Инструментальные программные средства реинжиниринга бизнес процессов

Чтобы дойти до цели, надо прежде всего идти. (Оноре де Бальзак)

Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга,
обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой
ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления
показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен
без твердой методологической основы. Сегодня предлагается
несколько методологий проведения реинжиниринга (BPR —
Business Process Reengineering), разработанных ведущими
консалтинговыми фирмами мира. Учитывая важность проблем
методологии, автор в своем исследовании рассматривает
существующие методологии реинжиниринга.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои
подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки
информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы,
как — методология Construct и — методология Eagle. П. Хармон, рассматривая
методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию
на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку
поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух
типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и
разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает,
что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных
технологий является уникальным творческим процессом: управляющие
компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами
делают открытия относительно возможностей их использования в своем
конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных
информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ.
Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути
интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных
систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия
знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой
разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно
эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и
инструментальных средств BPR.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой
методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы
компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате,
используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы
на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но
не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован
на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались
неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным
пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и
их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко
модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих
повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с
момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков
информационных систем привела к тому, что теперь их начинают
объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, с
объектно-ориентированными, имитационное моделирование обеспечивает
не только наиболее глубокое представление моделей для
непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства
анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм,
где представлены основные рабочие процедуры, используемые в
компании, описано их поведение, а также информационные и
материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных
имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный
анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и
стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки.
Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное
программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают
использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно
непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания
менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах.
Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса
конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время
создания поддерживающих информационных систем и, следовательно,
используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе
эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями
и улучшениями информационных систем компании. Современный период
характеризуется активным переходом к использованию интегрированных
методологий и инструментальных средств.

Методология и поддерживающий ее набор инструментальных средств
обеспечивают полный контроль и гибкое управление, ходом разработки,
включая: поддержку коллективной разработки с возможностью
параллельного и распределенного выполнения различных работ;
возможность перехода к следующему этапу (шагу), не дожидаясь полного
завершения предыдущего; применение методов контроля качества и
постоянный контроль полученных результатов; поддержку итеративного
характера разработки, (возможность пересмотра полученных результатов
и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстрого
внесения изменений в требования в процессе разработки; управление
конфигурацией.

При введении процессного управления параллельные внедрения систем
автоматизации информационного обеспечения бизнес-процессов
становятся не просто тенденцией современного управления, а жизненно
необходимой составной частью. На сегодняшний день лидерами рынка
программных средств, предназначенных для моделирования и интеграции
деятельности предприятия, являются ARIS ToolSet компании и Ataffware компании , которые определили стандарты в
этой области на ближайшие годы.

APIS Toolset — многопользовательская среда описания и анализа
рабочих процессов предприятий, поддерживающая разработку сложных
гетерогенных информационных систем и сопровождающая весь цикл
разработки <анализ — проектирование — реализация>. Применение этих
инструментальных средств позволяет многократно сократить
длительность этапа проектирования при гарантированном уровне
проектных решений. Система предназначена для поддержки работы
специалистов, анализирующих и выстраивающих (оптимизирующих) рабочие
процессы на предприятиях, внедряющих системы управления
предприятиями, и сопровождающих эти системы.

Модели бизнес-процессов, построенные на базе концепции ARIS
(аббревиатура ARIS расшифровывается как <Архитектура интегрированных
информационных систем> ()), находят применение даже в таких классических областях
ведения бизнеса, как пооперационное исчисление стоимости,
организация и реорганизация процессов, управление качеством. Это
ведет к тому, что моделирование бизнес-процессов все чаще
рассматривается как еще один аспект управления бизнесом. Именно
поэтому при моделировании в среде ARIS для описания проблем в
области организации процессов используются полуконцептуальные
методы. Они позволяют взглянуть на ситуацию с позиции управления
бизнесом, а их достаточная точность и детализация обеспечивают
превосходный старт для дальнейшей обработки информационными
системами (ИС). Полуконцептуальные графические методы, такие как
организационные диаграммы или сетевые графики, широко применяются в
сфере управления бизнесом. Однако концепция ARIS идет дальше,
предоставляя в распоряжение менеджера справочное руководство по
систематическому и полному моделированию бизнес-процессов.

Применение концепции ARIS к описанию бизнес-процессов
автоматически обеспечивает согласованность моделей. Концепция ARIS
позволяет документировать каждый базовый элемент системы управления
качеством (TQM), фигурирующий в стандарте ISO 9000. Сюда входят
описание обязанностей в рамках организации (Должностные инструкции),
идентификация продукции, ее приобретение, изготовление и
сопровождение, управление документооборотом, а также перемещение,
хранение, упаковка и отправка продукции. В результате необходимость
в бумажных версиях документации по TQM отпадает.

Современные стратегии требуют, чтобы концепция управления
качеством была направлена на бизнес-процессы. Ориентация на процессы
облегчает участие сотрудников в создании системы УК, поскольку в
этом случае они имеют дело с описанием обычных, повседневных задач и
нет необходимости в абстрактном языке стандарта. Привлечение
персонала к созданию и обновлению процедур и правил эксплуатации
имеет первостепенное значение. Это повышает психологическую
готовность сотрудников к принятию новой системы УК и позволяет
эффективнее использовать их творческий потенциал в непрерывном
совершенствовании и расширении системы УК.

Можно также использовать модели бизнес-терминов, диаграммы
информационной среды, деревья узлов, диаграммы информационных
потоков, матрицы выбора процессов, событийные диаграммы и диаграммы
описания функций. В основу ARIS положена обширная методология,
вобравшая в себя особенности различных методов моделирования,
отражающих разные взгляды на проектируемую систему. Одна и та же
модель может разрабатываться с использованием нескольких
методологий, что позволяет использовать ARIS пользователям с
различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с
системами имеющим свою специфику. Специализированные для конкретных
областей деятельности модели могут быть интегрированы с ARIS в виде
структур данных. В среде ARIS не накладывается жестких ограничений
на последовательность описания различных аспектов деятельности
предприятия и обеспечивается проработка следующих вопросов: какие
цели стоят перед предприятием и какие функции необходимы для
достижения этих целей; какая присутствует информационная поддержка;
какая организационная структура присутствует и какие существуют
внутри нее взаимосвязи; при каких условиях выполняются те или иные
функции, кто и в какой мере отвечает за их выполнение и какая
информация при этом используется; сколько реально стоит выполнение
этих функций или сколько это может стоить в будущем.

ARIS поддерживает весь цикл разработки систем — анализ
требований, спецификация информационной системы и описание
физической реализации. Для описания бизнес-процессов используется
графический метод ЕРС (Event-driven Process Chain):
последовательность процессов, управляемых событиями и логическими
условиями их взаимосвязи.

Достоинством ARIS является возможность интегрированного подхода к
анализу и проектированию систем, в рамках которого ARIS поддерживает
три основных взгляда на систему управления: взгляд на
организационную структуру (представляет пользователей системы
иерархия организационных подразделений, должностей и конкретных лиц,
многообразие связей между ними, а также территориальную привязку
структурных подразделений); взгляд на функции, содержащий иерархию
целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев
функций, необходимых для достижения поставленных целей; взгляд на
данные, необходимые для реализации всей совокупности функций. В
рамках каждого из перечисленных взглядов создаются свои модели,
отражающие соответствующие стороны разрабатываемой системы.

Кроме того, существует общий взгляд, сочетающий в себе все эти
три направления. Этот взгляд позволяет увязать организационную
структуру с функциями бизнес-процессов и данными, обеспечивающими
эти бизнес-процессы. В рамках данного взгляда разрабатываются
модели, определяющие конкретные схемы бизнес-процессов и управления,
в результате чего система разрабатывается в полной мере (рис.
1.).

Рис. 1. Семейство методологий
ARIS

Достоинством такого подхода является то, что в процессе анализа
каждому взгляду можно уделить особое внимание, не отвлекаясь на его
связь с другими взглядами. И только после детальной проработки всех
аспектов можно заняться построением интегрированной модели,
отражающей все существующие связи между всеми аспектами
бизнес-процессов. Методология и инструментарий гарантируют
непротиворечивость отдельных моделей. Для построения всех моделей
описания процессов можно использовать технологию проектирования
<сверху вниз> или <снизу вверх>.

Другим достоинством методологии ARIS, обеспечивающим целостность
разрабатываемой системы, является использование различных уровней
описания, что поддерживает теорию жизненного цикла, существующего в
сфере информационных технологий. Это обеспечивает переход от
объективных организационно-экономических требований, налагаемых на
бизнес-процессы, к их конкретной технической реализации. В ARIS
Toolset используется трехфазовая модель жизненного цикла, т.е.
каждый из перечисленных взглядов имеет три уровня представления
(исключая первый из ниже описанных):

1. Постановка задачи. Хотя в общей теории разработки
   систем процесс анализа начинается с постановки задачи и
   определения проблемы, вызвавшей необходимость начала этого
   процесса, в методологии ARIS этот этап не рассматривается из-за
   его слабой структурированности, насыщенности специализированными
   терминами конкретной предметной области и невозможности
   формализации для применения в общей теории разработки систем. Тем
   не менее отсутствие этого уровня не является пробелом в
   методологии, так как существует тесная связь между этим и
   последующим этапом, разница же заключается только в степени
   формализации.
2. Уровень определения требований. Это второй уровень
   представления, который поддерживается формализованным языком
   описания, благодаря чему он может быть использован как начальная
   точка в процессе перехода от требований к их реализации. На данном
   уровне разрабатываются модели, описывающие то, что должна делать
   система, как организована система, какие бизнес-процессы в ней
   присутствуют и какие данные при этом используются.
3. Уровень спецификации. Этот уровень соответствует
   концепции информационной системы, определяющей основные пути
   реализации предъявленных на втором этапе требований.
4. Уровень описания реализации. На данном этапе жизненного
   цикла создания информационных систем происходит преобразование
   спецификации в физическое описание конкретных программных и
   технических средств. Это заключительный этап проектирования
   систем, за которым следует этап физической реализации
   (программирования). Уровень описания реализации порождает
   документы, на основе которых можно обеспечить процесс
   программирования программных модулей (или подбора готовых
   программных компонент, отвечающих поставленным требованиям) и
   выбора и организации технических средств реализации системы.

В свою очередь, каждый из четырех взглядов имеет свои особенности
в представлении уровней описания (этапов жизненного цикла).

Система ARIS в настоящее время уже успешно используется
множеством известных компаний различного профиля как в России,
Европе, так и по всему миру. То есть компания всегда имеет в совсем
распоряжении визуальное отображение всех аспектов своей
деятельности, а также средства их анализа (стоимостного,
динамического, соответствия оргструктуры выполненным функциям и
т.д.)

Если деятельность предприятия поддержана системой управления
предприятием R/3 фирмы , то использование комплекса ARIS
позволит постоянно поддерживать систему R/3 в актуальном состоянии,
соответствующем существующим на предприятии бизнес-процессам.
Подобного рода интеграция существует и с некоторыми другими
системами управления предприятием (рис. 2).

Рис. 2. Интеграция ARIS с другими
системами

Основные фазы проекта описываются диаграммой цепочки добавленной
стоимости (рис. 3).

Представленная процедурная модель базируется на опыте фирмы , приобретенном в результате реализации целого ряда
проектов по оптимизации бизнес-процессов (ОБП). Эту модель автор
использовал в качестве контрольной схемы и нормативного руководства
при выполнении проекта ОБП финансового планирования, контроля и
оперативного учета.

Рассмотрим фазы оптимизации бизнес-процессов в соответствии с
рис.3:

1. Подготовительные меры.

На подготовительном этапе намечаются общие контуры проекта:
формулируются цели, определяются необходимые процедуры и вносятся
соответствующие изменения в организацию проекта. Одним из важнейших
факторов успеха при реализации проекта ОБП является умелая
организация. Следует создать специальный комитет, который будет
направлять работу над проектом. Обычно результаты проекта
систематически оцениваются, а затем подытоживаются проектной
группой, сотрудничающей с отделом ИС или соответствующим
организационным подразделением.

2. Стратегическое планирование.

 Оптимизация бизнес-процессов начинается с
определения стратегических установок предприятия. Бизнес-процессы
следует строить таким образом, чтобы они способствовали достижению
стратегических корпоративных целей. Для определения стратегических
установок могут использоваться модели продуктов и выходов, а также
целевые диаграммы, охватывающие ключевые секторы деятельности
предприятия в совокупности с производимыми продуктами,
предоставляемыми услугами и категориями клиентов. Моделируются
критические факторы успеха и иерархия корпоративных целей.
Проводится анализ стратегических установок с конкретизацией целей
ОБП.

Рис. 3. Процедурная модель для
оптимизации бизнес-процессов

Цели могут носить как количественный (повышение
производительности, сокращение издержек и времени цикла выполнения),
так и качественный характер (повышение качества продукции, гибкости
или качества обслуживания). Цели проекта представляются в виде
целевой диаграммы.

3. Анализ <как есть>.

Анализ <как есть> начинается с <инвентаризации> бизнес-процессов.
Создается описание инфраструктуры, где основные бизнес-процессы
представляются в виде цепочек добавленной стоимости. Это
представление служит основой для более подробного описания процессов
с помощью событийных диаграмм процессов ЕРС. В дополнение к этому
существующая иерархическая организация представляется в виде
органиграмм, важнейшие информационные объекты — в виде диаграмм
бизнес-терминов, а существующие прикладные системы — в виде диаграмм
прикладных систем. Моделирование бизнес-процессов обеспечивает
прозрачность, выявляя, таким образом, их слабые места и
потенциальные возможности оптимизации. Текущие бизнес-процессы
оцениваются с точки зрения их соответствия целям ОБП. Критериями
оценки бизнес-процессов, позволяющими определить возможные области
оптимизации, служат время цикла выполнения процесса (время
обработки, периоды отладки, задержки, время транспортировки),
стоимость процесса, организационное наполнение (количество субъектов
ответственности, участвующих в процессе), системное наполнение
(количество информационных систем, участвующих в процессе), динамика
среды (количество переходов с компьютеризованной обработки на ручную
и наоборот), избыточность данных и наличие узких мест при выполнении
отдельных операций. Оценка бизнес-процессов и моделирование
потенциальных возможностей их оптимизации являются ключевыми
моментами целевой концепции реинжиниринга.

4. Целевая концепция.

В целевой концепции описываются альтернативные варианты целевых
процессов. Описание начинается с анализа слабых мест в существующих
бизнес-процессах. При инжиниринге бизнес-процессов можно также
обращаться к моделям-прототипам, содержащим процессы и
организационные структуры, типичные для различных вертикальных
рынков. Модели-прототипы основаны на опыте и знаниях, приобретенных
в результате реализации аналогичных проектов. Использование
моделей-прототипов позволяет ускорить проектирование целевых
процессов за счет заимствования больших фрагментов
структур-прототипов. При этом высвобождаются ресурсы, которые можно
сосредоточить на других участках корпоративных процессов.
Разработанные целевые процессы оцениваются с точки зрения их
соответствия поставленным целям. Инструменты имитационного
моделирования и пооперационного исчисления стоимости, предлагаемые
ARIS Тоо1set, облегчают такую оценку, показывая, как изменения в
бизнес-процессе влияют на стоимость процесса, его
производительность, степень использования машинных ресурсов и т.д.
Затем на основании новых целевых процессов строится органиграмма
соответствующей организационной иерархии. Следует также определить
организационные меры по обеспечению новых целевых процессов. В
комплекс таких мер может входить планирование будущих потребностей в
людских ресурсах или установление необходимых квалификационных
требований.

5. Спецификация проекта.

Фаза спецификации проекта связана с планированием внедрения
целевых бизнес-процессов средствами новейших достижений ИТ. Вначале
определяются приложения, которые планируется внедрить на каждом
участке отдельного процесса. Это могут быть специализированные
решения, стандартные приложения, системы класса workflow. Выбор
приложений зависит от требований бизнеса, сформулированных в целевой
концепции и подкрепленных оценками прибыльности, а также от того,
насколько эффективно данное приложение можно интегрировать в
корпоративную инфраструктуру ИТ. Спецификация проекта увязывает
бизнес-процессы, прикладные системы и инфраструктуру ИТ в единое
целое.

После составления спецификаций разрабатывается план реализации и
поэтапного перехода. Этот план служит основой для внедрения
бизнес-процессов.

6. Реализация.

Этап реализации предполагает внедрение решений ИТ на различных
участках. На этом этапе параллельно осуществляется ряд подпроектов,
в ходе которых ранее определенные целевые процессы подвергаются
дальнейшей детализации, а затем внедряются в информационные системы.
Создание прототипов программного обеспечения позволяет
заблаговременно выяснить, насколько удачно процессы вписываются в
соответствующие программные решения. Это помогает заручиться
одобрением пользователей этих систем на протяжении всего проекта и
повысить их психологическую готовность к принятию нововведений.

7. Регулярный мониторинг и непрерывное совершенствование
процессов.

Вслед за реализацией бизнес-процессов и внедрением информационных
систем наступает фаза контроля и оптимизации. Теперь целевые
процессы и ИС вновь рассматриваются и анализируются с точки зрения
соответствия целям ОБП. Источником базовых данных для их оценки
могут служить непосредственно информационные системы. Регулярный
мониторинг производительности позволяет намечать меры по адаптации
бизнес-процессов и соответствующих программных решений к конкретным
ситуациям. При этом постоянно предполагается непрерывное
совершенствование процессов.

Несмотря на большое разнообразие возможных способов оптимизации
бизнес-процессов, ключевую роль в проектах ОБП играют хорошо
отработанные процедуры и применение соответствующих методов и
инструментальных средств. Процедурная модель ARIS Тоо1set для
оптимизации бизнес-процессов, основанная на фундаментальной
методической концепции, широко апробирована на практике.
Согласованность процедур, методов и инструментальной поддержки
позволяет с успехом использовать ее для реинжиниринга и адаптации
бизнес-процессов. Процедурная модель ARIS является также ключом к
ускорению реализации проекта, повышению качества его результатов. Ее
функциональные возможности в области поддержки методов и
инструментов обеспечивают дополнительные преимущества в виде
снижения стоимости проекта. Корпоративная база знаний, созданная с
помощью модели ARIS, позволяет предприятиям решать новые сложные
задачи.

Итак, представляем выгоды, которые на наш взгляд, получит
предприятие по совершенствованию бизнес-процессов с использованием
методологии ARIS:

1. Совершенствование системы управления предприятием.
2. Экономическая эффективность.
3. Социальная значимость.
4. Имидж предприятия.
5. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием
   (SAP R/3).

Литература

1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса:
   ренжиниринг организаций и информационные технологии. —  М.:
   Финансы и статистика, 1997. — 333 с.
2. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и
   информационные технологии // Открытые системы. — 1996. — № 1.
3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по
   реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер. с англ. Под ред. Н.Д.
   Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — С. 25.
4. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А.
   Моделирование бизнеса. Методология ARIS. — М.: Серебряные нити,
   2001. — 327 с.
5. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжениринг
   инновационного предпринимательства: Учебное пособие для ВУЗов /
   Под ред. проф. В.А. Ирикова. —  М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 3.
6. Шеер А-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории,
   методы. — М.: Просветитель, 1999. — 150 с.
7. Harmon P. Business Process Reengineering with
   Objects-Part 2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol.5, no 1,
   pp.1-13.

Опубликовано в «Менеджмент в России и за рубежом»

Также на сайте:
Типичные ошибки при разработке и внедрении Системы Менеджмента Качества
Методика менеджмента процессов в системе качества