К элите консалтингового бизнеса в россии можно причислить

Рано или поздно любому предприятию требуется привлечение профессиональных консультантов. В зависимости от поставленных задач, они принимают участие в диагностике проблем и анализе бизнес-процессов, в разработке и внедрении решений, в узконаправленной подготовке кадров… Вне зависимости от характера консультационных услуг, последние всегда ориентированы на создание интеллектуальных условий для проведения организационных изменений и развития инновационной деятельности. Лучшие консалтинговые компании способны сэкономить своим клиентам миллиарды тыс. рублей, однако и услуги лидеров этого относительно нового рынка обойдутся недешево.

Обращение в консалтинговую компанию — стратегическое решение, способное задать вектор развития вашего бизнеса на годы вперед. В настоящий момент в России существуют тысячи фирм разного уровня, готовых оказать подобные услуги. Мы расскажем о лучших из лучших.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Отечественный рынок консалтинговых услуг

Консалтинг как направление бизнеса начал развиваться в нашей стране с 1990-х годов. С тех пор появилась масса частных предприятий с различными формами собственности, неоднократно менялось законодательство, плотно переплелись российские и иностранные капиталы, бизнес-технологии шагнули далеко вперед. Все это способствовало развитию сферы консалтинговых услуг, особенно актуальных в условиях экономических кризисов. По своей структуре российский рынок близок к западному: доминирует консультирование в сферах IT, финансов и стратегического планирования (см. рис. 1).

Топ-10 консалтинговых компаний России

В 2015 году первая десятка по сумме годовой выручки от консалтинговых услуг выглядела следующим образом (здесь и далее — цифры рейтингового агентства RAEX (“Эксперт РА”):

Не стоит забывать, что суммарный годовой доход определяется не только количеством заказов, но также их стоимостью. Профессиональная консультация в сфере IT или финансов, особенно для крупной компании, стоит дорого, но позволяет оптимизировать целый ряд процессов и в результате сэкономить еще больше. Давайте рассмотрим подробнее, как обстоит дело по более узким направлениям.

Крупнейшие отраслевые консалтинговые компании

Интерес к тем или иным направлениям консалтинга является неравномерным: в разные периоды собственного развития и макроэкономической конъюнктуры бизнес стремится получить экспертное мнение то в одних сферах, то в других. Поэтому деление по отраслям является довольно условным: большинство солидных компаний предпочитают оказывать комплексные услуги и зачастую лидируют сразу в нескольких рейтингах. Яркие примеры 2015 года — “Интерком-Аудит”, КСК групп, “Гориславцев и Ко”, которые, как будет видно ниже, сумели войти в ТОП-3 по трем-четырем направлениям.

Финансовый консалтинг

Это профессиональный анализ финансовой и инвестиционной деятельности предприятия, который может проводиться без аудиторских проверок. Достаточно данных бухгалтерского и управленческого учета. Лидером этого направления профессионального консультирования в настоящее время является компания “Интеркомп” — выручка 1 021 664 000 тыс. рублей за 2015 год. За 20 лет работы на российском рынке “Интеркомп” помог оптимизировать бизнес-процессы десяткам иностранных и российских компаний самого разного профиля и масштаба. На втором месте — “Интерком-Аудит”, выручка от финансовых консультаций — 957 976 000 тыс. рублей, опыт работы на рынке — 23 года. Последние 20 лет является независимым членом Всемирной ассоциации бухгалтерских и консалтинговых фирм BKR International. Замыкает тройку лидеров относительно молодая компания “Развитие бизнес-систем”, выручка от финансовых консультаций — 900 346 000 тыс. рублей. Существует с 2001 года, успела войти в число 1000 лучших российских предприятий России и получить премию “За вклад в экономическое развитие России”.

Налоговый консалтинг

Оптимизация, планирование, оценка рисков и аудит в сфере налогов — всем этим занимаются налоговые консультанты. Такие услуги требуются как крупным предприятиям, так и любому другому бизнесу, включая индивидуальных предпринимателей. На первом месте — уже знакомый нам “Интерком-Аудит”. Налоговые консультации принесли компании в 2015 году 967 841 000 тыс. рублей. На втором — “МЭФ-аудит”, аудиторско-консалтинговая группа, известная с 1999 года. Налоговое консультирование и налоговые споры стали основой деятельности компании, а в 2005 году было создано и аудиторское подразделение. Выручка от налогового консалтинга в 2015 году — 885 360 000 тыс. рублей. Замыкает тройку лидеров КСК групп. Основанная в 1994 году выпускниками МГУ, к настоящему моменту компания выросла в крупнейший консалтинговый холдинг для среднего и крупного бизнеса в России. В 2015 году налоговым консалтингом компания заработала 649 665 000 тыс. рублей.

Юридический консалтинг

Широко востребованная услуга, поскольку российское законодательство имеет свойство постоянно меняться и оставлять простор для трактовки. В настоящее время лидер здесь — КСК групп (выручка 666 115 000 тыс. рублей), следом идет “Интерком-Аудит” (615 979 000 тыс. рублей). На третьем месте “РСМ-Русь” с показателем 418 851 000 тыс. рублей. Последняя существует с 1992 года, входит в состав RSM International (RSM), занимающей 6-е место в мире в области аудита, налогообложения и консалтинга.

Стоимостное консультирование

В условиях экономической нестабильности ясное представление о стоимости активов, инвестиционной привлекательности бизнеса, кредитоспособности компании, становится особенно важным для принятия управленческих решений и создания бизнес-стратегий. На первом месте среди консультантов-оценщиков — АКГ “2К”, объем выручки составил в прошлом году 838 201 000 тыс. рублей. Год основания — 1994. Член Ассоциации независимых аудиторов и консультантов Morison International (Лондон). Следом идет АКГ “Гориславцев и Ко” (579 788 000 тыс. рублей). Уже более 20-ти лет компания заявляет о себе на рынке консалтинговых услуг, предъявляя выполненные проекты для заказчиков из самых разных сфер деятельности — от нефтегазовой промышленности до торговли товарами народного потребления. Замыкает тройку лидеров “Нексиа Си Ай Эс” с суммой 524 825 000 тыс. рублей. Год основания компании — 1991, является членом международной аудиторской сети “Крестон” с 2003 года.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Консалтинг в области производства товаров и услуг

Особенно широко востребованы консалтинговые услуги в этой сфере в связи с политикой импортозамещения, когда требуется не только наращивать мощности, но зачастую и менять сырье, его источники и технологические процессы в целом (см. рис 2). АКГ «2К» лидирует и по этому направлению с показателем 2 086 116 000 тыс. рублей. На втором месте — «Городской центр экспертиз» из Санкт-Петербурга (794 814 000 руб.). Эта компания существует с 1994 года и работает по трем направлениям: финансовый аудит, проектирование производственных и энергетических объектов, промышленная безопасность и энергосбережение. Третье место — «Интертест» (372 639 000 тыс. рублей), известный консультант в строительной отрасли с 2002 года, один из лидеров российского промышленного инжиниринга.

Кадровый консалтинг

Эффективный подбор специалистов, оптимизация кадрового состава, системы мотивации, новые технологии работы HR-отделов — для грамотного руководителя, который мыслит стратегически, не пустой звук. Это подтверждают и цифры. Фактически, после решения самых “горящих” проблем финансовой и производственной сферы, сразу же следует обратить внимание на кадровую политику. Лидирует в этой сфере консалтинга “Альянс Консалтинг Инвестмент Групп” с показателем выручки 326 420 000 тыс. рублей. Компания присутствует на рынке с 2000 года, работает в основном с государственными и муниципальными клиентами, также консультирует малый и средний бизнес. Далее идет MOLGA Consulting — эксперт в области автоматизации процессов управления персоналом с 2006 года. Выручка за 2015 год составила 305 972 000 тыс. рублей. Третье место — “Гориславцев и Ко” (280 412 000 тыс. рублей).

Консалтинг в области стратегического управления

Стратегическим планированием сегодня занимаются в основном крупные компании, что сказывается на объемах выручки консультантов. Лидер — “Альянс Консалтинг Инвестмент Групп” (1 076 190 000 тыс. рублей). Второе место — “Развитие бизнес-систем” (799 894 000 тыс. рублей). С огромным отрывом на третьем месте компания “АйТим”. Ее выручка в сфере стратегического консалтинга за прошлый год составила 287 000 000 тыс. рублей. Этот консультант известен на рынке с 2002 года и стабильно демонстрирует комплексный подход к проблемам своих клиентов. Для относительно молодой компании, стремящейся стать универсальным помощником любого предприятия, “АйТим” показывает хорошие результаты.

Консалтинг в области маркетинга и PR

Маркетинг и PR в настоящее время не те сферы, в которые предприятия массово готовы вкладываться и что-то менять. Однако ряд бизнесменов считает возможным уделить этому время и не просто сократить рекламные бюджеты, а оптимизировать их и выработать новые стратегии продвижения своих товаров и услуг. В 2015 году наиболее удачливой в этой сфере оказалась “Альянс Консалтинг Инвестмент Групп”, она заработала за 2015 год 249 100 000 тыс. рублей. На втором месте — “Деловой профиль” (210 164 000 тыс. рублей выручки). Эта консалтинговая компания оказывает услуги уже более 20-ти лет, основное направление деятельности — бизнес-администрирование в сфере маркетинга. На третьем месте — “Гориславцев и Ко”, по данному направлению компания заработала в прошлом году 151 669 000 тыс. рублей.

ИТ-консалтинг

Эта отрасль консалтинга в России развивается по двум основным направлениям: управленческое консультирование и системная интеграция. Безусловным лидерам в обеих сферах является компания “ЛАНИТ”: 2 546 074 000 тыс. рублей и 9 222 516 000 тыс. рублей выручки в 2015 году соответственно. Существует с 1989 года — одна из старейших российских консалтинговых компаний. Последние три года является лидером рынка IT-консалтинга. Также по обоим направлениям входит в тройку лидеров компания “Ай-Теко” — 1 987 430 000 тыс. рублей по управленческому консалтингу и 7 046 488 000 тыс. рублей по системному интегрированию. Этот профессиональный консультант работает с 1997 года и является одним из крупнейших поставщиков IT-решений для банков. По управленческому консультированию на втором месте “Группа Борлас” с показателем 2 034 664 000 тыс. рублей. На рынке с 1991 года, позиционируется как консалтингово-проектная компания. Один из трех лучших системных интеграторов 2015 года — холдинг “Компьюлинк”, который ведет свою историю с 1993 года. Он выручил за услуги ИТ-консалтинга 6 815 722 000 тыс. рублей.

В отчетах топовых консалтинговых компаний могут приводиться весьма выразительные цифры, а на их сайтах обычно размещены внушительные портфолио. Однако не следует забывать, что работа ведется людьми и для людей. Настоящим экспертом для вашего бизнеса будет та компания, которая готова внимательно отнестись к вашим запросам и сделать за ваши деньги как можно больше, не включая демонстративно финансовый счетчик и секундомер. В этом состоит сама суть работы консультанта, и она не должна искажаться.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: А. Каадзе

Источник: материалы сайта kp.ru

Консалтинг — это консультирование предприятий, руководителей и управленческих кадров по юридическим, финансовым, инвестиционным и другим вопросам. Консультантами выступают опытные специалисты. Основная цель консалтинга — решение той или иной проблемы в бизнесе и достижение поставленных целей.

Что такое консалтинг

Когда предприниматель только начинает заниматься бизнесом, он почти неизбежно сталкивается с разными сложностями по налоговым, финансовым и маркетинговым вопросам. По мере масштабирования деятельности количество проблем возрастает: как лучше распорядиться полученной прибылью, каким образом привлечь инвесторов, в какую сторону развивать продукт.

Можно долго искать оптимальные решения самостоятельно и учиться на своих ошибках, но куда лучше спросить у опытных специалистов, чтобы с первого раза всё сделать правильно. Для этого и существует консалтинг.

Слово «консалтинг» образовано от английского «consult» (советоваться), что определяет суть термина. Консалтинг подразумевает предоставление платного совета от эксперта по различным вопросам бизнеса.

Зачем нужен консалтинг

Цель консалтинга — улучшить определенные показатели бизнеса: рентабельность, прибыльность, эффективность, ликвидность, рыночную стоимость. Компания, которая не имеет в своём штате нужных специалистов, обращается за консультациями к сторонним экспертам.

Задачи консалтинга могут быть разными, например:

• Помощь в составлении бизнес-плана.
• Комплексная разработка маркетинговой стратегии.
• Правильное позиционирование компании на рынке.
• Внедрение маркетинговых инструментов в существующую модель бизнеса.
• Анализ бизнеса, ниши, целевой аудитории, продукта компании.
• Сопровождение сложных сделок и оформление выгодных договоров.
• Оптимизация текущих бизнес-процессов.
• Сокращение издержек и потерь на всех уровнях.
• Повышение качества управления организацией.
• Составление финансового прогноза для компании.

Консалтинг нужен, чтобы помочь бизнесу эффективно решить возникшие или прогнозируемые проблемы, исключить ошибочные решения и достичь запланированных целей.

Виды консалтинга

Классификация консалтинга не унифицирована, поэтому можно столкнуться с разными методами систематизации. Но самые популярные варианты — разделение консалтинга по предмету, по методу или по направлению.

По предмету

Общий, или управленческий консалтинг. Цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу. Такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем. Также к общему консалтингу обращаются, если потенциал компании реализован не полностью.

Производственный. Применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции — технические возможности, логистику, кадровую ситуацию.

Финансовый. Задача консультанта — отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег.

По методу

Экспертный. Специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается.

Процессный. Консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение.

Обучающий. Консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы.

По направлению

При этом способе классификации выделяют основные направления, или предметные области, которые чаще всего встречаются в практике частных консультантов и консалтинговых компаний. Наиболее известный вариант — классификация FEACO (Европейская Федерация Ассоциаций Консультантов по Организации Производства).

FEACO объединяет ассоциации консультантов по экономике и управлению 21 европейской страны по принципу «одна страна — одна ассоциация» и представляет более 3 600 консалтинговых компаний.

Всего по принятой классификации насчитывают 84 вида предметных областей консалтинга, для удобства систематизированных по следующим разделам:

• Общие направления. Сюда относят определение эффективности системы управления, оценку бизнеса, вопросы слияния и приобретения, развитие компании, совершенствование организационной структуры, стратегическое планирование.
• Администрирование. В этой категории исследуют всё, что связано с администрированием офиса, управлением отделами, планированием рабочего пространства, регулированием рисков, обеспечением безопасности.
• Финансовое управление. Включает исследование систем учёта, финансовых оборотов, вопросов увеличения прибыли и доходов, налогообложения, себестоимости.
• Управление кадрами. Это культура корпорации, обучение менеджменту, поиск и отбор кадров, вопросы мотивации и поощрения.
• Маркетинг. К данной категории причисляют сферу рекламы и сбыта, дизайна, исследований рынка, ценообразования, розничных продаж, отношений с общественностью и маркетинга в разных его проявлениях.
• Производство. Это автоматизация, промышленный инжиниринг, управление производством, закупки, использование оборудования, контроль качества, упаковка и прочие производственные вопросы.
• Информационные технологии. В этот раздел входят сферы, которые касаются автоматизированных систем управления, административных и информационно-поисковых систем, проектирования, разработки и установки систем.
• Специализированные услуги. Сюда входят такие виды консалтинга, как юридический, экологический, информационный, инженерный, телекоммуникационный и прочие варианты, которые требуют узконаправленной специализации эксперта.

Формы консалтинга

В процессе реализации консалтинг может принимать следующие формы:

• Консультации. Как правило, это разовые консультационные услуги по возникающим у клиента вопросам.
• Аналитика. Эксперт изучает различные данные, анализирует их в привязке к нужному результату, формирует гипотезы и предлагает решения, которые помогут клиенту достичь нужной цели.
• Прогнозирование. Специалист применяет различные методы и инструменты для моделирования будущих ситуаций. В итоге клиент может найти оптимальный для себя путь развития.
• Ревизия и аудит. Консультант исследует бизнес клиента, выявляет все недостатки и ошибки, подсказывает способы устранения негативных моментов.
• Участие в деятельности клиента. В этом случае эксперт сопровождает клиента от начала и до конца. Сначала анализирует бизнес, находит недостатки, ищет решения, а потом помогает эти решения внедрить. Оценивает результаты и вносит корректировки при необходимости.

Чем занимаются консалтинговые компании

Услуги консалтинга могут предоставлять частные специалисты или консалтинговые компании. Частные эксперты преимущественно работают в пределах очень узкой специализации и имеют небольшой круг клиентов. Нередко таких специалистов приглашают в штат компании или привлекают для постоянного сотрудничества.

Консалтинговая компания — это организация, которая объединяет несколько экспертов. По своей форме такие организации бывают:

• Внешние. Независимые предприятия, обслуживающие всех желающих.
• Внутренние. Структурные подразделения или компании, которые принадлежат корпорации или группе компаний и работают с ограниченным кругом клиентов.

Консалтинговая компания оказывает клиентам  консультационные услуги, которые включают несколько этапов:

1. Изучение текущей ситуации, определение проблемы.
2. Анализ данных, поиск оптимального решения.
3. Внедрение решения.
4. Анализ достигнутых результатов.

Реализация проекта в рамках консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Это зависит от масштаба компании и сложности решаемой задачи.

Список консалтинговых компаний, популярных на рынке СНГ:

• «Сбер Решения» — финансовый консалтинг для крупного, среднего и малого бизнеса, для частных лиц и сотрудников.
• 1C-WiseAdvice — бухгалтерский консалтинг.
• UCMS Group — налоговый консалтинг.
• «Шаг Консалтинг» — управленческий консалтинг.
• HLB Russian Group —  финансовый, операционный, налоговый, правовой и бизнес-консалтинг.
• GMK — HR-консалтинг.
• Swiss Consulting Partners — корпоративный консалтинг.
• DDVB — брендинговый консалтинг.
• SCM Consult — маркетинговый, операционный, стратегический консалтинг.
• concept lab — стратегический маркетинговый консалтинг.

Большинство консалтинговых компаний в работе специализируются на каком-то одном направлении. Исключение составляют лишь гиганты, которые работают во всех отраслях, например, KPMG или Deloitte, но их правильнее называть консалтинговыми корпорациями.

Вне зависимости от того, какие виды консалтинга предлагает консалтинговая компания, ее специалисты должны иметь не только соответствующее образование, но и практический опыт в нужной сфере. Поэтому сотрудниками консалтинговых компаний зачастую становятся бывшие управленцы и специалисты, которые имеют значительный стаж работы в штате различных компаний.

Как выбрать консалтинговую компанию

Процесс выбора консалтинговой компании для сотрудничества можно поделить на два этапа. Сначала вы составляете список из нескольких потенциальных партнёров, а уже потом выбираете одну компанию, которая лучше всего подходит для решения ваших задач.

Чтобы выбрать возможных претендентов:

1. Узнайте, оказывает ли компания необходимые вам услуги.
2. Посмотрите кейсы, почитайте отзывы реальных клиентов.
3. Оцените квалификацию сотрудников и убедитесь в наличии практического опыта.
4. Закажите первичную консультацию или отправьте заявку с вопросом о вашей задаче.
5. Запросите коммерческое предложение.

На основе собранной информации составьте список из 5-6 подходящих партнеров. После этого определите приемлемые для себя сроки, условия и стоимость проекта. Пообщайтесь с каждым претендентом, чтобы оценить подход компании — как она планирует решать вашу задачу, как будет выявлять проблемы, как предполагает оценивать результат. Для решения сложных задач лучше выбирать компании, которые ориентированы не только на разработку, но и на внедрение изменений.

В процессе выбора обратите внимание на рейтинги консалтинговых компаний, которые помогут найти ведущих профессионалов. Например, рейтинг от RAEX:

Как правило, любая услуга консалтинга начинается с определения конкретной проблемы. Затем специалист анализирует сложившуюся ситуацию с учётом всех данных, предоставленных клиентом, и выполняет поиск возможных решений. Далее, в зависимости от формы консалтинга, эксперт либо консультирует клиента по проблемному вопросу либо непосредственно участвует во внедрении решения, в том числе анализирует достигнутые результаты и определяет эффективность изменений.

Главные мысли

Управленческое консультирование в России

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПЯТИГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Институт международного сервиса,
туризма и иностранных языков.

Курсовая работа на тему:

Выполнила: Студентка 4 курса, 401

Басанова М.Б.

Научный руководитель:

инноватики, управления и права

Пятигорск – 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОНСУЛЬТАНТОВ

1.1 Сущность
понятия консалтинг

1.2 История
развития управленческого консультирования

1.3 Основные
направления деятельности консультантов

ГЛАВА 2.
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

2.1
Становление рынка консультирования в России

2.2 Основные
виды консультационных организаций России

2.3 Ведущие
компании по оказанию консалтинговых услуг в России

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования  связана со значимостью данного вопроса в процессе
современного развития консалтинга как деятельности.

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно
развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число
клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией
рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно
с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе
партнера на рынке консалтинговых услуг.

Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов
опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых
консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько
им хорошо знакома специфика рынка клиента.

Степень разработанности проблемы. Вопросы
управленческого консалтинга сегодня рассматривают многие российские
специалисты, такие как: Маринко Г. И., Васильев Г. А., Ефремов Г.С.

Цель работы. Целью данного исследования является изучение процесса
становления и развития консалтинговых компаний на Российском рынке.

Достижение данной цели предполагает решение ряда следующих задач:

1. Определить сущность понятия «консалтинг».

2. Проследить процесс зарождения и становления
консалтинговых компаний в России. Обращаясь к опыту зарубежных компаний.

3. Рассмотреть основные направления деятельности
консультантов.

4. Выделить общие представления о консалтинговых компаниях
и их деятельности.

5. Выделить основные виды консультационных организаций
России.

6. Описать общую картину консалтинговых компаний,
работающих на современном этапе развития российского рынка консалтинговых
услуг.

Объект исследования Управленческий
консалтинг в России.

Предмет исследования Процесс возникновения
и становления управленческого консалтинга в России.

Теоретико-методологические основы
исследования. В процессе исследования нами были использованы следующие методы: анализ,
синтез, сравнительный метод.

Теоретическая и практическая
значимость. Материал работы можно использовать в преподавании таких дисциплин как
«Управленческий консалтинг», «Кадровый консалтинг», «Информационный консалтинг».
А также материал предназначен для всех интересующихся данной проблемой.

Эмпирические основы исследования. В процессе
исследования нами была использована учебная и публицистическая литература. Так
же мы использовали электронные ресурсы, журнальные и газетные статьи.

Структура работы. Работа состоит из
введения, основной части, заключения, библиографии и приложения. Общий объём
курсовой работы составляет 58 страниц.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНСУЛЬТАНТОВ

1.1 Сущность понятия консалтинг

консалтинг рынок консультирование

Определить сущность консалтинга в двух словах невозможно, это
целый комплекс услуг, предоставляемых консалтинговой компанией корпоративным
клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса.

Консалтинговую деятельность условно можно разделить на два
вида предоставление профессиональных услуг компаниям и личностное
консультирование отдельных людей. Консультанты, или консалтеры, анализируют
существующие бизнес-процессы клиентов, рассматривают перспективы развития и
использования различных инноваций (экономических, научно-технических,
организационных) с учетом особенностей бизнеса клиента и области, в которой
строится бизнес. Каждая из консалтинговых компаний предоставляет различный
спектр услуг, как узконаправленный (аудит), так и широкий круг, охватывающий
все услуги этой области, поэтому каждая из них сущность консалтинга раскрывает
по-своему.

В наиболее широком смысле консалтинг трактуется как любая
помощь, которую оказывают фирме внешние консультанты при решении разных
проблем. Консалтинг решает вопросы финансовой, экономической, инвестиционной
деятельности организации. Консалтеры помогают при стратегическом планировании и
ведении бизнеса, они занимаются оптимизацией общего функционирования компании,
а также исследуют рынки сбыта и прогнозируют движения цен. Кроме того,
консалтинговая компания решает проблемы управленческой деятельности, улучшая
качество руководства. В этом и состоит цель и сущность консалтинга вместе с
повышением эффективности деятельности компании в целом, а также с увеличением
производительности труда каждого взятого в отдельности работника. [1]

За услугами в консалтинговую компанию обращаются в нескольких
случаях. Такое случается, когда предприятие собирается перестроить всю систему.
Это может быть связано с расширением, с изменением форм собственности, с
изменением направления деятельности предприятия или переориентацией на более
выгодные и перспективные условия работы. Также предприятию может понадобиться
помощь, если оно создает себе позитивный имидж либо утверждает свои позиции на
рынке. Тогда консультант проводит аудиторскую проверку, чтобы сделать ее
результаты достоянием общественности. И последний случай это критическое
положение предприятия, когда самостоятельно справиться с ситуацией не хватает
ни опыта, ни внутренних ресурсов. Вот тут адекватно реагировать приходится
консалтинговой компании.

1.2 История развития управленческого
консультирования

Зарождение консультирования было вызвано постоянным поиском
предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками
со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим
способностям, логикой развития организационной науки и практики. Знание истории
помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки
консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон
веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность
предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект
управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с
начала ХХ в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли
лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта
управления.

Так, например, в книге «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет,
2000—1500 гг. до н.э.) содержится совет начальнику — субъекту управления:
«…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде,
чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный
несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного
решения своего вопроса». Аналогичные советы можно найти и в современной
управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных
процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в
различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их
труда: «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться
выполнения своих указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234—149 гг. до н.э.) советовал
владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что
осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о
проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось
также дать управляющему план работы на год. Организационные «ноу-хау»
передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие организационной управленческой
мысли внес итальянский государственный деятель Н. Макиавелли (1469-1527 гг.).
Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких
людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно
всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и
удержать их преданность».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль:
«Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей
обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это
ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не
обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».

В России значительную роль сыграли реформы государственного
управления Петра I, что сказалось на различных областях организационной
деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени:
«Управителю по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и
работниках потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о
покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не
упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное
с управителя за всякий день удержать надлежит по гривне».

Бурное развитие управленческая мысль получила после
промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIII в.
Технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию
эффективности труда и работы предприятия исследователей были разными и в ряде случаев
даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного
метода для решения проблем производства. [2]

Например, для США периода 1850—1915 гг. характерно бурное
развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило страну в один
огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении.
Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли
должное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему научного управления, которую
характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо
противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная
производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого
отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и
максимального благосостояния».

В развитие методов научного управления значительный вклад
внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Лилиан и Фрэнк Гилбреты
разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их
стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных
движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

Г. Гантт ввел в практику управления линейный график,
позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов
работ. Графики, или как их иначе называют, диаграммы Гантта, стали
предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых
графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в
современном календарном планировании деятельности предприятий.

Консультирование, которое возникло на основе движения
научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности
и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения
трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек
производства.

Всей этой области дали название первоначально «организация
производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по
эффективности», уважали за их целеустремленность, методический подход и
получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь
у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но
со временем появлялись новые области управления и, соответственно, уменьшалась
работа по организации производства и труда.

Не все проблемы фабрик и заводов возможно было решить с
помощью организации производства и экспертов по эффективности. Это привело к
расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых
областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного
типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием «Служба
деловых исследований».

В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент,
дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между
членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими
ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден
такими людьми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы торговли»,
написанной в 1917 г. В 1920-е гг. был основан ряд консультантских фирм.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование
предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро
развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с
фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс
О. Мак-Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза
делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 г.

В 1920—1930-е гг. организационное консультирование завоевало
признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии,
Чехословакии и других промышленно-развитых странах. Однако его объем и области
применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных,
но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные
промышленные корпорации. [3]

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству
мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали
поступать от правительств: это стало началом консультирования для
государственного сектора.

Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль
во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты, в частности, поняли, что
война — основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо
мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы,
применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление
компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в
сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики
некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире
создали особенно благоприятные возможности и спрос на организационное
консультирование. «Золотые годы» консультирования – 1950-1960 гг. − это
период, когда было основано большинство консультантских организаций,
существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и
техническую репутацию, которой он пользуется сейчас. В настоящее время
консультирование превратилось в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На
протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была
одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой
рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке достигал 20%.

1.3 Основные направления деятельности
консультантов

Имеется множество определений
управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к
консультированию.

В первом случае используется широкий
функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под
процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении
содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой
консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто
ответствен за это”.

Второй подход рассматривает
консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд
характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту
Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба,
работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально
обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику
выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по
решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений”.
Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация
ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее
определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых
советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем
и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации”.
Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по
экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия
консалтинговой деятельности, мы считаем целесообразным проанализировать
изменения существующих формулировок управленческого консультирования и
изменения основных принципов консалтинговой деятельности.[4]
Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся
профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к
рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как
предпринимательской деятельности.

Анализ представленных формулировок не
дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них
фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому
симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы
деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение
консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг — это вид
интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого
квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы,
способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого
консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого
консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают
профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят
через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая
помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют
распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того,
профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам
управления и за развитием теорий методов и систем управления,  также за
ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между
теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном
дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают
непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в
жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут
всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование – это
независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации
относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы
повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами
независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все
это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг
и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Конечной целью консультирования
является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации.
Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы,
касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных
изменений.

Основной задачей консалтинга является
идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые
услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых
проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой
консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

—
диагностика
(выявление проблем);

—
разработка
решений;

—
внедрение
решений.

Посадский А.П. отмечает, что
консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную
и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является
признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы
осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом
двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы
как таковой, с другой — формирование у менеджера желания поручить разработку
решения проблемы консультантам. [5] Обычно
клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое
больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает
контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в
анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов,
связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо
выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения
организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой
стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с
консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного
опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать
от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется
комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов
деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при
выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой
входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом
проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций
широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового
проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при
соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса
представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения
данного метода является повышение производительности и/или улучшение
психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого,
внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных
проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения
проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной
стороны — следить за решением существующих проблем, с другой — показатьпути
организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.[6]
 Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов
консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты
работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности
персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта
будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта
эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после
достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно,
клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного
графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или
фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых
услуг.

При экспертном консультировании
клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность,
усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.
При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке
рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на
учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут
применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда
оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и
т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается
неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая
работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать
как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных
видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические,
финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты
деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи
консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению
эффективности работы организации.

Существует несколько типичных заданий
на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой
столкнулась организация-клиент:

—
задача на
исправление ситуации, которая ухудшилась;

—
задача на
усовершенствование ситуации, которая уже существует;

—
задача на
создание совершенно новой ситуации.

—
Следует также
отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

—
техническая
сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с
которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

—
человеческая
сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в
организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих
взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование
показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в
организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.
«Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если
различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это
помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов».

—
Характеристики
изменений следующие:

—
до какой степени
важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

—
как глубоко
влияние изменений на предприятие;

—
насколько готово
к изменениям данное предприятие.

Методы управленческого консультирования:

Под управленческим консультированием понимается
профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным
руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся
в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем
функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству
любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса.

Консалтинговая деятельность — это сфера профессиональных
услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу
заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант
помогает, способствует, развивает, обучает и т.д.[7]
Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся
ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации.
Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно
индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и лает
только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации.
Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой
управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые
рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации
— клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами
состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре.
Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и
хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления),
ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций
(в основном это касается внешних консультантов).[8]
Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей.
Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и
социологи.

Одними из новых на нашем рынке и
наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат
директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче
рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты,
расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью
сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач.
“Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или
недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или
администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к
управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление
корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно
новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами
весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности
является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой
информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе
реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых
финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой
является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий
«Business Toolkits», подготовленный группой зарубежных компаний,
среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte
Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса
Экспертов (International Executive Service Corps).

Характеристики
независимых консультантов.

Объектом консультирования для
управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации
(управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и
пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две
группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают
новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они
имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их
взаимодействию, координации и интеграции. В «ценностном»
консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры)
«прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через
обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в
группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над
«тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на
клиента.

Универсалы осуществляют проблемное
консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной
организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и
координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением
окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и
управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит
диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят
консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной
структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству,
конфликтам и др..

В управленческом консультировании
универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое
состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении
универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для
достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются
как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное
разделение труда.

Существует также разделение на
внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются
независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе
соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными
специалистами по экономике и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества
консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе:
объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная
уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений,
аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические
навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы
на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета
консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые
выполняют консультанты.

1.
Консультанты по
общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и
его перспективами.

2.
Консультанты по
административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса,
т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3.
Консультанты по
финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск
источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой
деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление
финансового положения организации.

4.
Консультанты по
управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и
использования человеческого ресурса.

5.
Консультанты по
маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором
производимая продукция будет куплена потребителем.

6.
Консультанты по
организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и
контролем качества и т.д.

7.
Консультанты по
информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и
внедрением информационных технологий на предприятии.

8.
Консультанты по
специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с
одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по
объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать
методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах
организационной деятельности; знать области применения этих методов и их
ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих
условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать
свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать
последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к
успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его
достижения;[9] не
бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них
максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды
консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных
специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и
предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

—
Необходимые
условия эффективности решения:

—
комплексность
применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого
консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

—
законченность
решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как
и что, делать, но и  решение должно быть реализованным?комплекс мер по их
реализации, и более того   не решение в полном смысле этого слова). Это требует?на
практике (иначе это  от консультанта не только умения «прийти, разобраться
и что-то предложить», но и умения внедрить в конкретной организации то,
что он предложил (используя опять же комплексметодов).

ГЛАВА
2. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

2.1 Становление рынка консультирования в
России

Источник формирования организационного консультирования в
России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений
— секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.

Также центром формирования организационного консультирования
в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с
родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт
организационного консультирования.

Первыми себя стали называть консультантами по управлению
именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли
себя социологами или специалистами по научной организации труда, или
экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву.
Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению»
состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались
самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию
консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства
при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два
раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной
академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление,
которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например,
организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и
юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто
себя называет консультантами по управлению.

Организационное консультирование — это творческая профессия,
где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или
от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально
многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании,
но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали
значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали
обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных
бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться
подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее
предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок.
То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов.
Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым
оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций
опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по
двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была
максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость
присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем
это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные
прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее
время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть
в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно.
Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более
выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих
вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного
дороже.

В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда
ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале
возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще
до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем
бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой
помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания
прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда
успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации
о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.[10]

Также существует проблема взаимодействия формирующихся
российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной
культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию
западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо
изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это
освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие
собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее
западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с
собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель
переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса
отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении
этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х — начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных
консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в
России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным
консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены
в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen»,
«PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их
работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не
подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний
насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России),
имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном
консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области
аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские
клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что
российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что
касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в
России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере являются
программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к
сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают
обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в
западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный
бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с
клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если
крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение
именно таким фирмам.

Для России более привычным является понятие
«консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято
понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту.
Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос — таков
ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ
прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали
подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании,
хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены,
как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются
во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности
экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным
потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах
своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В
аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому
планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных
систем поддержки решений.

Консультирование в чистом процессном виде распространено в
России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым»
консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и
индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно
ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой
комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации,
управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди,
занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и
экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать.
Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на
клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию
консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них
самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок организационного консультирования —
быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о
которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских
компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России,
даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное
распространение.

Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование.

Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова
«мошенник».

В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной
колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании
по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения,
т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с
государством, с акционерами, партнерами по бизнесу.[11]
После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес
иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о
стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых
процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов
реорганизации.

2.2
Основные виды консультационных организаций России, существующих на
современном этапе

Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных
организаций. Основные из них, следующие:

1)  
Крупные
многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен
профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты
по полному набору услуг уникальными методами.

2)  
Средние
консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие
и средние предприятия и более ограниченные географически.

3)  
Организации,
оказывающие специальные консультационные услуги в области математики,
информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и
прогнозирования.

4)  
Консультационные
подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего
консультирования.

5)  
Одиночные
консультанты, универсалы или специалисты — они независимы и гибко реагируют на
запросы.

6)  
Консультирующие
профессора, работающие и преподающие в вузах.

7)  
Нетрадиционные,
современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное
обеспечение и т. д.

Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее
выборе.

Первое решение, которое надо принять – приглашать ли
иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов:
независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра
услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей
предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают
российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных
структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и
работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества
крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в
консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание
деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации
консультантов. 1

На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее
характерные комментарии.

Василий Прутковский, управляющий директор Департамента
консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать,
что все направле­ния консультирования, выделенные рейтинговым агентством
„Эксперт РА», имеют пер­спективу развития и свой рынок. Примерную
конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в
терминах матрицы BCG.

Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее Andersen Consulting: «Я бы назвал еще такое направление,
как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по контракту
организациям, специализирующим­ся в соответствующих областях. На российском
рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители
организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства».
Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых
направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может
кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными
системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто
специализи­руется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на
российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно
возрастет».

Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ»,
развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999—2000 годах увеличение
кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед
необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых
исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп
разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые
консультационные компании».

Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В
последнее время значительно упал спрос на Интернет — консалтинг, услуги,
направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных ком­паниях и на
развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с
тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко
упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов
показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени
исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие
традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у
себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время
возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга».

Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы
«Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам
представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России
заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители
столкнулись с такой ситуацией. В 1990—1996 годах, из их предприятий, бывшими
директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные
денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах
американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены.
Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная
процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и
других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предостав­ляем подобные услуги
нескольким крупным предприятиям России и СНГ».

Владимир Гладков, президент компании «Объединенные
консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений —
горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей
капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяй­ственный оборот
вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это
основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных
запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит
основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в
нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как
экономическая категория, они анализировались прежде все­го в объемных
характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.). Аудит недропользования,
выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями
позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов
российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и
участникам соглашении о разделе продукцию.

Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы»
«Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и
производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым
учетом и логистическими процессами, производственными про­цессами, Интернет —
технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты
внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции
финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой
политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но
все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и
сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия
решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений
существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового
учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя
история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными
системами А развитие Интернет — технологий предоставит возможность эффективного
взаимодействия ERP-систем с внешним миром»

Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический
центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее
выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на
реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В
то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных
маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных
возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные
маркетинговые программы и реализовать их.

Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »:
Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают
все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший
вес, так как грамотно построенная и функционирующая подсистема управления
«человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки
других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие
конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компа­нии не имеют
специфического российского опыта в области комплексного кадрово­го консалтинга
и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке.
Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии
под наши реалии (проблемы кросс — культурных различий, менталитета и т.д.)».

Развитие управленческого консультирования

Развитие управленческого консалтинга
в России: динамика, проблемы, перспективы. Использование внешнего управленческого консультирования необходимо на
современном этапе большинству российских компаний для совершенствования
качества управления. Осознание этого факта и, соответственно, повышение
внимания к консалтингу со стороны российского бизнес-сообщества привело к тому,
что отрасль управленческого консалтинга стала сегодня одной из наиболее
динамично развивающихся сфер отечественной экономики. Актуальность вопросов,
связанных с состоянием и перспективами развития российского управленческого
консалтинга, определила тематику исследования, проведенного Ассоциацией
Менеджеров. В исследовании использовались материалы интервью с представителями
консалтинговых компаний, а также результаты опроса 200 высших руководителей и
директоров функциональных подразделений, ведущих российских компаний. Динамика
развития отрасли. В то время как европейский рынок в целом растет медленнее
мирового (ожидаемый рост в среднем составит 3,7%), страны Центральной и
Восточной Европы, становящиеся на путь рыночной экономики, представляют собой
небольшие, но быстро растущие рынки консалтинговых услуг. Среди наиболее
перспективных эксперты отмечают Польшу, Венгрию, страны Балканского региона и
Россию. Объем российского рынка услуг управленческого консультирования
относительно небольшой, однако сегодняшний этап развития отечественной
экономики и наблюдаемые экономические тенденции позволяют ему расти темпами,
немыслимыми для других отраслей российской экономики. Увеличиваясь из года в
год, внутренний спрос на услуги управленческого консультирования приблизился в 2003 г. к полумиллиарду долларов, что сравнимо с показателями таких европейских стран, как Дания и
Норвегия. Управленческий консалтинг начинает играть заметную роль как отрасль
российской экономики. В 2003 г. ее вклад в ВВП России составил более 0,18%, что
сопоставимо со среднеевропейским показателем середины 1990-х годов (аналогичный
европейский показатель в 2003 г. составил около 0,40%). Значительная часть
рыночной доли (до 60%) российского рынка консультационных услуг до сих пор
принадлежит иностранным консалтинговым корпорациям, большинство из которых
скрывают финансовые результаты деятельности в России. Они образуют отдельный
ценовой сегмент, на котором действует лишь 5-7 крупнейших российских компаний.
Однако сегодня в России существует большой и динамично растущий конкурентный
рынок, на котором действует множество отечественных консалтинговых компаний.
Общее их число без учета индивидуальных консультантов составляет около трех
тысяч. К элите консалтингового бизнеса можно причислить около 150 компаний,
наиболее крупные из которых уже сопоставимы или даже превосходят местные
отделения иностранных корпораций по выручке, численности персонала и
эффективности деятельности.[12] До 80%
всей выручки приходится на консалтинговые компании, расположенные в Центральном
федеральном округе, однако активно развиваются и региональные фирмы. В России
все еще продолжается бум на ИТ-консалтинг. В общий объем выручки российских
консалтинговых компаний наибольший вклад вносят услуги, оказываемые в ИТ-сфере
(около 40% совокупной выручки), причем наибольшая динамика роста наблюдается в
управленческом консалтинге в сфере ИТ. Объем выручки от консультаций в сфере
стратегического планирования и организационного развития относительно стабилен
и составляет около 12%, что соответствует среднеевропейскому уровню. Крайне мал
относительно среднеевропейского уровня объем выполняемых проектов в сфере HR и
операционного менеджмента. Востребованность консалтинговых услуг. Лучшим
доказательством востребованности услуг по управленческому консультированию
российским бизнесом является следующий факт: более 80% опрошенных нами
менеджеров высшего звена указали на то, что затраты их компаний на услуги
консультантов за прошедший 2003 г., по крайней мере, не сократились.

Рис.1 Динамика изменения объема совокупной выручки российских
компаний от предоставления услуг управленческого консультирования, млн. долл. США

При этом увеличение затрат на консультантов наблюдалось в 43%
компаний. Интересно сопоставить полученный результат с изменением численности
управленческого состава российских компаний. Результаты исследования
показывают, что его сокращение наблюдалось практически в каждой третьей
компании. Речь, безусловно, не идет о замене внутренних управленцев на внешних
консультантов, но определенная динамика прослеживается – внешний консалтинг в
решении ряда вопросов более эффективен, чем разросшийся бюрократизированный
управленческий аппарат многих российских предприятий. Результаты исследования
показывают, что более 60% российских предприятий уже имеет опыт неоднократного
общения с внешними консультантами. Здесь респонденты разделились на три
практически равные группы. Почти 30% опрошенных указали на то, что компания
часто обращается за помощью к внешним консультантам, причем в 13% компаний
консультанты работают постоянно. Еще треть опрошенных признались, что время от
времени прибегают к услугам специалистов по управленческому консультированию.
Оставшаяся треть респондентов отметили, что имеют лишь разовый опыт общения с
консультантами или вообще никогда не обращались к ним. При этом 6,2% не
исключают такой возможности и являются потенциальными клиентами консалтинговых
компаний. На сегодняшний день в российской экономике не существует отрасли,
которая бы не использовала возможности, предоставляемые консультантами. Однако,
как и в предшествующие годы, по объемам заказываемых консалтинговых услуг
безоговорочно лидирует промышленность, обеспечивая консультантам 60-70%
совокупной выручки, причем наибольший объем доходов консалтинговых компаний
обеспечивают предприятия нефтяной и нефтегазовой отрасли, электроэнергетики.
Заметную роль (порядка 12% совокупной выручки) также играет финансовый сектор.
Непропорционально мала доля заказов от предприятий, работающих в сфере услуг (в
то время как в структуре ВВП России они занимают более 50%). Нецивилизованными
с точки зрения потребления консалтинговых услуг эксперты называют строительную
отрасль, компании, связанные с недвижимостью и розничной торговлей. Услугами
управленческого консультирования пренебрегают предприятия тех отраслей и сфер
экономики, в которых отсутствует жесткая конкурентная среда или ощущается
нехватка финансов. В первом случае у менеджеров просто отсутствует мотивация к
более эффективному ведению бизнеса.

Рис.2. Изменение затрат российских компаний на услуги
консультантов в 2004 г.

В случае же дефицита финансов большинство руководителей этого
сектора вообще не думают о консалтинге – их предприятиям не хватает средств
даже на решение текущих проблем. Именно такая ситуация складывается в сельском
хозяйстве, угольной промышленности, на многих машиностроительных и транспортных
предприятиях. Более всего бизнес привлекает возможность использования знаний и
навыков, которыми обладают профессиональные консультанты (это отмечают почти
60% опрошенных). Без внешних консультантов не обойтись в случае необходимости
проведения независимой диагностики компании. Более 50% респондентов указывают
на то, что прибегают к услугам внешних консультантов для получения
непредвзятого «снимка» организации. Эти управленцы небезосновательно полагают,
что оценка решения со стороны внешнего эксперта поможет избежать
неконструктивных возражений и сопротивления персонала. Всего несколько человек
указали на использование услуг консультантов в случае возникновения кризисной
ситуации в компании.

Рис.3. Частота использования российскими предприятиями услуг
внешних консультантов по управлению

Анализируя такой результат, можно сделать предположения,
во-первых, о недостаточной информированности представителей российского бизнеса
о возможностях, предоставляемых современным управленческим консалтингом, а
во-вторых, о все еще недостаточной открытости российского бизнеса и наличии
некоторых «комплексов» в признании, например, того, что компания может попасть
в кризисную ситуацию.

Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия.

В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга
были выделены только наиболее крупные отрасли.[13] В связи
с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму
из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на
обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой
«Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации.
Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют
серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не
поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь
три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом
продукте России наибольшая доля принадлежит торговля – 20 %. Однако в этой
сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах,
хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным
критериям – жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании
этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов1.

Что касается связи, то эта отрасль представляет собой
идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную
среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся
бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации,
имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом
продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре
процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные
технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области
системной интеграции.

Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит
парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей
сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта
естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные
предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании
отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на
неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы
транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в
самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось
предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть
проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в
частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся
перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.

Глубинные причины проникновения консалтинга практически во
все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации
руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех
консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос
свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры
фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в
крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на
международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в
меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в
итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей
консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно
от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к
одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и
юридических проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных
менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого
персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это
топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа,
великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не
впечатлишь.

Профессиональный уровень топ — менеджеров позволяет им
перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий
результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую
консультант сделает лучше».

Причем акцент делается именно на конечный практический
результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант,
теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы
консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще
ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже
играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и
ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава российских
предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний
позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация
налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения
эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности
на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию
налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т д.).

И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг
перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое
дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах
возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе
консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по
различным вопросам с разными консультантами.

2.3 Ведущие компании по оказанию
консалтинговых услуг в России

Рейтинги консультационных компаний

Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются
рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны.
Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть
конкурентное соотношение сил.

На Западе рейтинги публикуются в «Consultant News» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «Management Consultant International» (рейтинг 45 крупнейших компаний,
групп) и др.

Специфика российского рынка
консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых
независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный
рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА»
при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению
(АКЭУ). В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000
году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. 2000 г.

Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России1

Таблица 2.1

№	Место в рейтинге «Российский консалтинг»	Консалтинговая группа	Местоположение центрального офиса	Выручка на одного специалиста в 1998г. (тыс. руб.)
1.	8	«Консалтинг. Аудит»	Новосибирск	3370, 8
2.	38	ООО «Аудитор»	Красноярск	3181, 0
3.	2	«ЦентрИнвест МК»	Москва	3035, 2
4.	1	PricewaterhouseCoopers	Москва	2755, 1
5.	7	«Топ-Аудит»	Москва	1748, 4
6.	74	«Аудиторско –консультативное агентство»	Волгоград	1480, 0
7.	22	«Демб и партнеры. Консаудит»	Москва	1138, 5
8.	12	Объединенные консультанты «ФДП»	Москва	1077, 4
9.	10	«ПАКК»-«Универс-Аудит»	Москва	958, 7
10.	5	ФБК (PKF)	Москва	957, 4
11.	65	«СВ-Аудит»	Москва	950, 2
12.	29	Центр «Эксперт»	Москва	927, 5
13.	39	ИНСЭИ	Санкт-Петербург	914, 7
14.	16	Консалтинговоя группа «Лекс»	Тюмень	877, 6
15.	45	«ФС Консалтинг»	Москва	875, 0
16.	6	Росэкспертиза	Москва	871, 0
17.	32	ИКФ «Альи»	Санкт-Петербург	863, 9
18.	3	«Юникон/МС»	Москва	841, 3
19.	14	«Ким и Партнеры»	Москва	797, 0
20.	24	«Алруд»	Москва	776, 4

Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года1.

Таблица 2.2

№	Место по итогам 1998 г.	Консалтинговая группа	Местоположение центрального офиса	Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1999г. (тыс. руб.)	Среднее число консультантов в 1999 г.	Выручка на одного консультанта в 1999 г.	Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1998г. (тыс. руб.)	Прирост выручки (%) за 1999 г.
1	1	PricewaterhouseCoopers	Москва	1093756	397, 0	2755, 1	576255	89, 8
2	2	«ЦентрИнвест МК»	Москва	136585	45, 0	3035, 2	43830	211, 6
3	3	«Юникон/МС»	Москва	114416	136, 0	841, 3	37539	204, 8
4	10	«РОЭЛ Консалтинг»	Москва	82137	108, 1	759, 8	17553	367, 9
5	ФБК (PKF)	Москва	55532	58, 0	957, 4	26492	109, 6
6	8	Росэкспертиза	Москва	48776	56, 0	871, 0	19626	148, 5
7	7	«Топ-Аудит»	Москва	35493	20, 3	1748, 4	21667	63, 8
8	4	«Консалтинг. Аудит»	Новосибирск	35056	10, 4	3370, 8	29687	18, 1
9	12	Институт проблем предпринимательства	Санкт-Петербург	33715	87, 0	387, 5	15156	122, 5
10		«ПАКК» — «Универс-Аудит»	Москва	33556	35, 0	958, 7	н. д.	н. д.
11	9	«Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры»	Москва	33369	73, 0	457, 1	19157	74, 2
12		Объединенные консультанты «ФДП»	Москва	32322	30, 0	1077, 4	н. д.	н. д.
13	11	«БДО Руфаудит»	Москва	31971	63, 0	507, 5	15380	107, 9
14		«Ким и партнеры»	Москва	30366	38, 1	797, 0	н. д.	н. д.
15	6	«Гориславцев и К. Аудит»	Москва	28669	40, 0	716, 7	25938	10, 5
16	13	Консалтинговая группа «Лекс»	Москва	27459	31, 3	877, 6	14883	84, 5
17	15	«Про-инвест консалтинг»	Москва	21701	45, 0	482, 3	13383	62, 2
18	18	«Балт-аудит-эксперт»	Санкт-Петербург	20770	40, 0	519, 2	9092	128, 4
19		«Современные бизнес-технолонии»	Москва	20582	33, 0	623, 7	н. д.	н. д.
20	16	МКД (ПКФ)	Санкт-Петербург	19335	36, 3	532, 6	9602	101, 4
21	14	«ЭНПИ Консалт»	Москва	17107	33, 0	518, 4	14082	21, 5
22	56	«Денб и партнеры. Консаудит»	Москва	14800	13, 0	1138, 5	828	1687, 9
23	17	«Прогрессор»	Москва	14079	20, 0	704, 0	9100	54, 7
24	29	«АЛРУД»	Москва	13199	17, 0	776, 4	3345	294, 6
25	20	«ИНЭК»-«Финаудитсервис»	Москва	12736	20, 0	636, 8	8029	58, 6
26	24	Компания «ФТК»	Москва	12085	25, 0	483, 4	4094	195, 2
27	23	ЭКФИ	Москва	11400	63, 4	179, 8	4747	140, 2
28	19	МКПЦН	Москва	10998	17, 0	647, 0	8729	26, 0
29		Центр «Эксперт»	Москва	10203	11, 0	927, 5	н. д.	н. д.
30	21	«Уральская группа антикризисных технологий»	Екатеринбург	9520	62, 5	152, 3	7502	26, 9
31		«Бона Фиде Финанс»	Москва	9433	24, 0	393, 0	н. д.	н. д.
32	37	ИКФ «Альт»	Санкт-Петербург	8553	9, 9	863, 9	2245	280, 9
33		«Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) ЛТД»	Москва	7563	34, 0	222, 5	н. д.	н. д.
34	47	«АК консалтинг»	Москва	7508	15, 0	500, 5	1351	455, 7
35	59	Национальное агентство аудита	Москва	7500	37, 0	202, 7	500	1400, 0
36	38	«Альянс Центр Консалтинг»	Химки (Московская область)	6742	16, 0	421, 4	2096	221, 7
37	31	АРНИ	Москва	6471	12, 0	539, 3	2648	144, 4
38	40	ООО «Аудитор»	Красноярск	6362	2, 0	3181, 0	1815	250, 6
39	28	ИНСЭИ	Санкт-Петербург	6311	6, 9	914, 7	3470	81, 9
40	57	«Информконтракт»	Москва	6030	19, 0	317, 4	790	663, 3
41	45	«Союзаудит»	Москва	5913	8, 0	739, 1	1574	275, 7
42	26	«Аудит-Консалтинг (PKF) »	Казань	5908	38	155, 4	3624	63, 0
43	34	«Эккона»	Санкт-Петербург	5723	64, 0	89, 4	2449	133, 7
44	22	«ДЖИ энд ДАС»	Санкт-Петербург	5319	10, 0	531, 9	9, 7
45	27	«ФС Консалтинг»	Москва	5250	6, 0	875, 0	3568	47, 1
46	25	«Порт-Аудит»	Тюмень	5204	23, 0	226, 3	3634	43, 2
47	43	«Объединенная консалтинговая группа»	Санкт-Петербург	5113	15, 0	340, 9	1713	198, 4
48	30	«Налоги России»	Екатеринбург	4982	12, 0	415, 2	3091	61, 2
49	62	«Атомик-Аудит»	Обнинск	4776	8, 0	597, 1	253	1787, 9
50	35	Группа КК «К5»	Самара	4614	15, 5	297, 7	2332	97, 9
51	32	«Аудит-Ажур» (MRI)	Санкт-Петербург	4595	15, 0	306, 3	2554	79, 9
52	60	«Жанетта-Консалтинг»	Тюмень	4444	17, 0	261, 4	471	844, 2
53	63	«ИНФО-ПАРК»	Москва	4416	24, 8	178, 4	178	2387, 8
54	41	«АРС-Консалт»	Санкт-Петербург	4410	15, 0	294, 0	1766	149, 7
55	33	«Финансист»	Москва	3780	12, 0	315, 0	2520	50, 0
56	48	«Интерком-Аудит»	Москва	3778	8, 0	472, 3	1323	185, 5
57	51	«Аудит-Классик»	Челябинск	3762	18, 0	209, 0	1226	206, 7
58	58	«Аудит-Технология»	Москва	3524	11, 0	320, 4	589	498, 3
59	44	ЦБА	Москва	3344	11, 0	304, 0	172	96, 5
60		«Финансы»	Москва	2942	8, 0	367, 8	н. д.	н. д.
61	49	«Ленстрой-инвест-менеджмент»	Санкт-Петербург	2924	20, 0	146, 2	1294	126, 0
62	50	Корпорация «Порт»	Тюмень	2823	11, 5	245, 4	1241	127, 4
63		АКЦ «Совет»	Казань	2717	5, 0	543, 4	н. д.	н. д.
64		«Ленэкспертиза»	Санкт-Петербург	2665	7, 8	341, 7	н. д.	н. д.
65	64	«СВ-Аудит»	Москва	2660	2, 8	950, 2	22	11968, 8
66	36	«Вектор плюс»	Краснодар	2619	32, 0	81, 8	2297	14, 0
67		Агентство экономического планирования	Красноярск	2345	5, 0	468, 9	н. д.	н. д.
68	61	«СибГарантАудит»	Красноярск	2228	6, 0	371, 3	382	483, 5
69	39	«РК-Аудит»	Москва	2141	15, 0	142, 7	1998	7, 2
70	53	«Финансы. Право. Менеджмент. »	Москва	2115	12, 0	176, 3	1156	83, 0
71		«Аудэкс»	Казань	2038	4, 0	509, 6	н. д.	н. д.
72	52	«Центр поддержки предприятий»	Пермь	1970	7, 0	281, 5	1189	65, 7
73	42	«Консалт»	Санкт-Петербург	1966	10, 0	196, 6	1727	13, 9
74		«Аудиторско — консультативное агентство	Волгоград	1924	1, 3	1480, 0	н. д.	н. д.
75	55	«Нобл Компани»	Новосибирск	1920	6, 0	320, 0	891	115, 5
76	46	Средне-Волжское экспертное бюро	Казань	1730	21, 0	82, 4	1525	13, 4
77		«А. И. Аудит-сервис»	Москва	1594	4, 0	398, 5	н. д.	н. д.
78		АБТ	Москва	1571	8, 0	196, 4	н. д.	н. д.
79		«Алер-Инвест-Аудит»	Пермь	1528	13, 0	117, 5	н. д.	н. д.
80	54	ЭКК «СПЛАН»	Москва	1464	15, 0	97, 6	1010	45, 0
			ИТОГО:	2268908

*Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых
услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением
услуг по проведению, аудиторских проверок.

Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг — это
вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого
квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы,
способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга
является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой
консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика
(выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим
консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по
управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных
организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе
анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего
развития организаций.

4. Для достижения успеха консультант
должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией
в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения
этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с
учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять;
максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства
к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей
вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат
работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и
уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном
случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества
консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе:
объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная
уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений,
аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические
навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы
на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета
консультирования: теоретическое, практическое.

6. В
последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос
на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых
компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают
свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно
с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе
партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению, в России пока не
сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах
управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления
бизнес — отношениями.

Консалтинговый бизнес является
бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказывать консультационные
услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной
подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний
по отрасли услуг.

БИБЛИОГРАФИЯ

Журнальные и
газетные статьи:

1. Горелова
Е., Ананьева Т., Результаты исследования моделей компетенции бизнес —
консультантов в российских и западных компаниях // E — xecutive. — 2008. — №2 — с.12 — 15. 2. Гончарук В.А. Маркетинговое
консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

2. Ладенко И.С., Поляков
В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука,
2002. 176 с.

3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.-
2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейское
управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект //
Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.

6. Елмашев
О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск:
Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес //
Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

8.  Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”,
2006.

9.  Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики
// Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.

Статистические материалы:

10. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого
консультирования.- Новосибирск, 2008.

11.   Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих //
Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.:
Прогресс, 2005. 195с.

13. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики
управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

14. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы
капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.

15. Алешина В.И. Использование услуг профессиональных
консультантов. / В.И. Алешина. — М.: Инфра — М, 2005. — 167с.

16. Фомишин С.В., Чернов Ю.В., Управленческое
консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. — Ростов — на
— Дону: Феникс, 2006. — 256с.18. Алешникова В.И. Использование услуг
профессиональных консультантов. — М., 2007. – С. 143

18. Попов В.М. Современные бизнес — технологии: учебное
пособие/ В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведьев; под общ ред.В.М.
Попова. — М.: КНОРУС, 2006. — 382с.

19. Иванов М.С., Управление кадрами в консалтинговых
организациях // www. consultMarketing. ru [Электронный ресурс].

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Определение понятий управленческого
консультирования (УК)

№ п/п	Определение	Источник
1.	УК — высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области	Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 2006.
2.	УК — разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях	Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 2008.
3.	УК — это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2008.
4.	УК — определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения	Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008.
5.	УК — услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах	Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008.
6.	УК — услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем	Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.
7.	УК — эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.	Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 2007
8.	Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений	Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005.
9.	Бизнес-консалтинг — обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.	Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.
10.	Управленческое консультирование — это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.	Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24.

Приложение 2.

Основные принципы консалтинговой
деятельности

№ п/п	Содержание принципов	Год
1 2 3 4 5 6 7	Независимость оказываемой помощи Совещательный характер Высокий профессиональный уровень Распространение передового опыта Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей Соблюдение этических норм поведения Популяризация управленческого консультирования	1989
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Интересы заказчиков выше интересов консультантов Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей Наличие достаточной информации для выполнения заказа Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации Освоение консультантами новых методов и техники консультирования	1991
1 2 3 4 5	Научность Конкретность Сохранение системы Гласность Репрезентативность	1997
1 2 3	Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами Генеральное направление управленческого консультирования — помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)	1998
1 2 3 4	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность в пользе консультации и своей компетентности Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств	1999
1 2 3 4 5 6	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента	2000
1 2 3 4 5	«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями Сильное влияние российских консультантов Сотрудничество и накопление опыта Работа по зарубежным проектам и программам Увеличение спроса по вопросам приватизации	2002
1 2 3 4	Обобщение накопленного опыта Проведения исследования «Консалтинг в России» Специализация по видам предоставляемых услуг Информационно-консалтинговые сети	2004
1 2 3 4 5 6	Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине Отступление западных консалтинговых компаний Специализация по обслуживаемым отраслям Специализация по масштабам клиента Специализация по формам собственности клиента	2007

Приложение 3

Таблица 1:Стадии, этапы и процедуры консультирования

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом  Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем  Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
	Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента  Планирование практической реализации решения
	Внедрение решений	Разработка программы внедрения Внедрение  Контроль за внедрением Корректировка предложений  Оценка результатов проекта Окончательное завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет  Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

Приложение 4

Классификация (типология) управленческого
консультирования

1. По результатам выделяют.

— Продуктовое консультирование.

— Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

— Революционное.

— Косметическое консультирование

— Обыденное консультирование

3. По целям

— Целевое

— многоцелевое

4. По видам решаемых задач

— Оперативное

— Стратегическое

5. По механизму реализации

— Объектное управленческое консультирование

— Полиобъектное консультирование

— Уникальное консультирование

— Стандартное консультирование

6. По результативности

— Завершенное

— этапное

7. По месту применения

— Внутрифирменное

— Внешнее

8. По длительности воздействия на объект

— Краткосрочное

— Среднесрочное

— долгосрочное

9. По прикладным функциям

— Научно исследовательское консультирование

— Практическое консультирование

10. По степени воздействия

— Шоковое консультирование

— Ползучее

11. По количеству объектов

— Индивидуальное

— коллективное

12. По уровням и сферам управления

— Фирменное

— Отраслевое

— Муниципальное консультирование

— Государственное консультирование

13. По масштабам организации

— Микро-консультирование

— Макро-консультирование

14. По методам обучения

— Активное

— Рутинное

— Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

— Научно-техническое

— Социально-экономическое консультирование

---

[1] Алешникова
В.И.
Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2007. – С. 143

[2] Гончарук В.А. Маркетинговое
консультирование. М..: Дело,  2008.  – С. 98.

3 Кхол Й. Эффективность
управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

[4]
Буцкая Н.Г., Институциональные факторы конкурентоспособности
консалтинговых компаний/ Н.Г. Буцкая // www.
credonew. ru
[Электронный ресурс].

[5]
Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого
консультирования.- Новосибирск, 2008.

[6] Европейское управленческое
консультирование:
теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления.
– 2000. – №6. – С. 112-114.

[7] Европейское управленческое
консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории
и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.

[8] Ефремов В.С.
Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом,
июль-август, 2007. – С. 70-79.

[9] Фомишин С.В., Чернов Ю.В., Управленческое
консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. — Ростов — на
— Дону: Феникс, 2006. — 256с.18. Алешникова В.И. Использование услуг
профессиональных консультантов. — М., 2007. – С. 143

[10]
Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы
капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.

[11]
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..:
Дело, 2008. – С. 98.

1 Коробцев В.В. Проблемы профессионализма консультантов по
управлению // Управленческое консультирование нововведений. Сб. Трудов, вып. 4,
1990.

[12]
Попов В.М. Современные бизнес — технологии: учебное пособие/ В.М. Попов,
С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведьев; под общ ред.В.М. Попова. — М.:
КНОРУС, 2006. — 382с.

[13]
Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России
и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

7 Технология успеха: консалтинг – игра всерьез //
Госпожа удача, 1998, № 3

8
Бизнес-каталог 2001г. стр. 233.

9
Бизнес-каталог 2001 г. стр. 234.

Суть консалтинга заключается в том, чтобы помочь клиентам улучшить свои показатели и создать ценность, как путем предоставления информации и советов, так и путем предоставления услуг для достижения их целей. Консультанты должны изучать и анализировать ситуацию, выдвигать гипотезы и предлагать инновации, убеждать клиентов в необходимости предлагаемых действий и реализовывать их на практике. Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, регулярно фигурирующие в журнале Fortune или национальных отраслевых журналах.

В зависимости от сферы деятельности компании-клиента, ее размера и характера проблем, с которыми она сталкивается, консультанты решают самые разные вопросы — от налогового планирования, освоения новых рынков и разработки систем управления производством до оказания юридической поддержки компании, подбора персонала и формирования команд.

В небольшом обзоре невозможно охватить все многообразие их деятельности, но можно попытаться классифицировать довольно широкий спектр услуг, которые эти компании предлагают своим клиентам, по нескольким основным направлениям. Для этого рассмотрим структуру отрасли. Основные виды деятельности консалтинговых фирм показаны на рисунке 1. Предлагаемая классификация носит функциональный характер и основана на современной мировой практике: поскольку многие консалтинговые фирмы достаточно влиятельны и уважаемы в деловых кругах, полезно присмотреться к ним повнимательнее.

Бухгалтерия/финансовые услуги:

Консультанты в этой области предлагают свои услуги руководителям и/или финансовым менеджерам крупных компаний. Можно выделить четыре основных направления деятельности: Услуги по составлению финансовой отчетности и анализу, финансовый анализ деловых операций, анализ и прогнозирование деловой среды, а также вопросы финансовой стратегии (привлечение финансирования, оценка бизнеса, слияния и поглощения, создание стоимости для акционеров). По данным Boston Consulting Group, «у компаний есть огромный выбор, когда речь идет о привлечении средств. Но независимо от того, будет ли принято решение о займе или продаже части акций, оно может оказать значительное влияние на стоимость и функционирование бизнеса на многие годы вперед».

Спрос на услуги налоговой и юридической поддержки значительно вырос в связи с усложнением ведения бизнеса в условиях глобализации, внутреннего и международного законодательства. Консультантов в этой области можно разделить на три группы, которые, хотя и не охватывают весь спектр услуг в отрасли, но имеют непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу. К первой группе относятся фирмы, работающие в области налогообложения и оптимизации налогового бремени, а также фирмы, предоставляющие услуги в области стратегии и тактики ведения судебных процессов. Второй — в области юридического сопровождения финансовых сделок (размещение ценных бумаг, слияния и поглощения и т.д.). Фирмы последней группы специализируются в области интеллектуальных активов.

Рассмотрим подробнее услуги, предоставляемые консультантами по управлению

Развитие управленческого консалтинга

Развитие управленческого консультирования в России: динамика, проблемы и перспективы. На современном этапе использование внешнего управленческого консалтинга необходимо большинству российских компаний для повышения качества управления. Осознание этого факта и, соответственно, повышенное внимание к консалтингу со стороны российского бизнес-сообщества привело к тому, что сегодня индустрия управленческого консалтинга стала одним из самых быстрорастущих секторов отечественной экономики. Актуальность вопросов о состоянии и перспективах российского управленческого консалтинга определила тему исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России.

В исследовании использованы материалы интервью с представителями консалтинговых компаний и результаты опроса 200 топ-менеджеров и директоров функциональных подразделений ведущих российских компаний. Динамика развития отрасли. Хотя европейский рынок в целом растет медленнее мирового (ожидаемый средний рост — 3,7%), страны Центральной и Восточной Европы, которые становятся странами с рыночной экономикой, представляют собой небольшой, но быстро растущий рынок консалтинговых услуг. Среди наиболее перспективных рынков эксперты называют Польшу, Венгрию, Балканские страны и Россию.

Объем российского рынка услуг бизнес-консалтинга относительно невелик, но текущий уровень развития отечественной экономики и наблюдаемые экономические тенденции заставляют его расти темпами, немыслимыми для других секторов российской экономики. Внутренний спрос на услуги управленческого консалтинга, растущий из года в год, в 2003 году приблизился к полумиллиарду долларов, что можно сравнить с показателями таких европейских стран, как Дания и Норвегия. Управленческий консалтинг начинает играть значительную роль как отрасль в России. В 2003 году его вклад в российский ВВП составил более 0,18%, что можно сравнить со средним европейским показателем середины 1990-х годов (соответствующий европейский показатель в 2003 году составлял около 0,40%). Значительная часть доли (до 60%) российского рынка консалтинговых услуг по-прежнему принадлежит иностранным консалтинговым компаниям, большинство из которых скрывают свои финансовые результаты в России. Они образуют отдельный ценовой сегмент, в котором работают только 5-7 крупнейших российских компаний. Однако сегодня в России существует большой и динамично развивающийся конкурентный рынок, на котором работает множество отечественных консалтинговых компаний.

Их общее число, не считая индивидуальных консультантов, составляет около трех тысяч человек. К элите консалтингового бизнеса можно причислить около 150 компаний, крупнейшие из которых уже сравнимы или даже превосходят местные филиалы иностранных корпораций по обороту, количеству сотрудников и операционной эффективности. До 80% всех доходов приносят консалтинговые фирмы, расположенные в центральной части Германии, но активно развиваются и региональные фирмы. В России продолжается бурный рост ИТ-консалтинга. Услуги в сфере ИТ вносят наибольший вклад в общий оборот российских консалтинговых компаний (около 40% от общего оборота), а самая высокая динамика роста наблюдается в управленческом консалтинге в сфере ИТ.

Доходы от консалтинга в области стратегического планирования и организационного развития относительно стабильны и составляют около 12%, что соответствует среднему европейскому уровню. Количество консалтинговых проектов в области управления персоналом и операционного менеджмента крайне мало по сравнению со среднеевропейским уровнем. Спрос на консалтинговые услуги. Лучшим доказательством востребованности услуг бизнес-консалтинга со стороны российского делового сообщества является следующий факт: более 80% опрошенных нами топ-менеджеров заявили, что расходы их компаний на консалтинговые услуги — как минимум — не снизились в прошлом году.

Оценка эффективности консультации клиентом

Сегодня бизнес-сообщество в целом уже знает, чего оно ждет от консалтинга, приглашает специалистов и ожидает от них определенного результата. Поэтому тот факт, что почти 60% респондентов заявили, что результат взаимодействия с консультантами оправдал их ожидания, неудивителен. Несколько опрошенных топ-менеджеров даже заявили, что результат несколько превзошел их ожидания. Это, безусловно, положительный результат. Тем не менее, четверть респондентов не удовлетворены своим опытом работы в сфере управленческого консалтинга.

Таким образом, российскому деловому сообществу предстоит пройти еще долгий путь, прежде чем у него сложится абсолютно позитивное представление о консалтинге. Необходимо восстановить репутацию консалтинга в целом, которая в глазах некоторых компаний была подорвана недостаточно профессиональными представителями. По мнению представителей российского бизнес-сообщества, наиболее эффективным способом является использование консультантов для диагностики организации и оценки ее деятельности, то есть меры, позволяющие в полной мере использовать главное преимущество внешнего консалтинга — независимость и беспристрастность.

Участники опроса оценили эффективность работы консультантов в отдельных функциональных областях несколько ниже, но тоже на хорошем уровне. Консультанты также зарекомендовали себя как независимые эксперты по проектам и решениям. Именно здесь в полной мере проявляются преимущества консультантов как носителей обширных знаний и передового опыта в различных областях бизнеса. Несмотря на высокую динамику развития, изменение отношения к консультантам в России и другие позитивные изменения, эксперты, участвовавшие в опросе, сошлись во мнении, что российский рынок консалтинговых услуг не является зрелым и все еще находится на стадии зарождения.

Классификация консультационной деятельностью

Четкой классификации видов деятельности в области управленческого консультирования пока не существует, по мнению большинства экспертов в этой области человеческой практики. В то же время, согласно классификации REASO, которая используется в европейском справочнике для консультантов, существует 84 вида консультационных специальностей.

В принятой в развитых странах классификации можно произвести разделение консалтинговой деятельности на экспертную, процессную и обучающую.

Мнение практикующего врача: парадокс Хайниша.

Задачи, которые должен решить консультант, или услуги, которые должны быть предоставлены клиенту, должны быть определены заранее.

Задачи, которые необходимо решить, часто не определяются и не могут быть определены заранее.

С одной стороны, характер консультирования определяется постановкой задачи клиентом; с другой стороны, задачи клиента обычно плохо структурированы, и консультант определяет саму задачу и метод ее решения в процессе консультирования.

Профессиональный консалтинг основан на специализации в одной области деятельности клиента, а процессный консалтинг помогает клиенту организовать процесс диагностики, поиска решений и их внедрения. Консультанты по обучению повышают квалификацию клиента и его сотрудников.

В данной классификации управленческий консалтинг характеризуется тем, что клиентом обычно является руководитель организации.

Экспертное консультирование характеризуется следующим:

• Устные ответы на вопросы в режиме реального времени;
• Консультации в виде обсуждения проблем и поиска путей их решения;
• Письменные ответы на вопросы и аналитические рассуждения по заданной теме;
• Быстрый анализ текущей ситуации;
• Глубокий анализ ситуации с выявлением и описанием причинно-следственных связей основных проблем организационного развития;
• Экспертные оценки и мнения по той или иной теме. Процессный консалтинг как метод управления

Процессуальное консультирование было разработано в 1940-1950-х годах в США Куртом Левиным и Карлом Роджерсом.

Вышеупомянутый метод основан на предпосылке, что без активного участия клиента трудно добиться положительных результатов от решений, разработанных для изменения организации. Консультант по процессам не только предлагает решение поставленной задачи, но и помогает изменить то, как сотрудники клиента выполняли свою деятельность. Другими словами, в качестве отдельной задачи ставится не только необходимость решения текущих проблем организации, но и приобретение навыков диагностики, анализа и решения проблем организации клиента, которые становятся активами организации даже после того, как консультант покидает штат организации.

В процессном консультировании взаимодействие консультанта и клиента обеспечивает реализацию закона синергии в части решения накопившихся проблем за счет того, что консультанты, владеющие методами анализа и синтеза решений, побуждают клиента активизировать собственное мышление и использовать все имеющиеся знания и опыт в конкретной области человеческой деятельности, деятельности конкретной организации.

Другими словами, консультант-специалист предоставляет клиенту готовое решение, а консультант-процессник работает с клиентом над поиском решения, которое клиент воспринимает как свое собственное.

Консалтинг в области управления

Управление как целенаправленное воздействие на управляемую систему представляет собой процесс достижения целей: рост эффективности организации в целом, изменение управляемой системы или ее устранение.

В этом смысле управленческий консалтинг — это процесс, который помогает организации определить цели изменений в управляемой системе и самостоятельно осуществить эти изменения. Консалтинг предоставляет услуги в области:

• Решение проблем;
• улучшение параметров деятельности организации;
• информационные технологии, информационные системы и системная интеграция;
• подготовка и осуществление слияний, поглощений и дивестиций;
• финансово-хозяйственной деятельности, а также анализ инвестиционных проектов и проектов в области проектирования корпоративной культуры.

Тематическое исследование

Клиент — заместитель главы правительства округа (этот случай подробно рассматривается в практической части главы 4). Клиент, будучи явным сторонником стратегического развития своего местного органа власти, заказал разработку стратегии у ведущего высшего учебного заведения и активно участвовал во всех этапах диагностики и разработки стратегии местного органа власти. Разработкой занималась рабочая группа, состоящая из представителей исполнительной и законодательной власти (последние представляли бизнес и некоммерческие организации), а руководил процессом консультант.

Следует отметить, что в 2003 году абсолютно все муниципальные образования подготовили свои стратегии развития при финансировании этого проекта Дж. Соросом через Фонд Евразия. Специалисты Фонда были консультантами в этом процессе и внедряли стереотипы в структуру и содержание этих стратегий.

За последние 12 лет многое изменилось с точки зрения методологии стратегического менеджмента. Кроме того, в конце лета 2014 года вступил в силу федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации», определяющий документы стратегического планирования. Одним из них был документ под названием «Стратегия». Закон определяет его структуру и содержание.

Когда окончательный отчет и сама стратегия развития сообщества были представлены на рассмотрение, после небольшой паузы мы получили письмо, в котором говорилось, что это не стратегия.

Потребовалось разъяснение положений Федерального закона (хотя в обучающей части семинаров были освещены особенности этого закона) и комментарии по последующим действиям после составления проекта.

В итоге работа была принята и оплачена, а через неделю глава муниципалитета прислал руководству вуза благодарственное письмо за разработанную стратегию.

Аутсорсинг как направление консалтинга

Аутсорсинг — это один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, который основан на передаче другим организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже, чем специализированные организации на периферии (например, моторный завод размещает заказ на литье алюминия специализированному литейному заводу и ликвидирует свое литейное производство).

В качестве альтернативы организация передает выполнение рутинной управленческой или бухгалтерской работы консалтинговой фирме, чтобы сосредоточиться на решении стратегически важных проблем.

В этом случае консалтинговая фирма берет на себя часть функций самой организации на постоянной основе. Сотрудники организации, которые раньше выполняли вышеуказанную функцию, могут быть постоянно заняты в консалтинговой фирме, но они также могут остаться на своих прежних рабочих местах в организации и сформировать специализированные подразделения консалтинговой фирмы. Руководство этими специалистами, а также независимая оценка организации клиента находятся в руках консалтинговой фирмы. Таким образом, достигается более эффективная оценка текущего состояния организации и обеспечивается направленность рабочих задач ключевых специалистов на стратегическое развитие в конкурентной рыночной среде.

Типология консультирования

Очевидно, что у каждого клиента своя проблема для консультанта. Поэтому для изучения проблем клиента и подготовки решений требуется использование различных методов. В зависимости от проблемы, сформулированной клиентом, консультации могут носить нормативный или исследовательский характер.

Директор «Школы консультантов по управлению» (далее ШКУ) — доктор философских наук, профессор Аркадий Ильич Пригожин — в своих лекциях дает следующую классификацию консалтинговой деятельности.

Под нормативным консультированием здесь понимается консультирование по конкретным вопросам в сфере экономики, права, финансов и т.д., для которых существуют специальные нормы законов, уставов или других документов.

Консалтинг, основанный на ценностях, направлен на привнесение в организацию новых ценностей: идеология совладения сотрудниками организацией; тотальное управление качеством; ориентация организации на клиента и т.д.

Проблемно-ориентированный консалтинг пытается ответить на вопрос: «Какую проблему вы решаете?».

В этом случае проектный подход представляет собой поручение сделать что-то конкретное: создать конкретный продукт, выполнить конкретную работу, работать над конкретным проектом. Проблемный подход, с другой стороны, предусматривает аналитическую часть для изучения проблем организации, и только потом — выбор наиболее важной проблемы и организацию процесса поиска решения.

А.И. Пригожин также называет проблемное консультирование «живой» методологией, поскольку в ходе консультационного процесса конкретные результаты достигаются клиентом и консультантом в совместной работе.

Консультант проводит исследование с помощью действий. И если в экспертном консультировании результат четко определен, то в процессном все зависит от способности консультанта не только продемонстрировать свои экспертные знания, но и помочь клиенту полностью включиться в процесс поиска решения и использовать свой экспертный потенциал для решения исследуемой проблемы.

Мнение практикующего врача: парадокс Хайниша

Работа консультанта характеризуется определенным типом консультирования, например, экспертное, процессное, проектное, обучающее консультирование.

Консультанты используют в своей работе различные виды консультаций.

Дело в том, что каждый вид консалтинга имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому на практике в одной и той же консультационной работе используются различные комбинации всех видов консалтинга.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Требования, предъявляемые к профессиональным компетенциям менеджера
2. Управленческая экономика
3. Жизненный цикл управления проектами
4. Виды организационно-правовых форм организаций
5. Выполнение стратегии
6. Мотивация в организации
7. Сущность и содержание теории управления
8. Корпоративное управление персоналом
9. Функции решений в методологии управления
10. Управление качеством на основе принципов хассп (haccp)

Продукты

Виртуальные номера

Решения

Тарифы

Партнерам

Оборудование

Выбирайте подходящее вам

Блог

20 января 2023

Многие компании обращаются в консалтинговые агентства за помощью в решении тех или иных бизнес-задач. За 2010-е годы, по данным РБК и IPT Group, объемы рынка консалтинговых услуг в России увеличились на 73%.

При этом в консервативных организациях до сих пор можно услышать пренебрежительные высказывания и даже анекдоты про бизнес-консультантов. Есть предубеждение, что это «белые воротнички», которые описывают красивыми словами то, что в компании и так знают. В статье мы рассказываем про консультирование, про его различные виды и о том, как бизнес-консалтинг помогает в кризисных ситуациях.

Бизнес-консалтинг: что это такое

Консалтинг — это консультирование представителей компании по вопросам, которые могут касаться самых разных аспектов ведения бизнеса. Когда в организации сталкиваются с нехваткой экспертизы или недостатком опыта руководителей — например, в преодолении турбулентности, — обращаются к сторонним экспертам. Консультант может провести аудит общего состояния компании, выявить изъяны в управлении, справиться с рисками при реорганизации.

Преимущества консалтинга

Главные плюсы взаимодействия с экспертами — их уровень компетенции и портфолио. Наличие штатных экспертов, которые работали бы в бизнесе на постоянной основе, может позволить себе не каждая компания. Между тем отдельно взятая компания представляет собой закрытую систему со своим специфическим опытом, зачастую ограниченным. В свою очередь, консалтинговые компании до того, как прийти к вам, уже имели дело с множеством бизнесов. Лучшие консультанты имеют незаурядное стратегическое мышление, а их опыт разнообразен и универсален.

Перечислим основные преимущества бизнес-консалтинга по пунктам:

• Квалификация. Среди популярных направлений, которыми занимается консалтинг — маркетинг, бухгалтерия, кадровая политика. В штате компании может элементарно не быть соответствующих специалистов нужного уровня.
• Опыт. Консультант располагает данными, которые позволяют ему вести аналитическую работу и формировать прогнозы. К тому же он может прийти с уже готовыми идеями, которые до этого успешно реализовывались в работе с другими компаниями.
• Взгляд со стороны. Не всегда штатные сотрудники и даже самый эффективный руководитель могут разглядеть проблемы, из-за которых страдает прибыль или лояльность клиентов.

Консультанты имеют репутацию своеобразных «врачей-терапевтов» бизнеса. К их услугам компании зачастую обращаются в нестандартных ситуациях, в том числе кризисных. Между тем не меньшую пользу консультационно-информационные услуги могут принести на этапе роста — в этом случае можно, объединив усилия с экспертом, еще больше увеличить продажи и производительность. Проще выражаясь, когда и без консультанта хорошо, с консультантом может быть еще лучше.

Консалтинг и коучинг: отличия методик

Консалтинг и коучинг — хоть и похожие, но разные процессы, которые часто путают. Бывает, что компания приглашает бизнес-коуча, хотя подразумевались услуги консультанта. На самом деле для полноценного развития нужны и консалтинг, и коучинг — надо только понимать специфику обеих методик.

С кем работает

Бизнес-консультирование — это работа с вашей компанией. Специалист работает непосредственно с руководителем, при этом объект его экспертизы — весь бизнес в целом.

Коуч, в свою очередь, работает с человеком. Его приглашают, чтобы он помог развить необходимые навыки руководителю либо рядовым сотрудникам.

Как происходит процесс

Консультант проводит аудит состояния бизнеса и предлагает готовые идеи для развития или решения каких-либо проблем.

Коуч подробно интервьюирует своего клиента и совершенствует его профессиональное мышление в ходе диалога.

Результат

Для консультанта требуемым результатом являются разработанная стратегия и четкий бизнес-план. Далее он либо «передает штурвал» заказчику, либо сам занимается реализацией задач.

Коуч находится со своим подопечным вплоть до достижения цели обучения.

Принципы работы консалтинговых компаний

• Применение проверенных методов: бизнес-консультант применяет инструменты, эффективность которых подтверждена опытом.
• Целесообразность: все идеи и предложения эксперта имеют обоснованный и реализуемый характер.
• Опора на современные IT-решения: работа консультанта опирается на данные, для формирования которых внедряются специальные программные решения, например, сервис аналитики рекламы, IP-телефония для анализа телефонных продаж и т.д.

Увеличивайте продажи с платформой коммуникаций UIS

Надежный оператор облачной телефонии: собственная номерная емкость и техподдержка № 1 на рынке.

Управляйте коммуникациями, контролируйте сотрудников и автоматизируйте отдел продаж.

Получить консультацию

Чем занимаются консалтинговые фирмы

Перечислим задачи, которые берут на себя консультанты:

• аудит состояния бизнес-процессов;
• разработка рекомендаций для повышения продуктивности работы;
• оптимизация процессов с помощью внедрения инновационных решений;
• помощь в реорганизация бизнеса и формировании новой структуры;
• проведение тренинговой работы с сотрудниками компании;
• аудит финансовой, кадровой и юридической документации.

Все цели приглашенных бизнес-экспертов можно свести к одной — они должны решить ваши проблемы, используя свой инструментарий. Для разных компаний инструменты могут использоваться разные.

Роль консультанта в бизнесе

Она зависит от конкретной цели и спектра актуальных задач, ради которых заказчик стал сотрудничать с консалтинговой компанией. Участие консультанта в жизни бизнеса бывает краткосрочным и долгосрочным, чаще всего требуется именно долгосрочное участие. Бывает, что консультант выполняет роль аутсорсера, забирая себе часть бизнес-процессов — например, бухгалтерское сопровождение.

Когда нужно обращаться к услугам консалтинга

По опыту, самые частые ситуации, в которых бизнесу требуются консалтинговые услуги, следующие:

• Нехватка ресурсов: к примеру, в компании нет или не хватает кадровых специалистов, но потребность в той или иной экспертизе есть.
• Запуск нового проекта: задачей консультанта будет проанализировать риски, продумать бизнес-процессы и помочь запустить проект наиболее оптимальным способом и без ошибок.
• Реорганизация подразделений предприятия: в грамотном перераспределении функций между сотрудниками и группами сотрудников поможет компетентный взгляд со стороны.
• Проблемы с продуктивностью: консультант найдет причины, по которым бизнес не может достичь запланированных показателей, и покажет выход.
• Проблемные ситуации: известно, что кризис часто открывает возможности для развития, однако решиться на смелые шаги приходится «под присмотром» внешнего эксперта.

Виды консалтинга

Круг профильных направлений консалтинга постоянно расширяется. Перечислим существующие на сегодняшний день виды консалтинговых услуг.

Управленческий

Не каждый владелец бизнеса является идеальным управленцем. Также не всегда удается сразу найти наемного менеджера топ-уровня. Шлифовать управленческие навыки можно годами, а актуальные проблемы нужно решать сейчас. Менеджмент-консалтинг — это именно та поддержка, при которой можно обнаружить непродуманность финансовых потоков, необходимость обучения сотрудников и другие слабые места.

Стратегический

У этого вида консалтинга много общего с управленческим, но основной объект приложения компетенций — стратегия развития бизнеса. Он требует аналитического подхода и погружения во все аспекты работы компании. В услугах стратегического консалтинга компании нуждаются как при наличии проблем, так и в благоприятный период для обеспечения еще большей эффективности.

Маркетинг

Для развития бизнеса и увеличения продаж нужно вкладываться в рекламную активность, повышать узнаваемость бренда, работать над имиджем и репутацией компании. Консультант в области маркетинга поможет наладить коммуникации с клиентами, составить или актуализировать портрет целевой аудитории, подобрать подходящие именно вашему бизнесу рекламные каналы.

Один из важнейших навыков в управлении рекламой — рациональное управление затратами на продвижение. Справиться с этой задачей и подобрать правильные аналитические сервисы также поможет консультант.

IT-консалтинг

Современный бизнес трудно представить без внедрения решений, которые автоматизируют рабочие процессы. IT-сервисов для бизнеса на рынке много, к тому же часто они требуют адаптации под конкретную компанию. При этом организации со специфическими запросами нуждаются в собственных разработках.

IT-консультанты помогут подобрать, внедрить или разработать такие решения. К примеру, не все отделы продаж сразу приходят к необходимости интеграции корпоративной CRM с виртуальной АТС, а между тем это необходимо для автоматизации работы с клиентами.

Финансовый

Привлекаются консультанты и для более эффективного управления в части финансов. Опытный сторонний эксперт поможет найти идеально подходящую модель налогообложения, страхования корпоративного имущества, проанализировать финансовые риски в новых проектах.

Кадровый

Консультант в сфере персонала поможет превратить бессистемный найм в набор слаженной, эффективной и долгоживущей команды. В его компетенции входят поиск, обучение, мотивация специалистов, снижение текучести кадров. К кадровым консультантам обращаются и в тех случаях, когда в компании установилась конфликтная атмосфера. Специалист поможет улучшить взаимопонимание между коллегами.

Юридический

Один из самых популярных видов консалтинга: от правильного решения юридических вопросов зависит и и репутация, и законность, и жизнеспособность бизнеса. Юридические консультанты проводят аудит документации, проверяют законность сделок, помогают обеспечить правовую коррректность трудовых отношений с персоналом.

Бухгалтерский

Специалист в области бухгалтерского консалтинга поможет правильно оформлять отчетность, а также решить технологическую задачу: автоматизировать и оптимизировать бухучет с помощью правильных IT-сервисов. Оптимизировать консультанты могут не только рутинные процессы, например, налоговый консалтинг — это экспертиза в налогообложении. Также можно с помощью консультанта оптимизировать кредиторскую задолженность.

Транспортный

Приглашенный консультант данного профиля помогает организовать логистические потоки. При содействии эксперта увеличится скорость перевозки и доставки, оптимизируются расходы на логистику.

Международный

Международный консалтинг — это консультационные услуги по увеличению эффективности компаний, которые ведут международную деятельность.

Образовательный

Если в компании предусмотрено обучение для сотрудников, внешний эксперт сможет проанализировать их эффективность, скорректировать и адаптировать под потребности компании. При необходимости консультанты разрабатывают и запускают курсы с нуля.

Не пропускайте новости

Укажите свой e-mail и получайте самые интересные статьи, исследования и кейсы.

Спасибо за подписку!

Мы уже отправили вам первое письмо с подборкой лучших материалов

Формы консалтинговой деятельности

Экспертно-консультационная деятельность всех видов имеет схожие формы взаимодействия с заказчиком. Перечислим эти формы ниже.

Аналитика

С этого этапа начинается работа над поставленной задачей. Эксперт изучает все бизнес-показатели, а также сам занимается сбором необходимых ему данных. Аналитика — основа основ, зачастую уже на этом этапе опытный консультант понимает, где существует проблема, и даже определяет, какие методы применить в работе над ее решением. К примеру, менеджмент-консалтинг может выявить неэффективный расход рабочего времени и, следовательно, критическую необходимость автоматизации.

Прогнозирование

К прогнозам консультант обращается, если он был привлечен к работе над новым проектом. Как реализовывать этот проект и есть ли у него будущее, определит компетентно составленный финансовый прогноз. Консультант может применять как широко используемые в мире методики, так и собственные. Эффективность уникального решения эксперта, конечно, должна быть доказана на практике, прежде чем использоваться в вашей компании.

Ревизия деятельности

Данный процесс означает описание полной картины бизнес-процессов. Объектом ревизии могут стать все подразделения компании или же одно направление — например, отделы продаж или маркетинга. В «вердикте» приглашенного консультанта фиксируются все обнаруженные «язвы» — например, интуитивное расходование рекламного бюджета — и даются рекомендации по улучшениям.

Экспертные консультации

На встрече с заказчиком специалист предоставляет консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления либо другим направлениям бизнеса. Как мы уже писали выше, существуют варианты разовых консультаций и долгосрочного сопровождения бизнеса. Одной встречи, как правило, недостаточно для решения проблем.

Непосредственное участие в проекте

Консультант может и лично принимать участие в проекте — например, запускать и оптимизировать рекламные кампании, заниматься бухгалтерской отчетностью и т.д. Такой формат взаимодействия выбирают, когда у компании нет соответствующих специалистов в штате.

Типы консалтинговых компаний и принципы их работы

Из-за большого количества консалтинговых компаний и сфер деятельности классифицировать их довольно трудно. Опишем одну из самых популярных и простых классификаций, которая учитывает одновременно формат самой консалтинговой организации и формат взаимодействия с заказчиком:

• Крупные консалтинговые агентства с большим количеством филиалов. У них большой штат специалистов для разных профилей и разных задач, а экспертность подтверждена репутацией на мировом рынке.
• Профильные компании: специализируются на отдельно взятом направлении консалтинга, например, только на маркетинге или только на юриспруденции.
• Индивидуальные консультанты: за ними не стоит агентство или бренд, они являются частными специалистами и, как правило, тоже специализируются на одном направлении бизнеса.
• Партнерство: в этом случае консалтинговая компания создана несколькими консультантами — равноправными партнерами. Эта модель довольно органична и эффективна, если партнеры имеют разные специальности.

Этапы консалтинга

Основные этапы работы внешнего эксперта с компанией-заказчиком можно описать так:

1. Заказчик осознает, что есть проблема и компания не сможет с ней справиться исключительно своими усилиями. Нужна внешняя помощь.
2. Происходит знакомство консультанта и компании. Стороны заключают договор, приглашенный эксперт проводит аудит положения дел, продумывает пути решения, возможную длительность работы и назначает стоимость консалтинговых услуг.
3. Эксперт изучает показатели, которые относятся к проблемным областям компании. Обнаруживаются ключевые изъяны в бизнес-процессах.
4. Разрабатываются решения для выхода из сложившейся ситуации. Получившийся проект консультант презентует заказчику, который должен его согласовать. Составляется подробный план по решению каждой проблемы.
5. Разработанные решения внедряются — заниматься этим могут как сотрудники компании-заказчика, так и сам эксперт.
6. Результаты внедрения улучшений оцениваются — обычно до перехода на этот этап должно пройти, как минимум, несколько месяцев. За это время новые меры и решения адаптируются к работе компании и доводятся до автоматизма.
7. Заказчик окончательно рассчитывается с консультантом — это происходит после анализа результата и подтверждения эффективности экспертных разработок.

Как правильно выбрать консультанта или консалтинговую фирму

Поиск подходящего частного специалиста или консалтинговой группы состоит из двух этапов. На первом этапе вы находите претендентов и формируете их список. На втором — сравниваете и выбираете, какой партнер вам подойдет лучше всего.

Кого включать в список претендентов? Начните взаимодействие с несколькими консалтинговыми компаниями:

1. Убедитесь, что консультанты компетентны в актуальной для вас области (например, маркетинг или юриспруденция).
2. Изучите кейсы и отзывы других клиентов.
3. Оцените уровень компетенции будущего партнера, узнайте, насколько его практический опыт вызывает доверие.
4. Оставьте заявку на сайте компании или сделайте звонок. Задача: максимально ясно описать свои потребности, чтобы специалист дал первичную консультацию.
5. Ознакомьтесь с коммерческим предложением фирмы.

На основе того, что вы узнаете, может произойти определенный отсев. Оставьте в списке пять-шесть кандидатов. Нужно сравнить специфику и стоимость услуг каждого из них, связаться с каждым и подробно обговорить условия сотрудничества. Ниже описываем признаки, по которым можно отличить профессионального эксперта от дилетанта:

• Кейсы должны быть в цифрах: будущего партнера есть смысл рассматривать всерьез, если он располагает измеримыми результатами из своей практики — что и насколько улучшилось у его клиентов.
• Осведомленность в проблеме заказчика: настоящий эксперт сформирует свои видение проблем заранее. Предлагая свое решение, он продемонстрирует погруженность в проблематику и заинтересованность в решении бизнес-задач.
• Постоянно задает вопросы: опытный консультант будет дотошно расспрашивать заказчика обо всех аспектах предстоящих работ, проблемах и особенностях бизнеса.
• Гибкость: профессиональный эксперт уверен в своем мнении, но при этом готов выслушивать заказчика и корректировать свой проект согласно его пожеланиям.
• Практическая деятельность: эксперт должен разбираться в теоретических основах бизнеса, но на первое место он всегда ставит практику.

Не менее важно перечислить критерии, по которым оцениваются сами консалтинговые компании:

• Уровень квалификации: достойные внимания консалтинговые агентства щепетильно подходят к подбору собственного персонала. Зачастую консультантами начинают работать бывшие руководители компаний. Наличие специалистов с таким опытом — большой плюс. Они не должны быть универсальными экспертами, каждый может быть профессионалом в своей области, но профессионалом высшего уровня.
• Тарификация: стоимость услуг консультантов должна адекватно соотноситься с тем сегментом, к которому относится специализация агентства. Если это не высший сегмент, то слишком высокий ценник не оправдан.
• Объективность: оценка бизнеса заказчика не должна зависеть от корпоративных традиций консалтинговых компаний и каких-либо идейных предубеждений.
• Кейсы: у компании должно быть общее корпоративное портфолио, подтверждающее уровень экспертизы всех специалистов.

Мифы о консалтинге

Заблуждения, связанные с консалтингом, являются своеобразными корпоративными суевериями в некоторых компаниях. Руководители считают нецелесообразными затраты на услуги консультантов, и из-за этого бизнес теряет много возможностей.

Наиболее частая претензия — консультанты, якобы, не говорят ничего нового. Почему это неправда? Эксперт имеет опыт отработки проблем, которого нет у специалистов и руководителей компании. Более того, они могут даже не замечать этой проблемы и не понимать, что она является первоосновой других проблем. В этих случаях внешний эксперт акцентирует внимание на том, что было скрыто от глаз, и на понятном заказчику языке объяснит пути решения.

Присутствует также мотив недоверия к людям «со стороны», которые не привязаны к бизнесу «всей плотью и кровью», из-за чего, якобы, могут лишь дать красивую консультацию, получить деньги и никак не будут заинтересованы в достижении результатов. Это тоже неверно, ведь консультанты, как и другие специалисты на рынке, дорожат своей репутацией. Для них крайне важно иметь яркие кейсы об успешном сотрудничестве.

Мы уже говорили, что клиенты предпочитают обращаться к консультантам лишь тогда, когда нужно выйти из кризиса. И это тоже следствие веры в расхожий миф.

Консалтинг в России: перспективы рынка

Востребованность консультантов в России можно объяснить нестабильной экономической ситуацией. В последние годы бизнесы то и дело попадают в зону турбулентности.

Согласно данным издания «Российская газета», в 2020 году выручка IT-консалтинга составила более 40 миллиардов рублей. Также востребованы юридический и финансовый консалтинг.

Вместе с тем требования к консультантам со стороны государства становятся жестче, что повышает эффективность их работы, а следовательно, и эффективность бизнеса их клиентов.

Консалтинг: что это такое простыми словами

Информационно-консультационные услуги — это участие внешнего эксперта в решении проблем и развитии бизнеса. Приглашение профессионала может существенно помочь разрешить кризисную ситуацию или выйти на новый уровень развития.

Консалтинговые услуги для бизнеса могут касаться всех основных процессов в компании: управления, стратегии, маркетинга, бухгалтерского учета, юридического сопровождения, финансов. При выборе консалтингового агентства или частного консультанта нужно опираться на его опыт, активный интерес к бизнесу заказчика, адекватный ценник на услуги, умение выслушивать и принимать ваше мнение.

Рекомендуем

Не пропустите новости. Будем на связи!