Использование проектной методологии в управлении развитием бизнеса

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

• PMI;
• PRINCE2;
• SDLC;
• Agile;
• Extreme;
• Lean Six Sigma;

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Библиографическое описание:

Шитикова, К. А. Проектный подход в управлении бизнесом / К. А. Шитикова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 39 (277). — С. 62-65. — URL: https://moluch.ru/archive/277/62669/ (дата обращения: 22.03.2023).



На современном этапе жизни проектный подход в управлении бизнесом является, несомненно, аспектом, который улучшает многие показатели деятельности организации. В связи с этим система управления проектами (СУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть мощным инструментом в её развитии.

Важно отметить, что в компаниях из различных отраслей под проектом понимают разные инициативы. Для одних проектами выступают мероприятия, бюджет которых превышает определенную сумму, другие же считают проектом только определенный вид деятельности. В настоящий момент проектное управление применяется не только в крупном бизнесе, но и некоммерческих организациях, а так же активно внедряется в области государственного управления. Научные деятели и практики в сфере проектного управления, постоянно разрабатывают новые методики и технологии. Наибольшая популярность в применении проектного управление наблюдается в IT-сфере, строительстве, банковском секторе, а также транспортном бизнесе. На сегодняшний день к внедрению проектного управления начинают прибегать все больше представителей малого бизнеса, например для консалтинга это единственный приемлемый процесс организации работы.

Для малого бизнеса точно так же, как и для крупного, инициация проектов и достижение желаемых результатов является важной необходимостью. Многие предприятия малого бизнеса в различных отраслях, таких как производство, торговля, информационные технологии и строительство переходят от традиционной системы управления к системе управления проектами. Но они сталкиваются с проблемами адаптации применения методов управления проектами. 1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло важное событие, в силу вступили национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов (ГОСТ Р 54869–2011, ГОСТ Р 54870–2011, ГОСТ Р 54871–2011, тройники ГОСТ 22823–83). Эти, разработанные стандарты могут успешно использоваться именно в малом бизнесе, так как они нуждаются в более упрощенных методиках управления проектами.

В настоящее время на предприятиях из разных сфер деятельности все чаще используют термин «Проект». «Согласно национальному стандарту РФ ГОСТ Р 54869–2011» [1], «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проектом является — «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [2]. С каждым годом растёт число крупных и средних организаций, обращающихся к проектному управлению, малый бизнес не является исключением, он так же стремится применять проектное управление, однако не в полном размере и со своими особенностями.

Применение технологий управления проектами в условиях современной экономики является необходимым не только для выживания, но и для процветания почти каждого коммерческого предприятия. Существует традиционная методология, она применима практически для всех отраслей, но наиболее распространена в строительстве. Другое её название каскадная или водопадная модель, такое название она получила за последовательность фаз, напоминающих поток. Данная методология состоит из семи последовательных этапов, переход к которым возможен только при условии, если предыдущий этап закончен, и заказчик принял работы. Традиционная методология широко распространена в проектах, результатом выполнения которых является материальный продукт (например, строительные проекты, установка оборудования и пр.)

Для управления проектами на каждой стадии имеется целостный характерный подход к проекту во всех его аспектах таких как административных, финансовых, производственных, технических, технологических и других. Управление проектами в большей степени направлено не только на сам проект, но и на среду, в которой он реализуется. В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов. Основные элементы (объекты) управлению стоимостью: смета проекта, бюджет, изменение бюджета, процедуры и процессы управления изменениями, ежемесячная отчетность по затратам, построение трендов, управление изменениями по затратам проекта

Одним из главных плюсов проектного управления носит инновационный характер. Переход предприятия на проектное управление сопровождается внедрением ряда инновационных технологий, которые в свою очередь требуют обучение персонала, разработки новый корпоративных стандартов, использования специализированных информационных систем управления и т. д. Данный подход значительно улучшает качество работы и обслуживания клиентов. Большинство инструментов для системы управления проектами, которые предлагаются на рынке, универсальны. Они могут легко подстраиваться под любую отрасль, учитывая все необходимые особенности. Немало важно отметить, что переход к данным инструментам возможен как в компании с многолетней историей, так и в компаниях, которые находятся на начальном этапе своего зарождения.

Многие специалисты дают совет о постепенном осуществлении перехода к проектному управлению. Одним из первых важнейших факторов является выявление сто процентной потребности ее внедрения, а также следует учитывать специфику деятельности бизнеса.

Перечень основных преимуществ, управления проектами существенно влияет на уменьшение издержек компании. При наличии проектного управления просчитываются все возможные риски, возникшие проблемы выносятся для коллективного обсуждения и нахождения путей решения, устанавливаются конкретные сроки, за неисполнение которых несет ответственность группа или руководитель группы.

Для большинства компаний в особенности представителей малого бизнеса, внедрение системы проектного управления является весьма затратным. Тем не менее, как показывает практика, в большинстве случаев произведенные затраты с течением времени оправдывают себя. Структурирование, которое присутствует в проектном управлении, позволяет справляться с большим потоком информации и проблемными задачами. Хотелось бы подчеркнуть важность автоматизации системы проектного управления, поскольку это позволяет снизить степень влияния человеческого фактора на планирование и реализацию проектов, что в свою очередь повысит управляемость. Компанией PM Expert был проведен интернет-опрос «Системы управления проектами — практика российского бизнеса». Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП представлена на диаграмме Рисунок 1.

Рис. 1. Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП

Данная диаграмма показывает, что эффективность от внедрения СУП преобладает над отрицательными ее последствиями, но также и есть случаи, когда система управления проектами не принесла никаких изменений.

Подводя итог, стоит отметить, что прежде, чем внедрять систему проектного управления, необходимо четко определить цели, которые преследуют владельцы бизнеса. Сам же процесс внедрения рекомендуется осуществлять как запуск проекта по внедрению проектного управления внутри компании.

Литература:

1. ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. М. Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.
3. Управление проектами: учеб. пособие / Раменская Л. А., Савченко Я. В., Евсеева М.В; М-во образования и науки РФ, Урал.гос.экон. ун-т. — Екатеринбург: Узд-во УрГЭУ, 2014. — 164 с.

Идеи

Эффективно работаем и быстрее решаем задачи

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Традиционный менеджмент:	Управление проектами:
ориентирован на ход событий	ориентировано на достижение цели
важен процесс работы	важен результат
нет дедлайнов	работа связана с соблюдением сроков
распределяются позиции	распределяются ресурсы
монотонная регулярная работа	разнообразные задачи
постоянный персонал, занимающий определенные позиции	проектные команды разных специалистов

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Подготовка документов (стандартов, регламентов, форм, шаблонов) часто бывает очень скучным этапом почти в любом деле. Но если речь о том, чтобы сделать действительно работающий документ-инструмент – понятный и четкий, который способен улучшить жизнь многих сотрудников – то такая работа лично мне по душе. В процессе создания методологии управления проектами такие документы необходимы уже на самом старте, но для многих непонятно, что именно необходимо описать. Ведь нужно, с одной стороны, регламентировать весь спектр процессов, с другой – достаточно детализировать каждый. С чего начать и как сделать это быстро?

Жизненный цикл проекта

Как правило, началом начал любой методологии является описание жизненного цикла. Жизненный цикл – набор этапов, через которые должен проходить проект с момента инициации до его завершения. Все проекты должны как-то начинаться, как-то планироваться, при выполнении работ должны быть налажены коммуникации, отчетность и принятие решений, а после получения всех необходимых продуктов и сервисов проект должен закрыться. Это основные фазы, которые описываются всегда и включаются в регламент управления проектами. С их началом и завершением связывают подготовку документов, по ним ориентируются для проведения регулярных совещаний и выполняются многие другие управленческие функции. Когда вы беретесь за создание методологии, то в вашем первом документе будут описаны ключевые вехи, которые дадут понимание позиции проекта, заложат основные документы и действия для управления.

Например, PMBok приводит схему жизненного цикла так:

То есть все очень просто – опишите жизненный цикл.

Даже сейчас слышу несколько возмущенных голосов. Ведь проект проекту рознь, и для разных проектов могут потребоваться разные документы и разные действия… К примеру, самые простые проекты не требуют тщательной проработки и длительного согласования запуска. Если же речь о сложном, длительном и дорогом проекте, то, напротив, его старт должен быть хорошо проверен, исследован и согласован со множеством лиц. Как же быть и что конкретно описывать?

Уровни управления и уровни методологии

Конечно, детализация описания, состав документов и требования к их подготовке, обязательные участники проекта и уровень их полномочий – все это отличается для проектов разного масштаба или степени сложности.

Глубоко убеждена в том, что методология должна разделяться для разных проектов и обеспечивать разные уровни управления. Поэтому перед тем, как описывать жизненный цикл проекта, вам необходимо понять, для какого проекта вы его будете описывать. Старт методологии можно сделать или на наиболее распространенных проектах организации или на наиболее масштабных и дорогих. И в том, и в другом случае вы начнете с главного: в первом – покроете регламентом большинство ваших проектов, а во втором – обеспечите порядок в наиболее значимом для топ-менеджмента сегменте.

О каких же документах идет речь? Основных действий, которые необходимо описать, и основных документов не так уж и много:

Пример визуализации плана КТ в системе ADVANTA

Пример отчета о статусе проекта в системе ADVANTA

Один из самых важных и сложных вопросов, на мой взгляд, это определиться, что такое «проект» для компании, и какие есть уровни этих мероприятий. Для проектов с разным уровнем риска, сложности исполнения или составом участников, возможно, необходимы разные документы или отдельные процедуры их подготовки. А для «не проектов», простых поручений или задач и вовсе не стоит тратить время на бюрократические издержки. Так что решение этого вопроса сильно повлияет на подготовку вашей методологии. Часто с понятием «проект» связывают:

• то, что дорого;
• то, что долго;
• то, что непонятно, как делать;
• то, что использует дефицитные ресурсы;
• то, что нужно руководству.

Но и это не гарантия большой сложности исполнения.

Дополнительно по теме: Что нужно знать, начиная проект, чтобы избежать провала? 

PMBoK также не дает ответа на этот вопрос. Фраза «временное предприятие для получения уникальных результатов» не раскрывает сути и иногда только мешает пониманию. С какого момента нужен отдельно назначенный руководитель, когда выполнение той или иной задачи должно освещаться в отчетности для руководства, в каких случаях требуется обучение персонала и мониторинг хода работ в программном продукте? Кроме того, если нет понимания, насколько проект сложный или важный, то возникает много связанных проблем, которые придется решать «вручную». Например:

• сложные проекты управляются как «простые» или наоборот;
• сложность работ может не учитывать необходимые компетенции руководителя или уровень его полномочий;
• нет обоснования требования «дорогих» ресурсов;
• нет обоснования мотивации/финансовой мотивации;
• сложно акцентировать важность принятия решения, сложный проект может не получить должного внимания.

Все эти вопросы приводят к необходимости создания методики определения типов проектов. Я назвала такой документ «методикой определения сложности».

Методика определения сложности проектов

Сложность проекта должна основываться на сложности управления и требованиям к компетенциям персонала. Поэтому при создании методики я руководствовалась ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов» и использовала метод группировки по нескольким критериям. ГОСТ позволил мне выявить критерии для понимания сложности работ, а метод сформировал понятный алгоритм использования этих критериев. Для применения метода необходимо сформулировать признаки, подчеркивающие сложность выполнения проекта. Каждому признаку (критерию) назначают вес и систему оценки. Вес определяет приоритет критерия, акцентирует на той или иной сложности, а система оценки позволяет оцифровать проектные работы по признаку.

Пример системы критериев, их оценок и весов:

Проекты оценивают по каждому критерию, умножают на его вес и складывают полученный результат. Если полученное значение больше предела для «проектной работы», то задачу выполняют в рамках проекта, а если нет, то для выполнения задачи не потребуется сложных процессов инициации, планирования и контроля. С применением такого подхода у вас будет понимание, для какого числа ваших задач вам требуется действительное управление проектами, сколько проектных менеджеров будет задействовано, какая нагрузка будет у проектного офиса и проектного комитета и т.д.

Пороговое значение можно определить, если использовать ваше знание о выполненных в прошлом проектах в компании. На основании истории выполнения можно сразу «оценить» выполненную работу – проектом это было или для этих задач не стоило усложнять процессы управления. Выберите «очень сложные», «сложные», «типовые» проекты и не проекты вовсе. И на основании этих знаний вы сформируете не только пороговые значения метода, но и веса для ваших критериев.

Пример использования такой системы, устанавливающей стандарты управления для проектов разных уровней:

Как упростить управление: пример из жизни

Когда я перешла на должность руководителя проектного офиса в компании «Адванта Консалтинг», одним из первых документов, который мне пришлось создать, стала методика определения сложности. Выяснилось, что в богатом на задачи плане развития организации скопилось довольно много небольших задач, которые не могут и не должны выполняться как проекты. При этом руководство компании не хотело терять их из области своего контроля. С помощью методики мы довольно просто разрешили это противоречие. Все активности по развитию компании мы разделили на три типа:

• Проекты
• Стратегические инициативы
• Проекты описания бизнес-процессов

Пример оценки проектов по уровню сложности, используемой в компании «Адванта Консалтинг»

При этом последний тип не вошел в ответственность проектного офиса. Работа по подготовке регламентов важна, но не критична для бизнеса, поэтому ее строгий и частый контроль раздражает и исполнителей, и руководство, а Проектный офис чувствует себя ненужным.

Что касается проектов и стратегических инициатив, то мы разделили управление ими с точки зрения документов и с точки зрения процессов. Например, стратегические инициативы быстрее инициируются, не требуют создания полного Устава и проходят простой путь согласования. Кроме того, в ходе выполнения инициативы для согласования включаемых изменений и решения вопросов не требуется вмешательства Проектного комитета. Это позволяет выполнять их проще и гибко управлять содержанием. Что касается проектов, то уровень сложности и важности их результатов требует более тщательной проработки, более строгих правил согласования изменений и другого состава лиц, принимающих решения.

Когда термин «проект» был определен, подготовка регламента управления проектами компании не составила большого труда, мне оставалось просто собрать требования к поддержке жизненного цикла двух типов активностей. Определение жизненного цикла для действительного «ПРОЕКТА» – то, что нужно для старта методологии. Такая работа расставит все точки над «i»: определит, чем вы будете руководить, как вы это будете делать и какие документы использовать. 

Замечу, что методология должна учитывать и уровень автоматизации. Поэтому после первого шага, создания методологии, подумайте о выборе надежного инструмента для поддержки ваших новых процессов. Длительные этапы работы над проектами можно сильно сократить и даже совсем не использовать, если у вас есть программный продукт, позволяющий автоматизировать создание документов, собирать и предоставлять отчетность, искать информацию и анализировать данные. А удобная работа и четко сформулированные правила станут действительно надежным стартом системного управления.

Дополнительно по теме: Что первично: методология или ИСУП?

Управление проектами – что это

Проект – это набор задач, которые нужно выполнить в определенное время. Задачи внутри проекта имеют одну цель – создать новый продукт, услугу и т. д.

Управление проектами необходимо для организации работы специалистов, чтобы обеспечить эффективность выполнения проекта и хороший результат.

Отличия от традиционного менеджмента

Проектный менеджмент имеет несколько отличий от стандартного управления:

Обычное управление	Проектный менеджмент
Ориентируется на ход событий	Ориентируется на достижение цели
Акцент на процессе работы	Акцент на результате
Нет дедлайнов	Есть дедлайны
Выполняется распределение позиций	Выполняется распределение ресурсов
Работа однообразная	Задачи разнообразные
Сотрудники постоянные	Работают команды разных специалистов

Зачем проекту нужен менеджер

Управление проектами позволяет добиться стратегических целей. Данный метод менеджмента позволяет определить задачи, которые важны для развития компании, а также распределить и направить ресурсы для их выполнения.

Проектный менеджер нужен, чтобы делить рабочий процесс, контролировать бюджет, дедлайны и результаты работы на каждой стадии. Затем специалист анализирует результаты по процессам отдельно и для всего проекта. В целом, менеджер необходим для контроля выполнения проекта.

Методологии и стандарты управления проектами

Существует три основных стандарта управления проектами:

• Общественные. Создаются и используются специалистами.
• Корпоративные. Создаются и применяются в одной компании.
• Частные. Создаются и используются для определенных проектов.

Различают международные стандарты, которые описывают принципы управления проектами в разных странах. Одним из самых распространенных является стандарт PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Он востребован в более чем 160 странах.

В стандарте есть руководство по управлению, а также указано описание всех терминов.

Выбор методологии

Для выполнения задач проектного управления применяются разные методы. Методология – это не то же самое, что стандарты. Они описывает не только термины и особенности управления, а предлагает план, по которому можно выполнять работу. Методология определяет направление, в котором будет проводиться работа.

Есть несколько основных методов проектного менеджмента: Waterfall, Agile, Scrum, Kanban. Рассмотрим их подробнее.

Waterfall

Каскадная модель, в которой все стадии выполняются в определенной последовательности, по составленному плану. К примеру, разработка высокотехнологичного продукта по методу Waterfall состоит из таких стадий: аналитика, создание проекта, разработка продукта, выполнение тестов, эксплуатации и техническая поддержка.

Преимущество этой методологии – почти нет непредсказуемых факторов, так как каждая стадия заранее продумывается и фиксируется. Минус – применяется только для проектов, у которых требования известны сразу и не нужно корректировать задачи при выполнении работы.

Agile

Одна из лучших методик, которая отличается гибкостью. Для этого подхода важна качество продукта. По этому причине специалисты, которые работают по этой методологии, всегда контактируют с заказчиком, способны менять и дорабатывать проект при его выполнении. Обычно данная система применяется в области высоких технологий, где есть небольшие команды сотрудников, выполняющих творческие задачи – в сфере, где важна возможность изменения методов управления проектом.

Scrum

Ответвление методологии Agile, в котором тоже важен результат. Задачи выполняются во время небольших периодов – спринтов. Во время каждого спринта подготавливается часть продукта, которая тестируется и демонстрируется клиенту. Затем, с учетом рекомендаций заказчика, продукт меняется и дорабатывается что делает работу более эффективной.

Kanban

Еще одно ответвление Agile-подхода. Методология применяется для равномерной загрузки сотрудников, чтобы не перегружать их. Это тоже делает управление проектом более эффективным.

Особенность методологии – использование визуализации. Для этого применяется доска или сервисы наподобие Trello. Управление выполняется в несколько стадий.

В визуальном отображении это выглядит в виде столбцов «сделано», «в работе», «готово», в которые добавляются задачи.

Инструменты управления проектом

Для более простой и комфортной работы с проектами есть различные сервисы и ПО. Эти средства позволяют автоматизировать выполнение некоторых задач. Наиболее востребованные инструменты:

• Битрикс24 – продукт российского производства, который совместим с методологией Kanban и диаграммой Ганта. Средство позволяет выполнять эффективную фильтрацию в задачах.
• Jira – инструмент для определения ошибок в коде программ. Но многие компании применяются его при управлении проектами. Продукт совместим с методологиями Scrum и Kanban.
• Asana – это средство для управления командными проектами. Имеется много тегов для оптимизации работы. Позволяет одной команде выполнять управление несколькими проектами.

Роли в проекте

В проекте у сотрудников есть определенные задачи. С учетом выполняемых задач отличается и роль в команде:

• Заказчик. Необходим для утверждения требований и проверки результатов. Также может менять приоритеты.
• Спонсор. Выполняет согласование целей, бюджета и сроков работы, а также производит выделение необходимых ресурсов.
• Руководитель или проект-менеджер. Занимается распределением обязанностей, контролем выполнения требований. Он строит рабочий процесс: подготавливает план, составляет команду, корректирует работу.

Один из ключевых моментов – грамотная организация работы специалистов в команде.

Для создания продуктивного коллектива руководитель должен ориентироваться на данные специалистов (их опыт, навыки, личные качества). С учетом этих параметров он определяет их роли в команде. Возможны и такие роли:

• Председатель. Указывает направление, контролирует использование ресурсов.
• Исполнитель. Занимается выполнением рутинных задач.
• Формирователь. Способствует тому, чтобы команда активно действовала в общей работе, делает акцент на деталях, задает рамки обсуждения.
• Генератор идей. Творческий человек, которые придумывает что-то новое, способен своими идеями выполнять нестандартные задачи.
• Оценщик. Анализирует проведенную работу, идеи и решения, чтобы работа команды была более эффективной.
• Коллективист. Поддерживает рабочую атмосферу в команде, настроение. Может помогать начинающим специалистам.

Какой должна быть команда в идеале – определить сложно. Каждая команда формируется в зависимости от особенностей проекта. Какие-то специалисты могут пополнять команду, а какие-то могут быть не нужны для определенного проекта.

Этапы управления проектом

Работа над проектом – это сложная задача, которая состоит из разных действий. Объем и сложность задач формируются с учетом вида проекта. Так, строительный проект и проект по созданию мобильного приложения – это проекты из двух совершенно разных областей. Но основные моменты, стадии развития у всех проектов примерно одинаковые.

Инициирование

На данной стадии указывается цель работы, выбирается руководитель, проводится примерный расчет бюджета. Все эти шаги – базовые, и затем параметры могут меняться при выполнении проекта.

Но чем больше проект, тем важнее качественная инициация.

Планирование

На этой стадии определяется, как будет реализовываться проект. Выполняется такая работа:

• Определяется точное содержание проекта.
• Указываются необходимые работы.
• Проводится расстановка приоритетов.
• Продумываются критерии оценки работы.
• Распределяется бюджет.
• Определяются сроки.
• Формируется команда.
• Продумывается система контроля.

Важная задача этой стадии – не только подготовить план для работы, но и определить возможные подводные камни, и с учетом этого подкорректировать проект, чтобы недочеты не снизили сильно эффективность работы или не отразились на проекте вовсе.

Выполнение проекта

Далее начинают выполняться задачи согласно плану. Здесь требуется грамотная организация работы в команде. Нужно распределить роли и задачи, которые специалисты будут выполнять. Важно обеспечить максимальную продуктивность команды.

Мониторинг и контроль

Важно контролировать каждую стадию проекта, выполнять мониторинг, чтобы исключить ошибки, определить точки их возникновения. Это делает работу над проектом более эффективной.

Для контроля в проектном менеджменте используются автоматизированные системы, например, CRM.

Закрытие проекта

На данной стадии выполняется оформление документов, а результаты отправляются заказчику. Производится оценка результатов работы с учетом обратной связи от заказчика.

Работа менеджером проектов

Проектный менеджер – востребованный специалист, который может понадобиться в любой компании. Рассмотрим, какими навыками нужно обладать, какие плюсы и минусы имеет профессия и как на нее можно обучиться.

Требования

Для проект-менеджера важны такие компетенции:

• Опыт. Чем больше у специалиста навыков, тем лучше он понимает, как управлять бюджетом, работать с командой и решать задачи.
• Хорошая теоретическая база в области проектного управления и личные качества (например, стратегический склад ума).
• Знание технических аспектов работы над проектом. Проект-менеджер способен выполнить настройку всех процессов, он хорошо разбирается в области, в которой выполняется проект (например, в отрасли высоких технологий). Благодаря пониманию внутренних моментов специалист может выполнять эффективное управление проектом. Он сразу знает, где могут быть ошибки и недочеты, и на каких моментах сделать акцент еще во время планирования.
• Коммуникабельность. Необходимо уметь работать с людьми.
• Лидерские качества. Проект-менеджер должен иметь навыки управления командой специалистов.
• Личные качества. Необходимо иметь стратегический склад ума, быть стрессоустойчивым, способным выполнять сразу много задач.

Плюсы и минусы

Можно выделить такие преимущества профессии проектного менеджера:

• Возможность карьерного роста и перспективность профессии.
• Возможность работы с интересными, творческими людьми.
• Постоянное самосовершенствование. Работать не скучно, всегда есть что-то новое, чему можно обучиться.
• Хорошая зарплата.

Есть у профессии и недостатки:

• Работа сложная, график часто непонятный, иногда нужно работать практически сутками. Поэтому важно любить заниматься своим делом.
• Высокая ответственность. Менеджер проектов руководит командой, и их недочеты – это недочеты руководителя.

Где учиться

Лучше всего учиться основам управления проектами на специальных онлайн-курсах. Их преимущество в том, что они подготавливаются специалистами отрасли. После некоторых курсов возможно трудоустройство. Также на них вы подготавливаете один или несколько проектов, которые затем можно использовать в своем портфолио.

Существует довольно много курсов проект-менеджера, поэтому несложно подобрать вариант, оптимальный по стоимости, длительности и сложности.

FAQ

Сложно ли стать проектным менеджером?

Профессия сложная, и для обучения ей требуется не меньше 12 месяцев. В ней важен опыт, поэтому чем раньше вы начнете работать даже в небольшой компании, тем лучше будете приобретать необходимые навыки. Главное для этой профессии, как и для любой другой – увлеченность делом, тогда она не будет казаться такой сложной.

Какая зарплата проектного менеджера?

Все зависит от региона, компании и отрасли, в которой создаются проекты. Зарплата начинающего специалиста составляет примерно 40 – 60 тыс. руб. Менеджера с опытом 2-3 года – 70 – 100 тыс. руб.

Сложно ли найти работу проектному менеджеру?

Во-первых, можно найти курс, на котором помогают с трудоустройством. Во-вторых, различные проекты – это основа любой компании, поэтому профессия довольно востребована. Даже начинающий специалист может найти работу. Лучше начинать с должности стажера, чтобы постепенно приобрести необходимые навыки.

Подведем итоги

• Project management обеспечивает их эффективное выполнение. Без качественного менеджмента работа над проектом становится менее качественной.
• Проектный менеджер – это специалист, который выполняет управление проектом: руководит командой специалистов, общается с заказчиками, контролирует рабочие процессы.
• Существуют разные методологии управления: Waterfall, Agile, Scrum, Kanban. Выбор зависит от особенностей проекта и отрасли, в которой работает компания.
• В любой сфере проект состоит из нескольких основных стадий: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль.
• Для обучения профессии проектного менеджера лучше всего подходят онлайн-курсы. Уровень зарплаты зависит от опыта. Специалист с опытом 2-3 года имеет зарплату около 100 тыс. руб. Она может быть и выше, в зависимости от компании и сложности проекта.