Использование бенчмаркинга в бизнес планировании курсовая

Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

Содержание

Введение

1.
Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

1.1
Понятие и виды бенчмаркинга

1.2
Этапы развития бенчмаркинга

1.3
Цели и задачи проведения бенчмаркинга на предприятии

2. Процесс
бенчмаркинга

2.1
Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

2.2
Объекты и субъекты исследования

2.3
Этапы процесса бенчмаркинга

3. Анализ
и сравнение конкурентных преимуществ

3.1
Бенчмаркинг параметров продуктов

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Заключение

Список
использованной литературы

Введение

Термином «бенчмаркинг» обозначается один из инструментов
совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов
«bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется
по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный
процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к
самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных
лидеров.

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление —
термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон — это
метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям
в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг — это постоянное изучение лучшего в практике
конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного
бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что
другие делают лучше. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь
призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти
новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные
вопросы,

Аналитический метод работы с информацией
позволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственную
стратегию. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих
ошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалось
узнать, вполне может стать основой для составления своего собственного
бизнес-плана.

Поэтому бенчмаркинг
нацелен на две переменные:

—
конкурентоспособная себестоимость,

— конкурентная дифференциация
продукта/услуги и их цена.

Использование бенчмаркинга позволяет
предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, получить
опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для
дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные
силы.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что
другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов
работы.

Целью курсовой работы является изучение бенчмаркинга как
инструмента изучения конкурентной среды зарубежного рынка.

Задачами курсовой работы является изучение следующих
вопросов: понятие, цели и задачи бенчмаркинга, процесс бенчмаркинга (факторы,
субъект и объект, этапы) и др.

1. Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

1.1 Понятие и виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг
впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая
организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила,
что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо
знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В
1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту
«Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества
собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель
бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить
вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках
конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий,
хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или
подход конкурентного анализа.

Использование
бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

— бенчмаркинг
в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в
логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и
транспортировке;

— бенчмаркинг
применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

— бенчмаркинг
рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с
предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

— наиболее распространенной формой
является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга
показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых
исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и
маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем
предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других
(несобственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусством
обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и
применением их методов работы.

Таким
образом, бенчмаркинг можно определить как:[1]

1) функция
маркетинговой деятельности;

2)
исследование технологии, технологических процессов и методов организации
производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в
целях повышения эффективности собственной фирмы;

3) метод
анализа превосходства и оценка конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов
однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования лучшего, чтобы
собственной фирме стать лучше (принцип от лучшего к лучшему).

Существуют
следующие виды бенчмаркинга:

— внутренний
бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации,
сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными
процессами;

— бенчмаркинг
конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставление
с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов,
возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

— функциональный
бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том
же секторе;

— бенчмаркинг
процесса — деятельность по изменению определенных показателей и
функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых
является совершенной в аналогичных процессах;

— глобальный
бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также
ассоциативный бенчмаркинг;

— ассоциативный
бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком
бенчмаркинговом альянсе;

— общий бенчмаркинг — бенчмаркинг
процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций
независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат,
бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг,
оперативный бенчмаркинг.

1.2 Этапы развития бенчмаркинга

Исторически
бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методика
оценки «разрыва«
между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых
могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки
слабых сторон фирмы.

Бенчмаркинг в
своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

— первое поколение бенчмаркинга интерпретируется
как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта.

Основа концепции:
сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании.
Менеджеры японских компаний посещали успешные компании в США и Западной Европе
на предмет изучения опыта управления и организации производства.

— второе
поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности — получило развитие как наука в
1976 — 1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

В 1979 году
из-за резкого снижения доли компании на рынке копиров, Xerox реализовал ряд
мероприятий по изучению технических характеристик продуктов конкурентов, а
также опыт работы компании Fuji. В результате – доля компании на рынке копиров
существенно выросла, а систематическое сравнение «себя» с конкурентами
(бенчмаркинг) – стал неотъемлемой частью стратегии компании (Программа
«Лидерство через качество» — Leadership through Quality).

— третье
поколение — бенчмаркинг процесса — развивается в 1982 –1986 гг., когда
предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий
вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;

— четвертое
поколение — стратегический бенчмаркинг — рассматривается как систематический
процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и
усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных
стратегий внешних предприятий-партнеров;

— пятое поколение — глобальный бенчмаркинг,
рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с
учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

1.3 Цели и задачи проведения бенчмаркинга на предприятии

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной
деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время
бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к
лучшему», возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной
Европы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы,
методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга
наряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработке
целей и стратегий деятельности организаций.

К
основным задачам бенчмаркинга относятся:

1.   Определение
конкурентоспособности компании и ее слабых сторон.

2.   Осознание необходимых
изменений.

3.   Отбор идей по
кардинальному улучшению процессов.

4.   Выявление наилучших
приемов работы для компаний данного типа.

5.   Разработка инновационных
подходов к совершенствованию бизнес-процессов.

6.   Постановка долгосрочных
целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.

Результаты
бенчмаркинга для компании:

1. Улучшение собственного бизнеса.

2. Осознание сравнительного положения компании.

3. Приобретение стратегического преимущества

4. Увеличение уровня организационного знания о компании.

Выделяют следующие принципы бенчмркинга:

1.   Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью,
основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые
обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не
бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации,
порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом
альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только
уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все
должно быть заранее установлено и согласовано.

2.   Аналогия. Оперативные процессы
партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы
группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и
предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и
установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего
зависит успех деятельности.

3.   Измерение. Бенчмаркинг — это
сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является
установление того, почему существуют различия в характеристиках и как
достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых
характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе
изучения процесса.

4.   Достоверность.
Бенчмаркинг
должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения
процесса, а не только на базе интуиции.

С помощью конкурентного бенчмаркинга
компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский
мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное
хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для
советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась
реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а
какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад
представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной
техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру
производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял
окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов
(европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило
заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

2. Процесс бенчмаркинга

2.1 Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

Факторы
успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:
объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные
факторы включают в себя:

— определение
четких границ проекта;

— точное
планирование времени;

— соблюдение
стандартов качества;

— принятие во
внимание бюджетных ограничений.

Субъективные
факторы включают в себя:

— благоприятный
климат для сотрудничества;

— ориентацию
на достижение результата (положительный настрой);

— осознание
важности качества;

— заинтересованность;

— творческий
подход;

— этику
предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства —
это не промышленный шпионаж).

Концепция
бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для
сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать
производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ
превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со
следующими целями:

— определить
лучшие результаты;

— проанализировать
свою работу;

— выявить
недостатки в функционировании;

— устранить
слабые места;

— создать мотивацию к постоянному
улучшению.

2.2 Объекты и субъекты исследования

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием
и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам,
функциям, стратегиям, процессам и т.д. (рис. 2.2.1)[2]

Рис. 2.2.1.
Объекты бенчмаркинга

Если идет
речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее
важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения,
описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших
результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые
приводят к наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

— внутренний
анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами,
подразделениями или товарными группами);

— внешний
анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных
областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных
рынках);

— функциональный
анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных
отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где
они встречаются).

При
проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

— руководители
предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

— сотрудники должны
быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

— рабочая
программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

— ход проекта должен быть подробно
задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое
значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские
и даже революционные изменения на предприятии.

Выделяют следующие группы
принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: сырье и
материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты,
связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на
маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Начнем с сырья и материалов. Хотя бывает трудно узнать
точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор
данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

Далее приведены примеры
точек анализа по разделу «Сырье и материалы»: себестоимость
материалов в процентах от общего объема продаж; цена приобретения; годовой
объем закупки сырья и материалов; нормы расхода сырья; источник закупки;
транспортные расходы на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырья
на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

При рассмотрении трудовых
затрат более доступны и прямолинейно
определены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий и
компенсаций; объем производства.

Прямые трудовые затраты
лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному
подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.

При определении косвенных
трудовых затрат применяется аналогичная
схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу.
Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и
косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы
управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти
нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения
операций и т. д.

В большинстве отраслей
затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами на
персонал. Важной точкой анализа является долларовый объем на одного реализатора
продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от
отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца,
система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого
счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми
продажами.

Сравнение затрат, связанных с исследованиями и
разработками, маркетингом, администрированием и управлением. В большинстве случаев —
это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является
определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом,
как это было в двух предыдущих разделах.

Аналогично трудозатраты
по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования,
разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

Трудозатраты по
административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты
отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.

Следует также отметить,
что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о
вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит
вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные
переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.

2.3 Этапы процесса бенчмаркинга

Процесс
бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1.   Определение
объекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно
исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в
целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли
анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции
восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе
товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В
принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из
потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2.   Выявление
партнеров по анализу превосходства.

Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий.
Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и
иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
Этот процесс включает следующие шаги:

— беглый
обзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников
информации, а также собирают уже доступные данные.

— приведение
в порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно
описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

— выбор
лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве
источников информации предлагаются:

— журналы,
книги, базы данных;

— перечень
предприятий;

— деловые
связи;

—
консалтинговые компании;

—
специализированные конференции, семинары, ярмарки;

— союзы,
исследовательские учреждения и т.д.

—
специалисты;

—
маркетинговые клубы;

— сотрудники
различных комиссий;

— участие в
наблюдательных советах.

3.
Сбор информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и
изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют
продуктивность.

Сбор
информации включает следующие подзадачи:

— концепция
опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

— подбор
информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

— сбор фактов
о партнере по анализу превосходства;

—
использование дополнительных источников;

—
документальное оформление информации;

— проверка
имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение
ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у
партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ
информации.

Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и
аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства.
Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать
взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить
сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ
действий:

—
упорядочение и сопоставление полученных данных;

— контроль
качества информационных материалов;

— наблюдение
за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

— выявление
недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в
основе причин, которые объясняют существование недостатков;

— проведение
анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет
собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно
некоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление или
покупка»).

5.   Целенаправленное
проведение в жизнь полученных сведений.

Пятая стадия включает в себя не только внедрение
разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации
предприятия.

Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лучших
предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего
инновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализ
превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для
улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом
следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием
или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

— размышления
о последствиях анализа превосходства;

—
представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

— выявление
возможностей улучшения;

— увязка с
обычным планом работ предприятия;

— разработка
плана введения необходимых изменений;

— внедрение
плана в жизнь;

— понимание
анализа превосходства как непрерывного процесса;

—
использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

6.   Контроль
за процессом и повторение анализа.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа
происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием
установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,
во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение
планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что
еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже
опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу
выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не
единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в
качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его
внедрения значительно снижаются:

— сотрудники
прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

— были
завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать
посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли
новые лучшие предприятия;

— известны
важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только
пополнять.

Предпосылкой
оптимального использования этих опытных данных является детализированное и
систематическое документирование всех прежних сведений по анализу
превосходства.

3. Анализ и сравнение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества позволяют организациям
устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. Бенчмакинг
позволяет компаниям его проводящим, понять как другие достигают этих
конкурентных преимуществ. Существуют четыре способа достичь конкурентного
преимущества:

1.
Предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги,

2.
Предоставить исключительное качество продукта

3. Предложить
более высокий уровень обслуживания клиентов

4. Разработать
исключительный брэнд-иммидж

Особенностью бенчмаркинга конкурентных
преимуществ является получение информации не только о конкурентах, но и мнений
клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг.

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

Одним из путей данного направления бенчмакинга
является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два
телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов:

— Кнопочный
против дискового набора

— Автоматический
дозвон

— Память
телефонных номеров

— Проводной
против беспроводного телефона

— Стиль

— Цвет

— Цена

Компании могут легко выделять наборы параметров по
продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так
просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более
сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых,
довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта
трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента.
Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую
изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом,
количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было
относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T
конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмакинга по параметрам
продуктов:

1.
Определение
наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях
выясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В
этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента
клиентов.

2.
Проведение
сравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

3. Определение основных сильные и слабые
стороны, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа,
это определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для
клиента. Задача не в том, чтобы наделить продукт всеми возможными параметрами,
а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

Когда впервые система бенчмаркинга была внедрена в
корпорации КСЕРОКС в конце 70-х годов, ее основная цель была направлена на
улучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов основным
является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но
также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены
несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

— уровни
переделки (процент изделий, переделанных после их производства);

— расходы на
гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

— среднее
время до отказа продукта (надежность);

— среднее
время ремонта.

Методы
управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и
инновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе очень важная
информация поступает от клиентов. Компании проводящие бенчмаркинговый анализ,
могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания
клиентов

Данное направление анализа более очевидно в части
его реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое
направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков
отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие
вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на
территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону
персоналом фирмы.

Типичные точки анализа приведены ниже:

— часы работы
сервисного персонала;

— время
реакции на запрос;

— время
ремонта;

— скорость
доставки компенсирующего продукта в период гарантии;

— время от
взятия заказа до выдачи продукта после ремонта;

— уровень
персонала,общающегося с клиентом (опыт, знания);

— системы
ввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер);

— наличие
систем обучения (консультирования) клиента;

— количество
жалоб клиентов.

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Имидж производителя существенно влияет на достижение
конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух
аспектах:

— путем
оценки реакции клиентов на имидж;

— путем
анализа как конкуренция помогает построению имиджа.

В этой связи, собирая информацию от потребителей
можно анализировать:

— уровень
осведомленности клиента об имидже;

—
позитивный(негативный) имидж по отношению к различным производителям;

—
позитивный(негативный) имидж по конкретным направлениям (качество, реакция на
запрос клиента и т.д.).

Информация от конкурентов может включать в себя
следующие направления анализа:

— Объем
рекламы;

— Точки рекламы;

— Содержание
рекламы;

— Виды
кампаний по продвижению продукта;

— Участие в
выставках и ярмарках;

Заключение

Бенчмаркинг – это метод копирования
преимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности
лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах
управления.

Его целью является повышение эффективности
собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлением
развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов
предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и
производительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из
важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.
В таблице представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в
процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению
процедуры принятия решения в маркетинге.

Традиционно маркетинговые решения принимались на основе
результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении
комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия
фирмы.

Современные условия бизнеса приводят к тому, что для
обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных
действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и
поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий
маркетинга.

Список использованной литературы

1.
Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и
маркетинга, 1996. — 208 с.

2.
Амблер
Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. —
400 с.

3.
Аренков
И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,
1997. – 215 с.

4.
Багиев
Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер,
2001. – 512 с.

5.
Багиев
Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999. — 703 с.

6.
Барышев
А.Ф, Маркетинг. – М.: Академия, 2002. – 208 с.

7.
Березин
И. Маркетинг и исследования рынка. — М.: Русская деловая литература, 1999. —
416 с.

8.
Васильев
Г.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 208 с.

9.
Голиков
Е.А. Маркетинг и логистика. — М.: Дашков и К°, 1999. — 412 с.

10.
Голубков
Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.:
Финпресс, 1998. — 416 с.

11.
Голубков
Е.П. Основы маркетинга. – М.: ДИС, 2003. – 688 с.

12.
Данько
Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.

13.
Котлер
Ф. Основы маркетинга. — СПб.: Коруна, 1994. — 699 с.

14.
Маркетинг
/ Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. – 320 с.

15.
Маркетинг
/ Под ред. Р.Б. Ноздрева. – М.: Экономист, 2003. – 566 с.

16.
Михайлова
Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — №1. – 2001. –
с. 134 — 139.

17.
Михайлова
Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 110 с.

18.
Панкрухин
А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2002. – 656 с.

---

[1] Багиев Г. Л., Моисеева Н. К., Никифорова
С. В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2001. — с.478.

[2] Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга
// Менеджмент в России и за рубежом. — №1. – 2001. – с. 136.

Введение

Данная исследовательская работа в области бенчмаркинга посвящена наиболее полному анализу бенчмаркинговой деятельности.

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время встречается все больше предприятий, которые обращаются к помощи бенчмаркинга.

Мы имеем дело с совершенно новым явлением, в котором традиционный обмен опытом лишь незначительная часть сложного и хорошо структурированного процесса с четко обозначенными этапами, методологией выбора объектов изучения, сбора и обработки данных. Значительное место в нем занимает процесс измерение и сравнения результатов, полученных в разных компаниях, с целью выбора эталонных решений.

Главная особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнерства с теми, чей опыт заимствуется. Бенчмаркинг живет и приобретает все большую популярность в мире как эффективный метод совершенствования деятельности любых предприятий и организаций: от транснациональных компаний до департаментов городских и региональных органов управления.

Бенчмаркинг — наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

Где находится компания в данный момент?

Чего она хочет?

Каков будет следующий уровень?

Кто находится на вершине конкуренции?

Почему собственная компания не является лучшей?

Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение. Существует достаточное количество ярких примеров, которые позволили продвинуть этот бизнес до высокого уровня.

Эта тема была выбрана нами для полного раскрытия основных вопросов, касающегося бенчмаркетинговой деятельности. Она, действительно, нуждается:

Главное — это в полном понимание, а так же в детальном рассмотрении на примере конкретных организаций.

Целью данной курсовой работы является:

формирование целостного представления о бенчмаркетинге;

формирование творческого мышления путем усвоения теоретических основ и практического опыта бенчмаркетинга.

В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи:

Изучить теоретическую основу бенчмаркетинга;

Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

Выявить составляющие процесса бенчмаркетинга;

Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

Проанализировать маркетинговую систему конкретных предприятий.

Объектом курсовой работы является университет МЭСИ.

Предметом -процесс улучшения бизнесаэтогоуниверситета.

В качестве теоретической базы используются труды ученых: Терри Пилчера, Грегори Х.Ватсона и др.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

1.Теоретические основы бенчмаркинга

1.1Возникновение и сущность бенчмаркинга

Термин «бенчмаркинг <#»justify»>·Ретроспективный анализ продукции;

·Конкурентный бенчмаркинг;

·Функциональный бенчмаркинг;

·Стратегический бенчмаркинг;

·Глобальный бенчмаркинг.

Впервые термин «бенчмаркинг <#»justify»>·Сравнительный анализ товаров конкурентов (японской компании «Фуджи»);

·Оценку их технических характеристик;

·Разработку уникального рыночного предложения.

Проект имел большой успех.

Правильное решение поставленных задач значительно укрепило конкурентные позиции корпорации «Ксерокс». Сегодня ее сотрудники глубоко убеждены в том, что бенчмаркинг — это постоянный процесс, нацеленный на победу над конкуренцией. Вслед за корпорацией «Ксерокс» бенчмаркинг стали использовать фирмы «Кодак», «Форд Моторс», «Дженерал Электрик» и др.

Позднее бенчмаркинг <#»justify»>·Измерение уровня показателей участников бенчмаркингового проекта;

·Сравнение уровней показателей;

·Обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшений в деятельность собственной организации;

·Совершенствование.

Цель бенчмаркинга <#»justify»>Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга:

Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании сознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниям-участникам конкурентных перимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.

Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Сфера применения бенчмаркинга <#»justify»>·кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

·почему собственное предприятие не является лучшим?

·что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

·как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга <#»justify»>Исторически бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ:простая методика оценки «разрыва» между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки слабых сторон фирмы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции(см. Приложение 1):

§Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

§Второе поколение, бенчмаркинг <#»justify»>Бенчмаркинг давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно — европейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику.

Существует много видов бенчмаркинга <#»justify»>Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

.Бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;

.Бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

.Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

.Наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, особенно в Японии, который основан на психологии «и я тоже», являющемся, по нашему мнению, развитием правила СунТзу.

Таким образом, для эффективной организации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

.3 Методика проведения бенчмаркинга

На сегодняшний день лучшая возможность реализовать процесс рассматривается как стандарт. Если предприятие, которое может реализовать данные процессы значительно лучше, дает согласие на проведение бенчмаркинга, то возникают следующие задачи:

понять, в чем причина собственных недостатков;

разработать новые идеи и найти решения;

адаптировать найденное решение к собственным индивидуальным требованиям;

превзойти лучшие показатели.

Основатель этого метода совершенствования — Роберт Кемп предложил и обосновал 10-этапный процесс проведения бенчмаркинга:

1.Идентификация предмета бенчмаркинга.

2.Идентификация партнера по бенчмаркингу.

.Определение наиболее подходящего метода сбора информации. Сбор данных.

.Определение расхождений, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

.Планирование будущих показателей эффективности.

.Доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике.

.Установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании.

.Разработка планов мероприятий по их достижению и решению.

.Проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов.

.Повторная проверка контрольных точек бенчмаркинга. Алгоритм при проведении бенчмаркинга не имеет строгого регламента, обычно компания разрабатывает и адаптирует основные этапы реализации стратегии «под свой бизнес» и часто предлагает свою методику бенчмаркинг-проекта.

Развитие бенчмаркинга <#»justify»>§Систематическое сравнение результативности продуктов, услуг, процессов, технологий на основе объективных критериев;

§Оценка слабых и сильных сторон предприятия по отношению к эталонному стандарту, которая определяется в ходе анализа значений результативности;

§Идентификация наилучшего опыта, а также причин различий в результативности;

§Формулировка, планирование и реализация мероприятий, которые ведут к постоянному повышению результативности.

Таким образом бенчмаркинг <#»289″ src=»doc_zip1.jpg» />

-я фаза — «Планирование».

Использование бенчмаркинга требует разработки четкого плана будущего проекта с подробным описанием всех этапов. Планирование содержит 4 шага.

.- выбор объекта бенчмаркинга. Им может стать все, что в принципе поддается измерению: бизнес процесс, производственный процесс, продукция, услуги и т.п. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании — партнере, собранная для сравнительного анализа. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака, количество отходов и т.п.

.-формирование команды бенчмаркинга, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Ее численность может колебаться в пределах от трех до восьми человек в зависимости от объемов исследований и наличных ресурсов.

.-документирование процесса. Команда бенмаркинга проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении бенчмаркинга.

.- определение показателей процесса. Команда бенчмаркинга определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера по бенчмаркингу и измерения их улучшения.

-я фаза — «Поиск».

Фаза поиска партнеров требует гораздо большего времени,чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

Фаза поиска партнеров для бенчмаркинга состоит из следующих шагов:

.- определение кретериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по бенчмаркингу;

.- поиск потенциальных партнеров для бенчмаркинга;

.-сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;

.- установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании.

Если начать поиск партнеров для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в крайне сложную процедуру. Поэтому следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер для бенмаркинга, а затем целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В критерии включают такие типовые признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

Для поиска потенциальных партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь из СМИ и Интернета.

Следует учитовать тот уровень, который хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу(рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

.- установление контакта с выбранными партнерами для бенчмаркинга. Вероятность положительный реакции увеличивает готовность открыть для партнера собственное предприятие и поделиться информацией о результатах бенчмаркинга.

-я фаза — «Наблюдение».

Суть фазы заключается в документировании процесса у партнера путем

·Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);

·Выбора методов и инструментов для сбора информации(2-ой шаг);

·Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях(рис.3.): показатели, практика, возможности.

Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помечены в матрице «Х»(табл.1.).

-ый шаг наблюдения.- интерпретация данных, которая проводится сразу после завершения их сбора.

-я фаза- «Анализ»

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер побенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

Он включает 5 шагов:

1.-сортировка информации и данных;

.-контроль качества информации и данных;

.- нормализация данных;

.- идентификация зазоров в уровнях показателей;

.- идентификация причин возникновения зазоров.

Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных.

Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в результате сравнения, неповторимо и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях.

Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Сам по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму средства, анализ коренной причина.

-я фаза — «Адаптация»

Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов:

.- описание идеального процесса и обобщения действий по улучшению на его основе;

.- постановка целей для совершенствования;

.- разработка плана внедрения, его реализация, мониторинг процесса;

.- написание итогового отчета. Он включает в себя описание исследования, содержит извлеченные уроки и рекомендации для последующих исследований. Отчет обязательно направляется партнерам по бенчмаркингу. В нем следует отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников аналогичных исследований в будущем.

Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга в организации и учетом ее связей с другими организациями(см. Приложение 2).

-ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров.

Затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

-ая модель.- несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнения всех партнеров.

-яя модель.- для проведения бенчмаркинга используется посредник, который собирает и анализирует данные, передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2.Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

2.1 Виды бенчмаркинга в примерах

бенчмаркинг стратегия творческий практический

1. Внутреннийбенчмаркинг в Hewlett-Packard. В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять — Измерять — Анализировать — Улучшать — Управлять).

. Конкурентный бенчмаркинг вFord.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперниками FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

. Функциональный бенмаркинг в GeneralMotors.

С 1982 по 1984 год в GeneralMotors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного GeneralMotors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, GeneralMotors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга. В результате исследования GeneralMotors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени МалкольмаБолдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном GeneralMotors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. GeneralMotors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию МалкольмаБолдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

. Общийбенмаркинг в компанииXerox.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

. Стратегическое бенчмаркинговое исследование в корпорации Hewlett-Packard. С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация Hewlett-Packard (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы НР выбрать стратегические направления собственного развития. При подготовке к исследованию высшее руководство НР приняло решение:

·Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.

·Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.

·Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу НР направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта. Руководству НР предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга. В результате исследования представители НР определили для компании два подхода к обеспечению качества:

1.Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

2.Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

Для применения этих двух подходов НР потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

Так компания Nokia, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard, сделала многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы(рис.3.).

.2 Творческий стратегический бенчмаркинг

Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией NokiaMobilePhones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с темчтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP. Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorolaбыло быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! При посещении испанского завода Ericsson выяснилось, что производственная система этой компании не обладает гибкостью, необходимой для массового выпуска высокотехнологичной продукции. Для того чтобы внести даже небольшое изменение в производственный процесс, менеджеры Ericsson предоставляли соответствующее предложение в центральный совет по качеству, который заседает один раз в квартал. Совет рассматривал предложение и формулировал рекомендации, на основе которых, с целью распространения передового опыта, пересматривались все аналогичные процессы. Столь высокий уровень стандартизации производственных процессов, с одной стороны, обеспечивает одинаково высокое качество всей продукции, а с другой — сильно замедляет принятие решений. По тем же бюрократическим правилам менеджеры получали разрешение на изменение производственных процессов, даже когда необходимость в инновациях обусловлена внешними факторами, например появлением более современных технологий, более производительных процессов. Система, принятая Ericsson, сильно отличается от системы организации производства, например, в корпорации Toyota, где многие мелкие эксперименты осуществляются на локальном уровне и где ответственность за инновации несут те менеджеры, которые их предложили. Если изменение, внедренное на локальном уровне, подтверждает свою эффективность, соответствующим образом перерабатываются все аналогичные процессы в корпорации, причем без бюрократических проволочек. Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. После проведенного стратегического бенчмаркинга у Nokia появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

·Реорганизация процесса проведения НИОКР.

В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokiaудалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

·Повышенное внимание к дизайну продукции.

Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

·Развитие технологии производства.

Осознав, что современные производственные технологии — это фактор, определяющий возможности компании,NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

·Управление надежностью.

В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерамNokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

·Программа «Единый тариф».

Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokiaдолжна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

·Проект Lean-sigma.

Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проектLean-sigma.Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

Сегодня финская компания NokiaMobilePhones — признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

3. Бенчмаркинг на примере МЭСИ

1)Ситуационный анализ предприятия

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) был создан в 1932 году как Московский институт народнохозяйственного учета, впоследствии преобразованный в Московский экономико-статистический институт. Это было первое в мире специальное высшее статистическое учебное заведение.

В 1949 году в МЭСИ были созданы два факультета:

·факультет экономической статистики для подготовки экономистов статистиков;

·факультет механизации учета для подготовки инженеров-экономистов по организации механизированной обработки экономической информации.

В 1969 году в институте открыт факультет экономической кибернетики, решавший задачи подготовки экономистов-математиков по математическому обеспечению ЭВМ, а с 1971 года — инженеров-системотехников по специальности «Автоматизированные системы управления».

В последующие годы институт готовил специалистов в области статистики, применения экономико-математических методов, вычислительной техники и информационных систем в исследовании и управлении экономическими процессами.

За большую работу по подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства в 1982 году институт награжден орденом Трудового Красного Знамени. Большая группа сотрудников награждена орденами и медалями СССР.

В 1993 году начал прием студентов еще один факультет института — факультет экономики и менеджмента, готовящий специалистов в области финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, менеджмента и коммерции.

Вся многолетняя история МЭСИ неразрывно связана со становлением и развитием отечественных научных школ применения математических методов и вычислительной техники в экономике.

История института связана с именами таких советских ученых-статистиков, как академики Немчинов В.С. и Струмилин С.Г., члены-корреспонденты АН СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовский В.Н. и многих других.

Научный потенциал МЭСИ формировался за всю его многолетнюю историю, неразрывно связанную со становлением и развитием отечественных научных школ, применением математических методов, вычислительной техники и информационных технологий в экономике.

МЭСИ ныне является признанным лидером в подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, статистики, бизнеса, права и информационных технологий с присвоением квалификации, соответствующей международному уровню.

В МЭСИ обучаются более 100 000 человек по различным образовательным программам и получают образование различных уровней: среднее профессиональное, высшее профессиональное, послевузовское или дополнительное.

Университет МЭСИ на сегодняшний день имеет 26 филиалов.

Одним из первых филиалов МЭСИ является Ярославский филиал МЭСИ, основанный в 1996 году.

Открытость и доступность обучения для всех желающих, использование передовых информационных технологий, позволяющих получить качественное образование, соответствующее вызовам инновационной экономики, — это приоритеты работы филиала.

)Использование бенчмаркинга в МЭСИ.

МЭСИ — один из лучших вузов страны по качеству образования и технологической оснащенности.

Девиз университета:

«Образование через всю жизнь»

Ценности университета:

Постоянное улучшение головного вуза и его филиалов

открытость и доступность

использование передовых информационных технологий

— коллективный дух преподавательского состава

— одобрение со стороны учащихся

финансовая поддержка государством

студенческий союз и т.д.

МЭСИ в процессе своего становления, как одного из эффективных вузов мира, проходил через многие этапы, которые укрепляли его статус.

МЭСИ стремится стать не только образовательным, но и научным, инновационным, культурным центром. У вуза есть необходимый потенциал, чтобы подтвердить и укрепить статус «умного» университета, работающего для информационного общества.

Его стремления превратили его в первый российский вуз, успешно прошедший процедуру внешней экспертизы на соответствие европейским стандартам гарантии качества образования (ESG-ENQA).

Восемь образовательных программ, реализуемых в МЭСИ, признаны лучшими, по версии справочника «Лучшие образовательные программы инновационной России 2011».

Университет использует принципы внедрения бенчмаркетинга. Для МЭСИ бенчмаркинг — эффективное средство выбора удачного повышения значимости среди других вузов.

Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в МЭСИ является его филиальная сеть (ЯФ МЭСИ).

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий повышения статуса университета:

улучшения качества образования;

гарантии по трудоустройству;

увеличение преподавательского состава и поступающих студентов.

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также стремиться к участию университета в различных мероприятиях.

МЭСИ получил статус полноправного члена в международных консорциумах и европейских ассоциациях, которые являются признанными лидерами в области электронного обучения: EADTU, IMS, the E-xcellenceAssosiate

МЭСИ — участвует в крупнейших международных форумах, которые собирают ведущие мировые IT-компании и университеты: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Кроме того, университет стал инициатором и организатором подобных мероприятий в нашей стране (Международный образовательный форум E-Learning Россия).

Университет активно развивает науку и проводит различные научные мероприятия: Форум SMART E-Learning Россия, ежегодную Неделю науки, расширенное заседание УМО. МЭСИ является одной из площадок традиционного Московского Фестиваля науки и вузом-партнером Олимпиады «IT-Планета» в Москве. Ежегодно в вузе проходят Недели студенческой науки, создано и активно работает студенческое научное общество, два Научных центра. Студенты принимают участие в российских и международных конкурсах, олимпиадах, викторинах.

Университет организует профильное обучение студентов и осуществляет подготовку выпускников для конкретных заказчиков.

Участие в таких мероприятиях, осуществляемых в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает МЭСИ занимать лидирующее положение среди других вузов мира.

МЭСИ — первый университет в России, который прошел международную сертификацию всех направлений деятельности на соответствие международным стандартам качества ISO 9001:2000. А в 2011 году получил международный сертификат по новой версии. В этом же году успешно прошел оценку шести образовательных программ EADTU и был признан соответствующим международным критериям оценки качества технологий e-learning.

В 2012 году МЭСИ успешно прошел сертификацию по UNIQUe — один из проектов Европейского фонда гарантий качества электронного обучения (EFQUEL).

В апреле 2012 года университету был присвоен статус базовой организации государств-участников СНГ в области дистанционного и электронного обучения.

МЭСИ признан одним из лучших московских вузов по организации вне учебной работы со студентами. В университете работает Студенческий совет, активно развивается КВН-движение, ежегодно проводится конкурс «Мисс МЭСИ», работает студенческий театр «KAZUS» — лауреат российских и международных конкурсов.

Сборные команды вуза по различным видам спорта ежегодно принимают участие в чемпионатах Европы и мира среди университетов и добиваются серьезных результатов.

МЭСИ, имея в своем распоряжении филиалы, помогает им пробиться к такому же уровню.

В настоящее время, ЯФ МЭСИ (см. Приложение 3):

·участвует, является и сотрудничает с различными структурами, которые обеспечивают реализацию региональных программ (мероприятий), таких как:

Программы раннего профессионального развития «Первые шаги к лидерству»

Детский летний образовательный лагерь INFOCamp

Конкурс «Юный маркетолог»

Конкурс Творческой молодежи «ОКНО»

— Проект Студенческий технопарк «Бизнес-Start-Up»

-Конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии и мн.мндр;

·контролирует повышение квалификации преподавательского состава для обеспечения интеграции образования и бизнеса;

·создает специальные структуры, связанные с реализацией задач.

·реализует систему непрерывного образования для подготовки государственных и муниципальных служащих, которая включает в себя высшее (специальность «Государственное и муниципальное управление») и дополнительное профессиональное образование (спецкурсы «Антикризисный консалтинг», «Стратегия стимулирования экономического роста России», и др.), обучение в аспирантуре.

·Использует передовые информационно-образовательные технологии, в том числе e-learning и Smart-education и мн.др.

На сегодняшний день, Ярославский филиал МЭСИ, оправдывает свое существование. Он стал одним из эффективных вузов, прошедший по 5 показателям.

За годы работы вуз обрёл высокий статус среди всей общественности, представителей власти, преподавателей, ветеранов, зарубежных экспертов, студентов и выпускников. «МЭСИ — флагман российского образования!».

Таким образом, можно сделать вывод, что для МЭСИбенчмаркинг является эффективным способом повышение значимости университета. Кроме того, знание основных проблем и успехов филиалов помогает университету своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество образования, сохранять свои преимущества и успешно развиваться.

МЭСИ не собирается останавливаться на достигнутом — впереди у вуза большие перспективы.

)Предложения по улучшению метода бенчмаркинга в МЭСИ

МЭСИ — саморазвивающаяся организация.

В его менеджменте необходимо выделить такие качества как:

доступность;

открытость;

распространенность;

значимость;

новизна и т.д.

Чтобы эти качества сочетались и улучшались, необходимы непрерывные внедрения.

ЯФ МЭСИ, как один из лучших филиалов, является примером повышения таких качеств.

Ярославский филиал МЭСИ проводит конкурс «Юный маркетолог». Почему бы не проводить этот конкурс во всех филиалах, с финальным этапом в Москве.

Так же в нем организуются программы повышения квалификации для учителей и администрации школ; имеет место электронная педагогика: проводиться конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии; в течение 10 лет реализуется конкурс Творческой молодежи «ОКНО»; создается инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области и муниципальных районов.

И мн. др. сферы деятельности, которые можно реализовать не только в Ярославском филиале, но и в других филиалов, имеющихся в распоряжении университета.

Так же наоборот, опыт и знания, накопленные одним из филиалов, могут тиражироваться на всю филиальную сеть.

Например, Научно-практическую конференцию «Юность. Наука. Культура», сделать обязательным во всей структуре МЭСИ.

Организовывать и проводить городских и районных ярмарки вакансий на базе филиалов.

В ЯФ МЭСИ:

улучшить способы раскрутки рекламы;

укрепить систему образования;

решить проблему с общежитием, после которой прибавиться число поступающих студентов;

по возможности расширять свои масштабы, в плане построить или достроить еще одно здание.

Т.к. филиал является одним из лучших филиалов в Ярославле, он долженкаждый год подтверждать свой статус.

Методы бенчмаркинга должны постоянно развиваться. Нет ограничений в этой сфере деятельности. Чем глубже проникнуться в этот процесс, тем лучшим результатом окажется в итоге.

Таким образом, МЭСИ будет поддерживать свое место в области образования, и улучшать, дополнять в свою сферу, как можно больше эффективных методов развития своей образовательной сети.

Заключение

В ходе написания курсовой работы был проведен бенчмаркинговый анализ деятельностиМЭСИ.

На этомпримере мы узнали, что бенчмаркинг имеет широкое распространение в деятельности организаций.

К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования бенчмаркинговой деятельности не позволяет объём курсовой работы. Однако, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность бенчмаркинга, как метода управления в мировом бизнесе.

Изначально были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий и историю развития бенчмаркинговых компаний.

Бенчмаркинг развивает и расширяет методологию анализа конкурентоспособности. Такой анализ сводится к сравнению деятельности своей компании с результатами конкурентов. Так же он предусматривает сравнительный анализ их продукции, затрат и технологией, экономическмх и финансовых показателей, отношений с клиентами и поставщиками.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

. При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

За последние 10 лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. На российском рынке также начинает завоевывать все большую известность. Некоторые российские компании уже используют бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения своей конкурентоспособности, но таких компаний — единицы. Для большинства же руководителей бенчмаркинг — это пока еще малозначительное понятие, чаще воспринимающееся как обычный анализ деятельности конкурентов или маркетинговое исследование, а не как метод управления, что является одной из причин, по которой методы бенчмаркинга так медленно внедряются в российской деятельности.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Освоение этого метода управления и совершенствование бизнеса позволит российским компаниям — не только крупным, но так же средним и малым-идти в ногу со временем и занять в ближайшем будущем достойное место как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня — это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Список используемой литературы

1.Данилов И.П.,Данилова Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособности предприятия».М:РИА «Стандарты и качество», 2005.

2.Уваров, В. В. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%A3%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%BE%D0%B2,%20%D0%92.%20%D0%92.>Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом [Текст] / В.В. Уваров. — // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — №: 4. — С.35

3.Генералова, С. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%93%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%A1.%20>Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга [Текст] / С. Генералова. — // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № : 1. — с.16

4.Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. — 2006. — №7. — С.104

5.Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С.

Баумгартен, Л. В. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%91%D0%B0%D1%83%D0%BC%D0%B3%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B5%D0%BD,%20%D0%9B.%20%D0%92.> Использование бенчмаркинга для повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристических фирм [Текст] / Л. В. Баумгартен. — // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010.

6.Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di PiercarloCeccarelli, Franco Angeli, — Milano, 1995

7.Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентныйбенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

8.Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. — М.: ИНФРА-М, 2001

9.<http://www.benchmarkindex.com/>

10.<http://www.smartcat.ru/Marketing/benchmarkingimarketingovyeresheniyAG.shtml>

11.http://freepapers.ru/74/bjenchmarking/

12.<http://www.up-pro.ru/encyclopedia/benchmarking.html>

13.<http://www.benchmarkingclub.ru/benchmarking.html>

14.http://www.bestreferat.ru/referat-110239.html

15.http://www.roman.by/r-78287.html