История компании этажи агентство недвижимости

«Этажи» — одна из крупнейших риелторских компаний в России. Ее в 2000 году основал в Тюмени 20-летний предприниматель Ильдар Хусаинов. Девятнадцать лет спустя он выпустил книгу «„Этажи“. Сила управления» (выходит в издательстве «Альпина Паблишер»), в которой рассказал, как построил свой бизнес с нуля и чему научился за это время. Inc. публикует фрагмент главы, в которой Ильдар Хусаинов рассказывает, как формировались его принципы в отношении финансов.

---

Хотя я говорил, что все мы созданы для работы и не можем без нее, статистика гласит: 90% людей, получая доход, к примеру, в 300 тыс. руб. в месяц, занимались бы чем-то другим, но не той деятельностью, которой они заняты сейчас. Объяснение тут простое. Во-первых, по-настоящему любят свою работу в лучшем случае 10% людей. Во-вторых, деньги являются самым дефицитным из четырех типов ресурсов, традиционно выделяемых в бизнесе: человеческого, материального, инновационного и, собственно, финансового (я бы добавил сюда еще право на риск).

Сегодня часто можно услышать, что все можно купить за деньги. В мире бизнеса это верно лишь отчасти: не то чтобы купить, но многое себе позволить вы сможете, лишь обладая хорошей финансовой базой и (что гораздо важнее) не забывая о таком понятии, как финансовый менеджмент. Условно любую компанию можно представить как растущий организм, который чувствует себя хорошо, когда расходует меньше ресурсов, чем получает; здесь очень важно уметь находить баланс.

Как правило, практически любой начинающий предприниматель сталкивается с дилеммой: с одной стороны, он хочет вложить в компанию максимум средств на максимально долгий срок, с другой — на старте средства очень ограниченны и эту суровую правду красноречиво демонстрируют финансовые отчеты.

Помню свои первые годы в бизнесе: мне хотелось все самое лучшее — крутых профессионалов, мощнейшие компьютеры. Приходилось себя «притормаживать»: какие компьютеры, тут бы концы с концами свести! Эта двойственность рождает мощнейшее психоэмоциональное напряжение, преодолеть которое начинающему предпринимателю не всегда под силу.

А вот по мере роста больших систем перед владельцем предприятия встает проблема прямо противоположная: денег слишком много, и очень хочется приобретать все супердорогое — кабинет в 150 м², самый новый автомобиль с личным водителем, посещать дорогие рестораны…

Сохранять баланс между этими двумя состояниями — значит обладать большой финансовой ответственностью.

Как-то мой приятель (тоже предприниматель) сообщил, что получил от своего бизнеса прибыль в 5 млн руб. (это все, что у него было на тот момент); на эти деньги он хотел купить себе автомобиль « Лексус».

В ответ я честно сказал, что данное решение нахожу неадекватным, и на этом наш разговор завершился. Однако ночью я долго не мог уснуть, думая об этой ситуации, а наутро пошел к приятелю и принялся отговаривать его с новыми силами. В результате от покупки дорогого автомобиля он отказался, а спустя некоторое время искренне поблагодарил меня за своевременную «прокачку мозгов».

Почему же его решение задело меня настолько, что буквально лишило сна? Потому что финансы компании — это, по большому счету, результат работы всего коллектива, право управления которым получает руководитель или собственник. Грамотно распорядиться этими деньгами, преодолеть соблазны — огромная ответственность. Ведь в российском менталитете деньги компании принадлежат ее владельцу: хозяин — барин! Но люди, что работают рядом с вами, ваши коллеги, партнеры и сотрудники, видят, как вы поступаете с деньгами, и оценивают вашу финансовую интеллигентность по тому, вкладываете ли вы деньги в развитие компании или спускаете все на себя любимого. От выводов, к которым они придут, напрямую зависит эффективность работы всей вашей команды.

Правило «Если есть деньги, нельзя легкомысленно тратить их на собственные удовольствия» я установил для себя очень рано. В детстве моим любимым героем был Скрудж МакДак: я тоже никогда не видел смысла в лишних тратах и всегда был склонен к накопительству. Поэтому, несмотря на то что мы были не самой богатой семьей, у меня всегда имелись неплохие средства. Из поездок на соревнования я всегда привозил деньги, которые нам выдавали как суточные. А много позже, уже будучи долларовым миллионером, ездил на скромном автомобиле «ВАЗ-2106». Можно также отметить, что и мебель в своем кабинете я не меняю вот уже восемнадцать лет. Зачем, раз она в хорошем состоянии и прекрасно выполняет свои функции?

Такая бережливость переносится и на политику компании. Сейчас у нас нет кредитов и созданы большие финансовые резервы, обеспечивающие необходимый уровень надежности. Компании удалось привить культуру бережливости, выдержав тонкую границу с желанием потреблять.

Финансы предприятия — это энергия, которую надо беречь, использовать с умом. Всем нам приходилось слышать: «Один раз живем!» Я же считаю, что залогом долгой и успешной жизни является способность сдерживать легкомысленные траты, чтобы в будущем разумно использовать имеющийся ресурс. Тот, кто умеет, не тратя сразу, инвестировать свои средства в будущее, всегда живет лучше того, кто не умеет ждать и хочет жить на полную катушку здесь и сейчас.

Руководитель должен осознавать всю меру лежащей на нем финансовой ответственности, используя средства максимально эффективно. Это вдвойне сложно, если у человека есть внутренняя потребность все тут же потратить. В таком случае ему стоит поискать причины этого: неуемное желание «спустить все деньги» — как правило, индикатор серьезной психологической проблемы.

Мне повезло: умея экономить, я был напрочь лишен тяги к дорогим вещам. Согласно своему правилу, я могу потратить максимум 10% от того, что зарабатываю. Это «правило десяти процентов» привело к тому, что сейчас я могу позволить себе, в принципе, все что угодно. Но для этого мне пришлось, начав бизнес с $1,2 тыс. (это был 2000 год, когда 1 м² жилья стоил $100), около 15 лет не прикасаться к заработанным деньгам, реинвестировать всю прибыль в компанию.

Стремиться к накопительству или нет — универсального рецепта не существует. Все зависит от конкретного бизнеса и его правил. Одним важны собственные финансовые резервы, другим же (например строителям) — размер возможного кредитного плеча и доступность кредитной линии. То есть при выработке собственной финансовой стратегии всегда важно учитывать нюансы модели и организации бизнес-процессов своей компании — каждый бизнес уникален.

Мы очень быстро поняли, что для нас стратегия заключается в поддержании достаточного права на риск, которое, в свою очередь, является следствием наличия свободного капитала. Придя к данному выводу, мы сделали все возможное, чтобы с помощью финансов расширить свое право на риск. В нашей компании нормально иметь такие финансовые резервы, благодаря которым можно позволить себе в 5 — 6 раз больше инвестиций.

Представьте, на какой уровень развития можно подняться, если в распоряжении есть 12 месячных оборотов компании! Многие наши победы были обусловлены тем, что мы могли позволить себе рисковать, имея свободный капитал и уверенность, которую он обеспечивал.

Один знакомый рассказал интересную историю: на его рабочего, съездившего в отпуск, спустя год стали приходить судебные исполнительные листы. Пришлось поговорить с парнем; он рассказал, что познакомился с девушкой, уговорившей его взять кредит в 300 тыс. руб., — на эти деньги они и отправились отдыхать. Неделя прошла как в раю, после чего прекрасная дама исчезла, оставив своего героя с нагрузкой в виде солидного кредита под огромный процент.

«Ты хоть счастлив?» — спросил незадачливого рыцаря мой знакомый. Тот лишь грустно кивнул в ответ. Мой знакомый считает, что все участники этой ситуации получили свое: девушка — отдых за чужой счет, «рыцарь» — ее общество, а банк — свои проценты. Все счастливы и довольны. Просто «рыцарь» оплачивает свое счастье до сих пор.

Меня часто спрашивают о пользе и вреде кредитования. Я отвечаю, что это лекарство, полезное в строго определенной дозе и вредное (иногда смертельно) в случае передозировки.

Кстати, интересный момент. В 2000 году, когда «Этажи» только начинали свою деятельность, кредитование как институт экономики еще не получило должного развития: было сложно и дорого. Поэтому многие предприниматели старой закалки, с которыми я по-прежнему много общаюсь, как и в те далекие годы, сегодня строго придерживаются принципа полагаться только на свои деньги: «Не возьму ни копейки!» Это правило, ради следования которому они жертвуют темпами развития своего дела. Я же предпочитаю не иметь предустановок и действовать, принимать решения, исходя из конкретных обстоятельств.

Руководитель должен уметь балансировать. У разных бизнесов разное оптимальное соотношение прибыли и кредиторской задолженности. К примеру, есть строительные компании, работающие без кредитов, а есть те, что работают с коэффициентом 5 к чистой прибыли, то есть у них объем кредитов на балансе в 5 раз превышает чистую годовую прибыль.

Проводя анализ и оценку эффективности бизнеса, я вижу, что в отношении кредитов и займов не существует универсального рецепта. Всегда есть обстоятельства места и времени, на основании которых мы и принимаем решения.

В 2013 году, когда мы занимали один кабинет на 5 этаже здания (которое впоследствии выкупили практически целиком), мне сообщили, что на 2 этаж в качестве арендодателя собираются въехать наши конкуренты. Новость была не слишком приятной. Однако вскоре меня пригласил к себе собственник второго этажа, предложив купить его площади за 140 млн руб., что составляло 83 тыс. руб. за кв. м. Для помещения, расположенного в центре города, это была очень небольшая цена, но у нас в компании на тот момент было только 5 млн руб. «У меня нет денег», — сказал я. «Поищите», — ответил собственник.

Неделю я пребывал в плохом настроении, размышляя, каким образом выйти из ситуации. Созвал управляющий совет, который, конечно, скептически отнесся к самой идее покупки: на какие деньги?! В банке я тоже не нашел понимания: наш бизнес на тот момент считался недостаточно доходным.

Однако идея покупки меня не отпускала. Все факторы были «за» — отличная цена, помещение, используемое для бизнеса, опасение, что этой возможностью воспользуются наши конкуренты. Спасибо банку ВТБ, который спустя 3 месяца пошел нам навстречу: мы взяли 140 млн руб. кредита, заложив банку все, что только возможно, включая все квартиры, где проживали члены моей семьи (мы с женой, моя мама, брат и даже хорошая знакомая).

А в начале 2013 года случился кризис. Первое полугодие на рынке недвижимости было очень плохим. Плюс нам предстояло переезжать в офис, который мы только что купили и где был нужен ремонт. У нас значительно выросли издержки. Кредит надо было платить, но денег не было вообще. «Да, не очень удачный я менеджер», — думал я, особенно когда история с арендой и конкурентами не подтвердилась, оказавшись лишь слухами.

Но в конечном итоге покупка данного помещения обернулась огромной выгодой. Новый большой современный офис, занимающий целый этаж, стал отличной презентацией нашего бизнеса для потенциальных франчайзи и причиной более серьезного отношения к работе для наших сотрудников.

Раньше я не придавал значения величине и представительности офиса, но своими глазами увидел, как меняется отношение к работе, когда люди осознают масштаб бизнеса, к которому причастны. Это положительным образом сказалось на эффективности: в 2014 году мы вышли на рекордный уровень продаж риелторских услуг.

Директор федеральной риелтерской компании «Этажи» Ильдар Хусаинов откровенно рассказал РБК Тюмень, как чувствуют себя лидеры рынка в кризис, почему успех компании зависит от команды и клиентов, зачем бизнесмен засматривается на Китай. Бонус — прогноз развития рынка недвижимости в 2017 году.

— ​Ильдар Борисович, думали ли вы когда-нибудь, что станете основателем и руководителем компании, которой суждено будет стать лидером на рынке недвижимости в России?

— Даже в мыслях такого не было. Думаю, что никто никогда не предполагает, что будет через 10 лет. Это сложно спрогнозировать. Возможно, мы добьемся еще больших успехов, а может быть, и нет. Примером было 16 декабря 2014 года, когда ситуация в экономике и финансовой сфере была достаточно напряженной. И в какой-то момент думаешь: неужели все это было зря? В моменте можно лишиться всего, что ты десятками лет создавал и созидал.

— Была ситуация, что вы могли потерять все?

— В декабре 2014 было все очень сложно. И первый квартал 2015 года компания провела в больших минусах. Бизнес стал операционно убыточным — по 7-8 млн рублей в месяц.

Для бизнеса нашего уровня это слишком много. Правда, мы достаточно быстро перестроились и оптимизировались. Поэтому сейчас я говорю: я не знаю, что будет в будущем, этого никто знать не может. Мы делаем все возможное и невозможное для развития компании, как оно будет — время покажет.

— Я правильно понимаю, что у компании «Этажи» нет долгосрочной стратегии развития?

— Такая стратегия есть, но мы прекрасно понимаем, все может пойти не так в любой момент. И, наоборот, все может оказаться лучше, чем мы предполагаем. Поэтому я не любитель финансового бюджетирования, считаю, это только ограничивает систему в развитии. Установка команде такая: надо делать все, что возможно, и ждать хорошего результата. Если он не пришел — переосмыслить все и снова двигаться вперед.

— Расскажите, с чего началась история бизнеса?

фото пресс-служба федеральной риелтерской компании «Этажи»

— Свой трудовой путь я начал еще в школе. С мамой открыли торговую точку, ездили на оптовые базы, покупали товары и перепродавали их в контейнере на рынке Пригородный на КПД. Наш бизнес существовал 2-3 года, а потом грянул кризис 1998 года, который нас подкосил.

Через некоторое время на семейном совете было принято решение открыть собственный бизнес в сфере недвижимости. Решение открыть агентство — это мамино решение, не мое. Мы многое вложили в этот бизнес, а точнее, все что было на тот момент — около 65 тыс. рублей.

Первое время дела шли плохо, очень плохо. Но мы старались и верили. При этом владели лишь 50% компании, собственниками второй части являлись наши партнеры. После года работы между нами началось недопонимание, мы хотели развиваться, вкладываться в PR, видели компанию большой и эффективной. В итоге в 2002 году мы выкупили долю партнеров и стали единственным акционером. Сейчас смешно сказать, но тогда 50% акций «Этажей» мы приобрели за 204 тыс. рублей.

Мы договорились сделать с партнерами закрытый аукцион. Каждый написал на бумаге, сколько стоит 50% акций. Решили, чья сумма будет больше, на том и сойдемся. Мы написали 204 тысячи рублей, а партнеры — 101 тысяча. Так что мы еще переплатили (смеется). Кстати, тогда мы отдали все свои деньги, остались вообще без ничего.

— Зато был 100% пакет.

— Тогда он ничего не стоил. В то время столько было компаний нашего уровня, которые ни во что не выросли в итоге. Скажем так: это был такой опцион без гарантий.

— На сегодня капитализация компании какая?

— Высокая. Я не готов ответить, потому что это экспертная оценка, сложная. Но если, допустим, нам бы сегодня предложили 1 млрд рублей за компанию, я бы удивился этой оценке. Более того о продаже бизнеса нет никаких мыслей. Для меня это больше, чем работа, больше, чем бизнес. И измерять деньгами я не готов. Поэтому буду работать, пока работается, пока эффективен. Конечно, предложения о продаже бизнеса поступают, как и предложения лично мне перейти на другую работу. Но я уже более 16 лет в этом бизнесе, руковожу компанией, которая находится в отличной форме, потому ответ всегда отрицательный. Можно даже не обращаться.

— А кто эту эффективность должен оценить?

— Ее оценивает рынок. Нужны мы или не нужны людям. Важны финансовые результаты, доля и рост рынка, лояльность сотрудников, доверие партнеров. Это для меня индикативный показатель того, что я что-то делаю правильно. Наши клиенты голосуют рублем и доверием.

— Вернемся к истории успеха. Что было дальше, после приобретения 50% доли компании?

— Мы до 2010 года работали в Тюмени, накапливали опыт, росли, пытались выстроить уникальную компанию. Сложно пережили кризис 2008-2009 годов, убытки были большие. Риелтерский бизнес очень специфичный, когда он падает, то начинает быть убыточным моментально, так как маржинальность минимальна. Посмотрите ни одна компания за пределами своего региона за последние пять лет не открыла хороших филиалов. Это показатель.

Сейчас у нас есть фонды, создана система, то есть сейчас хоть пять лет кризиса, ничего не страшно. Но тогда все было по-другому. Этот период заставил нас переродиться полностью. С 2009 года, я считаю, началась реновация «Этажей». Мы встали на новые рельсы.

Мы оцениваем свою долю на российском рынке в районе 5-6%. Ближайший преследователь не имеет 1%. Но нам этого мало. Амбициозная цель — 10% к 2020 году, 20% — к 2025-2027 годам. Компания «Этажи» сегодня — это присутствие в 60 городах и четырех странах.

— Огромный путь пройден

— Я бы сказал, это млечный путь. Потому что он включает ежедневную работу на протяжении 16 лет. Сейчас я сторонник разумного баланса: работа, семья, спорт. Поэтому работаю с 8 до 19 вечера. Для информации, я с 2000 до 2011 годы ни разу не уходил в отпуск.

— А почему так долго не получалось стать уникальной компанией? Что было не так?

— Не хватало управленческих знаний. Знаете, большинство бизнесменов готовы сутками работать, есть энергия для этого, но с эффективностью сложно. А тут нужны знания, опыт, качество управления. Второе — не хватало сильной команды. Ее нужно было сформировать и заинтересовать. Сложный процесс. Третье — нужно было четко ответить на три вопроса: какой твой продукт, кто твой потребитель и как донести свой продукт до потребителя? Когда все эти факторы сложились, мы стали уникальными.

Кстати, сейчас мы сильно углубились в IT. Я считаю, что мы сейчас, безусловно, IT-компания. В некоторых аспектах мы делаем такие вещи, которые, допустим, в России делает только «Яндекс». Могу прямо заявить, что планируем выходить на внешний рынок в этой сфере. В «Этажах» в будущем будет отдельно выделена IT-компания. У нас в штате 60 программистов и мы планируем писать управленческие софты (проектное управление, HR-процессы, контакт-центр, сайтостроение, вопросы BI-системы, Saab-системы) для российского и мирового бизнеса.

В таких продуктах есть большая потребность в любом направлении бизнеса. Кстати, мы тут считали, что если бы покупали необходимый софт на стороне, то ежегодные затраты составляли 80-90 млн рублей.

— Если бы сейчас вам предложили начать все сначала — вы бы выбрали сферу недвижимости?

— Ответ «да» на 75%. Сегодня в этой отрасли есть большая проблема — не продумана схема налогообложения.

— Вывести в сегодняшних условиях риелторскую компанию на российский рынок реально?

— Не уверен, что у нас бы это получилось. Я сторонник прямого ответа. Во-первых, я не готов снова 13 лет, не получая никаких результатов, работать с 8 утра до 22 вечера. Я бы не ответил на вопрос, чувствую ли в себе силы для этого.

— А сколько сейчас стоит открыть агентство недвижимости?

— Около 5 млн рублей. По франчайзингу со всеми технологиями и отлаженными процессами. Кстати, за последние 5 лет в Тюмени открылись много компаний, но лишь несколько чего-то добились. Конкуренция очень высокая.

На сегодня, я считаю, мы не только риелторская компания, мы активно занимаемся страховым делом, оценкой, кредитованием. Мы интегрированы с банками. Нас позиционируют как центр недвижимости и ипотеки. Мы стараемся предоставить клиенту полный пакет услуг.

— Ильдар Борисович, окупились ли инвестиции в «Этажи»?

— Полноценно и реально окупились только в 2011-2012 годах. Первые 10 лет доход каждого члена семьи, кто работал, был равен примерно средней зарплате в регионе.

— Как создавали профессиональную команду? Коллектив сегодня — это.?

— Амбициозные, честные, открытые, инновационные, порядочные люди. Это командные игроки. Считается, что риелторский бизнес — индивидуальный. Это правда, но одновременно с этим надо быть сильным командным игроком. Естественно, важен интеллект, причем не только математический, но и эмоциональный, социальный. И, конечно же, члены нашей команды разделяют ценности компании.

Мы начинали бизнес вдвоем с мамой, к концу первого года в команде было 18 человек. Сегодня в структуре работают 5 тыс. 300 сотрудников.

— Каков годовой оборот компании?

— Это коммерческая тайна, поэтому я не готов это озвучить.

— Насколько закредитован бизнес?

— Мы имеем нулевую кредитную нагрузку собственно на риелтерский бизнес И в будущем не планируем пользоваться банковскими заемными средствами. Но я не говорю, что это догма, в некоторых случаях, это может быть полезно — вопрос оценки рисков.

Я фанатик того, что деньги нельзя тратить. Я сам стараюсь тратить не больше 2-3% от того, что зарабатываю. Все остальное оставляю в компании, чтобы иметь финансовый потенциал. Мне просто забавно, когда бизнес заработал первые три миллиона — и бац директор ездит на автомобиле престижной марки. Золотое правило бизнеса: 10% можно брать себе, 90% оставь в компании.

— Получается, что компания пережила не один экономический кризис? Как сегодня вы себя чувствуете?

— Уверенно. Опыт — великая вещь. Мы, конечно, стали резервы копить. То есть в кризис 2015 года нас уже ничего не напрягало, мы не остановили ни одной инвестиционной программы, наоборот вложились в IT, в системное стратегическое управление, пока наши конкуренты были не так активны по всей России.

Чем кризисы опасны? Они заставляют весомую часть денег сберегать. Понимаете, каждая экономическая нестабильность заставляет бизнес бояться, и он вместо того, чтобы куда-то реинвестироваться, накапливает. А это, в свою очередь, страшно для экономики — инвестиции в основные фонды резко сокращаются.

— У вас есть собственный рецепт, как выжить в кризис? Есть набор антикризисных мер?

— Сохранение сотрудников компании, автоматизация и оптимизация бизнес-процессов (переход в онлайн, где это возможно) и работа над уникальным торговым предложением.

— Кто ваши клиенты?

— Практически все. Потому что мы работаем и по аренде, и по покупке, и по коммерческой, загородной недвижимости, по юридической части. Мы считаем, что каждый житель России, мира — наш потенциальный клиент. Я все-таки верю, что через 5-7 лет купить квартиру смогут 20-25% населения России в год (сейчас только 8%). При кредитной ставке в 6-7% это будет возможно. Прогнозы по рынку в этой части благоприятные. К 2019 году такая ставка станет реальностью. Мы уже сейчас по некоторым специальным программам видим такие показатели.

— С чем связаны ваши успехи в бизнесе? Три фактора, правила?

— Первый фактор — может, кто-то посмеется, но это удача. Второй фактор, на мой взгляд, внутренняя сила лидера. Он формирует команду, определяет людей и цели. Третий фактор — это правильно выбранный рынок, на котором работает компания.

— Что компании дает лидерство на рынке?

Первое — доверие потребителей. Лидерство по большому счету означает, что клиенты доверяют нам самую дорогую покупку или продажу в жизни. Это для нас важная оценка. Второе — уверенность в будущем наших сотрудников. Кроме этого, лидерство накладывает на нас огромную ответственность. На нас равняются, это стимулирует к постоянному развитию.

— Компания присутствует на рынке России, Казахстана, Белоруссии. Расскажите об опыте выхода на рынок СНГ? Сложности, проблемы? Планы развития?

— Это, конечно, для нас необычный опыт. Мы сначала вообще хотели в Европу выходить, но потом провели внутренний анализ и решили сначала поработать внутри Таможенного союза. Я сторонник постепенного развития.

В итоге в 2016 году мы открыли свой филиал в Алматы. А в Астане самое крупное действующее агентство недвижимости купило нашу франшизу. Так в один день мы стали самой крупной риелтерской компанией Казахстана. После поехали в Белоруссию. Сейчас там действует агентство под нашей франшизой.

Сейчас ведем переговоры с Украиной и Латвией по расширению бизнеса. Кроме этого, есть планы выхода в Европу или Китай. Кстати, в феврале едем в Поднебесную, изучим рынок, пообщаемся с возможными партнерами.

Мне кажется, мы уже сейчас в мире лидируем среди риелтерских компаний по качеству бизнес-процессов, автоматизации, скорости развития, налаженности всех процедур внутри системы. Именно поэтому я считаю, что наша система имеет право жить за рубежом.

— С такой оценкой эффективности компании что мешает покорить мировые рынки?

— Финансовый вопрос. Условно говоря, раньше создание одного филиала, допустим, в Берлине, мы оценивали в 20-22 млн рублей. С девальвацией стоимость проекта выросла до 50 млн рублей. Мы не можем одновременно открыть представительства в пяти городах Европы — дорого, а открывать 1-2 филиала — нерентабельно.

— Развитие по франшизе. Когда пришла эта идея?

— Это отдельное направление бизнеса, которое мы развиваем 4,5 года. Открою маленький секрет, изначально в него у нас никто не верил. Но результат налицо — на сегодня у нас более 40 партнеров-франчайзи от Южно-Сахалинска до Калининграда. Тут важна роль руководителя направления Виталия Курбатова, который сделал франшизу «Этажей» успешной. Мы, кстати, видим в перспективе развития выход проекта в Европу.

— А за сколько окупается франшиза?

— Если все идет хорошо, то она окупается за два года. Для нас же как для франчайзеров, я считаю, проект окупится только в следующем году. Кстати, сумма роялти, которую нам оплатят наши партнеры в 2017 году приблизится к 100-120 млн в год. Мы к этому шли пять лет.

— Ильдар Борисович, были моменты, когда все хотелось бросить?

— Надо же честно отвечать? Конечно, были. В 2002, 2003, 2004, 2005 годах сидишь и думаешь, зачем тратишь столько времени, работаешь сутками — риски огромные, а дохода нет. Сегодня таких дум нет вообще.

— Можете дать прогноз развития российского (тюменского) рынка недвижимости в 2017 году?

— Во-первых, совершенно точно, что рынок будет расти по объемам. Если говорить о цене, то сильных колебаний не будет. Коридор составит — плюс-минус 5%. Если конкретно говорить о Тюменской области, то здесь коэффициенты предложения на первичном и вторичном рынках зашкаливают. Если сравнивать с соседними областями, то это в 2 раза выше по новостройкам, в 1,5-1,7 раза — по вторичному жилью. И этот коэффициент не позволит расти стоимости квадратного метра, даже если нефть пойдет вверх.

Наименование издания:
forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06

«Этажи» — региональное агентство недвижимости, создано в 2000 году в Тюмени. Компания является действительным членом Российской гильдии риелторов и Объединения риелторов Тюменской области.

Фото: http://edu.jobsmarket.ru/images/company/img53514.jpg

География АН «Этажи» — 48 городов России, офисы расположены в Тюмени, Сургуте, Нижневартовске, Новом Уренгое, Екатеринбурге, Москве, Новосибирске и др.

Компания «Этажи» одна из первых прошла добровольную сертификацию на соответствие государственным стандартам качества оказания риелторских услуг.

Основные направления деятельности — продажа, покупка, аренда и обмен жилой недвижимости, операции по загородной недвижимости, юридическое сопровождение сделок, в последние годы одним из ключевых направлений также стал ипотечный брокеридж.

Сегодня «Этажи» — одно из немногих агентств, предоставляющих льготы на ипотеку от ведущих банков.

Контакты ГК «Этажи» в Екатеринбурге

г. Екатеринбург, ул. Щорса, 103

Тел.: +7 (343) 345-34-19

Время работы 9.00-21.00

Сайт: https://ekb.etagi.com

Ильдар Хусаинов – один из самых успешных предпринимателей Тюмени. Риелторскую компанию «Этажи» он возглавил еще студентом и вырастил ее из маленького семейного бизнеса в крупную корпорацию, известную далеко за пределами региона.«ФедералПресс» пообщался с Ильдаром Хусаиновым о секретах ведения бизнеса и о том, каков сегодня рынок недвижимости Тюмени.

«Если не сейчас, то уже никогда»

9 октября в Санкт-Петербурге прошла презентация Вашей книги «Этажи. Сила управления». Ее выход приурочен к какому-то событию или, может, настало время поделиться опытом?

Я давно хотел ее написать. Раньше не было времени, кроме того, как-то мне казалось, что рано еще. Потом в какой-то моментя сидел и думал, что уже реально неплохой опыт прожит. Дальше чувствую, что если я этого не сделаю сейчас, то не сделаю уже никогда. Плюс в следующем году компании двадцать лет будет.Думаю, время настало. Поэтому решился, внес себе в календарь. Писал вечерами, как правило, с семи до девяти-десяти часов. За пару месяцев все сделал.

Если вкратце, о чем книга?

Книга об управлении, о росте компании. Про то, на какие моменты должен обратить внимание руководитель, управленец. Разбирается маркетинг, IT-процессы, сама система управления, как я другие города открывал, франчайзинг, как с кадрами работал. В целом размышляю о роли руководителя, первого лица компании. Что и как он должен делать. Ведьэто тонкая материя – создавать очень большие системы. От одного неправильного действия все может пойти наперекосяк. В книге я детально рассказываю о том, как, на мой взгляд, все делать эффективно.

Для кого написана книга?

Она рассчитана на управленцев всех уровней. Думаю, будет интересна начинающим управленцам и тем, кто хочет таковым стать. Обычно мы читаем иностранные книжки, а здесь опыт реального управленца, который с полного нуля создал систему, которая работает в ста городах. Которая прибыльно и эффективно действует в наших суровых для ведения бизнеса российских условиях и имеет достаточно хорошие показатели. Книга точно будет интересна предпринимателям, потому что я описываю наше предпринимательское начало: что это такое, как это делать. Потому что я так себе и не ответил на вопрос «Кто я, предприниматель или управленец». Что-то среднее, наверно, поэтому я в двух аспектах и писал книгу.

Сотрудники компании должны будут ее прочитать? Руководствоваться ей в работе?

Нет, конечно. Я считаю, что у нас в компании все делается добровольно. Кому интересно, тот прочитает, кому неинтересно, могут не читать. У меня такой принцип – никогда ни на кого не давить.

Ваша компания начиналась с небольшого семейного бизнеса. Вы пришли совсем молодым человеком. Было желание тогда заняться чем-то другим, «в космос полететь»?

В открытии компании большая роль моей мамы, безусловно. Я стал этим заниматься, чтобы помочь ей. Будучи человеком ответственным, взял на себя управление. Тогда на третьем курсе я учился, как раз на управлении. В то время еще не думал о том, что удастся выстроить такую систему. В 2007 или 2008 году, когда мы переживали трудные времена, серьезно раздумывал над тем, что надо чем-то другим заниматься. В книге я не стал об этом писать. Она все-таки должна быть отчасти еще и красивой и позитивной. На самом деле, я описал много таких моментов, личных переживаний, когда мы в 2008 году были на грани закрытия. В книге я честно описываю сложные периоды в жизни компании.

Как удалось преодолеть трудности?

Во-первых, рынок хорошо пошел тогда. Во-вторых, когда ты внутри начинаешь с этим работать, все пересматриваешь, перекраиваешь бизнес-процессы, систему управления, то переходишь на другой уровень. И, как ни странно, из-за того, что бизнес был такой сложный, мы вышли на такие высоты, закалились очень сильно. Потом мы уже готовы были масштабироваться даже.

«На рынке первичного жилья спад»

Какова сегодня ситуация на рынке недвижимости в Тюмени сегодня?

Если сравнивать показатели текущего года с аналогичными в прошлом, то наблюдается небольшой спад на рынке первичного жилья, в районе 2 %. Ситуация на «вторичке» похуже, количество совершенных сделок упало на 26 %.

Несмотря на падение по сравнению с прошлым годом, наибольшим спросом пользуется все же вторичное жилье: почти две трети всех сделок приходится на него. Доля операций с первичным жильем – 31 % от общего количества сделок. 7 % приходится на загородное. Больше половины всех операций проводится с использованием ипотеки, а именно 55 % от общего количества.

Какие районы в городе пользуются большим спросом?

Больше всего берут квартиры в районе КПД, более 8 % всех сделок. Следом идут Дом Обороны и район Драмтеатра. На них приходится почти по 6% от всех операций.

В городе появился такой класс жилья, как апартаменты. Спрос есть на них?

Покупательнедвижимостти сегодня уже не тот, что 10 лет назад. Тогда я бы сказал, что апартаменты не пойдут. Но все поменялось! Этот сегмент развивается в последнее время.Конечно, это больше связано с законодательством и ограничением на жилищное строительство на некоторых территориях. Но идея сама по себе хорошая, инвестиционная привлекательность тоже неплохая. Через пару-тройку лет будет понятно, насколько востребовано это направление.

А лидер спроса в Тюмени с точки зрения инвестиций в недвижимость на сегодня?..

Загородная недвижимость. Пока больше покупают загородную недвижимость. И стандартные квартиры. Сегодня еще нет устойчивого спроса на апартаменты, нельзя сказать, что процесс пошел.

«С конкурентами дружим, любим их»

Сколько сотрудников, филиалов у компании «Этажи»? Есть планы расширяться?

В 2000 году мы начинали работать с двадцатью агентами, сегодня у нас их около восьми тысяч. И еще две тысячи административных сотрудников по всей сети. Суммарно получается около десяти тысяч сотрудников. В этом году открыты новые представительства в Сочи, Севастополе, Ставрополе и других городах.У нас сто филиалов в городах России и бывшего Советского Союза. Около 8% всех сделок с недвижимостью приходится на нашу компанию. Осенью прошлого года мы провели первую международную сделку – клиент из Тюмени приобрел квартиру в Черногории.

Наша цель – стать лучшей риелторской компанией в мире. Я думаю, при своей жизни мы этого добьемся. Будем пробовать на рынки Европы сейчас выходить или Азии, сейчас выбираем. Я уверен, что можно дальше развиваться. Мы хотим, чтобы на местном рынке мы пользовались спросом. Все же пользуются «букингом». Почему бы не создать единую мировую сеть агентств недвижимости? Есть пример на западе, почти сто тысяч риелторов вRemax, но они и развиваются 60–70 лет. Мы, в принципе, своим путем идем. Я считаю, что нам по силам достичь серьезных результатов.

Специфика работы агентства в России и других странах сильно отличается?

Во-первых, риелторский рынок там крупнее нашего. В Америке риелторству уже почти сто лет. Понятно, что там уже сформировались свои законы развития, существования. У нас риелтерство формально развивается четверть века, а если реально, то, наверное, лет семь-восемь. Поэтому здесь точно есть своя специфика, но мы сильны очень в IT, я считаю, во взаимоотношениях с государством. У нас очень правильное регулирование, там все зарегулировано, очень быстро не вырасти. Хорошо с банками развита интеграция, с застройщиками. Мы как система реально на другом уровне находимся. Может, нам помогло, что рынок молодой, очень быстро растет, нет каких-то шаблонов и предрассудков.

Когда было сложнее руководить: на начальном этапе или сейчас?

На первоначальном этапе, как правило, не хватает опыта и денег. Система неустойчивая, потому что маленькая. На больших этапах большая инерция системы, сложно уже что-то менять. Другой уровень коммуникации, чуть-чуть за другое отвечаешь. Для меня везде свои сложности были, не скажу, что где-то было легче.

Часто приходится с кем-то расставаться?

Увольняю часто, причины разные бывают. Кто-то уходит по собственной инициативе. Это такой же рабочий процесс. Если совсем нет текучести со стороны работодателя или сотрудников, значит есть вопросы. Я считаю, что это нормальный процесс, мы, конечно, стараемся его минимизировать.

Как складываются отношения с основными конкурентами?

Прекрасно! Мы со всеми конкурентами дружим, любим их. Я считаю, что со всеми надо дружить. Первое время мы, конечно, ошибки допускали в этом плане, но сейчас все хорошо.

У руководителя крупной компании остается время на семью? Дети понимают, какое положение занимает их отец и в какой сфере деятельности он трудится?

Время остается, в субботу я работаю до обеда, потом еду домой. В воскресенье я не работаю. Вечером с детьми часто гуляю в Европейском микрорайоне. У меня все распланировано, я никогда, если честно, не перерабатываю.

Старшая дочь, наверно, потихоньку начала понимать, какой пост занимает ее отец, младшие пока не понимают. Я стараюсь делать все, чтобы они жили обычной жизнью, никаких преимуществ у них нет. Мы живем в обычной квартире, ездим на обычных машинах. Я считаю, что мои дети сами должны всего достичь в будущем.

Они будут продолжать семейный бизнес или сами выберут свой путь?

Я им предложу, конечно, войти в семейный бизнес, но они сами будут решать, нужно им это или нет. Если не захотят, тогда придется мне до ста лет работать (смеется). Но в базовом варианте, надеюсь, все-таки им передать дело.

Насколько я знаю, вы всегда придерживаетесь определенного режима дня?

Есть такое дело. Каждый день я встаю в половине седьмого утра, в девять тридцать ложусь спать. Сплю девять часов в день. Детей своих я не заставляю придерживаться этого графика. Меня самого воспитывали в свободе, дети пусть сами решают, когда им ложиться. Естественно, если они будут совсем какой-нибудь ерундой заниматься, я их поправлю, но в целом они сами должны делать свой выбор. Только так, мне кажется, можно внутреннюю ответственность привить.

Секреты успешного ведения бизнеса от Ильдара Хусаинова.

Во-первых, не быть жадным, во-вторых, быть смелым. Всегда иметь вокруг себя сильную команду: один человек – это ничто, я в этом убежден. Только сильная команда способна достигать суперрезультатов. Лучше где-то себя обделить, но команде лишнее дать.

Справка «ФедералПресс»:

Ильдар Хусаинов родился в Тюмени в 1980 году. Имеет два высших образования – экономическое и юридическое. В 2014 годустал победителем рейтинга«Топ-100 самых выдающихся молодых людей Тюмени». В 2018 году на всероссийском Жилищном конгрессе был отмечен как лучший руководитель агентства недвижимости численностью более 100 сотрудников в России.В текущем году компания «Этажи» признана победителем в номинации «Риелтор года» ежегодной профессиональной премии UrbanAwards 2019, это единственное агентство недвижимости, которое вошло в топ-100 лидеров всероссийского рейтинга лучших работодателей от HeadHunter.Франчайзинговая сеть «Этажей» вошла в тройку лучших франшиз России по данным федерального портала Beboss.

Фото: личный архив Ильдара Хусаинова