	Стратегия роста
или сворачивать	осторожностью
производство    8	5	2
Стратегия	Стратегия	Генерировать
свертывания бизнеса.	частичного свертывания	денежную наличность
9	6	3

0                                                                       100

Конкурентоспособность бизнеса

Рис.  Матрица Shell/DPM

Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Стратегия: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Стратегия: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Стратегия: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Стратегия: инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Стратегия: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенными, что отдача будет скорой.

Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Стратегия: следует постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Стратегия: инвестировать или покинуть данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство»(8). Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стратегия: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса» (9). Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет денежные средства, необходимо сделать все, чтобы избавиться такого бизнеса.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие характеристики:

конкурентоспособности компании (ось х):

—  относительная доля рынка;

—  охват дистрибьюторской сети;

—  эффективность дистрибьюторской сети;

—  технологические навыки;

—  ширина и глубина товарной линии;

— оборудование и месторасположение; эффективность производства;

— кривая опыта;

—  производственные запасы;

—  качество продукции;

—    научно-исследовательский потенциал;

— экономия масштаба производства;

—  послепродажное обслуживание;

 привлекательности отрасли (ось у):

—  темпы роста отрасли;

—  относительная отраслевая норма прибыли;

—  цена покупателя;

—    приверженность покупателя торговой марке;

—    значимость конкурентного упреждения;

—     относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;

—   технологические барьеры для входа в отрасль;

—  значение договорной дисциплины в отрасли;

—  влияние поставщиков в отрасли;

—  влияние государства в отрасли;

— уровень использования отраслевых мощностей;

—  заменяемость продукта;

— имидж отрасли в обществе.

Ошибки при использовании модели Shell/DPM на практике:

1)  буквальное понимание рекомендуемых этой моделью стратегий;

2) попытки оценить как можно больше факторов с целью получения более объективной картины приводят к обратному эффекту, и, как правило, такие предприятия всегда оказываются в центре матрицы.

Достоинства модели Shell/DPM:

— она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему;

—  в отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Недостатки:

—  выбор переменных для анализа очень условен;

—   не существует критерия для определения числа переменных, требуемых для анализа;

—  трудность выделения наиболее значимых переменных;

—  трудности сравнения бизнес-областей, относящихся к различным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Внутренняя среда организации

совокупность внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Глобальная экономика. Энциклопедия

Внутренняя среда организации

это совокупность факторов и состояния их источников — функциональных элементов и их взаимосвязей (процессов), влияющих на достижение целей и задач организации. Совокупность факторов, состояния функциональных элементов и их взаимосвязей (процессов) организации условно можно свести к ее подсистемам: технико-технологической; организационной; ресурсной; экономической; социальной (человеческие факторы); управленческой; к целям и задачам организации. В соответствии с этим внутренняя среда организации может оцениваться как соответствующая выдвинутым целям и задачам; частично соответствующая может быть в приемлемый срок приведена в соответствие; не соответствующая и требующая или изменений целей и задач (их корректировки), или серьезного изменения (реконструкции) сдерживающих элементов внутренней среды. Для оценки внутренней среды организации можно использовать и другие оценочные критерии ее внешней среды.

Менеджер организации. Типологический словарь-справочник

Внутренняя среда организации

Каждой присущи свои внутренние переменные, т.е. факторы, влияющие на действующую систему управления, как в положительную, так и отрицательную сторону. Внутренние переменные не всегда полностью, но во многом зависят от менеджеров и контролируются ими. К факторам внутренней среды организации относятся разработанные цели, структуры, техника и технология, профессиональная подготовленности кадров. К целям управления коллективом можно отнести: увеличение объема производства товаров (услуг); увеличение прибыли по сравнению с базисным периодом; повышение производительности труда; повышение качества труда и продукции. К факторам внутренней среды относятся можно отнести: основные средства; сырье и материалы; денежные средства; трудовые ресурсы; внутриорганизационные нормы. К внутренним факторам также можно отнести комплекс организационных положений (регламентов, инструкций, ответственности), определяющих структуру управления. Средством анализа внутренней и внешней среды организации является, в частности SWOT- анализ, в рамках которого находятся ответы на вопросы: какова сила организации, каковы слабости организации, каковы угрозы для организации, каковы возможности организации для предотвращения угроз.

Основные понятия менеджмента: глоссарий