Изучите сложившуюся в компании ситуацию представьте что вы руководитель отвечающий за деятельность

ЗАДАНИЕ 6

Заполните бланки документов по адаптации нового сотрудника в должности оператора производственного оборудования на заводе ОАО «Холодок», занимающегося производством мороженого.

В бланке «Карта контроля введения в должность» заполните столбцы под №№ 3, 4.

ПЛАН И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ПО ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ ОБУЧЕНИЮ

ФИО

Наставник _ Должность Подразделение Дата приема на работу_

№	Задание для обучения	Планируемый результат	Планируемый срок	Фактический результат	Фактический срок

Комментарии куратора:

Ознакомлен (а) / /

Подпись работника расшифровка подписи Дата

КАРТА КОНТРОЛЯ ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

ФИО Наставник _ Должность Подразделение Дата приема на работу_

№	Мероприятия и информация	Срок	Ответственный	Отметка куратора о выполнении
1	Мероприятия
	Назначение куратора
	Оборудование рабочего места
	Ознакомление с должностной инструкцией
	Ознакомление с перечнем оформления на работу	документов для
	Ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка
	Вручение корпоративных сувениров
	Вручение «Справочного руководства сотрудника»
	Вручение «Памятки новичка»
	Вручение корпоративного фильма	информационного
	Инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности
	Инструктаж по работе в использовании ИТ — ресурсов	сети компании и
	Представление коллективу компании
	Представление коллективу подразделения
	Представление партнерам и контрагентам
	Составление плана работы и обучения
	Обучение (адаптационный курс)
2	Информация
	о задачах и требованиях к работе
	о системе оценки, применяемой к работе
	о технологиях работы
	о текущих и перспективных планах подразделения
	о регламентах и документах по направлению
	о системе документооборота
	о системе отчетности
	о сайте компании
	об электронной информационно-справочной системе компании
	об общественных организациях Компании (совет молодых специалистов, совет мастеров и т.д.)

Куратор сотрудника Сотрудник Руководитель подразделения

ЗАДАНИЕ 7

Изучите сложившуюся в компании ситуацию. Представьте, что Вы – руководитель, отвечающий за деятельность корпоративного университета. Перед Вами поставлена задача о необходимости развития такой системы обучения, которая обеспечила бы реализацию стратегических задач компании. Определите актуальные направления работы корпоративного университета на ближайший год и спланируйте основные мероприятия на этот период времени.

Профиль деятельности: банковский холдинг, включающий финансовые компании и банки. Численность персонала: 12 тыс. человек.

Срок работы на рынке: 7 лет.

Холдинговая компания образована за счет приобретения региональных банков со сложившейся системой и структурой управления, которые не подвергались изменениям при включении в состав холдинга. На данный момент в холдинге имеется корпоративный университет, созданный на базе отдела обучения, его организационная структура прошла несколько этапов эволюции, приспосабливаясь к стремительно растущим запросам компании. До появления корпоративного университета учебный план и бюджет на обучение формировались на основе консолидированных заявок руководителей и предложений подрядчиков с учетом требования периодичности обучения.

Решение о создании университета было принято после того, как собственники прошли обучение на курсах по лидерству и вдохновились идеей формирования единой программы, которая дифференцировалась бы по категориям персонала с учетом требований, заложенных в корпоративных компетенциях, а не по заявкам.

Корпоративный университет работает уже несколько лет, обеспечивает и координирует деятельность отделов обучения и учебных центров в компаниях холдинга.

На данный момент для сотрудников реализуется обучение:

• 
  по продуктам, существующим в рамках каждой из компаний группы (данные курсы полностью разрабатываются и реализуются в отделах обучения каждой из компаний, без согласования с корпоративным университетом);
  

– по лидерским навыкам (личное лидерство), которые реализуются корпоративным университетом с привлечением внешних провайдеров для всех сотрудников холдинга.

На совете директоров при реструктуризации стратегических целей развития компании встал вопрос о необходимости пересмотра деятельности корпоративного университета. В целом система

обучения актуальна для холдинга, поскольку обеспечивает престиж, рейтинги банков компании и актуализацию знаний персонала в части продуктов, однако в части проведения курсов лидерских качеств и навыков обучен уже весь персонал, текучесть которого невысока. В настоящий момент перед холдингом стоит задача интеграции корпоративной культуры, формирования единого бренда и выработки новых единых корпоративных ценностей, которые позволили бы компаниям холдинга чувствовать себя единым целым.

Список рекомендуемой литературы

1. 
   Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов по специальности
   

«Менеджмент орг.», «Упр. персоналом» / А. Я. Кибанов; М-во образования и наук РФ, Гос. ун-т упр. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 445, [1] с.

1. 
   Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Ю. Г. Одегов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 942 с.
   
2. 
   Управление персоналом: учебник для студентов вузов / [авт. : Е. А. Аксенова и др.] ; под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 554 с.
   
3. 
   Управление персоналом: учебник / [авт. : Т. П. Вернигорова и др.] ; под общ. ред. А. И. Турчинова ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Изд-во РАГС, 2008. – 606 с.
   
4. 
   Богдан, Н.Н. Управление персоналом : рабочая тетр. для самостоят. работы студентов всех специальностей и форм обучения, изучающих дисциплину «Упр. персоналом». Ч. 1 / Н. Н. Богдан, И. Ю. Парфенова ; Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. – 225 с.
   

Богдан, Н.Н. Управление персоналом: рабочая тетр. для самостоят. работы студентов всех специальностей и форм обучения, изучающих дисциплину «Упр. персоналом». Ч. 2 / Н. Н. Богдан, И. Ю. Парфенова ; Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011.

– 193, [1] с.

1. Do’stlaringiz bilan baham:

ПРОБЛЕМА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Распознавание и формулирование, проблем занимает центральное место в процессе управления. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Часто путают проблему с задачей. Они отличаются тем, что задача предполагает знание алгоритма ее решения или выбор необходимого алгоритма из известных. Проблема — это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, решение задачи в основном требует знаний. И предполагает не только применение, какого-либо метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подходов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, возможностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть.

В практике исследования систем управления большое значение имеет:

• · отделение реальных проблем от псевдореальных;
• · селекция реальных проблем по критерию необходимости их разрешения;
• · отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата;
• · выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения.

Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида:

• 1. уже не проблемы, т.е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или те, которые переросли в другие проблемы;
• 2. еще не проблема, т.е. проблема, существующая лишь в предпосылках или возникшая задолго до того как сложились условия для ее решения;
• 3. никогда не проблема, т.е. проблема для которой не существует решений.

Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Процесс анализа альтернатив:

• 1. если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто;
• 2. если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

15.2. Управленческие проблемы

Проблема — один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.

Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных предприятиях выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется в следующих случаях: эффективность предприятия или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом; результаты не соответствуют запланированным целям; результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения; границы распространения ее воздействия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: внутренние, внешние.

Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относятся: стратегия и цели развития; организационная структура и организация управления; состояние портфеля заказов; производственные мощности; финансовые, трудовые и другие ресурсы. Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны.

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее решения. Если проблема сложна и охватила большее число подразделений или всю организацию, появляется нелегкая задача по диагностированию проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются: низкая производительность труда; низкое качество продукции, работ, услуг; высокие издержки производства и управления; плохое взаимодействие производственных и управленческих подразделений; низкий сбыт; высокая текучесть и низкая квалификация персонала; устаревший технологический процесс; высокий износ оборудования; низкая прибыль; большая кредиторская задолженность и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений. Такое управление называют реактивным (управление по отклонениям).

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление.

Анализ цели и ситуации позволяют выявить проблему и проанализировать ее.

Классификация проблем:

• стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;

• хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

• слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко;

• неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Примером могут быть природные и техногенные катастрофы с большими социальными последствиями. К методам анализа и решения проблем относятся:

• инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решение проблем. Например, в электроэнергетике разрабатываются инструкции по действиям персонала в аварийных случаях;

• экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

• системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития;

• экспертные оценки и суждения.

Далее на основе произведенного анализа проблем выбирается метод решения — единолично, коллективно или коллегиально, затем определяется соотношение методов управления социально-экономическими системами.

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

• Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана ().
• Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
• Возникшая неудача, удача.
• Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: “прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

Генеральный директор начинает разговор с фразы “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

Обратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделано

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Сейчас же уместно вспомнить, как делегировать развитие и написание новых регламентов подчинённым. Смотрите мою статью “»Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”?

Правильное решение легче принять, если при этом опираться на факты

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Денежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудника

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

ПРИМЕРЫ ОТВЕТОВ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

Поиск Лекций

1.Вам поручено провести анализ функций управления в организации. Составьте план проведения анализа (состав, содержание и последовательность работ).

На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.

Проведение анализа поэтапно:

1. Сначала даются ответы на общие вопросы о компании, такие как: какова миссия компании, что представляет собой организационная структура, какая продукция производится, существует ли спрос на продукцию фирмы и т.д.

2. Затем оцениваются основные показатели наличия и успешной реализации каждой из функций управления:

Организация: организационная структура логична и не перегружена, цели соответствуют миссии фирмы, производство того или иного товара целесообразно. Задачи правильно распределены между сотрудниками. Издержки минимизированы, прибыль максимизирована, деятельность окупается (данные показатели можно также отнести к планированию). Также важно постоянное совершенствование функций управления.

Планирование: сроки устанавливаются реальные, соблюдается последовательность выполнения задач. Определен оптимальный результат при заданных ограничениях по времени и ресурсам. Всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

Координация: гармония в совместном труде участников, каждый элемент системы находится на своем месте (следует обратить внимание на протоколы совещаний, на которых обычно осуществляется операционная координация).

Мотивация: сотрудники трудятся с наивысшей отдачей. Здесь важно адекватное вознаграждение по результатам работы, поощрение инициативы, внимание и уважение со стороны начальства, наличие командного духа и корпоративных ценностей, слаженный коллектив и т.п.

Контроль: отклонения прогнозируются и своевременно предупреждаются. Деятельность сотрудников тщательно контролируется.

3. На основании полученных данных делаются выводы о наличии и жизнеспособности каждой из функций управления и принимается решение о развитии той или иной функции. Следует учитывать, что в конкретной компании функций может быть больше, чем 5. В этом случае некоторые из них при необходимости устраняются или вводятся новые.

2. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени удовлетворённости потребителей (назовите не менее трёх показателей).

· стабильное повышение спроса на продукт

· увеличение доли занимаемого рынка

· увеличение CRR (customer retention rate – степень лояльности покупателей/потребителей)

· увеличение CSI (customer satisfaction index – индекс удовлетворенности покупателей)

3. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение качества продукции (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение срока службы/эксплуатации продукции

· уменьшение количества дефектов при производстве/обработке

· снижение затрат на техническое обслуживание

· снижение количества обращений в СЦ и центры обслуживания

4. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени имиджа компании (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение пассивных продаж (без особых затрат на рекламу и продвижение)

· увеличение уровня лояльности потребителей

· стабильный приток новых покупателей (потребителей)

· увеличение доли занимаемого рынка

5. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение использования потенциала сотрудников (назовите не менее трёх показателей).

· повышение степени загруженности производственных мощностей

· увеличение выпуска продукции (товаров/услуг) в расчете на единицу затраченного труда (по времени)

· увеличение производительности предприятия в целом

· снижение стоимости трудозатрат на производство продукции

6. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – сокращение времени выполнения процессов без снижения качества (назовите не менее трёх показателей).

· уменьшение доли постоянных расходов предприятия

· рост объема выпускаемой предприятием продукции

· увеличение количества потребляемых ресурсов (соразмерно увеличению объема выпуска)

· увеличение объема выпуска в расчете на единицу времени

7. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – развитие рынка (назовите не менее трёх показателей).

· появление и закрепление большего количества новых трендов (по сравнению с обычным состоянием)

· увеличение темпов внедрения новых технологий

· увеличение товарооборота

· приток капитала и рабочей силы (если брать рынок в значении «отрасль»)

· появление большего количества конкурирующих товаров, часто более высокого качества (в среднем по отрасли)

· увеличение числа компаний на рынке

8. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – улучшение мотивированности сотрудников (назовите не менее трёх показателей).
1. Повышение выработки. Этот показатель не очень удобен тем, что он может быть обусловлен и другими улучшениями, например, усовершенствованием оборудования.
2. Уменьшение текучести кадров. Это может свидетельствовать о повышении лояльности сотрудников.
3. Учащение случаев внесения собственных идей и предложений говорит о заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей.
4. Повышение количества сверхурочных часов, особенно отработанных по собственному желанию
5. Уменьшение количества забастовок, прогулов

9. Есть ли различия в содержании общих функций, выполняемых руководителями различных уровней управления? Обоснуйте свой ответ.

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

§ руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

§ руководители среднего звена (middle management)

§ руководители высшего звена (top management).

Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

10. Быстроразвивающаяся компания испытывает дефицит квалифицированных кадров. Предложите своё видение иерархии целей компании в части обеспечения её необходимыми трудовыми ресурсами.

В части обеспечения компанией себя необходимыми трудовыми ресурсами, ей необходимо поставить перед собой следующие цели:

1. Создание ценностного предложения для сотрудников (ЦПС). В данном случае ЦПС – это всё то, с чем сталкиваются сотрудники, работая в компании. ЦПС содержит в себе ожидания потенциальных сотрудников от их работы: воодушевляющая и увлекательная работа, отличная компании, культура и руководители, рост и развитие, вознаграждение, возможность выполнения личных и семейных обязательств. И, очевидно, необходимо, что компания в действительности обеспечивала то ЦПС, которое оно предлагает

2. Разработка индивидуальных программ развития сотрудников в компании

3. Создание программ на подбор и обучение студентов из институтов и университетов

Иными словами, если компания, быстро развивается то ей необходимо направлять усилия на то, чтобы её сотрудники развивались вместе с ней. При развитии компания имеет возможность воспитать и растить своих сотрудников –верных, мотивированных, разбирающихся в специфики компании и уважающих ценности, а не делать акцент на найме высококвалифицированных кадров.

11. В ходе подготовки к выполнению принятой на предстоящий год инновационной программы перед менеджментом компании встал вопрос о разработке системы эффективного контроля процесса реализации программы. Что на Ваш взгляд должна включать такая система контроля?

Первым делом необходимо разработать или выделить показатели, по которым можно измерять успех реализации программы. После этого можно дать старта программе и тогда руководство должно получать отчётность по реализации программы, включающую в себя, результаты, отклонения от ожидаемых результатов и их причины, планы, намеченные в рамках реализации программы.

Перед тем, как программа завершиться, необходимо провести ряд мероприятий касательно устранения отклонений и пересмотра планов относительно деятельности программы.

13. В компании проведена реконструкция оборудования, что позволило увеличить объём производства и повысить качество продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

Появятся новые функции, такие как, возможно, инновации (управление внедрением различных новшеств в деятельность организации: разработка новых продуктов, новых продуктов, новых технологий, выход на новые рынки, внедрение новой производственной структуры),а так же, если эта функция ещё не была введена до реконструкции, то инжиниринг(деятельность по поддержанию и развитию технического и технологического уровня производства).Получат развитие Маркетинг (продвижение на рынке нового продукта более высокого качества), Логистика(работа с новым объемом производством предполагает новые проблемы со складированием и объемами поставок), Производственный менеджмент(решить проблемы управления новыми мощностями и тд), а так же, возможно, Паблик релейшнз(создание имиджа компании заботящейся о своих покупателях, работающей на благо качества продукции и её доступности).

14. В компании проведена реконструкция, в результате которой расширился ассортимент выпускаемой продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

В первую очередь получит развитие функция инновации (выход на новые рынки, управление внедрением различных новшеств в деятельность организации), далее естественно маркетинг (продвижение нового ассортимента на рынке), экаунтинг (функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств и капиталовложений. Будет решать новую проблему расчета рентабельности производства нового ассортимента и расчета объема этого производства), логистика (управление хранением и каналами сбыта нового ассортимента).

15. В непосредственном подчинении у руководителя подразделения организации находится 9 сотрудников, у 6 из которых, в свою очередь, также находятся в подчинении от 3 до 12 сотрудников. Эта конфигурация не обеспечивает соблюдения требуемых параметров качества и сроков выполнения заданий подразделения в силу перегруженности его руководителя непосредственными контактами. Какие меры возможно и необходимо предпринять для оптимизации функционального взаимодействия в рассматриваемом подразделении?

Трудно предложить конкретные меры, не зная функции руководителей и работников подразделения. Поэтому для решения задачи мы предположим, что команды 6 руководителей заняты непосредственно каким-то производством товаров или услуг, и, как следствие эти команды нельзя делить, а тем более смешивать. 3 работника в прямом подчинении начальника подразделения, очевидно, в таком случае занимаются обеспечением работы подразделения(это могут быть бухгалтер, ответственный за внешние связи и аналитик по рынку и т.д.). Необходимо провести реструктуризацию таким образом, чтобы значительно снизить коммуникативную нагрузку на начальника, при этом усилить контроль качества и улучшит.

К-команды(руководители +подчинённые)

С-сотрудники без подчинённых

НС-новый сотрудник(вероятно, руководитель какой-либо команды)

16. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы планирования в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы планирования в компании-исполнителе.

Одной из важнейших функций менеджмента предприятий является планирование.

Планирование – это процесс определения будущего желаемого состояния объекта управления и действий по его достижению. При разработке концепции, а также системы планирования нужно руководствоваться, прежде всего, основными параметрами сферы деятельности предприятия, типом его организационной структуры и стилем руководства.

Выделяются следующие четыре составляющие системы планирования:

От эффективной системы планирования зависит успешная деятельность предприятия в целом.

Нужно использовать комплексный подход при формировании системы планирования предприятия и предлагать к разработке весь спектр планов от стратегических до сменно-суточных производственных заданий.

Важным прикладным инструментом планирования на предприятии может стать разработанная модель долгосрочного планирования, в которой укрупненно отражаются основные аспекты деятельности предприятия, и которая дает возможность осуществить проработку различных сценариев развития событий во внешней и внутренней среде предприятия. Эта модель позволяет пользователю (специалисту предприятия) отслеживать связи между плановыми показателями и вникать в суть процессов формирования этих показателей, так как несет большой объем информации, собранной в процессе интервьюирования специалистов различных служб предприятия.

Для внедрения комплексной системы планирования на предприятии необходимо создание документа, который бы регламентировал основные принципы документооборота, иерархию планов предприятия, полномочия и ответственность за процесс планирования в организации.

В то же время в современных условиях этот документ должен поддерживать/обеспечивать как можно более высокую степень автоматизации процесса планирования и отчетности, что повышает скорость прохождения информации и степень стандартизации процесса. Такими документами могут выступать, к примеру, «Положение о стратегическом планировании» и «Положение о среднесрочном планировании и отчетности».

17. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы контроллинга в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы контроллинга в компании-исполнителе.

Принятие решения

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Стоит начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; * методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года.

Упрочение позиций

О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга.

19. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании сложности внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Повышение сложности внешней среды – увеличение числа факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариации каждого фактора. Уро­вень вариации, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные техно­логии.

Наиболее правильными структурными изменениями могут являться дифференциация и интеграция. Дифференциация будет заключаться в создании подразделений/отделов, чья работа будет ориентирована на определённые секторы внешней среды. Это позволит точнее анализировать факторы внешней среды и эффективно влиять на них

Интеграция, чей смысл в повышении взаимодействия между подразделениями будет означать создание должностей «интеграторов» для горизонтальной и диагональной координации работы.

20. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании изменчивости внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность. Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться. Так, отдел закупок предоставляет тех. ядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал. Отдел готовой продукции – хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.
Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения. Таким образом, сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

«Стили лидерства и управленческие ситуации»

Прочтите описания ситуаций и ответьте на вопросы.

Ситуация 1

Представьте, что вы работаете начальником финансового отдела в финансово-экономическом департаменте крупной производственной фирмы. В вашем подчинении находятся два специалиста, которых вы сами привели в компанию — это ваши бывшие одногруппники, с которыми вы вместе учились в вузе. У вас много общего: друзья, интересы помимо работы, воспоминания. Естественно, вы обращаетесь друг к другу на «ты» и по имени.

В одну из пятниц на совещании вы получаете задание от своего непосредственного руководителя: в течение двух недель разработать финансовый план компании на предстоящий год. Вы понимаете, что это очень серьезное задание и от качества его выполнения зависит ваша дальнейшая карьера в компании. Вам потребуется проанализировать большой объем информации и разработать несколько версий финансового плана.

В понедельник вы намереваетесь подробно обсудить полученное задание со своими подчиненными и распределить задачи внутри своей команды, однако с удивлением узнаете, что одна из ваших подчиненных «ушла на больничный», поскольку у нее заболел ребенок, и намеревается отсутствовать как минимум в течение десяти дней. Второй подчиненный решил окончить курсы вождения автомобиля и просит вас отпускать его пораньше в течение ближайших трех недель; он живет очень далеко от места работы, но теперь приобрел автомобиль и ему нужно срочно получить водительские права. Вы понимаете, что большая часть работы ляжет на вас, но в одиночку вы не сможете справиться с ней на должном уровне. С другой стороны, вы «входите в положение» своих подчиненных, поскольку знаете их проблемы и искренне хотите им помочь.

На улице уже девять часов вечера, в офисе никого нет, а вы сидите над цифрами и составляете финансовый план.

Ситуация 2

Вы — руководитель проекта по внедрению программного обеспечения в известной консалтинговой компании. Заказчик проекта важен для вашей организации, и вы стараетесь ему угодить, однако его требования меняются очень часто, и иногда вам кажется, что «он сам не знает, чего хочет». Кроме того, вам никогда раньше не доводилось внедрять именно эту программу, и ее приходится изучать по ходу дела. Вы обладаете определенными методиками внедрения, но постоянно их адаптируете в соответствии с требованиями ситуации.

Вы работаете со своей проектной командой в другом городе и вынуждены жить всей группой в арендуемой квартире. Вы проводите вместе практически двадцать четыре часа в сутки. Но вам кажется, что имидж серьезного и жесткого руководителя требует от вас, чтобы вы немного дистанцировались от своей команды. Вы ездите на работу и с работы на такси, в то время как остальные члены команды добираются на автобусе. В столовой во время обеда вы садитесь отдельно. В нерабочее время вы стараетесь не обсуждать с подчиненными бытовые и семейные проблемы. Всем своим видом вы демонстрируете важность выполняемой задачи и ваш особый статус в проекте.

Когда в очередной раз вы начинаете требовать от членов проектной команды «поработать сверхурочно», чтобы вовремя «закрыть» этап проекта и получить оплату от заказчика, двое из трех ваших подчиненных не сговариваясь, кладут на ваш стол заявления об увольнении.

Ситуация 3

Вы устроились работать в компанию вашей мечты — международную корпорацию. Вас взяли на должность исполняющего обязанности начальника отдела организационного развития (предыдущая руководительница отдела ушла в декретный отпуск, и вы временно ее заменяете). Сам отдел создан недавно после реструктуризации компании, и никто толком не знает, чем он должен заниматься. Вам предстоит выстроить работу отдела так, чтобы он органично вписывался в систему отношений в компании и приносил пользу И, конечно, вам хочется зарекомендовать себя как хорошего руководителя.

Однако, по прошествии времени вы понимаете, что это будет нелегко. Ваши подчиненные намного старше вас и привыкли работать с предыдущей руководительницей. Они постоянно сравнивают вас с ней, причем не в вашу пользу. Кроме того, приставка «и. о.» — исполняющий обязанности явно не прибавляет вам авторитета, и ваши подчиненные воспринимают вас как временную фигуру.

Вы решаете наладить отношения с коллегами в неформальной обстановке. К тому же у вас появился удачный повод — ваш день рождения. Вы решаете устроить настоящий банкет и в пятницу вечером накрываете праздничный стол в офисе. Но после поздравлений вашего вышестоящего руководства все, сразу же, разбегаются, так как у каждого сотрудника нашелся повод «улизнуть». Вы сидите в одиночестве за богатым столом и думаете о том, что же вам делать дальше.

Вопросы

1. Как проявились лидерские функции в поведении описанных менеджеров? Какая ориентация лидера — на производственную задачу или на подчиненных — преобладает в каждом случае?

Ситуация 1 — атрибутивное лидерство, ориентация на взаимоотношения; Ситуация 2 — харизматичное лидерство, ориентация на задание; Ситуация 3 — сервисное руководство, ориентация на взаимоотношения.

2. Присутствуют ли какие-либо черты, характерные для лидеров в соответствии с исследованиями Ральфа Стогдилла, у описанных в кейсе менеджеров? Каких черт им явно не хватает?

Ситуация 1 — готовность брать ответственность, не хватает настойчивости и решительности; Ситуация 2 — амбициозность, ориентация на достижение цели, не хватает внимания к социальной среде; Ситуация 3 — энергичность, упорство, внимание к социальной среде, не хватает уверенности в себе, устойчивости к стрессу.

3. Проанализируйте все три ситуации с помощью модели Ф. Фидлера. Насколько описанное поведение лидера эффективно в каждой из них? Объясните, почему.

4. Какой стиль, в соответствии с решеткой Р.Блейка и Дж. Моутон, характерен для лидеров в каждой описанной ситуации? Определите их примерные координаты по решетке Р.Блейка и Дж. Моутона?

Ситуация 1 — командное руководство 9,9; Ситуация 2 — примитивное руководство 1,1; Ситуация 3 — социальное руководство 1,9.

Поделитесь с Вашими друзьями: