К экономической среде бизнеса относятся иностранные фирмы конкуренты

Вступление

Комплексность подхода к организации информационного обмена в рамках хозяйствующего субъекта подразумевает понимание того, что система, которую мы рассматриваем (то есть организация), достаточно сложна, выполняет несколько функций и состоит из множества подсистем, находящихся в постоянном взаимодействии друг с другом и с внешней средой.

Ни одна организация, коммерческая или неприбыльная, не работает в безвоздушном пространстве. Цели и задачи, которыми руководствуются менеджер и бухгалтер-аналитик, а также информация, циркулирующая в учетно-управленческой системе организации, во многом определяются влиянием внешних и внутренних по отношению к этой организации факторов.

Рассмотрим все эти аспекты формирования учетно-управленческой информации подробнее.

2.1. Функции и подсистемы организации

Наибольшую остроту проблема организации управленческого учета имеет в коммерческих организациях, поэтому самым актуальным нам кажется рассмотрение внутренней структуры именно там. Рисунок 2.1 представляет структуру важнейших функций и подсистем производственного предприятия.

Разумеется, эта схема представляет лишь самую общую картину формирования предприятия как сложной системы. У разных хозяйствующих субъектов важность представленных функций и подсистем различна. Некоторые из них в отдельных случаях могут быть жизненно важны для деятельности предприятия, другие имеют второстепенное значение, третьи отсутствуют совсем. Например, производственная функция (организация и поддержание деятельности по производству продукции) отсутствует у непроизводственных предприятий, общественных и иных подобных организаций. У предприятий сферы услуг под словом «производство» обычно подразумевается нечто совсем другое, нежели у промышленных предприятий, — для них, даже выделяя производство в целях анализа в отдельную функцию, чаще всего целесообразно отнести ее к второстепенным.

Аналогично функция обеспечения безопасных условий труда сотрудников имеет гораздо большую важность на промышленных предприятиях с тяжелыми и вредными условиями труда, нежели на предприятиях, например, торговли или в образовательных учреждениях. И точно так же функция обеспечения рабочими местами жителей определенного населенного пункта острее всего осознается и требует гораздо большего внимания руководства крупных градообразующих предприятий, расположенных там, где социальная обстановка и благосостояние множества людей зависят от успешной деятельности одного конкретного хозяйствующего субъекта. Небольшие же предприятия редко бывают всерьез озабочены выполнением этой миссии.

Для любого хозяйствующего субъекта важнейшими функциями являются снабжение его различными ресурсами, необходимыми для обеспечения нормальной деятельности, и сбыт готовой продукции, товаров и услуг. Для хозяйствующих субъектов, действующих в конкурентном рыночном окружении (в первую очередь это предприятия торговли и производства продуктов и товаров первой необходимости), эти функции имеют первостепенную, можно без преувеличения сказать, жизненную важность. В то же время в отдельных случаях хозяйствующие субъекты могут иметь гарантированный сбыт их продукции (например, если предприятие выполняет государственный заказ) или гарантированные поставки сырья и материалов. Такая ситуация может быть обусловлена и грамотной постановкой работы снабженческо-сбытовых служб, если они сумели обеспечить предприятие заказами и договорами на поставку сырья на длительный срок вперед. Для предприятий, работающих в таких условиях, функции сбыта и снабжения различными видами ресурсов отходят на второй план. Однако руководству не следует забывать, что такая успокоенность не должна продолжаться долго. Выживаемость подавляющего большинства хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики зависит в первую очередь от того, удается ли им производить и реализовывать свою продукцию на подходящих условиях, сохраняя при этом приемлемый уровень затрат.

Реализация всех вышеуказанных функций предприятия происходит через деятельность его подсистем. Некоторые из них, прежде всего управляющая, финансовая и информационная, существуют в той или иной форме у абсолютно всех хозяйствующих субъектов, больших и малых, производственных и непроизводственных, коммерческих и некоммерческих. Другие подсистемы — производственная, сбытовая, транспортная — формируются только на тех предприятиях, где они действительно необходимы.

Понимание того, действием каких подсистем формируется хозяйственный механизм организации, помогает в формировании эффективной организационной структуры центров ответственности и системы управленческого учета в организации. Некоторые задачи управленческого учета, в частности задачи планирования и мотивации, решаются в четком соответствии с особенностями организационной структуры, а успешный процесс решения этих задач, в свою очередь, обычно влечет за собой реорганизацию функций и подсистем этой организации.

Формирование различных подсистем хозяйственного механизма является задачей менеджмента, а условия их функционирования — предметом изучения при проведении комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности, формируя разделы управленческого анализа. Целью его обычно является разработка рекомендаций по увеличению эффективности деятельности предприятия в целом путем оптимизации различных его подсистем, связей между ними и бизнес-процессов, обеспечивающих реализацию его основных функций. Управленческий же учет формирует информационную базу как для анализа, так и для принятия управленческих решений.

2.2. Внешняя и внутренняя бизнес-среда организации

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие, поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, формирование и функционирование системы управленческого учета в организации невозможно. Общая характеристика бизнес-среды представлена на рис. 2.2. В анализе внешней и внутренней среды всегда следует идентифицировать ее участников, а также структуру и особенности их отношений с рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Вопрос о том, каких участников следует считать внешними, а каких — внутренними, не так прост, как кажется. Рисунок 2.2 только номинализирует группы участников, не поясняя, почему та или иная группа отнесена к внешним или к внутренним. Читатель может возразить, что тут все просто: внутренних можно выделить интуитивно, а все остальные, стало быть, будут отнесены к внешним. Внутренние — это те, кто работает в организации и имеет доступ к какой-то внутренней документации, а внешние — те, кто доступа не имеет. Однако такое интуитивное представление весьма условно. Как быть, например, с представителями налоговых органов, которые во время проверки (в связи с выполнением своих должностных обязанностей совсем в другой организации) не только получают доступ к существенной части внутренней документации, но и могут производить с ней разные действия по своему усмотрению (например, изъять). В то же время владельцы организации относятся к внутренним участникам, поскольку во многих случаях имеют право «совать свой нос» куда им захочется, хотя не являются сотрудниками организации.

Наиболее правильным нам кажется провести границу между внешними и внутренними участниками организации по юридическому признаку. Внутренние участники — это лица, которые имеют особого рода юридически оформленные отношения с данной организацией и выполняют какие-либо функции в соответствии требованиями нормативных документов организационного уровня системы нормативного регулирования, т. е. в соответствии с внутренней нормативной документацией. Например, сотрудник или менеджер в соответствии со своим графиком приходит в расположение организации, перемещается по ней более или менее свободно и выполняет свои обязанности в соответствии со своими внутренними должностными инструкциями, а владелец фирмы принимает участие в ее деятельности в соответствии с уставом. Соответственно внешние участники — это те, кто не обязан всего этого делать, хотя, может быть, иногда приходит и делает. Так, например, перемещается по территории организации и выполняет некоторую работу поставщик, который привез товары, или представитель органов энергоназдзора, присутствующий при опломбировании электрических счетчиков, однако делают они это в соответствии уже со своими обязанностями и инструкциями, которые входят в систему нормативного регулирования другого хозяйствующего субъекта.

Развернутый анализ бизнес-среды и рыночной позиции предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако даже общий анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, если он носит статус комплексного, должен включать в себя оценку положения хозяйствующего субъекта хотя бы на рынках сбыта и факторов производства. Поскольку такой анализ проводится для того, чтобы дать менеджерам информацию для принятия управленческих решений, его можно считать разделом управленческого анализа. В данном издании, к сожалению, у нас нет возможности подробно рассматривать его содержание, поэтому вернемся к той части управленческого анализа, которая посвящена бизнес-среде организации. Рассмотрим ее составляющие более подробно.

2.2.1. Внешняя среда организации

Хозяйствующий субъект не может существовать изолированно, всегда есть определенная рыночная среда, в которой организация действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности (см. рис. 2.2), — в первую очередь это бизнес-партнеры, с которыми предприятие связывают деловые интересы, — клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, контрагенты.

В любом государстве деловая активность немыслима без вмешательства государственных и иных регулирующих органов; серьезное влияние на деятельность предприятия могут оказывать конкуренты, а также социальное окружение — местные жители, общественные организации.

Некоторые из составляющих внешней среды предприятия, в особенности социальные, в современных российских условиях могут показаться неважными, однако это не так. В отдельных случаях (например, когда в небольшом городке работает единственный завод) социальный фактор оказывается решающим и при формировании планов работы предприятия, и при анализе результатов их реализации.

В мировой практике поддержанию добрых отношений с местным сообществом и материальной поддержке образовательных и культурных учреждений фирмы уделяют очень большое внимание. Наличие таких связей говорит о том, что компания заботится о своем будущем процветании в данном регионе, и в целом свидетельствует о благоприятных тенденциях в ее развитии.

Иногда существенное влияние на деятельность предприятия оказывают и конкуренты. Например, в тех случаях, когда конкуренты поддерживают высокие стандарты качества обслуживания или производимой продукции, организации, чтобы остаться на этом рынке, поневоле приходится подтягивать свои технологии и контроль качества на более высокий уровень.

Воздействие внешней среды предприятия характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых приведены в табл. 2.1. Факторы эти называются внешними, поскольку формируются внешней средой.

По какому принципу мы определяем факторы, воздействующие на организацию, как внешние? Если при определении внешних участников деятельности организации мы нашли юридический признак, то в данном случае в качестве основы можно считать признак экономический.

Внешними по отношению к организации являются факторы, повлиять на природу или проявление которых сама организация не может или ее влияние оказывается незначительным. Здесь следует отметить, что факторы, внешние для одной организации, могут оказаться внутренними для другой. Например, большинство коммерческих организаций не имеет возможности повлиять на уровень таможенных пошлин на свою продукцию, сырье или комплектующие к ней, а также на продукцию зарубежных конкурентов. Поэтому политика государств в отношении установления таких пошлин для подавляющего большинства предприятий будет внешним фактором. Однако крупнейшие национальные производители (например, ВАЗ в автомобильной промышленности) имеют столь широкие возможности лоббирования своих интересов в органах власти, что для них данный фактор перестает быть внешним. Мы не будем здесь останавливаться на характеристике всех приведенных в табл. 2.1 факторов. Отметим лишь, что в ходе аналитических процедур управленческого учета следует в первую очередь выделить те из них, которые оказывают на данное предприятие максимальное воздействие. А поскольку повлиять на характер их действия само предприятие не в состоянии, задачей управленческого анализа является выработка вариантов действий, которые следует предпринять руководству хозяйствующего субъекта в случае, если та или иная ситуация, связанная с действием внешних факторов, станет актуальной.

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

• технологии;
• экономика;
• политика;
• законодательство;
• окружающая среда;
• общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?
• Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?
• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?
• Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?
• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?
• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?
• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?
• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?
• Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?
• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?
• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?
• Растет ли занятость в вашей отрасли?
• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?
• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?
• Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?
• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?
• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?
• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?
• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?
• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)
• Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?
• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)
• Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?
• Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?
• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?
• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?
• Использует ли ваша компания вторичное сырье?
• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?
• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?
• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?
• Увеличивается ли рождаемость?
• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?
• Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• демографическая ситуация в регионе;
• половозрастная структура населения;
• средний уровень дохода и прожиточный минимум;
• культурная среда и моральные ценности, религия;
• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?
• Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?
• Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Автор — управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг»

Маркетинговая среда предприятия обусловливает эффективность ведения любой коммерческой деятельности. Без этого невозможно полноценно оценить влияние сторонних факторов, которые определяют принципы общения с клиентами, поставщиками, партнерами и прочими участниками рынка. Чтобы выстроить грамотную стратегию, важно понимать, как работает система, и научиться взаимодействовать с ней.

Что такое маркетинговая среда

Маркетинговая среда — это совокупность характеристик, субъектов и организационных структур, определяющих условия ведения деятельности предприятия. Это та среда, в которой компания функционирует и с условиями которой считается при принятии решений. Сюда относятся все факторы, которые оказывают влияние на возможность компании устанавливать контакты с рынком.

Это важный показатель, который необходимо проанализировать перед разработкой маркетинговой стратегии. Для этого применяются разные методы, использование которых зависит от типа анализируемых факторов: внешних или внутренних.

Внутренняя маркетинговая среда

Внутренняя маркетинговая среда организации основывается на тех потенциальных возможностях, которые имеются у предприятия в области маркетинга и производства. Смысл внутреннего управления в том, чтобы приспособить фирму к изменениям со стороны внешней среды, опираясь на имеющиеся ресурсы.

В понятие внутренней среды входят элементы, располагающиеся внутри компании:

• фонды;
• численность персонала и его специализация;
• финансовые резервы;
• профессионализм руководителей;
• применяемые технологии;
• имидж организации;
• опыт работы компании на рынке.

Внешняя маркетинговая среда

Внешние элементы маркетинговой среды разделяются на две категории, так как могут принадлежать макросреде и микросреде. Сюда входят все объекты и события, лежащие за пределами предприятия, но при этом влияющие на его работу.

Микросреда фирмы

К этому понятию относятся все контакты организации с посредниками, конкурентами, клиентами и поставщиками. Это непосредственная работа с участниками рынка, от которых зависит успешность реализации продуктов компании.

Поставщики

Сюда входят те субъекты микросреды, которые обеспечивают компанию ресурсами (товарами). Собственникам бизнеса необходимо изучать возможности разных поставщиков, чтобы выбрать самого надежного и экономически выгодного.

Конкуренты

Это те компании, которые работают в вашей нише. Они становятся соперниками для других организаций и могут изменить ситуацию на рынке через взаимодействие с поставщиками, посредниками и клиентами. Понимания маркетинговой стратегии конкурентов, знание их сильных и слабых сторон помогает спланировать стратегию развития с упором на конкурентные преимущества.

Посредники

В эту категорию входят компании или физические лица, которые занимаются продвижением, доставкой или продажей. Посредники могут предлагать свои услуги в сфере торговли, логистики, финансов, маркетинга.

Потребители

Это те, кто готов купить товар. Поведение потребителей постоянно изучается маркетологами для выработки оптимальных стратегий привлечения внимания клиентов. Именно они создают фирме прибыль, а потому лояльность покупателей ценится дорого и требует продуманной схемы организации бизнеса.

Аудитория

Это группы, интересующиеся компанией или влияющие на нее каким-либо образом. Аудитории бывают благотворные (например, спонсоры), искомые (СМИ) и нежелательные (преступные группировки). Соответственно, контактная аудитория может либо положительно способствовать усилиям предприятия, либо мешать достижению целей.

Макросреда фирмы

Это системы и факторы, которые косвенным образом воздействуют на фирму через ее микросреду и не подконтрольны ей. Предприятие не сталкивается с ними напрямую, но ощущает серьезное влияние на деятельность.

Основные факторы макросреды

Среда маркетинга в макрообъеме состоит из:

• демографических характеристик: численности населения, разделения по возрасту и полу, географии жителей;
• социально-экономических условий: скорости экономического роста, показателей доходов населения;
• культурных традиций: обычаев, привычек, степени образованности граждан;
• научного прогресса: достижений, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы и обновлять продукты;
• природных условий: местоположения компании, климатических особенностей.

Кроме того, в расчет необходимо брать налоговое законодательство, действующее в стране, правовое регулирование деятельности в вашем сегменте.

Структура анализа маркетинговой среды

В упрощенном виде она разделяется на макровнешнюю и микровнешнюю. Это помогает глубже вникнуть в происходящие процессы и провести более детальный анализ.

Анализ микровнешней среды

Под микровнешней средой понимается прямое действие всех субъектов и факторов, которые влияют на способность фирмы обслуживать потребителей. Среди показателей, анализируемых в этом направлении, можно выделить участников рынка, СМИ, организации, регулирующие исполнение законов, и саму компанию.

В том случае, когда организация становится фактором микровнешней среды, исследуется эффективность маркетингового управления, зависящая от работы других отделов фирмы.

Анализ макровнешней среды

Среда маркетинга на этом уровне представляет собой сочетание социальных и природных факторов, оказывающих влияние на элементы микровнешней среды. Они практически не поддаются коррекции, фирме остается только подстраивать свою стратегию под изменяющиеся условия рынка.

Существует несколько способов анализа:

1. PEST-анализ (или STEP-анализ) делит внешние факторы на такие категории, как: политические, экономические, социальные и технологические. Такая классификация довольно удобна, несмотря на то, что некоторые аспекты можно отнести к нескольким факторам сразу.
2. Перечень ICEDRIPS позволяет проанализировать среду более подробно. Список включает следующие факторы:

• инновации;
• конкуренты;
• экономические факторы;
• демография;
• нормативно-правовая среда;
• инфраструктура;
• партнеры;
• социальные тенденции.

Факторы маркетинговой среды

Есть несколько факторов, определяющих формирование маркетингового потенциала компании и особенности его использования. По составу они разделяются на:

• положительные — способствуют продвижению на рынке;
• отрицательные — тормозят развитие компании;
• внешние — относятся к окружающей обстановке;
• внутренние — зависят от устройства фирмы;
• контролируемые — компания может на них повлиять;
• неконтролируемые — требуют применения адаптивной политики;
• прямые — воздействуют непосредственно на производство;
• косвенные — влияют опосредованно.

При ведении коммерческой деятельности бизнес подвергается влиянию сразу всех факторов, и это требует выработки адаптивной маркетинговой стратегии.

Коммуникативные связи организации с рынком

Обратная связь позволяет следить за неконтролируемыми факторами рынка, а также оценивать преимущества и недостатки выбранного способа ведения бизнеса. Это помогает адаптации, то есть осуществлению изменений в первоначальном маркетинговом плане, что помогает фирме эффективно приспосабливаться к окружающим условиям.

Заключение

Маркетинговая среда предприятия складывается из множества деталей, которые необходимо учитывать при формировании стратегии. Объективный анализ поможет разобраться в ситуации и создать гибкую систему, реагирующую на изменения как на уровне внутренней, так и на уровне внешней среды.

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.

Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:

• Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;

•  Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды:

• Создание маркетинговой политики позиционирования товара;

• Предсказание плана продаж;

• Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;

• Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;

• Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;

• Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

1. Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);

2. Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;

3. Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции:

• Жесткая;

• Интенсивная;

• Нормально-замедленная;

• Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

• Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;

• Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;

• Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп. Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

• Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;

• Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;

• Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;

• Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;

• Опрашивание менеджеров по продажам: инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);

• Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;

• Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

• На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

• Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

• Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

• Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

• Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

• Можно ли считать слабости компании ее уязвимыми местами? Или они не дают шансов использовать определенные возможности?

• Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

• Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

1. Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

2. Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

3. SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

4. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

5. Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

1. Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

2. Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

3. Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

4. Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

5. Определение степени концентрации товарного рынка;

6. Выявление входных барьеров товарного рынка;

7. Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

8. Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

• Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

• Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

• Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

• Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

• Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

• Данных объединений потребителей и объединений производителей;

• Сообщений СМИ;

• Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

• Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

• Технических условий и других нормативов;

• Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

• Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров — например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга:

• Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;

• Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;

• Реклама
  – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;

• Упоминания
  о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;

• Оценка сайта — в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет компания завоевала в следующих отраслях:

• Коммерческий транспорт и спецтехника;

• Стекольная промышленность;

• Химическая и нефтехимическая промышленность;

• Строительные материалы;

• Медицинское оборудование;

• Пищевая промышленность;

• Производство кормов для животных;

• Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Заказать обратный звонок

Реальность такова, что даже лучшие товары и услуги продают несколько продавцов. Иногда дороже, иногда дешевле, иногда с лучшим сервисом, иногда с худшим, но практически в любом бизнесе вряд ли удастся найти предложение, которое сможете сделать только вы. С одной стороны, это немного обидно. А с другой — вполне справедливо и полезно для рынка. Рассказываем про методы конкуренции, которые помогают бизнесу расти и развиваться.

Что такое конкуренция

Если говорить про экономику, то это рынок, где действуют несколько производителей и продавцов. Каждый изо всех сил борется за внимание покупателей. У последних появляется выбор. Например, когда человек хочет купить смартфон, он выбирает модели у 10 производителей в 10 магазинах. При примерно одинаковых характеристиках, в одном магазине предлагают смартфон дешевле, в другом — удобная доставка, в третьем —за покупку начисляются полезные бонусы. Это конкуренция.

В 2019 году организация «Росконгресс» провела исследование российского рынка о состоянии конкуренции. В опросе приняли участие 1300 предпринимателей. 51% среди опрошенных считают, что в России интенсивная конкуренция. То есть нужно постоянно что-то делать для привлечения клиентов.

С другой стороны, Федеральная антимонопольная служба в 2020 году выпустила доклад о состоянии конкуренции на российском рынке. Государственная служба пишет, что на российском рынке слишком большая доля государственного участия. В некоторых отраслях она достигает 83%, и это плохо сказывается на развитии малого бизнеса. Антимонопольщики считают, что ситуацию улучшат тендеры. Это поможет малому и среднему бизнесу находить клиентов для товаров и услуг. Кстати, ПланФакт писал, как искать клиентов в закупках.

Плюсы конкуренции

Ситуацию лучше рассмотреть с точки зрения потребителей и предпринимателей. Конкуренция дает покупателям:

• Выбор.
• Доступные цены. Когда на рынке несколько продавцов, не получится поставить слишком высокую цену, потому что всегда найдется конкурент, который сделает более доступное предложение.
• Новые товары.

На конкурентном рынке нет дефицита, а потребитель покупает по комфортной цене у продавца, который предлагает лучшие условия.

Предприниматели, благодаря конкуренции, постоянно развивают бизнес:

• Внедрение технологий. На рынке появляются современные товары.
• Улучшение сервиса. Если много конкурентов, клиентов привлекают сервисом и предложениями.
• Развитие. Конкуренты вынуждают делать бизнес еще лучше.

Минусы конкуренции

Для покупателя нет минусов в конкуренции, а вот предприниматели сталкиваются с трудностями:

• Снижение цен. Если на рынке 50 компаний торгуют смартфонами, то 51 компания будет априори ориентироваться на цены конкурентов, а это не всегда выгодно. У опытных компаний другие издержки, чем у новичков. А некоторые специально демпингуют, вынуждая снижать цены и других.
• Банкротство. Не все выдерживают соревнования с другими компаниями. Некоторые не справляются и закрываются. Хорошо, если это произойдет без долгов перед кредиторами.
• Уменьшение срока жизни бизнеса. Из-за конкуренции постоянно развиваются технологии, и какие-то виды бизнеса теряют актуальность. Например, так произошло с терминалами для оплаты сотовой связи.

Но предприниматели знают, что бизнес — это риск. Поэтому то же исследование «Росконгресса» показывает, что бизнес позитивно оценивает само существование конкуренции.

Виды конкуренции

Один и тот же бизнес конкурирует с другими компаниями по разным направлениям. В целом, их 4:

• Масштаб. Небольшой магазинчик продуктов конкурирует с другими в пределах района или города. Если бургерная масштабирует бизнес, то выходит на региональный или федеральный уровень.
• Форма. Предприниматели могут ставить цены ниже конкурентов или привлекать клиентов с помощью сервиса, то есть действовать ценовыми и неценовыми методами.
• Рынок. Здесь выделяют совершенную конкуренцию и несовершенную. При первом варианте на рынке множество фирм, которые честно борются за клиентов. При втором появляются монополии, картельные сговоры или коррупционные методы для регулирования рынка.
• Спрос. Есть олигополия, когда товар предлагают 2-3 компании. При монополии рынок захватывает один производитель. Чистый спрос дает возможность работать всем предпринимателям.

Методы конкуренции

Конкуренция не существует сама по себе. Предприниматели, их поведение, действия, решения влияют на рынок и приводят к изменениям. Поэтому бизнес применяет несколько методов конкуренции, чтобы улучшить положение на рынке.

Добросовестная

Это здоровое поведение на рынке, когда предприниматели постоянно улучшают бизнес, развивают сервис и внедряют технологии для привлечения клиентов. Никто не привлекает к решению вопросов чиновников, черные методы PR или бандитов.

Недобросовестная

Это уже обратная сторона бизнеса. Некоторые предприниматели не хотят участвовать в честной борьбе и поэтому применяют нечестные методы работы. Подобные явления происходят в каждой стране. Например, встречаются такие виды недобросовестной конкуренции:

• С помощью чиновников. Предприниматель планирует открыть термы, но в городе работает аквапарк. Его хозяин дружит с мэром и боится, что термы уведут клиентов. Происходит сговор и по разным причинам для терм не находят места, контролирующие органы не выдают разрешений и чинят другие препятствия.
• С помощью ФНС. Иногда мошенники используют технические недоработки налоговиков и сдают отчеты за конкурентов. Например, отправляют фальшивую декларацию по которой получается, что компания не доплатила налоги. Счет блокируют, бизнес останавливается и ждет, пока налоговики разберутся.
• С помощью криминала. Некоторые подкупают бандитов, чтобы они вынудили предпринимателя уйти с торговых площадей или закрыться. Угрожают, применяют физическое насилие, постоянно портят имущество.
• С помощью сотрудников. Некоторые работники воруют клиентские базы, чтобы продать конкурентам. Или работают в компании, а потом открывают свое дело, но переманивают клиентов с прошлой работы.

Используют и черный PR. Например, с помощью ботов распространяют негативные комментарии на сайтах или в соцсетях.

Эксперт по франшизам Евгений Талдыкин считает, что даже такую конкуренцию реально использовать в плюс:

«Я руководил сетью парикмахерских. В одном городе был партнер, который открыл 3 точки под нашим брендом. Поработал пару месяцев и вышел из сети, но при этом скопировал наш брендбук, цены, технологии и поменял название. Мы решили посмотреть, чем закончится дело. В итоге он поработал несколько месяцев, но не хватило собственных сил для развития. Он продал нам 3 точки и ушел в другой бизнес. Я считаю, что конкуренция — это нормально. Не надо нервничать, а лучше наблюдать и учиться. Даже негативный опыт работает в плюс»

Но бывают и совсем некрасивые способы убрать конкурента с дороги. Предприниматель занимается запчастями в одном регионе России. Он анонимно рассказал о таком случае:

«Это было в конце 90-х. У меня был конкурент и он занимал складские помещения, которые мне были сильно нужны. Я несколько раз предлагал купить помещения, но он отказывал. Потом я узнал, что он часто ходит ко всяким гадалкам и верит их рекомендациям. Ну, я и подкупил одну целительницу. Она ему нагадала, что он и его жена скоро заболеют, а чтобы этого избежать надо закрыть бизнес. Дескать, он с нехорошей аурой. Человек предсказуемо испугался. Сам мне позвонил. Я в итоге купил эти помещения дешевле, чем хотел»

Существуют и не совсем корректные схемы поглощения. Расскажем про случай с одной электронной торговой площадкой. Банк захотел купить площадку и предложил хорошую цену. Собственники ЭТП решили, что выгоднее продать бизнес. Переговоры шли хорошо, но в итоговых документах прописали неприемлемые условия. Деньги от покупки замораживались на счетах банка на несколько лет. За это время бизнес должен показывать такие же результаты, как в отчетности. Если показатели станут хуже, то часть денег возвращается банку. Собственники ЭТП отказались от таких условий. Потом выяснилось, что банк «натравливает» ФНС на таких «отказников». Площадка, о которой идет речь, вела дела официально, и поэтому налоговики не смогли предъявить претензии.

Ценовая

Есть рынки с высокой конкуренцией. Например, когда покупаете смартфон или ноутбук в интернете, видите десятки предложений от разных магазинов. Предприниматели на таких рынках часто используют ценовую конкуренцию, то есть снижают цены, чтобы привлечь покупателей.

Это нормальный способ для выживания бизнеса, но есть нюансы. Для начала лучше изучить цены конкурентов и посчитать все свои издержки, чтобы низкая стоимость все-таки приносила прибыль, а не увела бизнес в минус. Особенно это актуально для тендеров. Некоторые участники стремятся победить любой ценой. В итоге максимально снижают цену, побеждают и понимают, что исполнять контракт невыгодно.

Генеральный директор Fast Reports Михаил Филиппенко считает, что занижать цену опасно для развития бизнеса:

«Ценовая конкуренция часто встречается в нижнем ценовом сегменте. Давным давно, более 20 лет назад, когда мы только выходили на мировой рынок (с неоправданно, как сейчас вижу, низкой ценой), мы таким образом сами себе выстроили барьер. Объясню. Фактически, конкуренция происходит в головах у клиентов, и они думают: «хорошая вещь (а технологически мы уже тогда были лидером) не может стоить дешево», при этом мы своими руками загнали себя в эту «ценовую нишу» и выбирались оттуда более десятка лет. Это просто звучит «ну и продавали бы дешево», но ведь это средства на дальнейшую разработку, маркетинговое продвижение. Средства для компании очень важны»

Неценовая

По сути, настоящий и честный бизнес строится на неценовой конкуренции. Давайте разберем методы,которые используют предприниматели, чтобы быть лучше других.

• Узнаваемость бренда. Когда покупатель приходит за смартфоном, то держит в памяти названия, о которых слышал. Если предложить новую марку, она вызовет недоверие. Люди не особо доверяют брендам, которые не заявляют о себе.
• Сервис и обслуживание. На рынке куча магазинов, которые продают смартфоны и ноутбуки. Качество и цены примерно одинаковые. Как заполучить покупателя? Предлагайте лучший сервис. Пусть продавцы дают подробные консультации со всеми плюсами и минусами. Давайте длительную гарантию, подарки, развивайте программы лояльности. Клиент придет туда, где купит нечто большее, чем телефон.
• Качество. Здесь все просто. Можно продавать пылесосы за 10 тысяч рублей, которые ломаются через 1 год. Но покупатели готовы заплатить 25 тысяч за модель, которая проработает без ремонта в течение 5 лет. Главное, донести эту мысль с помощью цифр, то есть показать выгоду.
• Реклама. Представьте, что на одной остановке работают два киоска с шаурмой. В одном ларьке догадались раздавать листовки с рекламой, заказали рекламу на дорожных указателях и сделали аудиообъявления. Так они стали заметнее, чем киоск, который просто готовит шаурму.
• Престиж. Это работает для дорогих товаров и услуг. Например, элитный салон красоты оказывает дорогие услуги, использует профессиональную косметику и качественное оборудование. Для некоторых клиентов попасть в такой салон — способ показать остальным, что они находятся на другом уровне.
• Продление срока службы товара. Например, можно купить кроссовки за 2 тысячи рублей, которые придут в негодность за один сезон. А можно дать покупателям обувь за 7 тысяч рублей, но она прослужит 5 лет.

Управляющий партнер Betty’s cake Антон Флинта рассказывает, что методы можно совмещать:

«Мы стараемся уходить от конкуренции в прямом смысле. Создаем новые продукты для российских потребителей, создавая новый спрос. Мы начали деятельность с дублирования продукции, которую производят наши конкуренты, но с добавленной ценностью. В результате ощутили, насколько это длительный и сложный путь. Запустили в производство новую линейку десертов в другой упаковке и в другом формате. В результате получили новых клиентов ,не уводя действующих клиентов у наших конкурентов. В мировых реалиях и в развитых странах такое сделать крайне сложно, но если смотреть на российский рынок, то с точки зрения конкуренции и запуска новых продуктов, он развит крайне слабо»

Зачем нужна конкуренция бизнесу

В первую очередь, конкуренция показывает, какие товары и услуги востребованы на рынке. Популярная ошибка новичков — думать, что если нет конкурентов, то успех обеспечен Это не так. Скорее это показатель, что потребитель не созрел для предложения.

С другой стороны, высококонкурентный рынок заставляет предпринимателя вести бизнес на основе цифр. Потому что придется сделать финансовую модель, чтобы понимать, насколько реальны планы компании. Возможно не стоит открывать небольшой продуктовый магазин в районе, где работают федеральные супермаркеты. Или все же открывать, но с конкурентным преимуществом. Например, работать 24 часа и с баром для продажи алкоголя ночью.

Действующие предприниматели не расслабляются именно из-за конкуренции. Приходится постоянно что-то придумывать и улучшать, чтобы клиенты не уходили к другим компаниям.

Иногда конкуренция приводит к неожиданным поворотам. Генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс» Рафаил Валиев считает, что с конкурентами можно можно и сотрудничать:

«Если говорить о той нише, где работает наша компания (рынок образовательных технологий для железнодорожной отрасли), то я все чаще наблюдаю переход от конкуренции к объединению и партнерскому сотрудничеству. Это позволяет избегать искусственного занижения цен и дает возможность создавать качественно новые продукты»

Как обойти конкурентов в бизнесе: 6 советов для предпринимателя

Не стоит бояться конкуренции. В бизнесе от нее не уйдешь, поэтому радуйтесь, что есть мотивация для улучшения бизнеса. Но и есть 6 правил для успешной конкурентной борьбы.

1. Внедрение новых технологий

Это касается производства и торговли. Новое оборудование позволяет пилораме производить больше фанеры за месяц, чем конкурентам на старых станках. Или пандемия Covid-19 показала, что рестораны, которые внедрили онлайн-сервисы, лучше перенесли «карантин». Пока другие только начинали принимать заказы через интернет, более передовые заведения уже вовсю продавали еду дистанционно.

Всегда отслеживайте технологии, которые применяют в отрасли. Необязательно внедрять все новое. Одни инструменты хорошо работают за рубежом, но не востребованы в России. Но держите руку на пульсе, чтобы вовремя применить технологии, которые понравятся клиентам.

2. Обучение сотрудников и повышение квалификации

Сотрудники должны знать не только техники продаж или убеждений. Важно, чтобы они разбирались в продукте. Представьте, что магазин продает витамины. Придет покупатель, которому нужны БАДы улучшения сна или от болей в суставах при занятиях спортом. Если продавец не сможет внятно ответить на вопросы и рассказать, для чего пить определенный вид витаминов, то покупатель уйдет в магазин, где получит грамотную консультацию. Поэтому важно, чтобы сотрудники были экспертами, а не только продавцами.

Более того, эксперт отговорит клиента от ненужной покупки. А это позитивно скажется на имидже компании. В следующий раз клиент обязательно придет к вам, когда на самом деле понадобятся ваши товары.

3. Новые каналы масштабирования бизнеса

Если кафе работает в одном городе, то рано или поздно встанет вопрос о масштабировании. На первом этапе открывают другие точки в городе. Затем отрабатывают бизнес-процессы и открывают кафе в других регионах. Это можно сделать и по франшизе.

Если какие-то точки не окупаются, то бизнес получится сохранить за счет других заведений. Одному заведению труднее пережить кризисные ситуации. Например, арендодатель отказывается продлевать договор, а это значит, что кафе прекратит работу на какое-то время.

Всегда ищите точки роста для бизнеса. Это поможет увеличить прибыль, и будет проще пережить трудные времена. У вас будет больше финансовых возможностей, чтобы справиться с потерями на некоторых направлениях.

4. Анализ конкурентов

Конкуренты — это помощники для любого бизнеса. Необходимо регулярно следить за тем, что они делают. Например, под видом покупателей пытаться что-нибудь купить. Это делают для того, чтобы понять уровень экспертности продавцов и узнать, что еще предлагают клиентам.

Анализ поможет держать руку на пульсе и быстро внедрять в работу фишки других компаний. При этом не стоит думать, что плохо подсматривать за другими. Это не так. Каждая деятельность развивается за счет какого-нибудь копирования. Главное, делать это осознанно и с пользой для клиентов.

Руководитель офиса компании «ЦКТ» в Санкт-Петербурге Алексей Биляк считает, что анализировать конкурента можно собственными силами:

«Анализ конкурентов мы производим собственными силами, используя данные из открытых источников. Изучаем количество интернет-ресурсов той или иной компании, а также открытую финансовую информацию. Это позволяет понять примерные обороты. Работаем и по конкретным товарам: мониторим присутствие на маркетплейсах, наличие товара, в том числе на складе. Есть и косвенные показатели, такие как посещаемость сайтов конкурентов, ну и конечно, положение в поиске по ключевым запросам, важным нам. На отзывы сегодня смотрим в меньшей степени, поскольку по нашим наблюдения, сегодня 50% отзывов написано самими же организациями»

5. Изучение спроса в перспективе

Стагнация приведет бизнес к остановке. Поэтому необходимо думать на перспективу. Посмотрите, как стали практически не нужны стационарные телефоны, модемы или кассетные магнитофоны. Изучайте технологии и тренды, чтобы предлагать рынку актуальный товар. Но тут главное не переборщить. Одно время все бросились продавать спиннеры, а сегодня поп-иты. Но у многих в итоге склады забиты этой продукцией. Учитесь отличать трендовые товары от долгого спроса.

6. Повышение качества продукта

Это одно их основных правил для успешной борьбы с конкурентами. Всегда будьте лучше, и тогда клиенты выберут вас. И слово качество в данном случае означает комплексный подход.

Недостаточно просто продавать или производить хорошие товары. Придется хорошо консультировать, быстро обрабатывать заявки покупателей, развивать доставку, сделать хорошую программу лояльности. То есть недостаточно быть хорошим в чем-то одном. Развивайте все аспекты, чтобы остаться на плаву.

Сооснователь маркетплейса скидок «ПромКод» Андрей Приображенский считает, что необходимо отталкиваться и от клиентских запросов:

«Я руковожу сервисным продуктом, в котором важны удобство использования и возможность удовлетворить запрос пользователя. По сути, у нас предметная и функциональная конкуренция. Анализ конкурентов включает параметры, которые относятся к этим методам. Анализируем и улучшаем пользовательские характеристики продукта. Сейчас, к примеру, пользователь нашего сервиса заинтересован не только в скидке, но и в возможности получить кэшбэк на свою покупку. Для удовлетворения этого запроса мы доработали продукт»

Конкуренция — это обычное явление для рынка, на котором работает малый и средний бизнес. Ее не нужно бояться, а наоборот, стоит использовать для развития и выхода на новый уровень.

 Границы
бизнеса 
Локальная среда 

 Клиенты

Регулирующие органы 
Рынки 
Конкуренция 

 Глобальная
среда 
Международный бизнес 

БИЗНЕС
[нэ],
-а, м.
Предпринимательская экономическая
деятельность, приносящая доход, прибыль.

[Толковый
словарь русского языка]

Прежде
всего, следует определиться, что мы
будем называть бизнесом. Исходя из
классического определения толкового
словаря, бизнес – это деятельность.
Далее следуют эпитеты: предпринимательская,
экономическая, приносящая доход, прибыль.
Если с первыми двумя определениями все
относительно понятно, то последние
нуждаются в уточнении. Определимся
сразу, что доход
(или выручка)
– это деньги или материальные ценности,
получаемые от предприятия или от
какого-нибудь рода деятельности. Договор
о выполнении подобной деятельности –
сделка.
Те денежные (или материальные) средства,
которые идут на обеспечение такой
деятельности принято называть расходом,
издержками
или затратами.
Под прибылью
понимается положительная разница между
доходом и расходом. Соответственно
отрицательная разница называется
убытком.
Таким образом, получается, что классическое
определение бизнеса может быть понято
неоднозначно.

На
наш взгляд, предпринимательскую
деятельность
можно считать бизнесом, если она отвечает
четырем основным параметрам:

• результат
  такой деятельности всегда реальная
  прибыль,
  а не доход (по крайней мере, в долгосрочной
  перспективе) или намерение или
  субъективная убежденность;

• получение
  прибыли должно быть стабильным:
  бизнес – это продолжительная деятельность,
  а не однократная сделка;

• это
  законная
  деятельность: незаконное получение
  любого дохода не может считаться
  бизнесом;

• эта
  деятельность должна приносить пользу
  обществу и/или его элементам.

Сама
идея бизнеса основана на создании
добавленной стоимости,
т.е. создании некой дополнительной
ценности для потребителя (клиента), за
которою от готов и будет платить деньги
(или иные ценности).

Какая
же деятельность может приносить доход?
Попробуем определить основные виды
бизнеса:

• Производство
  – создание добавленной стоимости
  основано на переработке ресурсов в
  качественно новое состояние. Производство
  может быть материальное
  (автомобиль, книга, хлеб и т.д.), либо
  нематериальное
  (компьютерные программы и т.п.).

• Торговля
  – добавленная стоимость создается за
  счет повышения удобства приобретения
  и потребления, при этом сам продукт не
  изменяется. Различают два принципиально
  различных вида торговли: арбитраж
  – создание добавленной потребительской
  стоимости путем изменения места и
  ассортимента товаров («здесь купил –
  там продал»); и спекуляция
  – путем отсрочки времени потребления
  (использования) («сегодня купил – завтра
  продал»).

• Оказание
  услуг
  – создание добавленной стоимости за
  счет проведения работ, удовлетворяющие
  потребности потребителя (клиента). Все
  услуги можно условно разделить на
  потребительские
  (где клиентами выступают люди – конечные
  потребители, например: парикмахерские,
  туристические, переводческие и т.п.) и
  деловые
  (клиенты – как правило – организации,
  заинтересованные в обеспечении и
  сопровождении своей деятельности,
  например: бухгалтерские, аудиторские,
  консалтинговые и т.п.) Некоторые виды
  услуг (например, юридические, брокерские)
  могут быть оказаны как частным лицам,
  так и организациям.

Результат
создания добавленной потребительской
стоимости – товар или услугу – в бизнесе
принято называть продуктом.

Протекание
бизнеса как деятельности зависит от
множества факторов и условий, как внутри,
так и вне пределов деловой организации.
Соответственно, принято выделять
внутреннюю и внешнюю среды бизнеса.

В
рамках данной темы объектом нашего
внимания является внешняя
среда,
т.е. многоплановый
контекст бизнеса, прямо или косвенно
оказывающий на него влияние.

За
последние пятьдесят лет, с появлением
и развитием системного и ситуационного
подходов в менеджменте, внешняя среда
привлекает все большее внимание
исследователей. Будучи открытыми
системами, организации в существенной
мере зависят от изменений во внешней
среде. В связи со стремительным повышением
турбулентности окружения, характер
взаимодействия с ним бизнеса становится
все более хаотическим, а последствия –
все более существенными. Способность
понимать ключевые процессы среды бизнеса
– сегодня не просто хороший тон или
изыск, а, напротив, суровая необходимость.
Организация, не понимающая своего
окружения и своих границ, обречена на
гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно
дарвиновским теориям, происходит
жесточайший естественный
отбор: выживают
только те, кто обладают достаточной
гибкостью (изменчивостью)
и способны научаться – закреплять в
своей генетической структуре необходимые
для выживания черты (дарвиновская
наследственность).

Несмотря
на всю хаотичность процессов, протекающих
во внешней среде бизнеса, можно попытаться
выделить её основные значимые
черты:

• Сложность
  внешней среды
  – число и разнообразие факторов, на
  которые вынуждена реагировать
  организация, крайне велико. Анализ
  внешних воздействий и определение
  ключевых факторов по той или иной
  проблеме, как правило, требуют значительное
  количество времени и усилий. Например,
  регулируя свои отношения с тем или иным
  сотрудником, компания должна учитывать
  законодательство страны, локальные
  нормативные акты, мнение профсоюзов,
  особенности и сферу компетентности
  самого работника, ситуацию на рынке
  труда, географические, экономические,
  социокультурные и прочие аспекты
  региона, общественные движения, послужной
  список сотрудника, публичный имидж
  компании и т.п.

• Подвижность
  внешней среды
  – все объекты и процессы внешней среды
  находятся в постоянном движении – они
  непрерывно (хотя и с разной скоростью)
  претерпевают изменения. Например,
  постоянно изменяются финансовые условия
  (ставки дисконта, уровень инфляции и
  т.п.), вводятся новые законы и прочие
  нормативные акты и отменяются старые,
  изменяются предпочтения и привычки
  потребителей и т.п.

• Взаимосвязанность
  факторов внешней среды
  – изменение одного фактора приводит
  (в той или иной степени) к изменению
  множества других. Например, война в
  Ираке ведет к повышению мировых цен на
  нефть, что в свою очередь увеличивает
  экспорт нефти из России и ведет к
  ужесточению требований ВТО к нашей
  стране повысить внутренние цены на
  энергоносители, что в свою очередь
  ведет к удорожанию бензина, а, значит,
  и всех грузовых перевозок в том числе,
  что в конечном итоге наиболее сильно
  сказывается на ценах дешевых товаров,
  существенная часть себестоимости
  которых формируется из стоимости
  доставки, что в частном варианте
  выливается к подорожанию хлеба на
  территории почти всей страны. Причем
  здесь, казалось бы, война в Ираке?

• Турбулентность
  внешней среды
  – изменения во внешней среде происходят
  с высокой степенью неопределенности
  и непредсказуемости. Фактически
  проблемность турбулентности внешней
  среды обусловлена физической
  неспособностью менеджеров просчитать
  цепочки взаимосвязей протекающих
  изменений.

• Неуправляемость
  внешней среды
  – организация имеет очень ограниченные
  возможности (если вообще имеет) влиять
  на внешний контекст своей деятельности:
  через лоббирование законопроектов,
  создание фактических монополий, задание
  собственных стандартов качества и
  потребления и т.п. Кроме того, даже эти
  меры способны лишь отчасти стабилизировать
  среду. В основном же, компаниям приходится
  непрерывно адаптироваться к протекающим
  вокруг них изменениям, т.е. изменяться
  самим.

Однако
внешняя среда бизнеса сама по себе
неоднородна. (рис.4.1 )

Рисунок
4.1. Внешняя
среда бизнеса

С
точки зрения интенсивности взаимодействия
деловой организации и её окружения
можно условно выделить три
группы:

• Локальная
  среда (среда
  прямого воздействия)
  – это факторы,
  которые непосредственно влияют на
  операции организации и испытывают на
  себе прямое же влияние операций
  организации
  (определение Элвара
  Элбинга). К
  объектам локальной среды традиционно
  относят потребителей,
  поставщиков,
  конкурентов,
  законы и
  государственные органы,
  и профсоюзы.
  На наш взгляд это не совсем удачная
  классификация, т.к. в ней отсутствует
  единый критерий. Мы предлагаем
  распределить объекты локальной среды
  на основе групп интересов и проблем,
  которые обязана учитывать компания в
  своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и
  мнения клиентов,
  интересы и нормативы регулирующих
  органов,
  интересы и проблемы рынков
  (на которых действует организация) и,
  наконец, проблемы конкуренции
  и баланса конкурентных сил.

• Глобальная
  среда
  (среда косвенного
  воздействия) –
  наиболее общие силы, события и тенденции,
  непосредственно не связанные с
  операционной деятельностью организации,
  однако в целом, формирующие контекст
  бизнеса. Мы выделяем семь
  групп
  таких сил: социокультурные,
  технологические,
  силы торговли,
  экономические,
  экологические,
  политические
  и правовые.

• Международная
  среда
  (среда бизнеса многонациональных
  компаний) – когда компания выходит за
  пределы страны своего происхождения
  и начинает осваивать зарубежные рынки,
  в действие вступают факторы международного
  бизнеса, к которым чаще всего относят
  уникальные особенности культуры,
  экономики, государственного и иного
  регулирования, а также политической
  обстановки.

Однако
прежде чем преступить к более детальному
рассмотрению групп среды бизнеса,
следует определить еще одно существенное
понятие. Всегда должны существовать
некие границы
бизнеса,
отделяющие внутреннюю среду от внешней.
Существует несколько подходов к
определению границ бизнеса:

• «бизнес
  – это место».
  Внешняя среда – все, что за пределами
  зданий, участков, площадей и т.п.

• «бизнес
  – это организация».
  Внешняя среда – все, что за пределами
  взаимодействия между членами организации;

• «бизнес
  – это рынок».
  Внешняя среда – всё, что за пределами
  взаимоотношений организации с участниками
  рынка;

• «бизнес
  – это модель».
  Внешняя среда – всё, что за пределами
  модели получения прибыли;

• «бизнес
  – это ценность
  для клиента».
  Внешняя среда – всё, что за пределами
  формирования цепочки ценностей;

• «бизнес
  – это мышление».
  Границы бизнеса в этом случае – это
  границы понимания мира и видения самого
  бизнеса собственником и топ-менеджерами.
  Бизнес заканчивается там, где заканчиваются
  амбиции и возможности собственника и
  управленцев;

• «бизнес
  – это взаимодействие».
  Границы бизнеса определяются
  квазипроизведением: [амбиции собственника
  * способности менеджмента * возможности
  рынка (в т.ч. клиентов)].

Какой
подход вам ближе – решайте сами. Однако
справедливо заметить, что большинство
ограничений в бизнесе (как и в прочих
сферах деятельности) связаны, прежде
всего, с ограниченностью человеческого
мировоззрения и мышления. Современный
менеджер не может стандартно подходить
к решению проблем: оригинальность,
уникальность, творческий подход – вот
категории новой парадигмы бизнеса. В
данном курсе мы описываем классическое
понимание среды бизнеса, однако признаем
право на существование альтернативных
подходов.

Локальная
среда бизнеса

Интересы
и мнения клиентов.
Прежде всего, следует определиться с
тем, кого (или что) мы будем называть
клиентами.

Клиенты
– это лица,
организации,
социальные
институты,
являющиеся покупателями
или потребителями
продукта организации.

Важно
отметить, что покупатель и потребитель
далеко не всегда являются одним и тем
же лицом. В нашем понимании клиент –
это тот, кто принимает
решение о покупке
продукта организации или способен в
существенной мере повлиять на принятие
такого решения. Например, потребителем
детского питания является маленький
ребенок, однако принимают решение о
покупке и платят деньги, как правило,
его родители, бабушки и дедушки, а не он
сам.

Клиентами
могут быть люди (индивидуальные клиенты)
либо организации (корпоративные клиенты).
Работа и с теми и с другими имеет ряд
преимуществ и недостатков:

Индивидуальные
клиенты

+
незначительная власть покупателя

+
«покупательский риск»

+
эмоциональное принятие решений

—
высокая конкуренция

—
неосознанное поведение потребителей

—
постоянное расширение ассортимента

Корпоративные
клиенты

+
меньшее количество (возможен мониторинг)

+
меньше расходы на продажу

+
более предсказуемые

—
большая доля рынка (власть покупателя)

—
смена персонала ведет к смене отношений

—
бюрократизированное принятие решений

В
зависимости от способа использования
приобретаемого продукта, клиентов можно
условно разделить на
три категории,
это клиенты, приобретающие продукт для:

• личного
  использования
  – в т.ч. для членов своей семьи, друзей,
  знакомых и др. – для них значимыми
  факторами являются: доставка, установка,
  возможность возврата, лизинг, гарантия
  и т.п.

• дальнейшей
  перепродажи
  – их приоритеты: предоставление
  максимального ассортимента, возможность
  отсрочки платежа, дисконт, доставка,
  рекламная поддержка и т.п.

• включения
  в собственный бизнес процесс –
  в первую очередь они ориентируются на
  качество продукта, дисконт, производство
  под заказ, послепродажное обслуживание
  и т.п.

«Процесс
совершения покупки»
— одно из ключевых понятий в выстраивании
взаимоотношений с клиентами и продвижении
продукта компании. Существует, по крайней
мере, три подхода к пониманию того, как
протекает этот процесс:

• Рациональный
  подход
  – предполагается, что при совершении
  покупки люди руководствуются рациональными
  соображениями. Таким образом, процесс
  может включать несколько или все из
  нижеследующих этапов:

  • Осознание
    потребности (желания) – появление
    интереса, признание проблемы. Все
    первичные мотивы совершения покупки
    делят на потребности и желания.
    Потребность – это ощущение физиологического
    или психологического недостатка
    чего-либо. Модель иерархии человеческих
    потребностей предложил Абрахам Маслоу
    в 1954 году в работе «Мотивация и личность»
    (5 уровней потребностей: физиологические
    – «Я хочу выжить», в безопасности –
    «Я хочу жить и дальше», социальные –
    «Я хочу быть своим среди людей», в
    оценке и признании – «Я хочу, чтобы
    меня ценили» и потребности в
    самоактуализации – «Я хочу достичь
    чего-то важного»). Желания – это нужды,
    определенные интеллектуальным и
    культурным уровнем индивида. Потребности
    всегда ограничены и конечны (по крайней
    мере, в краткосрочном периоде), желания
    – безграничны. Сегодня именно
    удовлетворение желаний, а не потребностей
    является основой большинства бизнесов.
    Потребности и желания, как правило, не
    осознаны. Роль инициатора такого
    осознания может сыграть, например,
    реклама.

  • Поиск
    информации – прежде, чем принять
    решение о покупке, клиент часто стремится
    получить как можно больше дополнительной
    информации о продукте или об альтернативных
    продуктах, способных удовлетворить
    ту же потребность (или желание).

  • Оценка
    альтернатив – осуществление выбора
    из имеющихся возможностей. При большом
    количестве альтернатив, человек реально
    рассматривает не более семи, которые
    привлекли его наибольшее внимание.

  • Покупка
    – покупки бывают двух различных видов:
    пробные (вызванные желанием попробовать
    что-то новое) и последовательные
    (совершаемые покупателями-приверженцами
    данного продукта). Задача бизнеса –
    сформировать круг приверженных
    покупателей – постоянных клиентов,
    которые способны обеспечить стабильный
    доход компании.

  • Оценка
    покупки – уже после покупки продукта
    потребителя начинают терзать сомнения,
    наподобие: «Не совершил ли я ошибку,
    выбрав именно его?». Вывод, который
    сделает потребитель, зависит от
    соотношения ожидаемой и реально
    воспринимаемой полезности продукта
    (или процесса его приобретения), а также
    от мнения значимых для него людей. Если
    и то и другое будет сопряжено с
    положительной оценкой, то с большой
    долей вероятности он станет постоянным
    клиентом.

• Подход
  «LFD»
  — дословно: Узнать-Почувствовать-Сделать
  (Learn-Feel-Do).
  Этот подход основывается на комплексном
  рационально-чувственном принятии
  решения о совершении покупки.
  Предполагается, что покупатель сначала
  узнает о существовании продукта, его
  характеристиках и полезности, затем
  эмоционально оценивает его (а также
  сам процесс покупки) и только после
  этого делает выбор и совершает покупку.
  Последующее поведение покупателя и
  его оценка эксплуатации (реальной
  полезности) продукта развивается по
  подобной схеме, где фазе «делать»
  соответствует совершение вторичной
  покупки такого же (или подобного, но
  этой же компании) продукта.

• Подход
  «AIDA»
  — аббревиатура от Attention
  – Interest
  – Desire
  – Action
  (Внимание – Интерес – Желание –
  Действие). В рамках данной модели
  предполагается, что совершение покупки
  основывается на малоосознаваемых
  механизмах человеческой психики.
  Соответственно, для стимулирования
  продаж следует воздействовать на
  подсознание человека посредством
  различного рода символов, чтобы обратить
  на продукт его внимание, удержать его
  и вызвать стойкое желание, которое
  должно перейти в совершение покупки.

Все
три вышеуказанных подхода укладываются
в модель
жизненного цикла работы с клиентом,
состоящим из четырех стадий:

• стадия
  внимания
  – привлечение внимания клиента к
  продукту компании. Задача – сформировать
  у клиента устойчивый интерес к конкретному
  продукту и побудить его к совершению
  покупки;

• стадия
  совершения
  покупки
  – необходимо помочь клиенту оправдать
  свои действия обещанием конкретных
  результатов – той полезности, которую
  он сможет получить в будущем;

• стадия
  потребления
  – клиент самостоятельно осваивает
  продукт (рационально и эмоционально)
  и на основе собственного опыта, формирует
  отношение к нему;

• стадия
  сравнения
  – после потребления (т.е. после
  израсходования продукта, завершения
  срока его годности или решения об отказе
  о потреблении) клиент сравнивает
  сформулированное отношение к продукту
  с заявлениями и обещаниями относительно
  других продуктов. В случае если
  предпочтение отдано уже известному,
  совершается повторная
  покупка, если
  нет – компания может потерять клиента.

Важно
отметить, что третья и четвертая стадии
менее всего контролируемы компанией.
Средствами работы с клиентом здесь
могут быть формирование положительного
публичного имиджа компании, укрепление
бренда, высокое качество и потребительские
свойства продукта, сервисное и
консультационное сопровождение и т.п.

В
бизнесе сложилось две принципиально
различные концепции
взаимоотношений с клиентами:

• желания
  и потребности клиентов не осознаны;
  задача бизнеса – угадать и наиболее
  удачно удовлетворить их;

• клиент
  знает, что ему нужно; он диктует свои
  условия, платит свои деньги и вправе
  требовать точного исполнения заказа.

Сторонник
первой концепции Питер
Друкер,
считает, что «Единственная подлинная
цель бизнеса – создавать потребителя.
Потребитель является основой бизнеса
и поддерживает его существование. Только
он дает людям работу. Общество вверяет
производительные ресурсы бизнесу для
того, чтобы обеспечивать удовлетворение
желаний и потребностей потребителей».

Теоретик
другой концепции Генри
Минцберг,
полагает, что организациям следует
обучаться и накапливать опыт, чтобы
лучше понимать потребителей и, как можно
более точно удовлетворять их потребности
и желания. На рынке побеждает тот, кто
в максимальной мере может развить
клиент-ориентированность.

Огромное
значение в понимании клиентов имеет
концепция ценности продукта для
потребителя. Ценность
– это субъективно воспринимаемая
клиентом полезность продукта. Цена
– это денежное выражение ценности.
Справедливой
(рыночной) ценой
считается то количество денег, которое
хочет получить продавец и согласен
платить покупатель за продукт. Хорошая
рыночная сделка всегда характеризуется
двусторонним
выигрышем:
продавец получает прибыль,
а покупатель – платит
меньше,
если он считает, что его пониманию
ценности конкретного продукта должна
соответствовать более высокая цена.
Клиент, как правило, готов платить за
учтенную ценность, однако в каждой
сделке он надеется на дополнительный
выигрыш. Компании с высокой
клиент-ориентированностью обычно
предлагают небольшое «бесплатное»
дополнение к продукту, чтобы увеличить
субъективное восприятие покупателем
его выигрыша.

Когда
клиент выбирает продукт из множества
альтернатив, то он взвешивает базовую
ценность
(свойственную всем вариантам), ценность
положительных отличий
(за что он готов платить больше) и ценность
отрицательных отличий
(что, по его мнению, снижает ценность,
а, значит, и цену). Важно понять восприятие
клиента и предложить ему продукт с как
можно больше положительно оцениваемыми
отличиями.

Существует
гипотеза о том, что ценность продукта
для клиента можно рассматривать на
четырех
уровнях
(см. рис. 4.2):

• основное
  назначение –
  базовая ценность, которую представляет
  категориальное назначение продукта,
  его основная полезность;

• реальное
  исполнение
  – дополнительная ценность, заложенная
  в функциях, уникальных особенностях,
  дизайне, упаковке, эффективности и
  надежности товара;

• сопровождающие
  услуги
  – дополнительная ценность, создаваемая
  предпродажным сервисом, послепродажный
  сервисом, сервисом в процессе продажи,
  наличием в продаже, организацией
  доставки, регулярным обновлением и
  поставкой дополнительных компонентов,
  выгодными финансовыми условиями оплаты,
  гарантиями, консультациями и т.п.

• нематериальные
  атрибуты фирмы и продукта
  – дополнительная ценность, связанная
  с особым восприятием типа фирмы, её
  репутации, мнений и рекомендаций других
  покупателей, имиджа фирмы, бренда…

Рисунок
4.1. Уровни
ценности продукта

Существует
два подхода к созданию потребительской
ценности, т.е. того, за что компания
получает деньги:

• Затратный
  подход –
  компания исходит
  из того, что уже есть:
  своих активов
  и компетенций,
  затем закупает ресурсы,
  перерабатывает их и при помощи имеющейся
  технологии
  создает продукт,
  который по каналам
  доставки попадает
  к потребителю
  с некой конечной ценой,
  где заложены все совокупные затраты
  и желаемая прибыль
  продавца. Клиент соотносит продукт со
  своим представлением о его ценности
  и заявленной ценой и совершает, либо
  не совершает покупку.

• Ценностной
  подход
  – компания исходит из своих данных о
  приоритетах и ценностях потребителя,
  о его представлениях о том, какой должна
  быть цена за продукт, соответствующий
  такой ценности; затем фирма задается
  вопросом: какими должны быть наши каналы
  доставки, технология, ресурсы, активы
  и компетенции, чтобы мы могли создать
  продукт, отвечающий заявленным
  требованиям, получив при этом необходимую
  нам норму прибыли?

Очевидно,
что это не просто подходы к производственному
процессу или ценообразованию – это
различные способы мышления,
различное видение бизнеса и его
перспектив. Сегодня потребителя не
всегда уже устраивает роль «выбирающего
из стандартного ассортимента» — все
больше клиент хочет быть соавтором
продукта, иметь возможность получить
нечто столь же уникальное, как и он сам.
Активное взаимодействие компаний с
клиентами в создании продукта становится
важным конкурентным преимуществом.

Интересы
и нормативы регулирующих органов.
Каждая
организация имеет определенный правовой
статус и её деятельность регулируется
рядом нормативных актов и деятельностью
специальных организаций и государственных
органов.

Бизнес
как деятельность должен протекать на
основе принципов, записанных в основном
законе нашей страны –
Конституции РФ.
Наиболее общие и значимые законы и
указы, регулирующие деятельность деловых
организаций, издают Государственная
Дума
и Совет
Федерации.
На локальном уровне действуют областные
Законодательные Собрания
и Городские
Думы.

Помимо
государственных и муниципальных
законодательных органов, существует
ряд контролирующих организаций. Например,
Федеральная
Комиссия по Ценным Бумагам и Биржам
(ФКЦБ) регистрирует акционерные общества,
инвестиционные компании и паевые фонды,
регулирует эмиссию ценных бумаг и следит
за работой товарных и фондовых бирж.
Федеральный
Радиочастотный Центр
и Госсвязьнадзор
регулируют
и контролируют использование средств
и каналов связи. Службы пожарной
охраны,
МВД
и МЧС
следят за безопасностью деловой
активности и т.п. Права работников многих
категорий защищают и отстаивают
профессиональные
союзы
и ассоциации.
Экспортно-импортные операции контролируются
Таможенной
Службой РФ.
Своевременность и правильность уплаты
налогов находится в компетенции Инспекций
Министерства по Налогам и Сборам
(ИМНС). Санитарно-эпидемиологические
службы (СЭС)
следят за соблюдением норм в сфере
производства и продажи продуктов
питания. Деятельность крупных организаций
находится под пристальным вниманием
Антимонопольного
Комитета.

Для
того, чтобы соответствовать всем
предъявляемым требованиям организация,
как правило, содержит штатного специалиста
(или специалистов) – юрисконсульта,
или обращается за помощью к внешним
специализированным организациям.

Интересы
и проблемы рынков.
Под рынком понимается (1) сфера
товарообращения, товарооборота, а также
(2) группы лиц и структур, участвующих в
процессе создания, распределения и
потребления ценностей. В зависимости
от того, что является товаром, выделяют
пять
типов рынков:

Рынок
сырья и материалов
– сфера закупки организацией необходимых
ей ресурсов. Структура этого рынка
определяется спецификой товаров,
количеством игроков на рынке (в данном
случае – поставщиков и покупателей) и
доступными технологиями использования
и переработки сырья.

Финансовый
рынок
– внешний источник финансирования
организации: рынок денег и ценных бумаг
(фондовый рынок). Финансовый рынок можно
структурировать
по различным критериям: по
сферам функционирования
(ссудный или кредитный, фондовый,
валютный); по
срокам обращения финансовых средств
(денежный рынок – краткосрочный, рынок
капиталов – долгосрочный);
по стадиям выпуска и обращения
(первичный рынок – первый выпуск ЦБ,
вторичный рынок – перепродажа ЦБ); по
организации торговли финансовыми
инструментами
(организованный рынок – биржи и
внеберживые электронные торговые
системы (РТС, NASDAQ),
неорганизованный рынок – телефонный,
«уличный», ОТС).

Игроками
финансового рынка являются финансовые
институты. К ним
относятся: Центральный
банк (в различных
странах он может быть государственным
– как в России, частным – как FRS
в США, или смешанным – как в Японии, где
государство владеет 60% акций), коммерческие
банки, пенсионные
фонды, страховые
компании, взаимные
паевые фонды
(открытые и интервальные), инвестиционные
банки и инвестиционные компании,
компании по
управлению инвестициями и ценными
бумагами
(управляющие компании).

Функционирование
современных финансовых рынков основано
на концепции
временной стоимости денег,
сущность которой заключается в том, что
текущее потребление
дороже будущего потребления.
Будущая стоимость актива рассчитывается
по формуле:

P
= N
/ (1+d)^r

где
N
– текущая стоимость, d
– ставка дисконта (процент прибыльности
альтернативного использования актива
с соизмеримой степенью риска), а r
– количество лет.

Чем
больше риск вложения денежных средств,
тем выше должна быть ставка дисконта,
чтобы компенсировать его, а, значит, тем
быстрее будут дешеветь средства.

Ценные
бумаги бывают следующих видов:

• Акция
  – эмиссионная ценная бумага, закрепляющая
  права её владельца (акционера) на
  получение части прибыли акционерного
  общества в виде дивидендов, на участие
  в управлении акционерным обществом и
  на часть имущества, остающегося после
  его ликвидации. Акции являются титулами
  собственности и дают их владельцам
  определенные права, связанные с
  управлением собственностью, и одновременно
  накладывают определенную меру
  ответственности на акционеров.

• Облигация
  – долговая ценная бумага, отражающая
  отношения займа между инвестором
  (кредитором) и эмитентом (заемщиком).
  Облигации имеют конечный срок обращения,
  эмитент обязан выплачивать по ним
  проценты, владелец облигации имеет
  преимущественные права на первоочередное
  удовлетворение своих требований (по
  сравнению с акционерами) при ликвидации
  предприятия, и облигация обладает
  большей, чем акция надежностью, а значит,
  приносит меньшую доходность.

• Вексель
  – неэмиссионная долговая ценная бумага,
  отражающая отношения займа между
  кредитором и заемщиком. Как правило,
  проценты по векселю не выплачиваются.

• Опцион
  – возникающее из договора право на
  покупку или продажу какого-либо
  финансового актива по фиксированной
  цене в установленную дату или до её
  наступления. Опцион – это способ
  установления контроля над значительной
  частью активов с использованием очень
  малых денежных средств. Опцион на
  покупку акций называют опционом «колл»
  (от call
  — покупать). Право на продажу называют
  опционом «пут» (от put
  – передать на продажу).

• Варрант
  – это ценная бумага, дающая её владельцу
  право приобрести в течение установленного
  периода времени определенное число
  обыкновенных акций по заранее
  фиксированной цене.

• Депозитарная
  расписка –
  это свободно обращающаяся на фондовом
  рынке производная (вторичная) ценная
  бумага на акции иностранной компании,
  депонированные в крупном депозитарном
  банке, который выпустил расписки в
  форме сертификатов (бланков) или в
  бездокументарной форме.

Рынок
труда
– рынок рабочей силы, квалифицированного
и неквалифицированного персонала. На
этом рынке действуют кадровые
агентства, центры
планирования карьеры
и биржи труда,
а также аппликанты
(индивидуальные соискатели). Проблема
рекрутмента
(подбора и найма) квалифицированного
персонала (особенно управленческого)
крайне остро стоит в современном мире.
Эту потребность удовлетворяет особый
вид бизнеса – хэдхантинг
(дословно «охота за головами») – поиск
и привлечение к работе в компании
специалистов высочайшего класса. В
последнее время заметна тенденция
временного привлечения к работе
специалистов других компаний (т.н.
«лизинг персонала»)
за соответствующую плату. Активное
использование труда «фрилансеров»
(независимых наемных специалистов) и
максимальное сокращение числа штатных
сотрудников называется аутстаффингом.

Рынок
сбыта
– сфера продажи продукта компании.
Игроками рынка сбыта являются прямые
(предлагающие подобный продукт) и
косвенные
(предлагающие продукты-субституты)
конкуренты. Существенным элементом
рынка сбыта является система
дистрибуции
(доставки продукта до конечного
потребителя). Контроль над подобной
системой может существенно повлиять
на успех компании.

Рынок
бизнесов
– рынок, на котором продаются и покупаются
компании и бизнесы. Основным понятием
этого рынка является капитализация
(т.е. рыночная стоимость компании).
Существует два способа оценки капитализации
компании:

• рыночный
  – стоимость компании равна сумме
  рыночных стоимостей всех её акций.
  Пригоден только для АО, чьи акции
  обращаются на вторичном рынке ценных
  бумаг;

• расчетный
  – стоимость компании равна сумме чистых
  денежных потоков
  [Cash
  Flow
  – CF]
  (т.е. чистая прибыль + амортизация) за
  последующие четыре года, продисконтированные
  (рассчитанные исходя из концепции
  временной стоимости) на настоящий
  момент, плюс отношение чистого денежного
  потока пятого года к средневзвешенной
  стоимости капитала
  [Weighted
  Average
  Cost
  of
  Capital
  – WACC],
  плюс стоимость бренда (оценивается
  субъективно).

WACC
= K_d
* (1-t) * d / (D+E) + K_e
* d / (D+E)),
где

Ke
= R_f
+ (K_m
– R_f)
* 

K_d
– стоимость заёмного капитала (в %); K_e
– стоимость собственного капитала (в
%); t
– налоговая ставка (в сотых долях);
d
– рыночная стоимость капитала (в %); D
– сумма заемного капитала; E
– сумма собственного капитала; R_f
– ставка
безрискового вложения (в %); (K_m—R_f)
– надбавка за риск (в %); 
— коэффициент финансового рычага
(регулярно публикуется, в %).

Управление
стоимостью компании сегодня является
одним из приоритетов бизнеса (в особенности
крупных компаний).

Проблемы
конкуренции и баланса конкурентных
сил.
Конкуренция
– соперничество
за получение выгоды.
Конкуренты (в широком смысле) – это все
те объекты и явления внешней среды,
которые делают продукт компании менее
ценным для потребителя. В узком смысле,
конкурент – это организация (или человек)
– предлагающий потребителю альтернативный
вариант удовлетворения его желаний и
потребностей.

Современные
исследователи выделяют три
уровня конкуренции:

• Уровень
  ключевых компетенций
  – возможность создавать новые виды
  бизнеса за счет творческого комбинирования
  навыков и умений (технологии + обучение
  + распространение информации).

• Уровень
  ключевых продуктов
  – возможность быть лидером в разработке
  новых функциональных характеристик и
  в скорости разработки продукции.

• Уровень
  готовых продуктов
  – конкуренция по цене, издержкам и
  ощутимому качеству (показателям
  функционирования), борьба за рыночную
  долю на сложившемся рынке.

Способность
быть стабильно в чем-то лучше конкурентов
в глазах потребителя называют
конкурентным преимуществом.
Различают:

• Преимущества
  низкого порядка:
  дешевая рабочая сила, дешевые материальные
  ресурсы, дешевые здания и оборудование,
  дешевые финансовые ресурсы, льготно
  низкие цены приобретения товара для
  перепродажи и др.

• Преимущества
  высокого порядка:
  уникальная продукция, уникальная
  технология, уникальные специалисты,
  уникальные связи, уникальные ресурсы,
  знаменитый бренд.

Преимущества
низкого порядка недолговечны: изменения
в конъюнктуре внешней среды могут
уничтожить их.

Устойчивое
конкурентное преимущество
(УКП) создается за счет отказа от
конкуренции. Успех определяется
способностью стать другим, а также
способностью быть постоянно готовым к
изменениям.

Конкуренция
и конкуренты играют огромную роль в
бизнесе. Качество, оцениваемое как
способность продукта удовлетворять
потребности и ожидания потребителя,
оценивается по отношению к продуктам
конкурентов. Часто не потребители, а
конкуренты определяют, какого рода
результаты деятельности можно продать
и какую цену можно получить.

Адам
Бранденбургер
и Барри
Нейлбуфф,
авторы концепции «сотрудничество-конкуренция»
считают, что конкуренцию не следует
рассматривать как открытое противостояние,
скорее – это способ быть постоянно
лучше: «Бизнес – это война. Традиционный
язык бизнеса определенно говорит об
этом: перехитрить конкурентов, захватить
долю рынка, война брендов, нанять
поставщиков, завоевать потребителей.
Однако вы не должны думать о бизнесе в
тех терминах, которые используются при
разговоре о бизнесе. Вы должны
прислушиваться к потребителям, работать
с поставщиками, создавать команды и
стратегические альянсы – даже с
конкурентами. Это не похоже на войну.
На самом деле большинство компаний
добиваются успеха в том случае, если
другие компании тоже успешны. … Это
война и мир одновременно».

Глобальная
среда бизнеса

В
глобальной среде бизнеса мы выделяем
шесть групп сил, оказывающих косвенное
воздействие на бизнес:

Социокультурные
силы
– включают в себя изменение демографической
ситуации, образовательного уровня,
системы здравоохранения и социального
обеспечения, (трудовой) мобильности,
привычек и увлечений людей, образа
жизни, приоритетов поколений (ценностей
людей), традиций и т.п.

Технологические
силы
– под ними понимаются такие изменения
в научно-технической сфере как
научно-технический прогресс, устаревание
знаний, внедрение новых технологий, а
также действие кривой научения (опыта)
– уменьшение себестоимости продукции,
прямо пропорциональное совокупному
объему выпуска.

Силы
торговли – это изменения в принятых
моделях бизнеса, открытие новых способов
деловых отношений и механизмов их
регулирования. Слово «торговля» в данном
случае понимается в широком смысле –
как установление баланса обмена между
деловыми организациями и бизнеса с его
клиентами.

Экономические
силы –
включают динамику уровня инфляции,
процентной ставки (ставки дисконта),
налоговых ставок, валютных курсов,
уровня доходов населения, общей структуры
расходов людей, эластичности спроса и
предложения, привлекательности рынка
для иностранных инвесторов, а также
изменение объемов золотовалютных
резервов страны.

Экологические
силы
– влияние сил природы: погоды и климата,
рельефа и структуры местности, наличие
природных ресурсов, частота стихийных
бурь и природных катаклизмов и т.д.

Правовые
силы
– изменения в законодательстве,
нормативных актах и деятельности
регулирующих организаций, непосредственно
не связанных с основной деятельностью
компании, однако опосредовано влияющих
на бизнес. Например, введение дополнительных
таможенных пошлин на экспорт нефти
может привести к падению спроса на
видеотехнику, видеокассеты и DVD:
больше нефти останется на внутреннем
рынке – усилится конкуренция, чуть
снизятся цены на бензин и, следовательно,
пассажирские перевозки – люди в отпуске
будут больше ездить и меньше смотреть
видео. Кроме того, в правовые силы входит
изменения уровня преступности, степени
правового обеспечения бизнеса и мер
пресечения за экономические и иные
правонарушения.

Политические
силы
– связаны с общей внешней и внутренней
политикой правительства, стабильностью
политической ситуации, политической
поддержкой и политическими гарантиями.

Методика
анализа действующих в глобальной среде
бизнеса сил получила название СТЭЭПП
(также СТЭП или ПЭСТ) – по первым буквам
названия сил. Действие каждой силы
раскладывается на отдельные факторы,
после чего дается оценка каждому из них
по следующим пунктам: сила воздействия,
тенденция роста, качество влияния,
использование возможностей и компенсация
угроз (рис. 4.3).

Иногда,
в качестве существенной силы косвенной
среды бизнеса рассматривают местные
сообщества,
мнение которых компания обязательно
должна учитывать в проведении собственной
политики. В зависимости от установившихся
отношений, сообщества могут быть как
серьёзной преградой, так и значительной
поддержкой бизнеса. В любом случае,
местным населением нельзя пренебрегать.

Факторы	Сила воздействия	Тенденция роста	Качество влияния	Использование возможностей	Компенсация угроз
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ
Численность целевой аудитории	Значительно	Быстрое падение	Отрица-тельное	Выход на новый рынок с растущей численностью аудитории	Более глубокие исследования, максимальное приближение продукта к потребителю.
…	…	…	…	…	…

Рисунок
4.3. Образец
таблицы ПЭСТ-анализа

Международная
среда бизнеса

Среда
организаций, действующих на международном
уровне, отличается повышенной сложностью,
обусловленной уникальной совокупностью
факторов, характеризующих каждую страну.
Менеджеры организаций, участвующих в
международном бизнесе, должны учитывать
особенности экономики, культуры,
политико-правовых отношений, уровень
технологического развития и влияние
государства в других странах.

Международный
бизнес – комплексное понятие, которое
сложно раскрыть с помощью только
короткого определения. Общепринятая
формулировка, на наш взгляд, не отражает
сложности и широты этого понятия:

Международный
бизнес
включает в себя любые виды деловых
операций, «пересекающих государственные
границы».

В
международный бизнес вовлечены индивиды,
фирмы, организации, государства. Этот
бизнес включает в себя все элементы
деловой активности внутри страны, с
которыми сталкивается менеджер, —
социальные, правовые, культурные и
экономические факторы. Однако в
национальной экономике многие из этих
факторов относительно стабильны (единый
язык, относительно гомогенная культура
и соответствующая инфраструктура). В
то же время в международном бизнесе
существует много факторов,
которые сильно различаются между
странами. Все подобные различия можно
объединить в четыре группы:

• Культура.
  Под культурой понимается господствующая
  в обществе система разделяемых всеми
  ценностей, верований, обычаев и
  преобладающих установок. Культура в
  значительной мере определяет поведение
  людей, в том числе – на работе, их
  отношение к событиям и явлениям
  окружающей действительности и, в
  частности, к бизнесу.

• Экономика.
  Фирмы,
  работающие в международной среде должны
  анализировать экономические условия
  и наблюдать за экономикой тех стран, в
  которых они ведут бизнес. Кроме того,
  важно отслеживать общемировые
  экономические тенденции, т.к. и они
  способны в существенной мере сказаться
  на делах компании.

• Регулирующие
  положения
  – законы, государственное и общественное
  регулирование. Организации, занимающиеся
  бизнесом на международных рынках,
  вынуждены считаться со множеством
  локальных нормативов, относящимся к
  вопросам налогообложения, ценообразования,
  экспортно-импортных операций, отчетности
  перед государственными органами,
  рекламы и продвижения товара и т.д.

• Политическая
  обстановка.
  Международный рынок находится под
  влиянием внутренней и внешней политики
  государств-участников. Политическая
  и социальная напряженность в отношениях
  могут осложнять процессы закупки,
  производства, доставки, дистрибуции,
  продвижения и сбыта, или вообще делать
  их невозможными. Нередко экономические
  санкции применяются в качестве
  политических рычагов давления на те
  или иные государства. Стабильность
  политической ситуации отчасти гарантирует
  экономическую и финансовую стабильность.

Таким
образом, принятие решений о международных
операциях представляет собой каждый
раз уникальный международный управленческий
процесс, учитывающий состояние внешней
среды международного бизнеса. Иная
среда, с которой приходится сталкиваться
фирме, ведущей международные операции,
может потребовать адаптации и даже
изменения методов ведения бизнеса в
сравнении с методами, используемыми
внутри страны.

Международные
деловые операции отличаются исключительным
разнообразием. Различия между операциями
связаны, в первую очередь, с тем, что
именно пересекает государственную
границу (товар, услуга, информация,
фактор производства). Не менее важно,
как именно осуществляются управленческие
воздействия на деловые операции за
рубежом (пассивное воздействие, через
независимых партнеров, посредством
владения зарубежными предприятиями).

Эффективное
управление разнообразными международными
деловыми операциями очевидно требует
использования некоторой их классификации.
Разные авторы предлагают огромное
множество классификаций международных
деловых операций (в прежней отечественной
терминологии – форм внешнеэкономической
деятельности). По мнению А.Г.
Медведева,
первым уровнем классификации могут
служить следующие три
класса операций:

• международные
  коммерческие операции;

• операции
  международного научно-производственного
  сотрудничества;

• операции
  в рамках международной институциональной
  интеграции.

Международный
менеджер, вовлеченный в процесс принятия
решения об осуществлении тех или иных
деловых операций, использует часто
различные приемы при подготовке решения
и осуществлении этих операций. В
частности, могут различаться:

• способы
  ведения контрактной работы (конъюнктурные
  исследования, характер ведения
  переговоров с зарубежными партнерами
  и др.);

• способы
  экономической оценки целесообразности
  осуществления операций (методические
  приемы проведения финансовых обоснований,
  оформления кредитных заявок и т. д.);

• характер
  формируемых организационных структур,
  уровень бюрократизма, степень
  централизации (или децентрализации)
  управления и ответственности локальных
  менеджеров.

Барлетт
и Гошал

различают четыре
стратегии проникновения компании
на международные рынки [13]:

• Международная
  стратегия.
  Компания предлагает покупателям во
  всех странах стандартный продукт;
  местные подразделения лишь слегка
  приспосабливают его к локальным
  условиям. Для таких компаний характерны
  сравнительно невысокие организационные
  структуры, высокая степень централизации
  и глобальная продуктовая горизонтальная
  дифференциация.

• Многонациональная
  (мульти-локальная) стратегия. Компания
  адаптирует свои продукты к требованиям
  покупателей в каждой стране, где она
  конкурирует. Структуры таких компаний
  относительно плоские, для них характерна
  высокая степень централизации и
  глобальная географическая горизонтальная
  дифференциация.

• Глобальная
  стратегия.
  Компания снижает издержки производства
  продукта, предназначенного покупателям
  в разных странах. Компании, придерживающиеся
  глобальной стратегии, как правило,
  сильно централизованы и имеют высокие
  оргструктуры; горизонтальная
  дифференциация – глобальная продуктовая.

• Транснациональная
  стратегия.
  Обеспечивает одновременно преимущества
  многонациональной и глобальной
  стратегии. Это обычно матричные или
  смешанные высокие структуры, которые
  могут быть в равной мере централизованы,
  либо децентрализованы.

Среди
наиболее распространенных
путей проникновения компаний на
международные рынки можно
выделить следующие:

• Экспорт.
  Самый простой путь проникновения на
  международные рынки – экспорт продукции.
  Хотя организация продолжает производить
  всю продукцию в своей стране, она может
  для координации экспорта создать
  независимую торговую компанию или
  посредническую службу, которая будет
  облегчать заключение сделок; иностранными
  покупателями.

• Лицензирование.
  Предприятие может продать лицензию на
  производство своей продукции иностранной
  компании или государству посредством
  соглашения о лицензионных платежах.
  Согласно этой схеме, американская
  компания предоставляет иностранной
  компании или государству право
  использовать патенты или технологию,
  производственные секреты, а также
  оказывает технологическую и
  административную поддержку. Иностранная
  компания или государство, в свою очередь,
  возмещает затраты компании в форме
  лицензионных платежей или платы за
  услуги.

• Совместные
  предприятия.
  Организация совместного предприятия
  заключается в том, что две или большее
  число частных компаний или государств,
  вкладывают средства в производственные
  мощности. Участники являются равными
  партнерами в деле и получают прибыль
  в зависимости от доли пакета акций
  каждого в совместном предприятии.

• Прямые
  капиталовложения.
  Наиболее сильная приверженность
  международному бизнесу возникает
  тогда, когда руководство решает выпускать
  продукцию своей фирмы за границей и
  сохранять полный контроль над
  производством, маркетингом, финансами
  и другими ключевыми функциями.

Многонациональные
корпорации владеют
и управляют предприятиями в других
странах. Многие из них заняты в
обрабатывающем секторе, сосредоточивая
внимание на выпуске лекарств, производстве
химикатов, электроники, переработке
сельхозсырья и нефти, производстве
синтетических волокон и электрооборудования.
Международный бизнес в лице многонациональных
корпораций на базе американских фирм
открывает последним дополнительные
рынки для их товаров и услуг и позволяет
извлекать выгоды из благоприятного
налогообложения и условий использования
труда и капитала. Неамериканские
многонациональные корпорации, в первую
очередь основанные в Западной Европе
и Японии, в 70-е годы бросили вызов
американскому могуществу. В силу растущей
по этой причине международной конкуренции,
руководители американских компаний
вынуждены приспосабливать свои товары
и услуги, а также практику ведения дел
к уникальной среде, в которой функционируют
всевозможные международные предприятия.

Ключевые
понятия и термины:

Бизнес

Доход 
Выручка 
Сделка 
Расход 
Затраты 
Издержки 
Прибыль 
Убыток 
Виды бизнеса 
Производство 
Торговля 
Услуга 
Товар 
Продукт 
Среда бизнеса 
Внешняя среда 
Свойства внешней среды 
Локальная среда 
Глобальная среда 
Международная среда 
Границы бизнеса 
Клиенты 
Покупательское поведение 
Рациональный подход 
Подход «LFD»

Подход «AIDA»

Жизненный цикл работы с клиентом 
Цена 
Ценность 
4 уровня ценности продукта 
Регулирующие органы 
Рынок 
Рынок сырья и материалов 
Финансовый рынок 
Фондовый рынок 
Ценные бумаги 
Финансовый институт 
Временная стоимость денег 
Дисконт 
Рынок труда 
Рекрутмент 
Хэдхантинг 
Фрилансер 
Аутстаффинг 
Рынок сбыта 
Матрица Ансоффа 
Рынок бизнесов 
Капитализация 
WACC

Денежный поток 
Конкуренция 
5 сил М. Портера 
Детерминанты сил конкуренции 
Глобальная среда бизнеса 
Группы сил глобальной среды 
ПЭСТ-анализ 
Местные сообщества 
Международный бизнес 
Факторы международного бизнеса 
Стратегии проникновения на международные
рынки 
Пути проникновенния на международные
рынки

Вопросы:

1. Что
   такое бизнес? (основные категории,
   границы, виды).

2. Охарактеризуйте
   внешнюю чреду бизнеса.

3. Опишите
   основные компоненты локальной среды
   бизнеса.

4. Охарактеризуйте
   интересы и мотивы клиентов.

5. Расскажите
   о регулировании деятельности компании
   во внешней среде.

6. Что
   такое рынок? (понятие, виды, игроки,
   значимые характеристики).

7. Покажите
   на примере влияние на компанию факторов
   глобальной среды.

8. Объясните
   на примере значимость местных сообществ
   для деятельности компании.

9. Определите
   основные категории международного
   бизнеса.

Литература:

1. Ансофф
   И. Стратегическое управление. – М.:
   Экономика, 1989.

2. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
   3-е изд. — М., 1998.

3. Дафт
   Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. –
   СПб., 2000.

4. Друкер
   П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.
   Учебное пособие. М. 2000.

5. Дятлов
   А.Н. Современный менеджмент. М.: ВШЭ,
   1996.

6. Мескон
   М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
   менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,
   1993. – 702 с.

7. Минцберг
   Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический
   процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.
   Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688
   с.

8. Овсянко
   Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В.
   Интересы-цели-показатели: взаимосвязи
   и согласование. – СПб., 1992.

9. Основы
   предпринимательского дела. Благородный
   бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова. – М., 1992.
   – 432 с.

10. Портер
    М. Международная конкуренция / Под ред.
    и с предисл. В.Д. Щетинина. – М.:
    Международные отношения, 1993. – 440 с.

11. Семь
    нот менеджмента: настольная книга
    руководителя / Под ред. В. Красновой, А.
    Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.

12. Силбигер
    С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера
    – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440
    с.

13. Barlett
    C.A., Goshal S. Managing Across Borders: The Transitional Solution.
    – Boston: Harvard Business School Press, 1991.

14. Hofstede
    G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories.
    – Journal of International Business Studies, 14 (Fall), 1983.

15. Vertnon
    R., Wells L. T., Jr. The Manager in the International Economy, 6^th
    ed. – Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1991.