Изучение стратегических альтернатив развития бизнеса

Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на
высшем уровне управления и основана на
решении вышеописанных задач. На этой
стадии принятия решения менеджеру
необходимо оценить альтернативные пути
деятельности организации и выбрать
оптимальные варианты для достижения
поставленных целей. На основе проведенного
анализа в процессе разработки стратегии
происходит формирование стратегического
мышления путем обсуждения и согласования
с управленческим линейным аппаратом
концепции развития организации в целом,
рекомендация новых стратегий развития,
формулирование проектов целей, подготовка
директив для долгосрочного планирования,
разработка стратегических планов и их
контроль. Стратегический менеджмент
предполагает, что организация определяет
свои ключевые позиции на перспективу
в зависимости от приоритетности целей.
Перед организацией стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный
рост, рост, сокращение и сочетание этих
стратегий. Ограниченного роста
придерживаются большинство организации
в развитых странах. Для него характерно
установление целей от достигнутого,
скорректированных объединений фирм в
никак не связанных отраслях. Реже всего
руководители выбирают стратегию
сокращения. В ней уровень преследуемых
целей устанавливается ниже достигнутого
в прошлом. Для многих фирм сокращение
может означать путь рационализации и
переориентации операций. В этом случае
возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных
  запасов и активов организации);

• отчисление лишнего (отделение
  организациями некоторых своих
  подразделений или видов деятельности);

• сокращение и переориентация (сокращение
  части своей деятельности в попытке
  увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще
всего в том случае, когда показатели
деятельности организации продолжают
ухудшаться, при экономическом спаде
или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив
будут придерживаются крупные организации,
активно действующие в нескольких
отраслях.

Выбрав определенную стратегическую
альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии.
Главная цель – выбор стратегической
альтернативы, которая максимально
повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители
должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию организации и ее будущего.
Приверженность кого-либо конкретному
выбору зачастую ограничивает будущую
стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию
и оценке. На стратегический выбор влияют
разнообразные факторы: риск (фактор
жизни организации); знание прошлых
стратегий; реакция владельцев акций,
которые зачастую ограничивают гибкость
руководств при выборе стратегии; фактор
времени, зависящий от выбора нужного
момента. Принятие решений по стратегическим
вопросам может осуществляться по разным
направлениям: «снизу вверх», «сверху
вниз», во взаимодействии двух
вышеназванных направлений (стратегия
разрабатывается в процессе взаимодействия
между высшим руководством, плановой
службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии организации в
целом приобретает все большее значение.
Это касается приоритетности решаемых
проблем, определения структуры
организации, обоснованности
капиталовложений, координации и
интеграции стратегий.

В распоряжении организации имеются
четыре стратегических альтернативы –
ограниченный рост, рост, сокращение и
сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой
придерживаются большинство организаций,
является ограниченный рост. Для стратегии
ограниченного роста характерно
установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется
в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация
в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем
ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
года. Стратегия роста применяется в
динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего
выбирают руководители и которую часто
называют стратегией последнего средства,
является стратегия сокращения. В рамках
альтернативы сокращения может быть
несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив
будут скорее всего придерживаться
крупные организации, активно действующие
в нескольких отраслях. Стратегия
сочетания представляет собой сочетание
любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый
руководителями влияют разнообразные
факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  10.02.2015343.71 Кб18Шибутани Т. Социальная психология.pdf

• #
• #
• #

Стратегические альтернативы развития организации

Введение

школа планирование стратегический

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

—выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической структуры управления хозяйственной деятельностью;

—создание центров руководства каждой стратегической целью;

—оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей;

—оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

—оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в процессе разработки стратегии производятся: оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются проекты целей и подготавливаются директивы для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.

Объектом курсовой работы является стратегическое планирование в организации, предметом является стратегические альтернативы развития организации.

Цель данной курсовой работы: рассмотреть стратегическое управление организацией. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить ряд задач:

. проанализировать внешние и внутренние ресурсы организации;

. изучить структуру целей организации;

. ознакомиться с типами стратегий бизнеса;

. рассмотреть стратегическое планирование в средней общеобразовательной школе.

1. Стратегическое управление организацией

.1 Анализ внутренних возможностей и ресурсов организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

.2 Анализ внешней среды организации

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ Должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент Макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

2. Миссия и цели организации

.1 Структура целей организации

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

—доходы организации;

—работа с клиентами;

—потребности и благосостояние сотрудников;

—социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

—прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

—положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

—производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

—финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

—мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

—разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

—изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

—человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

—работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

—оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

.2 Установка целей организации

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

—выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

—установление целей для организации в целом;

—построение иерархии целей;

—установление индивидуальных целей.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

3. Типы стратегий бизнеса

.1 Анализ альтернатив и выбор стратегий

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?». Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую).

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

.2 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

.3 Проблемы проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать еле дующее:

—вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

—уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

—установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

) принятие или непринятие изменения;

) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 1.)

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

—конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

—стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

—стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

—стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

—стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

4. Стратегическое планирование в средней общеобразовательной школе с. Ягодная Поляна

Сегодня программно-целевой подход является основным в управлении образованием, о чем свидетельствуют как федеральные и региональные программы развития образования, так и многочисленные программы развития образовательного учреждения.

Существует ли связь между программой развития школы и педагогическими советами? Ответ на этот вопрос очевиден: педагогический совет как орган самоуправления, орган организационного управления является инструментом для реализации стратегического плана развития образовательного учреждения.

В теории менеджмента организации определены следующие уровни планирования и виды соответствующих им планов:

—высший уровень (стратегическое планирование). Главная задача этого уровня — определить, как организация будет себя вести в определенных условиях развития;

—средний уровень (тактическое планирование) — ориентирован на промежуточные цели, на пути достижения стратегических целей и задач;

—нижний уровень (оперативное планирование) — это конкретизация тактических планов в реальной работе членов организации.

Долгосрочное планирование педагогических советов охватывает срок в пять лет, среднесрочное (тактическое) — три года, краткосрочное (оперативное) — один год.

Рассмотрим подробнее каждый вид планирования педагогических советов.

Стратегическое и тактическое планирование педагогических советов осуществляется в соответствии с периодом реализации программы развития (пять лет или три года). При планировании педагогических советов в рамках программы развития можно использовать методику профессора Г.К. Селевко, в которой содержательный тезаурус проблематики работы школы представлен следующими модулями: знания, умения, навыки, образовательные технологии, урок, воспитание, работа классного руководителя, развитие школы (управление), учащийся, учитель, родители (семья, социум). Особенности содержания педагогических советов раскрываются через тематику, которая охватывает практически все основные проблемы современной педагогики. Эти проблемы обычно формулируются в виде краткого тезиса, выражающего некоторое принципиальное затруднение общепедагогического уровня. В условиях конкретной школы проблема превращается в тему, которая и определяет границы ее обсуждения.

Долгосрочное и среднесрочное планирование педагогических советов может разрабатываться как инструмент реализации программы развития, в виде приложения к ней, оформленного в таблицу, где в соответствии с задачами программы и годами ее реализации будет прописана примерная тематика педагогических советов, усложняющаяся по мере преодоления определенного уровня развития. Среднесрочное планирование незначительно отличается от долгосрочного: в строке таблицы «Уровни (года) реализации» указываются три учебных года (уровня) реализации программы развития.

Оперативное планирование педагогических советов отражается в ежегодном плане работы ОУ. Наиболее распространенная структура годового цикла педагогических советов состоит из шести составляющих:

—первый педагогический совет — аналитическо-планирующий, проводится до начала учебного года, в конце августа, посвящен анализу итогов предыдущего года, принятию плана работы школы, настраивает на решение предстоящих проблем;

—второй, третий, четвертый и пятый педагогические советы — тематические, с промежуточными итогами, проводятся, как правило, в конце учебной четверти или во время школьных каникул;

—шестой — итогово-организационный, на нем подводятся итоги года, анализируется выполнение образовательных программ, принимаются решения о допуске к экзаменам, переводе в следующий класс и т.п.

Логика долгосрочного, среднесрочного планирования предполагает, что содержание педагогических советов становится системообразующим фактором для реализации избранных школой направлений развития. В этом случае цикл, охватывающий последовательно все проблемы педагогических советов, повторяется в течение нескольких лет, но при каждом витке берется новый, более высокий уровень рассмотрения проблем. От педсовета к педсовету реализуется каждое направление деятельности, представленное в задачах программы развития; соблюдается преемственность, принцип оптимизации.

До проведения педагогического совета осуществляется целый комплекс подготовительных мероприятий, которые также должны быть отражены в общешкольном плане работы:

—заседания управляющего, попечительского и методического советов, методических объединений педагогов;

—производственные совещания, совещания при директоре, заместителе директора;

—посещение учебных занятий, воспитательных мероприятий;

—проведение диагностических и контрольных процедур, открытых учебно-воспитательных мероприятий;

—изучение документации, научно-методической, учебной литературы и т.п.

Пример долгосрочного планирования представлен в табл. 1.

Задачи программыУровни (года) реализацииI уровень _________ уч. годII уровень _________ уч. годIII уровень _________ уч. годIVуровень _________ уч. годV уровень _________ уч. годПримерная тематика педагогических советов1. Принять участие в создании, обеспечении функционирования и развития ассоциации школ образовательного округаИнтеграция, кооперирование в учебно-воспитательном процессе, повышение эффективности форм и методов обучения посредством создания ассоциации (союза) школ образовательного округаОрганизация сетевого взаимодействия школ образовательного округа через реализацию ассоциированных учебно-воспитательных и научно-методических планов деятельностиОценка рисков и ограничений деятельности, эффективности использования образовательных ресурсов ассоциации школ образовательного округаАнализ реализации учебных планов, совместных программ и проектов деятельности в рамках договорных партнерских отношений школ ассоциацииОпределение перспективных и деструктивных направлений развития ассоциации школ образовательного округа2. Повысить качество учебно-воспитательного процесса посредством освоения и использования педагогами школы информационно-коммуникационных образовательных технологийИспользование навыков пользователя персонального компьютера для оптимизации системы отчетности педагогов и организации процесса их самообразованияВлияние освоения способов трансформации традиционных продуктов образовательной деятельности в компьютерную форму на повышение уровня подготовки педагогов к учебным занятиямАктивизация познавательной деятельности обучающихся через организацию процесса взаимодействия в информационном образовательном пространствеСоздание дидактических моделей с интерактивной составляющей как эффективное средство повышения качества учебно-воспитательного процессаПроблемы и перспективы использования, разработки электронных учебников и учебно-методических комплексов3. Оптимизировать работу педагогического коллектива по обеспечению необходимых и достаточных условий для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихсяИзучение образовательных потребностей обучающихся, родителей и социума для планирования внеурочной деятельности и дополнительного образования в школеОбеспечение необходимых и достаточных условий для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся через разработку и реализацию интегрированного плана работы школыСистема целесообразных мер по оптимизации условий для самореализации учащихся в различных сферах внеурочной деятельности и дополнительного образованияОриентация содержания и способов внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся на региональные потребности социально-экономического развитияАнализ достигнутых результатов и определение перспектив дальнейшего развития для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся4. Модернизировать методический сервис ОУПроблемы и перспективы методической деятельности педагогов в условиях модернизации системы образованияИнновационная модель и технология методической службы ОУ как основа повышения уровня профессионализма педагоговРазработка и реализация внутришкольной программы повышения квалификации педагогических кадровЭффективные организационные формы методической деятельности: результативность работы профессиональных объединений педагогов школыРезультаты апробации инновационной модели и технологии методической службы ОУ

Заключение

Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.

Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.

Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ. Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.

В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.

Только в рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между ним и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы наиболее рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия.

Среди различных концепций стратегического планирования представлен такой подход, при котором в центре внимания находятся результаты изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Итоги такого анализа должны помочь предприятию капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Основным критерием выработки оптимальной стратегии является акцент на тех видах производственной деятельности, которые особенно успешно осуществляются организацией.

Тем самым при разработке стратегического плана предполагается выбирать из всех видов деятельности предприятия только те из них, которые обеспечивают конкурентные преимущества. Таким образом, учет сильных сторон деятельности предприятия важен по следующим причинам:

а) позволяет максимально использовать предшествующий опыт;

б) дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе;

в) является фундаментом стратегии предприятия в целом.

При таком подходе в стратегическом плане следует предусмотреть реализацию системного подхода, т.е. учесть все основные аспекты функционирования предприятия.

В стратегическом плане разделу финансового плана принадлежит приоритет, так как именно финансовые ресурсы определяют достижение ключевых конечных результатов деятельности. Однако такой подход требует определенной осторожности, поскольку существует опасность нарушения баланса между текущими и долгосрочными решениями в области финансовой политики. При ориентации преимущественно на финансовые показатели нельзя упускать из вида вопросы сохранения конкурентоспособности, достижения лидерства в долгосрочной перспективе. Таким образом, даже в условиях приоритета частной стратегической задачи следует сохранять видение развития предприятия как единого целого и учитывать все основные внутренние и внешние связи.

Список литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2010.

2.Глухов В.В., Основы менеджмента / В.В. Глухов.-СПб.:Специальная литература, 2010.

.Зубков Ф.Д., Становление и развитие менеджмента // Менеджмент сегодня. — 2010. — №9.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — 3-е изд. — Минск: «Новое знание», 2010.

5.Кнышова Е.Н., Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.

.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.-М.: Академический Проект, 2009

7.Ладанов И.Д., Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. — М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2009.

.Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М.Х. Мескон., М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. — М.: Дело, 2009.

.Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. Д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева.-М.: Магистр, 2009.

.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М., 2009.

11.Семёнова, И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов/И.И. Семёнова; М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

12.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломагана. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009.

13.Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева. — М.: Колос, 2009

5.1. Разнообразие принципиальных позиций

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:

1. стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;
2. процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;
3. при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;
4. полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Как видно, принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной.

Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.

5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1. альтернативы постепенного совершенствования;
2. альтернативы обновления;
3. инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.

Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса.

Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.

5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1. разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рис. 5.1):

1. корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании);
2. уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а));
3. функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации).

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных(ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл. 5.1.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Описание работы

ВВЕДЕНИЕ.. 3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И НЕОБХОДИМОСТЬ АЛЬТЕРНАТИВ.. 5

1.1. Факторы и стадии выбора стратегии. 5

1.2. Стратегическая сегментация внешнего окружения. 10

1.3. Концепция базовой стратегии. 13

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.. 17

2.1. Стратегический анализ и стратегические альтернативы.. 17

2.2. Основные методы разработки стратегических альтернатив. 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… 29

Содержание

В современных условиях ведения бизнеса, когда происходят глобализационные процессы, ведение «торговых войн», жесткая борьба за рынки сбыта и потребителей, ограниченность ресурсов перед организациями встает вопрос выбора пути развития и оценка альтернатив.

Необходимость применение методологических подходов для выбора той или иной стратегии развития бизнеса обусловлена в первую очередью ограниченностью ресурсов, и выбором перспективных рынков сбыта продукции/услуг и поставок сырья, материалов.

В процессе своего функционирования организация сталкивается с различными вызовами, на которые должна дать ответ, чтобы продолжить функционировать и развиваться.

С этой целью руководство организации разрабатывает стратегию ее развития, которая должна противостоять вызовам и угрозам внешней среды, опираться на сильные стороны внутренней среды и давать возможность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта, покупателей и поставщиков.

В процессе разработки данной стратегии возникает множество альтернативных путей развития, которые могут привести организацию, как к превращению в сильного игрока на рынке, так и к полному уничтожению и банкротству.

Именно в процессе разработки стратегии развития бизнеса и последующим воплощением руководству организации необходимо иметь широкий спектр инструментов, направленных на изучение и оценку возможных рисков и последствий, при выборе того или иного пути развития организации.

Исходя из этого актуальность темы курсовой работы неоспорима, поскольку в зависимости от того, какое направление стратегического развития выберет организация будет зависть ее выживаемость и развитие в ближайшей и отдаленной перспективе.

Целью курсовой работы является изучение методологических подходов к оценке стратегических альтернатив развития бизнеса.

Исходя из поставленной цели были сформулированы задачи курсовой работы:

— рассмотреть факторы и стадии разработки стратегии организации;

— изучить стратегическую сегментацию внешнего кружения;

— исследовать концепцию базовой стратегии;

— рассмотреть роль и место стратегического анализа и стратегических альтернатив в процессе разработки стратегии бизнеса;

— исследовать основные методы разработки стратегических альтернатив.

Объектом курсовой работы выступило стратегическое управление в условиях организации.

Предметом исследования выступили подходы к оценке стратегических альтернатив развития бизнеса.

В процессе написания курсовой работы использовались научные труды, как отечественных, так и иностранных  авторов: Ансоффа И., Баринова В.А., Басовского Л.Е., Котлера Ф., Попова С.А. и ряда других.

Курсовая работа содержит введение, основную часть, представленную двумя главами, заключение, список литературы.

Дополнительная информация

К курсовой работе на тему —  Методологические подходы к анализу стратегических альтернатив развития бизнеса, были приложены требования, подробнее см. здесь.

В части отсутсивя требования к оформлению были использованы наши стандарты оформления студенческих работ.